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Certus

Soluciones Estratgicos

Modelo de Gestin del Conocimiento Estratgico Prospectivo

Mdulo 4

Visin, Misin, Roles, Objetivos

Formulacin de la visin estratgica de un Proyecto

El hombre no se ve destrosionado por los acontecimientos, sino por la visin que tiene de ellos Epicteto, filsofo estoico, Siglo I No hay nada bueno ni malo en si mismo, es nuestro pensamiento quien lo transforma. Shakespeare, Hamlet

Las personas, las organizaciones y los pases que han tenido xito son aquellas que lograron formular una visin de futuro, convertirla en una misin y tomar todas las acciones necesarias para convertirla en una realidad.

Contenido

Frases Introduccin Visin Misin Roles Objetivos Estratgicos Lxico Bibliografa

Los sueos son cierva de un solo lado, dado que es el lado que se ve, porque del otro quiz no hay nada. Jorge Luis Borges La visin es la definicin de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos ms elevados Jorge Valdano y Juan Mateo Todo lo que somos capaces de soar, somos capaces de conseguirlo. En realidad, somos capaces de conseguirlo porque somos capaces de soarlo. Pat Ryley, entrenador de Miami Heat En la historia de las naciones triunfaron aquellos pases que supieron definir su futuro y que, sin embargo, cayeron en profundas crisis cuando ese futuro se hizo difuso. Frederich Polack, The image of the future Cuando la gente no puede inventarse o reinventarse a s misma tiene que limitarse a actitudes prestadas, ideas de segunda mano, adaptarse en lugar de destacar. Warren Bennis, Cambio y liderazgo (guru de gestin) Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese da, cubriremos la noticia, cantaremos Nearer God To Thee (Ms cerca de t, Seor) y luego echaremos el cierre. Ted Turner, CNN Tengo un sueo: que nuestros hijos sean juzgados por su carcter y no por el color de su piel Martin Luther King

Pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la dcada. John F. Kennedy Se propuso tres objetivos: 1. Sobrevivir 2. Ayudar a todos los que pudiera con sus conocimientos mdicos 3. Tratar de aprender algo. (su visin: impartir una ctedra con el ttulo La psicologa en un campo de concentracin). Evit suicidios de personas dndoles un sentido a su futuro. La conclusin fue que muchos consiguieron sobrevivir, porque su futuro encontr un sentido. Victor F. Frankl, en Aushwitz Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar ms responsabilidades. Stephen R. Covey La visin nos proporciona un sistema para tomar decisiones Valdano y Mateo El hombre no se ve destrosionado por los acontecimientos, sino por la visin que tiene de ellos Epicteto No hay nada bueno ni malo en s mismo, es nuestro pensamiento lo que lo transforma Shakespeare, Hamlet

Introduccin
Visin La visin la tienen las lites polticas, religiosas, empresariales, intelectuales, los artistas. Qu es la visin? Visin es imaginacin, es creatividad. Es ver un poco ms all. Es adelantarse a los acontecimientos. Es ser visionario.

La visin puede ir desde las fantasas, las extravagancias, hasta la iluminacin y lo sobrenatural, pasando por la imaginacin, la creatividad, la lucidez. En otras palabras, tener visin es tener no slo capacidad de ver la realidad, sino de entenderla, de visualizarla, de ir un poco ms all del simple reflejo de las cosas en nuestra retina. Es ver lo que est y lo que no est a simple vista. Los diccionarios no tienen una buena definicin de visin. Cada quien puede tener su propia definicin de lo que es la visin. No importa cul sea su definicin particular, lo importante es que tenga una y ms que eso, que entienda la importancia que tiene la visin. en este modelo, la visin es resultado del entorno, del sujeto, de los valores y del paradigma.
visin = entorno + sujeto + valores + paradigma Si no hay entorno, si no hay medio ambiente, no hay espacio para el sujeto. Si no hay sujeto tampoco hay visin, porque quin tiene la visin sino el sujeto. Hasta ahora no sabemos que el entorno tenga una visin de s mismo. Pero la visin depende de un conjunto de valores, porque ante el mismo entorno, un sujeto adulto ve algo distinto que lo que ve en el mismo entorno, mismo espacio y mismo tiempo, un nio y ya no digamos lo que ve un beb. Finalmente, modificamos nuestra visin de la realidad en funcin de un sinnmero de paradigmas o modelos cientficos, religiosos, ideolgicos, culturales, etctera. Son como filtros que nos hacen ver el entorno y a nosotros y nuestros valores de un color o de otro. Nos modifican la realidad, no las distorsionan o nos la aclaran. Esos paradigmas no son la realidad, ni son nosotros ni nuestros valores, aunque muchas veces confundimos esos paradigmas con la misma realidad, con nosotros mismos y con nuestros valores, por ejemplo cuando asumimos actitudes fundamentalistas o dogmticas. No es necesario que en este momento de la lectura tengamos ya una definicin clara de la visin, pues esta la iremos conformando con el paso del tiempo. No es necesario forzarnos a lograr una visin de nosotros, del entorno y de nuestros valores. Vamos a dejar que poc o a poco se vaya construyendo, aunque siempre debemos regresar al principio, pues la visin es nuestro faro, es nuestra gua, es lo que ilumina nuestro camino, es lo que elimina la oscuridad y la confusin. Una persona sin visin es como un perrito sin dueo en medio del Perifrico, sus movimientos van a ser reactivos y desesperados. No va a saber a dnde ir y lo ms seguro es que termine apachurrado por un coche. La visin es lo que nos permite precisamente no ser atropellados por la realidad, definir un rumbo, construir un destino, fijarnos metas, objetivos, ideales, sueos, ambiciones, deseos. La visin es lo que nos permitir trascender como seres humanos. Una persona sin visin es como un mueble, un silln o una mesa, sin vida, sin pasin, sin proyecto, sin destino.

Pero no podemos construir o elaborar una visin si no conocemos primero los elementos que la componen. Es decir, primero hay que conocer las partes para luego poder comprender el todo. Y las partes de la visin son el entorno, el sujeto, los valores y los paradigmas. A c ontinuacin vamos a hablar de cada uno de ellos, qu significa, qu entendemos por cada uno de ellos, su definicin, su significado y el papel que juega como pieza de la visin. La visin es lo que nos permite entender la realidad. O ya no entiendo lo que est pasando, o ya pas lo que estaba entendiendo (Carlos Monsivis, Proceso 1123, 10 mayo 1998). 1. Entorno o Medio Ambiente Que es el entorno? Qu es el medio ambiente? La situacin, el escenario donde nos movemos. Hay cosas y estados de las cosas (las cosas pueden estar estticas o en movimiento, fras o calientes, ordenadas o desordenadas). Se puede tratar de un ambiente simple o complejo, esttico o dinmico, determinstico o probabilstico. El ambiente est conformado por el espacio, la materia, la energa y el tiempo. Esas cuatro dimensiones nos dan el entorno en el cual nos movemos como sujetos, en el cual actuamos o interactuamos. El ambiente no es esttico, sino que va evolucionando con el tiempo. Cambia el espacio, cambian los estados de la materia, cambia la energa. El entorno va a estar lleno de entidades o cosas. De acuerdo a Manganelli y Klein las entidades o casos son con lo que ne gocian las organizaciones. Definen que una entidad es una abstraccin que se realiza en uno o ms casos especficos. Por ejemplo, la entidad empleado puede presentar los casos Juan, Pedro y Enriqueta. Las entidades tienen atributos que las describen, v.gr., nmero del seguro social, fecha de nacimiento, direccin. Algunos atributos de entidad guardan relacin con el estado en que se encuentra la entidad, por ejemplo, empleado o jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son de larga duracin y se denominan permanentes. Otros, como pedidos o chequ es, son transacciones. Una tarea importante de la reingeniera de procesos de una organizacin, para Manganelli y Klein consiste p recisamente en definir los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlacionar los cambios de estado con las interacciones, es decir, id entificar qu interaccin causa cada cambio de estado. Tambin debemos identificar los vectores que componen un entorno o medio ambiente y construir una matriz de vectores. Esto nos dar una idea de la complejidad del entorno en el que nos vamos a mover o vamos a operar. Cada vector tiene un dinamismo distinto y tambin tiene una incertidumbre distinta. Debemos conocer ambas, para poder controlar el entorno, en lugar de que el entorno nos controle a nosotros. 2. El sujeto La parte importante de la pelcula. Es lo que le da sentido a todo. El hombre es el fin y el principio de todas las cosas, por lo menos para nosotros. La visin siempre es individual, pero podemos hacerla compartida, para tener una visin comn con otros sujetos. En nuestra visin vamos a incluir otros sujetos.

3. Los valores El hombre se cree siempre ser ms de lo que es y se estima en menos de lo que vale. Goethe. Los valores cambian de sujeto en sujeto y pueden cambiar de tiempo en tiempo. Son paradigmas. Cambian de cultura en cultura. Por ejemplo, el oro era un valor para los espaoles que conquistaron Amrica, pero no era ms valor que el jade para los aztecas. Por eso lo cambiaban por espejitos, que para ellos tenan ms valor. Los valores no son universales, cada sujeto tendr su propia escala de valor, cada empresa, cada iglesia, cada organizacin. Los valores no son principios, aunque muchas veces la gente se refiere a ambos como sinnimos. 4. El paradigma El paradigma es un filtro de la realidad, te permite ver ciertas cosas y no ver otras. Te esquematiza la realidad, hace abs tracciones, hace modelos, establece leyes, teoras, hiptesis, patrones. El paradigma genera modelos de la realidad, que pueden ser perfectos idealmente aunque poco tengan que ver con la realidad. Los paradigmas son modelos o idealizaciones de la realidad, a veces son espejos fieles de esa realidad , pero nunca son la realidad. Nunca hay que confundir el paradigma con la realidad. Este es un error muy comn y que provoca muy malos resultados. Una vez que tenemos una visin el siguiente paso es convertirla en una misin y luego pasar a la accin. Slo entonces cons eguiremos nuestros resultados: visin - misin - accin y resultados Pensamiento, palabra, accin y resultados. Los polticos dicen: pensamiento que no se convierte en palabra, mal pensamiento. Palabra que no se convierte en accin, mal a palabra. Acciones que no se convierten en resultados, malas acciones. Todo empieza por la misin y tiene que acabar en un fruto, en un producto, en un servicio, en una solucin o en una satisfaccin, de lo contrario es una visin sin propsito, sin sentido o se trata de palabras que son puro rollo o acciones sin tino. El dicho popular lo advierte: no hay nada peor que un tonto con iniciativa, porque en su febril actividad puede ir destruye ndo ms cosas de las que construye. Pero todava hay algo peor: un inteligente sin visin estratgica, porque es el clsico ingenioso que suelta una frase geni al que paraliza o desva a todos de la ruta correcta, que plantea llamaradas de petate, que confunde, que marea, que atrae al auditorio, pero que nunc a llega a puerto seguro, que nunca obtiene los resultados esperados, que nunca logra el fruto o la ganancia, pero que gana todas las discusiones y se impone en todas las juntas. Hay que cuidarnos de ambos y para ello, la nica solucin es desarrollar una visin estratgica, primero de nosotros mismos, luego de los equipos que conformamos, posteriormente de nuestras organizaciones y finalmente para cada uno de los proyectos que emprendamos.

II. Planeacin Estratgica Modelo de Gestin


Ubicacin del Mdulo en el Modelo de Gestin

IV. Soluciones Estratgicas

Visin Misin Roles Objetivos

I. Visualizacin Estratgica

III. Operacin Estratgica

Visin

La visin que tratamos de construir es una visin estratgica. No es una frase inventada, sino es la culminacin de un proceso de visualizacin, que iniciamos con la cosmografa (mdulo 1), seguimos con el mapeo y la matriz de variables (mdulo 2) y continuamos con la carta de objetivos y el modelo prospectivo (mdulo 3). Es decir, es la punta del iceberg, hay todo un edificio, toda una estructura que la apoya. No es una ocurrencia, sino que es el resmen de la visin retrospectiva, de la visin prospectiva, de la visin instrospectiva y de la visin extrospectiva, osea de todo un sistema de visiones.Esta visin se constituye as en un gatillo para la accin, en un motor de cambio, en un faro que nos guiar para nuestra toma de decisiones, la cual la tendremos que convertir en una misin, en roles especficos y en objetivos para cada uno de ellos.

Visin

Misin

Rol 1

Rol 2

Rol 3

Rol 4

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Ejemplo Empresarial
El caso Johnson & Johnson

Visin

La compaa existe para aliviar el dolor y la enfermedad Johnson & Johnson

Misin

Tenemos una jerarqua de responsabilidades: primero los clientes, segundo los empleados, tercero la sociedad en general y cuarto los accionistas Johnson & Johnson

Rol 1

Rol 2

Rol 3

Rol 4

Descentralizacin = creatividad = productividad

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Oportunidad individual y recompensa basada en el mrito

Definicin de Visin
Bases Conceptuales

Qu es la visin?
Visin es imaginacin, es creatividad. Es ver un poco ms all. Es adelantarse a los acontecimientos. Es ser visionario. Visin.- Accin de ver Objeto que se ve, particularmente cuando es ridculo o espantoso Especie de la fantasa, que no tiene realidad y se toma como verdadera Teol. Acto de ver a Dios en el cual consiste la bienaventuranza. Ver visiones: dejarse llevar mucho de su imaginacin, creyendo lo que realmente no existe.

Cubo de la Visin

ge ne s n ue va s q ue no ve r al go q ue na di e a vi sto o ihma ab a en la re a li d ad (fac ti b le s , pti ma s). vi sual i zad o. Crea r i mge nes Inve ntar, cre ar, fo rja r, c on ce bi r. nu eva s co mbi nan do el eme ntos ya p erci bi dos. i ma ge ne s fal s as ,

fan tas a s .

Juego (Dinmica. Hacer. Crear)


ve r l o mismo que tod os ven o ha n vi sto: re pre se ntarse men ta lme nte l as im gen es de l as cosa s. La mayora l o pu ede ha cer.
vis i n

tene r i dea s nu eva s

c eg ue ra

tene r l as mi smas id eas i magi na ci n crea ti vi da d l uci de z sobrena tu ra l i lu min ado

Res ultado del Juego (Distribucin. Tener)

extravaga ncia fantasa suposi ci n al ucin aci n

Vi si on ario . Cread or. Ha ced or. Pad re . Inventor. Prod uctor. Esta di sta. Il umi nad o. E mprend edor. G eni o.

Regla de l Jue go (Esttica. Ser)

Valores
Valor genrico La verdad La verdad La verdad La verdad La verdad La verdad La verdad Parecer Lo nuevo Lo nuevo Lo nuevo Lo nuevo La calidad La calidad La calidad La calidad La calidad La calidad La calidad Universalidad Seguridad El Tamao El Tamao Centralizacin Centralizacin Fuerza Libertad Valores Absoluta integridad Integridad y tica en los negocios Honradez e integridad bsica Honradez e integridad Organizacin 3M Boeing Ford General Electric

Honradez e integridad
Honradez, integridad y tica en todos los aspectos del negocio Honradez y equidad Excelente reputacin, ser parte de algo especial Innovar; no matars una nueva idea de producto Innovacin basada en la ciencia, no imitacin Autorenovacin continua Aprovechar el poder creativo latente que hay dentro de nosotros Ser pionera, no siguiendo a los dems sino haciendo lo imposible Calidad y confiabilidad del producto Producir seguridad y calidad

Merck
Motorola Procter & Gamble Nordstrom 3M Merck Motorola Sony 3M Boeing

Calidad al alcance de los clientes de HP


Excelencia inequvoca en todos los aspectos de la compaa Excelencia de los productos Atencin fantica a uniformidad y detalles Fantico control y conservacin de la mgica imagen Disney Confiabilidad mundial de los servicios Producir seguridad y calidad Lo pequeo es hermoso Expansionismo: de tamao, de los servicios ofrecidos, de presencia geogrfica Autonoma y espritu de empresa (mediante descentralizacin)

Hewlett-Packard
Merck Procter & Gamble Walt Disney Walt Disney American Express Boeing Schumaher Citicorp Citicorp

Descentralizacin = creatividad = productividad


Los individuos como fuente de nuestra fortaleza Vale la pena defender el derecho de libre eleccin personal (fumar, comprar lo que uno quiera)

Johnson & Johnson


Ford Phillip Morris

Filosofa
Filosofa genrica Carcter Carcter Carcter Filosofa No se tolera el escepticismo Sobreponerse a la adversidad para formar el carcter Nadar contra la corriente, enfrentar todo convencionalismo Trabajar con pasin, dedicacin y entusiasmo Perseguir metas cada vez ms altas Audacia, confianza en s mismo Hay que tolerar las equivocaciones cometidas de buena fe Organizacin Walt Disney Marriot Wal - Mart

Conducta Errores Errores Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Organizacin Orientacin Orientacin Premiacin Premiacin Premiacin Responsabilidad

Citicorp 3M

Hacer un mximo esfuerzo por hacer bien las cosas; buscar superioridad enIBM todo lo que emprendemos Mejora continua en todo lo que hace la compaa: en ideas, en calidad, en Motorola satisfaccikn del cliente Progreso continuo por medio de creatividad, sueos e imaginacin Walt Disney Continuo mejoramiento Mejora continua, no estar nunca satisfechos Mucho trabajo y automejoramiento continuo Marriot Nordstrom Phillip Morris

Trabajar sin exceso de personal


Servicio al cliente por encima de todo Elevar la cultura japonesa y la posicin nacional

Wal - Mart
Nordstrom Sony

Meritocracia
Oportunidad individual y recompensa basada en el mrito Oportunidad de realizar basada en el mrito, no en sexo, raza o clase Responsabilidad individual y oportunidad

Citicorp
Johnson & Johnson Phillip Morris General Electric

Responsabilidad
Trato Trato

Tenemos una jerarqua de responsabilidades: primero los clientes, segundoJohnson & Johnson los empleados, tercero la sociedad en general y cuarto los accionistas Tratar a cada empleado con dignidad, como individuo Motorola Respetar y estimular la habilidad y la creatividad de todo individuo Responsabilidad social compartida Respeto al individuo e inters por l Las personas son el nmero 1: tratarlas bien, esperar mucho y lo dems vendr por aadidura Estimular la iniciativa individual Formar sociedad con los empleados Trabajar mucho, pero que sea una diversin Mucho trabajo y productividad Sony Merck Procter & Gamble Marriot Phillip Morris Wal - Mart Marriot Nordstrom

Trato
Trato Trato Trato Trato Vocacin

Vocacin

Creencias
Creencias genrico Liderazgo Organizacin Organizacin Organizacin Propsito Propsito Creencias Organizacin Citicorp General Electric Estar al frente, como ser el ms grande el mejor, el ms innovador, el ms rentable. Equilibrio interdependiente entre responsabilidad ante los clientes, los empleados, la sociedad y los accionistas (no hay una jerarqua clara)

Respetar y darle oportunidades al personal de HP, incluso oportunidad de compartir el Hewlett-Packard xito de la empresa Plena consideracin al empleado individual Nuestro verdadero negocio es resolver problemas Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos Comer, respirar y soar el mundo de la aeronutica El hombre puede hacer una cosxa bien o muchas mal El producto como el resultado final de nuestro esfuerzo (estamos para hacer automviles) Las utilidades como medio necesario y medida del xito Mejorar la calidad de la vida por medio de tecnologa e innovacin La compaa existe para servir honorablemente a la comunidad proporcionndole productos y servicios de superior calidad a precios equitativos Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones tienen que medirse por el xito que tengamos en alcanzar esa meta. Experimentar el goce puro que proviene del avance, la aplicacin y la innovacin de tecnologa que beneficia al pblico en general. IBM 3M Boeing

Propsito

Ford

Propsito
Propsito Propsito Propsito Propsito

General Electric Motorola Merck Sony

Contribucin para con las comunidades donde operamos y responsabilidad ante ellas Hewlett-Packard Utilidades y crecimiento como el medio de hacer posibles todos los dems valores y objetivos Utilidades, pero utilidades que provengan de un trabajo que beneficie a la humanidad. Merck Llevar alegra a millones, y celebrar, alimentar y promulgar sanos valores estadounidenses La compaa existe para aliviar el dolor y la enfermedad Ganar -ser la mejor y derrotar a los demsWalt Disney Johnson & Johnson Phillip Morris

Propsito Propsito

Propsito
Propsito Propsito Propsito

Dedicar mucho tiempo a satisfacer al cliente


Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes. Para mejorar su vida con precios ms bajos y mayor seleccin; todo lo dems es secundario.

IBM
Wal - Mart

Propsito

Servicio amistoso y valor excelente (los clientes son huspedes); hacer que los que Marriot estn lejos de su casa sientan que estn entre amigos y que realmente son apreciados

Principales valores en la Filosofa o Ideologa Empresarial


Verd ad Integridad Etica Honradez Equidad Reputacin Ser parte de algo especial Innovar Ideas Autorenovacin Creatividad Calidad Confiabilida d Seguridad Exce lencia Mejo ra continua Satisfaccin La persona Antiv alor e s Imitacin

Resmen
* Algunas compaas como John son & John son y Wal Mart, hacen de sus clie nte s el foco ce ntral de su ideologa; otras como Sony y Ford, no. * Algunas compaas, como HP y Marriott, colocan su in ters po r lose mple ados en el foco central de su ideolo ga; otra s co mo Nord strom y Disney, no. * Algunas compaas, como Ford y Disney, hacen de sus productos o se rv icios el foco central de su ideo loga, otras, como IBM y Citicorp, no. * Algunas compaas como Sony y Boein g, tienen como punto cen tral de su ideologa corr e r rie sgos ; otras, como HP y Nord strom, no. * Algunas compaas, como Motoro la y 3M, hacen de la innov a cin el foco ce ntral de su id eolog a; otras, como P&G y America n Express, no .

Orie ntaci n Al produc to Fo rd Di sn ey Al empleado HP Marrio t Al cliente Jo hnson & Jo hnson Wal Mart A la c ompe te ncia Ca rcter Correr rie sgos Al Rie s y Ja ck T rou t So ny Bo ing Innov acin Motorol a 3M HP No rstrom P&G Ameri ca n E xpress lo contrario IBM Ci ticorp No rdstro m Di sn ey So ny Fo rd

Fuente: Planeacin Estratgica. Iss emym

REINGE NIE RIA (premisas ). Razone s Fundacionales de l Cambio Mundial * Vi si n Gl ob al , Mxico, E mpresa y P erson al Nuev as Razones GLOBAL Merca dos abi erto s Co mu ni ca ci n i nstan t nea Ca mb io d e Parad igma s Fl uj os Fin ancie ro s Co nve rg encia tecnol g ica Econo ma Di gi tal MEXICO Interdep ende ncia s De ma nda s so ci al es De sfase te cno l gi co Di sp arid ad orga ni zacio nal Transi ci n de mocrti ca Presi n demo grfica EMPRESA Co mp etencia Re traso te cno l gi co De ma nda constre i da Escasez d e re cursos Estructu ra s ob sol etas Re gul aci n e xcesiva PERSONA Si stema d e creen ci as Fi na nza s persona le s Co nci en ci a de ca mbi o Presencia d e gn ero Inseguri dad Re zag o cul tural Fa ctore s de ca mbio Co mp etencia reg io nal Internet Ho li smo Especul acin Cl ase mund ia l Ope ra ci one s en ti empo real Co me rci al Inseguri dad p bl i ca Te cno lo ga d e pun ta Macro e mpresa d e pun ta Cri si s de p arti dos De semp le o Econo ma i nformal Obsol esce nci a Men os po der adq ui si ti vo Li mi ta dos Bu rocrticas Excesi va Re si sten ci a al Ca mbi o Ca rteras vencid as Nu evo p aradi gma Muj er profesi on al Increme nto vi ol encia Imitacio nes e xtral gi ca s De si ntegraci n fa mil i ar Empl eo seg uro An alfab etismo Pe nsi n En aje naci n de med io s Protecci oni smo Mon opo li os i nformati vos Di vi si n d el T ra baj o De val ua ci n estanda ri zaci n Ba se de d atos Indu stri al Co nce ntra ci n de l in greso Au toma ti zaci n Estructu ra s pl an as So ci eda d ci vi l Co nce ntra ci n urban a Importaci on es Inve rsi one s di fe ri da s Ms d esempl eo No reno va ble s Si ndi catos No i ncenti vos Indi vi du al ismo Insolven ci a Ne oli be ra li smo Crdi to neg ado Co stosos Improdu ctivid ad Transmi si n de l po der Co nta min aci n Pu bli cid ad Se lecci n d eficie nte Man ej o in con trol abl e Re des, Te lecom, MMX Intermedi arismo Fi na nci era

* Fuente: Elaborado por Kybe rnes, S.A. de C.V.

Visin
Mundo

Mxico Empresarial
Hacia el caos

Hacia un nuevo orden

Personal

CUA - El mundo en el que nacimos ya no existe. Tenemos que adaptarnos a la nueva realidad. Todo lo que sabamos ya no sirve. La tecnologa ha revolucionado todos los mbitos La revolucin del procesamiento de informacin y las telecomunicaciones han cambiado las dimensiones del mundo Las finanzas, el comercio y la produccin industrial son hoy da mercados globales

IMN 1. Visin 2. Misin 3. Accin 4. Control.

Pensamiento Estratgico
Visin-Misin-Accin-FilosofaPoltica-Estrategia

Visi n Misin Accin Filosofa Polticas Estrategias

Visin.- Accin de ver Objeto que se ve, particularmente cuando es ridculo o espantoso Especie de la fantasa, que no tiene realidad
y se toma como verdadera Teol. Acto de ver a Dios en el cual consiste la bienaventuranza. Ver visiones: dejarse llevar mu cho de su imaginacin, creyendo lo que realmente no existe.

Misin.- (del l. missio) . Accin de enviar. Poder que se da a un enviado para desempear algn cometido. Comisin dada por el
gobierno a un diplomtico o agente especial para determinado fin. ant. Gasto o expensa que se hace en alguna cosa. Deber moral que cada hombre le impone su condicin o estado: misin del escultor, del escritor, del poltico. Rel. Predicacin del Evangelio, especialmente en tierras de infieles. Estas tierras Conjunto de construcciones que aposentan a los misioneros y desde donde dirigen la misin. Serie de sermones, ejercicios piadosos, etc., que se celebran durante unos das Alimento que se seala a los segadores por su tra bajo.

Accin.- Ejercicio de alguna potencia Efecto o resultado de hacer Ademn, postura. Filosofa.- (del gr. philosophia, filos-amigo y sofa-sabidura). . Ciencia que indaga la esencia, propiedades, causas y efectos de las
cosas naturales. Ciencia de los principios de la investigacin de las causas o razones ltimas de las cosas. Examinar, re flexionar sobre las causas ltimas de las c osas. Conjunto de doctrinas que se aprenden en los institutos, colegios y seminarios. fig. Fort aleza o serenidad de nimo para soportar las vicisitudes de la vida. de la ciencia. Parte de la filosofa que se ocupa de establece r los principios bsicos que cumplen las teoras cientficas. de la educacin. Parte de la filosofa que estudia y evala la actividad educat iva en factores tales como el lenguaje empleado, los contenidos y cuestiones ideolgicas. de la historia. Parte de la filosofa que estudia los fundamentos de las teoras sobre el desarrollo de las sociedades. poltica. Parte de la filosofa cuyo objeto es el estudio de los fund amentos de las teoras que explican el desarrollo de las sociedades partiendo de la accin del estado.

Polticas.- (Del lat. politice, y ste del gr. politik, de polis, ciudad). F. Arte de gobernar que comprende la organizacin y administracin
de un pas en sus asuntos interiores y exteriores. | Cortesa, urbanidad. Arte de conducir los asuntos para un fin determin ado. Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar un fin determinado. Arte de gobernar a los pueblos y darles las leyes necesarias para mantener la seguridad y tranquilidad pblicas, conservando el orden y las buenas costumbres.

Estrategias.- (Del lat. strategia, y ste del gr. strategia; de strategos, general, jefe) F. Arte de dirigir operaciones militares. Fig. Traza
para dirigir asuntos. Estratagema, astucia. Mil. Arte que se ocupa de elegir los objetivos y de coordinar los planes de u na campaa Fig. Habilidad y pericia para dirigir un asunto.

Objetivos.- Objeto, propsito, fin o intento. Fin o intento a que se dirige una accin Materia y sujeto de una ciencia. Intencin. Objetivos particulares.- Fines especficos.

Pensamiento Estratgico
- Las ideas o valores de conocimiento y aceptacin com n en cualquier sociedad - Conjunto de creen cias, valores y principios * Integran el modo de vida y pe nsamiento de la org anizacin * Con base en ellos se realiza n las operaciones y transacciones diarias por todos y ca da uno de los co laboradores de la misma. * Se predica con base en el comportamiento de los directivos y no so lamente con base a una educacin por escrito de la misma

Creencias
- El valor o la priorida d que ponemos en la gente, las cosas, las ide as o los principios * Valores auto-elegidos * Internos, sub jetivos, basa dos e n cmo vemos el mundo * Influenciados por la ed ucacin, sociedad y re flexin p ersona l

Valores Principios
- Leyes o verd ades fundamentales * Universales, eternos * Prod ucen resultados p redecibles * Externos a nosotros mismos * Operan con o sin nuestro entendimiento y acep tacin * Autoevidentes y nos capacitan cuand o son comprendid os

Filosofa o ideologa Paradigma


- La forma en la que un individuo percibe, entien de e interpreta el mu ndo que lo rodea. Es la creacin de un ma pa mental. * Con base a la e xperiencia personal * Influenciado por los valores sociales * Diferentes en cada persona pa ra la interpretacin de un mismo evento * Mold ea los valores de los individuos * Se deberan basar en principios

Fu ente: Pensami ento Estratg ico IS SEMYM

M ode lo de la Visin Hay que estar siempre en el justo medio


Loco Zafado, especulador, extravagante, estraf alario . Visionar io . Creador. Hacedor. Padre. Inventor. Productor. Visin Imaginacin Visualizaciones Creatividad Lucidez Iluminado Ceguera No ver o no tener capac idad de v er lo nuevo en lo v iejo. Mente en blanc o. Sin ideas, s in v is in, s in propuestas . No cr ear Ver lo mis mo que todos ven o han visto: representarse mentalmente las imgenes de las cosas . La mayora lo puede hacer. Extr avagancias Fantasas Suposic iones Alucinaciones Sobrenatural Imgenes f alsas, f antasas Imgenes nuevas que no haba en la realidad (factib les, ptimas) Res ultado. Fr uto. Ganancia Pr oces o. Juego. Dinm ica Cr ear Ver algo que nadie a visto o visualizado. Crear imgenes nuevas combinando elementos ya percibidos.

Estadista. Iluminado. Emprendedor. Genio Lder, gua Sujeto. Reglas del Juego

Tonto Gente s in v is in, sin ideas, c on la mente en blanc o. Tonto.

Control del Juego Sabidura Un mapa de la realidad completo y exacto, donde todas las partes y principios estn adecuadamente relacionados entre s (Covey).

Ignor ancia Una visin parcial o f ragmentada de la realidad.

Confusin Un mapa de la realidad incompleto e inexacto, en el que todo aparece distorsionado y nada armoniza (Covey).

Donde hay balance, equilibrio, armona. Una visin integral, holstica.

Inventar, forjar, crear, concebir

Elucubrar Ver cosas sobrenaturales, extravagantes, desconectadas de la realidad.

Misin
Definicin-Significado-Ejemplos

Significado - acto de enviar - encomienda - tarea - objetivo - poder para desempear un cometido - gasto o expensa que se hace en alguna cosa - fin - meta Significado La misin debe ser algo trascendente, noble, superior, elevado. Algo por lo que valga la pena luchar.

Misiones - Seguridad - Sobrevivir - Convivir - Trascender - Felicidad - Libertad - Justicia - Verdad - Igualdad - Equidad - Solidaridad - Soberana - Independencia - Autonoma - Autosuficiencia - Eternidad - Nobleza - Conocimiento - Informacin - Poder - Riqueza - Amor - Salud - Diversin - Crecer - Conquistar - Inculcar - Comisin

Tipo de misiones Justa/Injusta Noble/Innoble Positiva/Negativa Egosta/Generosa Equitativa/Inequitativa Grande/Pequea Trascendente/Intranscendente Propia/Comisin/Impuesta Unica/Repetitiva/Cclica Histrica/Indita

Calidad de Misiones - Cunta voluntad? - Cunta energa? - Cunto poder? - Cuntos recursos? - Cuntas ganas? - Cunta dedicacin? - Cunto tiempo?

Filosofa - manera de ser - manera de decir - manera de hacer - tiempo - espacio - energa - materia

* Notas Se considera vital aquello que debe atenderse para evitar daos trgicos e irreparables (es como tener la soga al cuello); lo urgente es aquello que requiere inmediata atencin porque est a punto de convertirse en vital y lo importante es aquello que es necesario atender, pero que puede esperar un poco ms. Lo prioritario es lo ms importante Lo estratgico es aquello cuya solucin no depende de uno mismo, sino tambin de las decisiones que tome un tercero y que afectarn o modificarn nuestras decisiones. Lo tctico es aquello que depende bsicamente de nosotros, pero que puede mejorar una posicin estratgica, dependiendo de las circunstancias.

Ejemplos - Conquistar el espacio - Conquistar la Luna o Marte - Colonizar un territorio - Inculcar algo (una religin, una idea, etc.) - Conquistar mentes, almas, corazones - Salir de la Tierra o del Sistema Solar - Vencer una enfermedad - Acabar con la miseria - Descubrir una vacuna - Inventar algo - Desempear una encomienda - Gobernar un pas - Estar bien con Dios - Llegar al Cielo

Calificacin de misiones - Trascendente - Vital (de vida o muerte) - Urgente - Prioritaria - Importante - Irrelevante - Permutable - Intranscendente

PASOS Camino horizontal 1. Tener claro cul es tu misin. (Pasar de la intuicin a la idea.). Estrategia: Lluvia de ideas. Recomendacin: ponle no mbre al nio de esa manera empieza a existir en tu mente (posicionamiento). 2. Definir qu tan importante es tu misin (es trascendente, es vital (de vida o muerte), es urgente, es prioritaria, es importante, es irrelevante, es permutable o es intrascendente). 3. Definir cunta voluntad, ganas, energa, poder, recursos, dedicacin y tiempo se le va a destinar, en funcin de la importancia de la misin. 4. Analizar si esta misin choca con otras, las remplaza o sustituye, las anula, las complementa, etc. (Inscribirla dentro de un mapa o plan de misiones). (Costo de oportunidad: por hacer sto que voy a dejar de hacer). Camino vertical 1. Convertir la misin en un plan, en un proyecto, en un programa (pasar del pensamiento a la palabra, de preferencia escrita). Pasar de la improvisacin a la previsin. Hacer un cronograma. 2. Aplicar un Modelo Prospectivo: a. objetivo o meta b. diagnstico c. tendencias d. estrategias, polticas, instrumentos e. matriz tecnolgica y de conocimiento f. restricciones, obstculos g. contexto, clima h. conflicto i. escenarios (deseable, posible, probable, incierto) j. evaluacin, distribucin de resultados 3. Analizar la factibilidad del proyecto (tcnica, financiera, social, mercadotcnica, administrativa, ambiental) 4. Analizar la optimalidad del proyecto (qu se maximiza, qu se minimiza, analizar rendimientos promedios y marginales)

Camino transversal 1. Convertir el plan en acciones concretas, en tomas de decisiones, en hechos (pasar de la palabra a la accin). Pasar de la parlisis al movimiento. Salir de la parlisis de la inercia (Churchill) 2. Delegar tareas, funciones, comisiones. 3. Evaluar resultados de la misin 4. Volver a generar intuiciones, ideas, etc.

Modelo de Misin

El Cubo de la Misin (Las dimensiones de la Misin)

si

2.sabes cm o logr arla? - tienes un plan, un proyecto, un programa?


no no si no

si

3. lo e sts haciendo? - Pasar a los hechos, a la toma de decisiones, a los resultados

1.tie nes clar a tu m is in? - pasar de la in tuicin a la idea cla ra

Autoevaluacin
Misin

Ca lifica cin de Cla ridad


Ca lifica cin de Importancia

No Sa bes l o qu e qui eres Ti en es un a id ea co ncreta Ti en es un a id ea va ga Ti en es un a in tu ici n Es u na ocurre ncia No sabe s l o que qu ie re s

Si
Mxima trascen den ci a Vi tal (de vid a o mu erte ) Urge nte Pri oritario Importante Pe rmutab le Intra nscen den te 10 9 8 7 6 5 0

Ca lifica cin de V oluntad Na da 0 Vo lu nta d (g ana s) Po der En erga Re curso s Ti empo Claridad (Pasar d e la i ntui ci n a l a i dea ) Intuicione s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Idea s Muy po co 2 Po co 4 Re gul ar Ba stante 5 6 Mucho 8 To do 10

Una experiencia
El caso Bankinter

Entrevista a Juan Arena, consejero delegado de Bankinter Juan Mateo/Jorge Valdano: Cul es tu opinin sobre la necesidad que tiene un lder de definir una visin, y adems transmitirla y mantenerla? Juan Arenas: Hace aos habra respondido que era bsico tener una visin. Hoy soy bastante ms escptico en relacin con eso; hoy creo ms en la visin compartida, en la visin como la expresin de un talento colectivo, o sea, que creo mucho menos en el concepto mesinico del liderazgo. Y creo, cada vez ms , en que un equipo es un crisol de talentos. Por tanto, visin? Yo no s muy bien qu visin dar a este banco, ni s muy bien si es importante tenerla, ni si ayudar a solventar los problemas estratgicos. Creo que la manera de dirigir es ahora mucho ms desintegrada, mucho ms desjerarquizada, ms abierta. Es decdir, creo que la palabra directivo se va perdiendo. Ahora yho, por ejemplo, no s lo que soy en el banco; hace aos lo saba y hoy me encuentro en medio de una incertidumbre... No se sabe qu va a ser de la banca dentro de diez aos, porque est cambiando todo: las maneras de distribuir, las formas; es una revolucin tecnolgica que nos lleva a un horizonte radicalmente distinto. Y no creo que nadei sepa adnde vamos. Dirigir ahora es mucho ms complicado, en el sentido de que antes sabas a dnde ibas. Los conceptos clsicos de visin, organigrama, etctera, se estn diluyendo. Y ante este panorama creo que dirigir se va a perfilar como el crear un sistema de creencias. Pregunta: Bueno, entonces eso es ya en s una visin. Respuesta: Es una tctica, ms que una visin, una tctica. Lo que yo propugno es mucho ms tctico que estratgico. Pregunta: Ms un proceso que un resultado. Respuesta: S, exactamente, y en ese proceso lo que hay que hacer es enfatizar la adecuacin, la liberacin de talentos, la creatividad, la desjerarquizacin, la permeabilidad, la comunicacin interna...., otros valores. Lo que se avecina es que se va a tener que dirigir segn la aportacin, segn lo positivo de cada empleado. Pregunta: Cul es la misin de un lder en este proyecto que t presientes? Respuesta: En el momento actual, ayhudar a que la organizacin deje de ser una pirmide con cajitas impermeables y se convierta en una tela de araa. Hay que crear las condiciones para que se multipliquen los lderes. Pregunta: S, eso es idealmente perfecto, pero cmo manejara entonces el lder una situacin en la que se ponen en juego el afn de poder, la envidia? Respuesta: De momento yo creo que faltan muchos aos todava para que este cambio en las estructuras germine. Hoy, en algunas organizaciones empresariales espaolas todava existen esquemas arcaicos, basados en la castracin, en la autoridad, en el no, y lo que se avecina es la dimensin contraria: dirigir basndose en la aportacin, en lo positivo que tiene cada empleado... Y creo, por otro lado, que tambin va a haber gente que lidere ese proceso. El rol de lder seguir existiendo pero de forma distinta, al igual que la gente, que se va a medir segn valores menos individualistas. En realidad no s cmo se va a poder dominar la envidia, la competitividad y todo esto, pero lo que tengo seguro es que cada vez habr un mayor predominio del equipo frente al individuo aislado.

Pregunta: Quiz vayamos a los llamados personigramas ms que a los organigramas?. Respuesta: Yo, por ejemplo, voy a quitar el organigrama del banco, y lo quito con miedo; empezar por los directores generales, nada ms. para abajo no va a haber organigrama y s que lo primero que va a pasar es que la gente, en cuanto se efece este cambio, va a buscar referencias, alguien a quien rendir cuentas, alquien de quien responder. Pregunta: Y quien evala ah? Respuesta: Se va a evaluar en horizontal, animando a que la gente opine y se equivoque. Nosotres tenemos una experiencia muy interesante en esto: tenemos una base de datos compartida, una especie de Intranet, donde mantenemos un dilogo permanente en el banco, donde todo el mundo habla y dice lo que quiere, sin censura alguna. Pregunta: Qu va a pasar entonces con la empresa espaola? Respuesta: Pues no lo s, vendrn otras empresas; un da aparecer un Bill Gates y se har con el cotarro. Yo creo que la banca, tal y como est ahora, no dura ni un minuto con las nuevas tecnologas. Basta con que haya alguien creativo, consiga una licencia y se ponga a vender a travs de lo que sea. Pregunta: Este cambio probablemente afecte tambin al sistema educativo, no? Respuesta: S, yo creo que a la propia formacin universitaria. En las empresas la formacin va a cambiar radicalmente, transformacin que, por otro lado, est claramente acelerada por la evolucin tecnolgica. Adems, las empresas se tienen que dar cuenta de que deben multiplicar su capital intelectual o resignarse a desaparecer. Pregunta: Entonces, ests de acuerdo con esa nujeva tendencia que defiende que el capital real de una empresa es su capital intelectual. Respuesta: S, s, eso creo. Es ms, la gestin del conocimiento es vital en este momento y para sobrevivir a los prximos cinco o diez aos. La verdadera duea de una empresa ser la inteligencia colectiva. A m no me interesa gente muy lista pero aislada. Pregunta: Cmo haces para que tu gente sea creativa y aporte valor al conocimiento? Respuesta: Integrndola en el proceso, que los trabajadores se sientan accionistas. Si no, es imposible manejar el banco. Cmo voy a estar manejando el banco con motivaciones de seis pesetas? En el caso de Bill Gates, que haya mucha gente rica en su empresa, y, as, conseguir ser riquisimo. Pregunta: Entonces, la motivacin proviene mucho de hacer a la gente sentirse importante. Respuesta: Es uno de los condimentos de esta paella; no puedes pretender en una red neuronal, donde la gente no est controlada, que no haya una motivacin comn para todos. Pregunta: Es necesario tener un liderazgo tan carismtico como el tuyo para tomar ese tipo de decisiones? Respuesta: Pienso que no. No es deseable que una emprea necesite permanentemente de un lder para poder sobrevivir. Y este banco no sobrevivir si no conseguimos no slo el talento colectivo sino que la gente se divierta. Yo quiero que la gente se ra, que haya carcajadas en la entidad, porque ser el mejor sntoma de que est contenta trabajando aqu. Pregunta: S, pero todos estos cambios no sern ms factibles en entidades pequeas? Respuesta: No lo s. Creo que es mucho ms complicado hacerlo en General Motors que en Bankinter. pero todo es cuestin de tener buenas ideas.

Estudio de Caso
Visin Nacional de Mxico

Visin Nacional Quines son padres de la Patria? Quines tuvieron la visin de formar o crear a la nacin? - Miguel Hidalgo y Costilla (1753-1811). El Padre de la Patria Mexicana. N. el 8 de mayo en Corralejo, Guanajuato. Estudi en el Colegio de San Nicols, en Valladolid (Morelia), del que lleg a ser rector. Graduado en Filosofa en Mxico, en 1779, recibi las Sagradas Ordenes. Sirvi en algunos curatos hasta fijarse en Dolores, donde adems de ejercer su ministerio, emprendi grandes reformas en pro de sus filigreses. El 15 de sep. de 1810, hace tocar a misa; rene al pueblo frente a la iglesia y lanza el llamado Grito de Dolores, con el que inicia el movimiento de independencia; lo dirige hasta que, sorprendido el 21 de mar. en Acatita de Bajn, es llevado preso a Chihuahua. El 30 de jul. del mismo ao, despus de ser degradado como sacerdote, es fusilado, mostrando heroica entereza. - Jos Mara Morelos y Pavn. (1765-1815). Sacerdote y general mexicano. Hroe de la Independencia. Prroco de Carcuaro, destinado por Hidalgo a reclutar tropas en el Sur. Fusilado por los realistas en San Cristbal Ecatepec. - Ignacio Mara de Allende.- (1779-1811). Caudillo insurgente. Junto con Hidalgo fue el principal animador del movimeinto de Independencia. Tom parte en los combates de Monte de las Cruces y Puente de Caldern. Muere fusilado el 26 de mayo. La nacin mexicana no surge de la nada. - de un lado estn los antecedentes de las naciones indgeneas. - del otro lado est la ruptura con la visin colonial. La visin de la Independencia. Esto lleva a una insurreccin, a una ruptura, a una confrontacin. Gan la visin de la Nacin Mexicana sobre la visin de mantener a Mxico como un apndice del Imperio Espaol. - de un lado estaba el ansia independentista - del otro lado la crisis que enfrentaba el Imperio Espaol - adems de los otros movimientos independentistas en el contienente americano. El choque de visiones lleva a la guerra. Especialmente cuando esas visiones se disputan el tiempo, el espacio, la materia o la energa. La visin de la independencia Los Hombres Visionarios de Mxico - Miguel Hidalgo y Costilla - Jos Mara Morelos y Pavn - Ignacio Mara de Allenda - Corregidora Josefa Ortiz de Domnguez - Benito Jurez - Lzaro Crdenas - Los Constituyentes de 1917

Inde pendencia Das Esta dos Uni dos Ha iti Co lo mb ia Mxico Ch il e Pa ra guay Ve nezuel a Arge nti na Co sta Ri ca Gua te mal a Ecuad or Brasil Bo li vi a Urug uay Pe r Ni ca ra gua Ho nduras El Sal vad or Re p. Do min icana Ca nad Cu ba Pa nam Tri ni dad y To bag o Ja mai ca Ba rb ados Ba hamas Do mini ca Be li ce An ti gua y Bermuda 4 j ul io 1 776 1 en ero 180 4 20 j ul i o 181 0 16 septi embre 18 10 18 septi embre 18 10 14 ma yo 18 11 5 j ul io 1 811 9 j ul io 1 816 15 septi embre 18 21 15 septi embre 18 21 24 ma yo 18 22 7 septie mbre 182 2 6 ag osto 18 25 25 a bril 182 8 28 j ul i o 182 8 30 a bril 183 8 5 no vi embre 18 38 30 e nero 18 41 27 feb re ro 1 844 1 j ul io 1 867 20 ma yo 19 02 3 no vi embre 19 03 31 a gosto 1 962 6 ag osto 19 62 30 n ovi emb re 1 966 10 j ul i o 197 3 3 no vi embre 19 78 21 septi embre 19 81 1 no vi embre 19 81 -12,49 1 -2,450 -58 0 2 24 0 29 2 2,12 3 4,01 7 4,01 7 4,26 8 4,37 4 5,43 8 6,43 1 6,52 5 10 ,0 88 10 ,2 77 11 ,0 94 12 ,2 17 20 ,7 42 33 ,4 83 34 ,0 15 55 ,5 01 55 ,4 76 57 ,0 53 59 ,4 67 61 ,4 09 62 ,4 62 62 ,5 03 Aos -34 -7 -0 0 0 1 1 6 11 11 12 12 15 18 18 28 28 30 33 57 92 93 15 2 15 2 15 6 16 3 16 8 17 1 17 1

Proyecto de Nacin 1. Visin Cul es la visin del pas? Quin genera esa visin? Las lites o las bases? Los lderes o los intelectuales? El gobierno o la sociedad? Esa visin se genera slo hacia el futuro o se toma en cuenta el pasado? Es una visin propia o se hace en funcin de las visiones que se generan en otras partes del mundo? Cul fue la visin del pas de los independentistas, de los reformistas, de los liberales, de los conservadores, de los constitucionalistas, de los revolucionarios? Cul es la visin del pas de los tecncratas, de la oposicin? Cul es la visin del pas que se tiene afuera del pas? Hay conflicto de visiones o tenemos la misma visin, adentro y afuera del pas? El no tener una visin clara del pas ha sido por causa de insuficiencias e incapacidades internas o ha sido por intrigas del exterior? Cuando un pas no puede generar su propio modelo, esa es la primera seal de subdesarrollo y de dependencia. Entonces se ve sujeto a tener que copiar esos modelos del exterior o tener que imitarlos (eclecticismo). El riesgo es que esos modelos no se adaptan a la idiosincrasia, a los valores, a la cultura, a las tradiciones, a la historia nacional y por lo tanto no son viables, porque o no son factibles o no son ptimos. Dnde est la visin del pas? En la Constitucin de 1917, o en la de 1997, o en el Acta de Independencia, o en el Plan de San Luis, o en los Sentimientos de la Nacin de Morelos, o en el Plan de Iguala, o en la Constitucin de 1928 o en la de 1957? Desde un punto de vista filosfico la visin nacional la da el Ser Nacional. Qu somos como pas? Qu no somos? Qu queremos ser? 2. Misin Existe una misin expresa de convertir la visin en una realidad. Para cuntos aos? 10, 20, 30, 100? O no existe? Cul es la misin de Mxico? Hacia dnde vamos como pas? La misin es llevar a cabo la visin, materializarla? Pero qu pasa si no tenemos una visin del pas? Menos entonces tenemos una misin clara, definida, expresa. Desde un punto de vista pragmtico la misin nacional es la de hacia dnde vamos como nacin? cul es la misin (que no es lo mismo que el objetivo)? Qu tenemos como nacin? Qu no tenemos? Qu queremos tener? qu no queremos tener?

Proyecto de Nacin 3. Accin Qu estamos construyendo? Qu estamos haciendo? Qu no estamos haciendo? Desde un punto de vista pragmtico la accin nacional la da el quehacer nacional, desde un punto de vista macro y desde la perspectiva micro o individual de los millones de mexicanos. Qu hacemos y qu no hacemos? Cul es el plan, el proyecto, los hechos concretos, la toma de decisiones que estamos llevando a cabo? 4. Filosofa Cul es la filosofa de la Nacin? Tiene o no tiene? Debe tener o no debe tener? Para qu sirve? Es la que orienta a la nacin? Es lo que dice qu se vale y qu no? Cules son los valores superiores? 5. Polticas Cules son las polticas de y para la Nacin? Quin las define? Qu se vale y qu no se vale? Qu est autorizado y qu no?. Hablamos de la Alta Poltica, no de la poltica cotidiana. 6. Estrategias Cules son nuestras estrategias como Nacin? Tenemos estrategias? Acaso es el Plan Nacional de Desarrollo?

Estudio de Caso
La visin de los presidentes de Mxico

Construyendo una visin 2002 IGUAL O PEOR AL 2001? El Presidente Fox hizo caso y ya empez a construir su visin de futuro, su proyecto de nacin. Como advertimos, el xito slo lo logran aquellos pases, gobiernos, empresas y personas que logran: 1. Construir una visin de futuro 2. Transmitir esa visin de los lderes a las bases. 3. Conseguir el apoyo de las bases a esa visin. Fox no ha logrado, por ejemplo, construir una visin de futuro en torno a la reforma fiscal que requiere el pas, mucho menos ha logrado transmitir esa visin a los legisladores y a la sociedad, y por ende menos an ha podido conseguir el apoyo de las bases a esa visin, tal como qued demostrado en el pasado mes de diciembre, cuando los legisladores aprobaron lo que quisieron y no lo que quera Fox, lo cual provoc que l mismo tenga que reconocer que tiene ahora un presupuesto insuficiente y que muchos sectores de la sociedad estn irritados, con razn, por los nuevos impuestos, los cuales ms parecen caprichos de trasnochadas decembrinas que producto de una visin de futuro, de un proyecto de nacin o de un anlisis racional basado en principios. Fox mismo reconoce que perdi la batalla meditica, sin embargo, dice que en el 2002 ir por el desquite, aunque la nueva propuesta de reforma fiscal tendr que esperar hasta el 2003, a que el PAN obtenga mayora legislativa. Cuando no se tiene una visin de futuro, es ms fcil que la realidad lo acabe gobernando a uno, los caprichos, el azar, ms que uno gobierne a la realidad. Se vuelve uno vctima de las circunstancias, como todo parece indicar que le est sucediendo a Fox. Fox perdi el primer ao de su gobierno (el 18.5% de su tiempo total como presidente) sin una visin de futuro. Como candidato s tuvo una visin de futuro que supo transmitir a la sociedad y que sta hizo suya y supo adecuar sus actos para apoyarla: sacar al PRI de Los Pinos. Pero lleg a la Presidencia sin una idea clara que transmitirle a la sociedad. Fox mismo no se dio cuenta de los lmites del paradigma en el que haba quedado atrapado: sac al PRI de Los Pinos, pero no lo sac del poder, y por eso no ha podido gobernar. Una visin de futuro le hubiese dado el poder que no ha tenido.

Para qu sirve una visin de futuro? Salinas, que lleg al poder con menos legitimidad y fuerza que Fox, s tuvo una visin de futuro: convertir a Mxico en un p as de 1er Mundo, en el socio comercial de la principal potencia del econmica del mundo. Insertar a Mxico en el Club de los pases ricos y en la globalizacin. Ello implicaba: Primero. Que Mxico dejara de ver a EU como enemigo y lo viera como socio (durante muchos aos el gobierno manej la cultura del antiimperialismo y le enseaba a la poblacin a ver a Estados Unidos como el enemigo que le quit al pas la mitad de su territorio, que nos invadi y que era el culpable de todos nuestros males econmicos). Salinas empez por romper este esquema mental e incluso reinvent la historia del pas, para que se adecuara a su visin de futuro (tcnica que se utiliza en Teora de Escenarios). Segundo. Implicaba acabar con el Estado Benefactor, el Estado paternalista, con el Estado que se meta en todas las esferas de la economa y la vida nacional. Salinas habl de un Estado chico, pero ms eficiente y puso en marcha el desmantelamiento del Estado, la privatiz acin, venta, liquidacin o fusin de cientos de empresas paraestatales, muchas de las cuales de sectores estratgicos que pasaron a manos del sector privado, en contra de la visin de miembros de su propio partido y de muchos intereses sindicales. Tercero. Puso fin a la demagogia del discurso de la Revolucin Mexicana y del nacionalismo revolucionario y lo sustituy por una nueva ideologa del liberalismo social (ver La Carpeta Prpura 107, del 27 de marzo de 1992), donde combinaba las ideas liberales del pensamiento reformista del siglo XIX con la preocupacin social de la Revolucin Mexicana, es decir el liberalismo de Jurez con las reivindicaciones sociales de Zapata. Cuarto. Haba que acabar y combatir a los feudos que se opusieran a este proyecto de transformacin, entre ellos, por ejemplo, el poderoso lder petrolero, Joaqun, La Quina, Hernndez Galicia, a quien encarcel en un operativo militar-judicial de gran envergadura, o la destitucin del lder vitalicio del magisterio, Carlos Jonguitud Barrios, o el encarcelamiento del financiero Eduardo Legorreta o de empresarios evasores. Quinto. Convencer a los empresarios, principalmente a los industriales, que haba que cambiar de modelo de desarrollo y dejar de lado la sustitucin de importaciones y el proteccionismo gubernamental, para pasar a un nuevo modelo de apertura y competitividad, donde la empresa que no fuese eficiente y que fuese a quebrar maana, pues que quebrara de una vez (como deca Serra Puche), lo que implicaba la apertura total de las fronteras, la liberalizacin de la economa mexicana y la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos. Sexto.- Acabar con prebendas y concesiones que el gobierno daba a todos los grupos de poder y de inters, polticos, sindicales y empresariales que mantenan en un permanente chantaje al Estado, mediante marchas, manifestaciones, paros, huelgas, etc. Sptimo. Adecuar las leyes a la nueva realidad del pas e incluir en el nuevo proyecto a los enemigos histricos del Estado Revolucionario: los reaccionarios, conformados por la Iglesia, el Gran Capital y los Imperialistas, a quienes Salinas convirti en sus socios, e n sus aliados, al grado que reform la Constitucin para darle reconocimiento jurdico a la iglesia, restableci relaciones diplomticas con El Vaticano y reform el artculo 27 constitucional con lo que puso fin al ejido y a la obligacin del Estado de dar tierra a cualquier campesino que se lo solicitase, para empezar a privatizar el agro nacional. Fueron medidas duras, valientes, se necesit gran coraje, decisin, una visin, fuerza, pantalones para imponerlas (nosotros no coincidimos con muchas de ellas, ni con su espritu ni con su ideologa, lo cual qued demostrado en decenas de ejemplares de La Carpeta, pero no podemos dejar de reconocer que Salinas logr transformar al pas, logr enfrentar y derrotar a los enemigos de su proyecto y que Mxico cambi radicalmente, al grado de que se pueda hablar de un antes y un despus de Salinas).

Mxico se transform radicalmente Salinas entr al poder igual que Fox: sin una visin de futuro. De hecho tard ms de un ao en construirla. Realiz su primer viaje a Europa en busca de capitales sin un proyecto claro que venderle a los europeos y se regres con las bolsas vacas, sin un dlar de inversin extranjera, ya que no logr motivar a los europeos, quienes estaban fascinados por los cambios que estaban ocurriendo en Europa del Este, en los pases que otrora formaron parte del Bloque Socialista (Yugoslavia, Rumania, Checoslovaquia, etc.). Salinas se dio cuenta de que si quera motivar al mundo, para que los capitales fluyeran hacia el pas tena que hacer cambios y cambios espectaculares. Por eso, apenas regres al pas, encomend a Joseph Marie Cordob, la misin secreta de viajar a Washington para iniciar los preparativos para abrir las negociaciones comerciales con Estados Unidos, que posteriormente se convirtieron en el TLC. Cabe agregar que esa decisin le implicaba a Salinas ir en contra incluso de su propio pensamiento, porque durante su campaa electoral l haba argumentado en contra de la integracin de bloques comerciales regionales. Pero Salinas saba adecuarse a las circunstancias y si en ese momento la moda era democracia con libre mercado, l no era quien para oponerse, sino que se subi gustoso a ese barco. La realidad confront a Salinas con la necesidad, con la urgencia, de modificar su esquema mental, de cambiar su paradigma y de construir una visin de futuro, lo que implicaba cambiar de discurso, de imagen y de proyecto. Pero lo ms importante: tuvo los pantalones, el valor, la audacia, la decisin y el coraje para tomar las decisiones polticas que se necesitaban, para enfrentar y sorprender a sus enemigos, para rodearse de los mayores operadores polticos del momento para que le ayudaran a lograr sus fines (Don Fernando Gutirrez Barrios y Carlos Hank Gonzlez, a quienes convirti en sus aliados y puso en posiciones de poder clave, a pesar de todos los riesgos que ello implicaba).
Ahora nadie puede decir que Salinas no transform a Mxico. Los que no lo respetaban le tenan miedo, los que no lo admiraban, lo odiaban, pero nadie puede permanecer, an hoy, impvido ante Salinas. An hoy sigue siendo un referente que sacude las aguas cada que se aparece por Mxico. Zedillo tuvo que meter a la crcel a su hermano para mantenerlo quieto. Fox ha optado por olvidarse de Salinas porque no sabe qu hacer con l o cmo enfrentarlo.

Qu Pasa con Fox? 1. No tiene todava una idea clara de futuro, un proyecto que pueda convencer hacia afuera y adentro del pas, que sea motivador, que sea transformador. 2. No ha demostrado tener el valor, los pantalones, el coraje, para asumir el poder. Fox tiene ms poder formal que real, tiene ms capital poltico que poder efectivo. Fox lleg a la Presidencia pero no asumi el poder. No quiso enfrentarse a los poderes fcticos, al status quo, al stablishment, ms bien qued atrapado en las mieles de poder y cay embrujado de los cantos de las sirenas. Los grupos de inters y de poder lo atrapa ron, lo secuestraron, lo hicieron su presidente y ahora Fox gobierna para ellos, por eso es que no pudo romper siquiera con el modelo econmico neoliberal, a pesar de que l mismo como gobernador y como candidato a la presidencia despotricaba contra los neoliberales y los tecncratas, ahora vive rodeado de ellos y no slo eso, sino que le han comprado el cerebro y son ahora quienes gobiernan tras el trono. Fox no saba y no sabe lo que es el poder. Estar en la presidencia no es suficiente para tener poder. El poder es algo mgico, es algo misterioso, es algo que no se ve fcilmente y que no se obtiene con sentido comn, no es algo que le llegue a uno as por as, sino que hay que luchar, a veces a muerte, para conseguirlo y para retenerlo. El que lo tiene no lo obtiene para siempre, sino que cada da hay que volver a luchar por adquirirlo o retenerlo. Una actitud complaciente, como la que ha tenido Fox, en la Presidencia, es en cambio, el principal camino para perder poder o para jams adquirirlo. Por eso la gente de poder se re de Fox, se burla de l y han hecho con l lo que han querido. Por eso lo tienen vapuleado en los medios de comunicacin, por eso le soltaron una andanada de crticas, por eso provocaron que se desplomara su popularidad y cayera en las encuestas de opinin, por eso es que su proyecto de reforma fiscal no sali como l la haba planeado, por eso es que la economa mexicana no sale de la crisis recesiva, por eso es que el Gabinete de Fox no ha podido operar y cada que se mueve recibe una andanada de cuestionamientos e impugnaciones, por eso es que el proyecto de Fox de resolver el conflicto en Chiapas no camin, por eso es que ha Fox le han metido varios goles que han sacudido a la opinin pblica nacional e internacional (la fuga del Chapo Guzmn de la crcel, el asesinato de Digna Ochoa, el intento de asesinato del gobernador de Chihuahua, las amenazas de muerte contra defensores de derechos humanos y periodistas, el asesinato de magistrados, el asesinato del cnsul francs en Acapulco, la ola de secuestros de alto impacto, los asesinatos de mujeres en Ciudad Jurez, etctera, etctera, etctera). Por eso es que el pas est atrapado en la peor ola de inseguridad de los tiempos recientes y por eso es que Fox se la pasa ms dando excusas, pretextos, explicaciones y justificaciones porque no puede ofrecer ningn resultado. Triste papel, lamentable, el de Fox. Fox qued de rehn de un grupito de inters, que lo secuestr, que lo hizo su presidente, que le rasura las tarjetas, que le filtra la informacin, que slo le dej ver un lado de la realidad, que le prohibi leer los peridicos, las revistas y oir y ver los noticieros de radio y televisin. Tenemos as un presidente desinformado, manipulado, desconectado de la realidad, ajeno a lo que sucede en el mbito nacional, en los frentes de batalla poltico, econmico y social. Un grupito que subi a Fox al avin y lo mantuvo volando por el mundo para que no se enterara de los asesinatos, de los secuestros, de las violaciones y corruptelas que estaban ocurriendo. Lo ms pattico fue cuando la misma corrupcin se empez a operar desde la propia residencia de Los Pinos, abajo de las narices del presidente y sin que este tuviera conocimiento de lo que se operaba y manejaba en su misma casa (el caso de las toallas, de las sbanas, el caso de los bubulubus, el trfico de influencias, hasta la venta de joyera y souveniers, y el uso de poder para conseguir patrocinios a proyectos religiosos y no tanto, de enriquecimiento y de promocin personal). Fox qued de rehn de Zedillo, de los neoliberales y tecncratas, de un grupo de inters que le impuso mantener el mismo modelo econmico que durante 19 aos ha demostrado no poder sacar al pas de la crisis. As, sin una visin de futuro propia, sin operadores polticos y sin el valor de tomar las decisiones polticas que impacten a los grupos de inters y de poder, han convertido a Fox, como l mismo lo reconoce, en un Presidente de sombra, en un presidente que est aprendiendo, en un P residente que pierde sus batallas y que en lugar de resultados lo nico que puede brindar son ms promesas, ms expectativas, sino es que excusas, pretextos, justificaciones o explicaciones de toda ndole.

Fox se hizo cmplice de los intereses del neoliberalismo y asumi como propio un proyecto repudiado por la sociedad, el neoliberalismo. Ah se divorci de la sociedad, traicion a las clases medias que lo haban llevado al poder. Se traicion a s mismo, pero no lo hizo siguiendo las recomendaciones de los expertos en la materia, de los herederos de Maquiavelo, quienes advierten que slo hay dos tipos de polticos: 1. Los ingenuos, y 2. Los traidores Slo que stos ltimos se dividen en dos: 2a) los que traicionan para obtener un beneficio personal y son repudiados por la sociedad, y 2b) los que traicionan para obtener un beneficio para su pueblo, para su pas, y se convierten en grandes lderes (Ver La Carpeta Prpura 252 del 24 de octubre de 1997 el ensayo sobre el libro El Elogio de la Traicin. El arte de gobernar por medio de la negacin, de Denis Jeambar e Yves Roucaute. Ed. Gedisa) . Fox se qued entre la ingenuidad y la traicin para beneficio personal (utiliz el poder para casarse, para viajar por el mundo, para adquirir toallas y sbanas de gran lujo, para visitar al Papa, para cenar con el Rey de Espaa y para besarle la mano a la Reina de Inglaterra). Todo ello evidencia que no estaba preparado, ni mental, ni emocional, ni sicolgicamente para manejar el poder y por lo tanto el poder lo acab manejando y mareando a l. Fox traicion para intereses particulares, por ejemplo traicion sus creencias religiosas y a su iglesia, al casarse sin haber obtenido la anulacin de su matrimonio anterior. El es libre de creer lo que quiera, pero dice el dicho que quien traiciona una vez, traiciona siempre. Es la violacin de principios lo que nos preocupa, adems del ejemplo que se le brinda a la sociedad. Fox prefiri las ganancias fciles y rpidas, y perdi las ganancias difciles y de largo plazo que le hubiera redituado los cambios transformacionales del pas.
Todava puede? S y no. Depende de que acepte, en primer lugar, el fracaso del primer ao. Pero si sigue encerrado en la soberbia de que todo marcha excelentemente, entonces Fox ser un caso perdido, porque estar evidenciando que es incapaz de tener una actitud autocrtica y de que puede ver su paradigma y los lmites de ste. Si no es capaz de hacer un diagnstico certero de la circunstancia en la que est inmerso, menos an podr hacer una estrategia para salir de la trampa en la que se encuentra. Por eso decimos que lo primero que tiene que aceptar es el fracaso, en toda la lnea de su primer ao de gobierno: - Polticamente porque no logr sacar al pas de la semiparlisis legislativa y gubernamental. Ni logr construir las nuevas leyes e instituciones democrticas que nos permitan hacer el cambio de rgimen. El pas se qued atrapado en el interregno, es decir no muri el viejo sistema ni acab de nacer el nuevo. - Econmicamente se conserv la estabilidad financiera pero al precio de sumir a Mxico en la peor recesin econmica de los ltimos 25 aos, lo cual llev a la quiebra a empresas y tuvo un costo de un milln 650 mil empleos (400 mil que se perdieron y un milln 250 mil que se dejaron de crear). - Socialmente no se logr la transformacin de la sociedad mexicana, ni mejorar la distribucin de la ingreso y por el contrario se perdi la esperanza, la gran expectativa de cambio que tena la sociedad mexicana, lo cual sumi a buena parte de la sociedad en la apata, en el pesimismo y en la bsqueda de otro tipo de alternativas para sobrevivir (economa subterrnea, delincuencia, narcotrfico, etctera), al cancelarse las oportunidades tanto dentro como fuera del pas (por motivo de la recesin mundial y de las restricciones que se impusieron luego de los atentados terroristas del 11 de septiembre). - En materia de seguridad y justicia el dficit es enorme, el propio Fox tuvo que reconocer que tiene un saldo pendiente en esta materia. Aqu s no tiene ningn resultado que ofrecer, sino puras promesas hacia el futuro. No slo no se puso piso a la inseguridad, sino que sta contino aumentando al punto de que la seguridad pblica se convirti en un problema alarmante de seguridad nacional, con noticias que impactaron a nivel nacional y mundial, como el asesinato de la abogada Digna Ochoa, la resistencia del aparato de represin del sistema de liberar al general brigadier Francisco Gallardo, encarcelado por demandar la creacin de un Ombusdman militar, lo que lo convierte en un preso poltico, en un preso de conciencia, cuyo caso tuvo que llegar ya a tribunales internacionales, ante la incapacidad del gobierno de Fox de ponerlo en libertad; el asesinato de dos magistrados en Sinaloa, la fuga de la crcel del Chapo Guzmn y la liberacin de Don Neto, las amenazas de muerte a defensores de derechos humanos y a periodistas, el reinicio de los asesinatos de mujeres en Ciudad Jurez, etctera, etctera.

Est mal que Fox quiera engaar a la sociedad pintando un escenario bonito cuando todos los datos, toda la evidencia apunta en sentido contrario. Pintar un escenario color de rosa poda ser justificable -eso es lo que hacan los gobiernos pristas-, pero no puede Fox pretender engaar a la sociedad crtica, inteligente, bien informada. Lo que dicen en privado El argumento que maneja la gente de Fox en privado es que a los anteriores presidentes no se les confrontaba y juzgaba desde el primer ao de gobierno, sino que se les daba un cheque en blanco, el beneficio de la duda y todo el apoyo y margen de maniobra para que durante los pr imeros dos aos se instalaran en la Presidencia, tomaran el poder, empezaran a meter a su gente al gobierno, aprendieran, hicieran alianzas y que es hasta el tercer ao cuando el presidente empezaba a consolidarse, al meter a sus propios gobernadores y su propio equipo a la Cmara de Diputados. Y era hasta el 4o 5o ao cuando el Presidente empezaba a realizar su obra de gobierno, su proyecto y las transformaciones nacionales. Eso es cierto, pero no es excusa, ya que Fox: - En primer lugar, no es un presidente prista. - En segundo lugar, lleg al cargo con una enorme legitimidad y un gran respaldo social. - En tercer lugar, lleg con expectativas de cambio muy altas, y finalmente - En cuarto lugar, como candidato Fox siempre dijo que bastaba con sacar al PRI de Los Pinos para que se iniciaran las transformaciones polticas, econmicas y sociales que demandaba el pas (o Fox no saba lo que deca o si lo saba, enga a los electores). Fox se ha refugiado en el expediente fcil de pedir ms tiempo, de crear nuevas expectativas, de prometer que ahora s, de pedirle a la sociedad que crea en l y que le vuelva a dar el beneficio de la duda en el 2002, ya que ahora si vendr el desquite. Sin embargo, si Fox no cambia l en lo personal, si no cambia a su equipo de colaboradores, sino cambia de diagnstico, de proyecto, de estrategia, entonces el resultado que tendr en el 2002 ser igual o peor al que tuvo en el 2001.

El Sueo de Vicente Fox Visin de Futuro

La Triste Realidad Contravisin

* Mxico se convierte en la 8a va potencia econmica del mund o y es aceptado en el G7, el cual se convierte en el G8. * Mxico se consolid a como un pas d e grandes oportunidades. * Mxico se convierte en un pas modelo de democracia y re speto a los derechos humanos. * Mxico un pa s seguro, de liberta des y justicia.

* Mxico pas subd esarrollado, de pobre za, de miseria , de margina ci n. * Mxico pas de grand es d esig ualda des e n la riqueza, en el ingreso, en el bien estar y en el acce so a l poder. * Mxico pas de gran insegurida d (secuestro s, asaltos, rob os, violacio nes, fraudes) * Mxico pas sin principio s y sin valo res (impunidad, mentira, simu lacin, tran zas, maas, informalidad, contaminacin, suciedad , fealdad, corrupcin, d onde n o se re speta la vida y la propied ad ajena). * Mxico pas de enorme ignorancia, incultura y falta d e educacin. * Democracia no consolidada. Vieja s leyes e instituciones. Inte rre gno. Semipa rlisis legislativa y gubername ntal. Los actores polticos no saben conciliar sus difere ncia s po r la va del dilogo y la negociacin. * Pas de una enorme economa subterrne a, donde buena parte de la sociedad vive d e la ilega lidad, del crimen, de la corrupcin, de la droga (produ ccin y trfico), de la prostitucin, del trfico d e seres humanos y sus rganos. * Pas sin un Proyecto de Nacin exp lcito, consensado. Por el contrario hay varios proyectos d ivo rciados, confronta dos hist ricamente .

Visin Imposible?

- Economa desarrollada . - Se cuidan los recursos no re novables. - Se protege a las especies vegetales y an imales, la biodiversidad. - Se combate la contamin aci n. - Un pas que genera su propia tecnologa en base a investig aci n y desarrollo propio. - Una economa que crece con estabilidad, sin crisis financieras recu rren tes.

Economa Se guridad y Justicia - Mxico pas de gran segu ridad, sin secu estros, asaltos, robos, violaciones y fraud es. - Una sociedad basada en principios y valores (h onestidad , re sponsabilida d, resp eto a la vida y la propiedad ajena , respe to al tiempo de los dems, pun tualidad, orden, limpieza, ve rdad, bo ndad y belle za). - Un pas sin corrupcin, sin impu nida d, sin tranzas, sin prostitucin, sin represin, sin narcotr fico, donde se re speta n los derechos humanos.

- Una sociedad educa da, culta, civilizada. - Un pas de desarrollo, de riqueza, de prospe ridad. - Una sociedad igu alitaria, con muy pocas diferencias, donde hay oportunidades para todos, tanto en lo poltico, como en lo econ mico y lo social. - Un PIB per cpita sup erior a los 2 0 mil dlares anuales. - Una sociedad que se de dica al arte, al deporte, a la ciencia, a la educacin . - Una sociedad sin fanatismos, libre, justa, tolerante.

Socie dad Poltica

- Una democracia consolidada, con una nueva constitucin. - Un Proyecto de Na ci n consensado, explcito , que n os da una visin de futuro como pas. - Un sistema donde se da una estrecha co labo racin entre los 3 poderes y los 3 nive les de gobiern o. - Un pas donde cualquier diferencia se resuelve por la va del dilogo y la negociacin. - Un pas de paz, de orden. Un Estado de Derecho. - Una sana convive ncia .

Lxico

Glosario Visin. Accin de ver Objeto que se ve, particularmente cuando es ridculo o espantoso Especie de la fantasa, que no tiene rea lidad y se toma como verdadera Teol. Acto de ver a Dios en el cual consiste la bienaventuranza Ver visiones: dejarse llevar mucho de su imaginacin, cre yendo lo que realmente no existe. F. Funcin propia del rgano de la vista, que nos permite apreciar la forma y color de los cuerpos, y la distancia a que se encuentran; adems del ojo, es necesario un excitante para que se produzca la visin fisiolgica: la luz - sobrenatural. Relig. Fenmeno mstico accidental; gracia de percepcin de cosas ocultas naturalmente; en casos extraordinarios y raros (xtasis), conocimiento o visin de Dios (San Pablo arrebatado al tercer cielo).- beatfica. Relig. Contemplacin inmediata, intuitiva de la Divina Esencia. Visionario.- Adj. y s. Que cree ver visiones sobrenaturales Que tiene ideas extravagantes Alucinado, iluminado. Vista.- F. Anat. Sentido por el que se percibe la luz, colores, formas y movimientos. Su rgano principal es el ojo. La vista es un tacto a distancia. Entorno.- m. ant. Contorno. prov. Ar. Dobladillo. Ambiente. adj. Aplcase a cualquier fluido que rodea un cuerpo. m. Aire suave que rodea los cuerpos. fig. Conjunto de circunstanc ias especiales que acompaan o rodean la situacin o estado de alguna persona o cosa. Ecologa. F. Parte de la biologa que estudia el modo de vivir de los animales y plantas, y sus relaciones con los seres que los rodean. Med. Estudio de las viviendas en relacin con sus condiciones de higiene. Paradigma.- (gr. paradigma, modelo, ejemplo; deriv. de diknymi, mostrar). M. Ejemplo, modelo. Marco conceptual que nos permite percibir hechos, interpretarlos y relacionarlos entre ellos (DPE-ICA). Modelo.- m. Lo que sirve de objeto de imitacin. Adj. perfecto en su gnero. pauta, muestra, medida. Imaginacin. F. Psi. Aptitud para representarse mentalmente las imgenes de las cosas, o loa facilidad para crear imgenes nuevas combinando elementos ya percibidos. Fig. idea o imagen falsa de una cosa que no hay en realidad. Fantasa. Suposicin.

Imaginar. Tr. y r. Formar conceptos Presumir, sospechar Inventar, suponer, creer, forjar.
Imaginativa. Facultad de imaginar.

Crear. Sacar de la nada Concebir.


Creador. m. Autor Hacedor, padre, inventor, productor. Para un creador no hay regla ni forma de hacer las cosas. Valor. m. Grado de utilidad, significacin o importancia de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite Cualidad de las cosas en virtud de la cual se da por poseerlas cierta cantidad de dinero o algo equivalente Precio Bizania, nimo, alient o, denuedo, bro, esfuerzo, resolucin Osada, atrevimiento, descaro, desvergenza Cumplir los deberes sin arredrarse por amenazas, peligros y vejame nes Estimacin, vala. Valorar. tr. Apreciar el valor de una cosa Ponerle precio Valuar, tasar, estimar. Valores. m. pl. Com. Signos representativos de alguna porcin de riqueza, principalmente mueble o negociable. Creencia. Firme asentimiento y conformidad con alguna cosa. Conjunto de verdades que ensean una religin.

Bibliografa

Made in Japan. Por Akiro Morita. Planeacin Estratgica, ISSSEMYM La Carpeta Prpura No. Jorge Valdano y Juan Mateo, Lideres Vctor Frankl, El Hombre en Busca de Sentido

Stephen R. Covey, Primero lo Primero

Certus
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5512 8246 5512 8247 fax Por Yuri Serbolov
Primera impresin, Enero 2002

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