Kaizen

Framework

SQDCM
Safety, Quality, Delivery, Cost, Morale Strategy Deployment

JIT JIT
Solo Just lowhat que es is necesario Needed Just Solothe la cantidad amount necesaria Needed Justo Just cuando when es Needed necesario Usando Using the el minimum minimo material, labor y and espacio space

Jidoka
Immediately Inmediatamente responder respond to a anormalidades abnormalities Prevenir Preventla Recurrence recurrencia Separar Separate el machine work trabajo de la from human maquina delWork trabajo humano

Involucramiento:

Todos los empleados involucrados en moldear los procesos productivos

Estabilizar Stabilize

Estandarizar Standardize

Que es Kaizen?

KAI
Romper Modificar Cambiar

ZEN +
Pensar Hacer bien Hacer mejor

KAIZEN =
Cambio para mejorar Mejora continua.

La intencin es el ser mejor el dia de hoy mas que ayer. No estamos buscando la perfeccin !!
Kaizen es una cultura de mejora continua sostenida enfocandose en la eliminacion del desperdicio en todos los sistemas y procesos de una organizacion.

Kaizen
Kaizen es usado para resolver un problema de negocios que no tiene una respuesta rapida. En Kaizen un equipo es formado para identificar e implementar soluciones a el problema usando los principios de Lean. El proceso del kaizen es una metodologia extremadamente disciplinada y orientada a la accion que siempre nos lleva a un resultado del negocio.
Los elementos de un Kaizen son:
Empiezan aqui
Documentar la realidad Identificar el desperdicio Hacerlo de nuevo

Celebrar

Hacer de esto el estandard

Medir los resultados

Planear contramedidas

Realizar Chequeos

Kaizen
Realizar cambios

Verificar cambios
4

Kaizen Una forma de vida

Kaizen empieza y termina con la gente. Kaizen es un proceso ordenado y constante de cambio para la
mejora.

Con Kaizen, la direccion (gerencia ) se involucre para guiar a la

gente a la mejora continua mejorando su habilidad para alcanzar las expectativas de alta calidad, bajo costo, entregas a tiempo a nuestros clientes.

Kaizen puede ser gratis! En un kaizen, todos en una organizacion trabajan juntos para
hacer mejoras creativas sin realizar grandes inversiones de capital.

Tierra Fertil para un KAIZEN

Fuerte soporte e involucramiento

visible de la alta gerencia.

Un plan efectivo a traves del

Strategy Deployment

Experiencia en la facilitacion de
eventos Kaizen.

Chequeos de seguimiento
efectivos.

El verdadero pensamiento Kaizen

Estado Actual
Servicio Distribucion Manufactura Compras
Preparacion para Produccion (NPI)

Cambios iniciales
Servicio Distribucion Manufactura
12 Meses

Enfoque tradicional de la compaia.

Transformacion del Value Stream completo.
Servicio Distribucion Manufactura
6 Meses 10 Meses

Compras
Preparacion para Produccion (NPI)

Diseo de producto Investigacion & Desarrollo Marketing

Diseo de producto Investigacion & Desarrollo Marketing

Compras
(NPI)

Diseo de producto R&D Marketing

Cultura Lean Todo es estructurado alrededor de la celda de produccion.

P o es c ro s
Sostenimiento

Herramientas Visuales

P la

ria

les

nn e

Ma te

en I ng

uy er/

Operadores De la celda
Gerente de Ops.

SC M

ra u t c tru s E

Ha

bil ida de s

Mejora

ia ie r

-B

Tiempo

Expectativas

Resultados deseados con un cambio en la estructura organizacional

El proceso de la mejora continua

Sistema Kaizen

Proceso Kaizen

Kaizen Diario

Busca las cosas pequeas. Realiza mejoras constantes y graduales. Enfocate en hacerlo
Nada sera perfecto. 80% correcto y rapido es mejor que el 100% correcto y
tarde! Avanza fallando. Alguien que toma un dia en hacer algo pero le lleva 4 intentos en hacerlo bien es mas rapido que alguien que tarda 5 dias en hacerlo bien a la primera vez !!!! Alguien intentando algo diferente 4 veces ha aprendido y entendido 4 veces mas y mejor que solo una vez !

Siempre pregunta PORQUE?

Expectativas de un Kaizen
Todas las mejoras en un Kaizen
deberan ser estandarizadas y se convertiran en el nuevo estandard el cual estaremos midiendo nosotros mismos!
Kaizen
Estructurado

Un Kaizen estructurado es usado para ayudar a las mejoras estrategicas Un kaizen diario es echo todos los dias por cualquiera de nosotros La base es el nuevo fundamento de nuestro negocio que obtenemos apartir de estandarizar todas nuestras mejoras de los eventos kaizen

Kaizen Diario Kaizen

Estructurado

Kaizen Diario Kaizen

Estructurado

Base Base

Kaizen Diario

Base
Ao 1 Ao 2 Ao 3

Kaizen Blitz Estructurado

BLITZ = Relampago rapido!

Realizar grandes mejoras en un periodo de tiempo corto.

El enfoque estructurado
Observar /Comite de MC
Strategy Deployment Lean Initiative Request

Action Plan

Equipo de Transformacion Todos

Lean Awareness Training

Assign Resources

Customer Assessment/E ngagement

Value Stream Mapping

Structured Kaizen

Deploy Improved System

Sostenimiento

Todos

Kaizen Estructurado Kaizen Blitzes Estructurados

Son actividades formales enfocadas en areas

especificas de cambio.

Dirijido en alcanzar mejoras especificas en un periodo

de tiempo corto

Tiene una duracion como maximo de 3 a 5 dias. Constuido alrededor de un equipo funcional de
empleados que toman la responsabilidad del proceso para entregar resultados rapidos.
Realizar cambios rapidamente

Kaizen Blitz

La clave para los Kaizen Blitz

El enfoque debe de ser en

hacer! Aprender al hacer Aprendizaje experimental Lluvia de intentos mas que lluvia de ideas.
Ingeniero

Operador Tecnico

Invencion a traves de intentar

Operador

Reglas del equipo Kaizen Blitz

Estar seguro / Pensar seguro Puntualidad Respeto a los demas Intentar algo nuevo Pregunta 5 veces,PORQUE? Usa datos llega a la causa raiz quien va a recibir el beneficio de los cambios

Comunicale a los empleados

Diviertete!

Reglas del Kaizen Blitz - Gerencia

Participacion todo el tiempo ( No

sacar a la gente del kaizen) Puntualidad No llegar tarde! Las juntas de cierre son para celebrar el progreso del equipo, apoyarlo en todo momento y no hacer preguntas que los hagan dudar de su posicion. No se debe interrumpir al equipo durante su presentacion en la junta de cierre. Guarda las preguntas para el final . Apaga los celulares y pagers durante la junta de cierre.

10 Lecciones de un Kaizen

Si no hay necesidad ; Entonces no hay kaizen El exito viene desde tu estado presente y tu metas Rapido y crudo es mejor que lento y elegante Se inteligente en lugar de hacer excusas Usa tu cerebro, no el dinero; Si tu no tienes alguna idea,usa tu cuerpo y ve a intentar algo. Usa tus propias manos ensucialas La observacion constante de un proceso real y los materiales te hacen identificar mas facil el desperdicio. Se persistente en eliminar todo el desperdicio Kaizen tiene muchos beneficios para todos Da seguimiento para confirmar los resultados y continua mejorando

Siete pasos para el exito de un Kaizen Blitz

1. Documentar la Realidad 2. Identificar el Desperdicio 3. Planear las Mejoras 4. Realizar Cambios 5. Checar las mejoras 6. Documentar los Nuevos Estandares 7. Celebrar el Exito

Como debo preprarme para un Kaizen Blitz?

Actividades antes de un Kaizen Blitz se llevan a cabo para hacer que el Kaizen sea tan efectivo y libre de desperdicio como sea posible. Existen 3 pasos basicos: 1. Describe la oportunidad Liga esta oportunidad a una o mas de las metas del Strategy Deployment 1. Forma y entrena el equipo 2. Establecer las metas / Recolecta datos para establecer tu baseline Trata de que tus metas sean SMART (eSpecificas, medibles, alcanzables, relevantes, alcanzables en Tiempo)

Como estan formados los equipos Kaizen?

Sponsor Lider de Equipo Miembro de Equipo Facilitador

Kaizen Blitz Team

Miembro de Equipo

Miembro de Equipo

Miembro de Equipo Miembro de Equipo

Miembro de Equipo

Como son formados los equipos para un Kaizen? Un Equipo balanceado y multi-disciplinario es crtitico para el exito del evento! 60% de ellos hacen el trabajo, 40% proveen soporte
Miembros del area de produccion que se esta mejorando Miembros de areas que seran mejoradas en el futuro Gente de soporte de staff del area. Recursos del area de mantenimiento y facilidades Facilitador del kaizen

La gente tiende a soportar (mantener) aquello que ha ayudado a crear

Kaizen Blitz Roles

Sponsor
Provee los recursos y el empowerment al equipo Atiende la junta de apertura y el cierre del evento (read-out) Team Leader Prepara la hoja de perfil y objetivos Administra el trabajo de equipo durante el kaizen Controla y facilita la discucion de equipo Asiste al Team Leader con el pre-work, administracion del
kaizen, y el trabajo despues del kaizen

Co-Team Leader Facilitator

Provee coach al lider de equipo y al proceso del kaizen Posee experiencia en Lean asi que puede ensear y
entrenar al equipo

Elementos para el exito de un Kaizen Blitz

Un contrato claro y bien

desarrollado Acuerdo entre la gerencia y el
equipo del Kaizen Blitz Autorizacin (y confianza) por parte de la gerencia Incluye: El nombre del proceso, el proposito, las limitantes, el alcance, los objetivos, y los miembros del equipo.
Contrato
Nombre del Proceso Proposito Alcance Limitantes Objetivos Miembross del equipo

El contrato de un Kaizen Blitz

Nombre del proceo: Nombre del rea o proceso que es objeto del kaizen blitz Periodo : d/m/y -d/m/y

Proposito del evento Kaizen : Brevemente describe que lo que se pretende alcanzar al llevar al cabo este
Kaizen blitz. Cuales son los retos y oportunidades que necesitan vencer o tomar ventaja de ellos.

Alcance del proceso :

Empieza:

Termina :

Principio / Inicio del proceo o rea

Fin del proceso o rea

Limites de Facultamiento (Empowerment) : Provee los limites de facultamiento para el equipo de kaizen blitz
y el proceso, esto incluye presupuesto, espacio,tiempo seguridad calidad, normas,impacto en el cliente, aprobacin para realizar nejoras, etc.
Contrato (Objetivos): Metas a ser alcanzadas durante y despues del evento de kaizen (ultimo dia ) ejemplos : - Reduccin de espacio del 50% - Reducccin de pasos del proceso en un 50% - Reduccin de los tiempos de entrega en un 50% - Reduccin de Finish goods en un 40% - Reduccin de tiempo de ciclo en un 75% - Reduccin del WIP en un 50% - Reduccin del manejo de materiales en un 75% - Reduccin de los tiempos de Set UP en un 50% -Reduccin de la distancia recorrida en un 50% - Reduccin del tiempo de entrega al mercado en un 50% - Mejorar el rate en Visual System en un 50% - Establecer un . llegando a un 50% de mejora en. - Mejorar el rate en 5S Score en un 50% - Desarrollar un llegando a un 30% de reduccin en ... Scorecard Operacional : - Asset Util., OE - OTD, OE, Mat. Write-off, - OTD to commit & cust - Cycle time -DL Eff, Cycle Time, Cust Sat (Flexibility) - Cust Sat., DL Eff, Rev, EBIAT, - WIP DOS, Cycle time

Miembros delequipo: Proveer la lista de miembros

del equipo Kaizen Team

Facilitadores:

Dueos del proceso (s):

Limitantes de facultamiento: ejemplo El equipo gerencial de Nogales otorga al equipo del Kaizen Blitz la autoridad para realizar cualquier cambio que sea necesario, siempre y cuando los cambios :

Sean terminados dentro del tiempo del evento

Kaizen ,

No presente problemas con el area de seguridad, y No afecte negativamente las normas regulatorias o
la calidad que nuestros clientes preciben. Todo el soporte que es necesario para realizar estos cambios sera provisto por los departamentos apropiados y sera tratada con la mas alta prioridad.

Dia 1: Kick-off de apertura, Dia de aprendizaje Ir al Gemba

5 Dias de actividades en el evento Kaizen Blitz Work Shop Activities

Dia 2: Ir al Gemba Plan de mejora Dia 3: Just do it

Dia 4: Refinar y Debug

Dia 5: Sostenimiento y presentacin

Kaizen Standard Work Matriz de Tiempo/Tareas

DAY 1
- Kick Off Meeting - Document Realty Time Observation Sheets 5Ss Standard Work Combination Sheets Spaghetti diagrams TAKT / Actual Bar Charts Layouts - Identify Waste - Brainstorm Counter measures - Select best alternative

Day 2, 3&4
- Continue to make changes - Begin to verify and simulated changes Standard Work Combination Sheets New Cell operation Set up analysis on improved set up

Day 5 (Last Day)

- Finish Changes - Make new standard - Educate - Perform final 5-s audit - Create visual controls

AM

- Continue to make changes - Quantify results & establish expected benefits - Prepare for team leaders meeting - Complete task list for next day

- Prepare for closing meeting - Attend closing meeting - Post Kaizen Newspaper in area - Celebrate

PM

- Begin to make changes - especially moves - Prepare for leaders meeting - Complete task list for next day - Attend leaders meeting (leader, co leader & out of town guests) Strategies to keep in mind: - Area supervisors should be informed of any plans, changes or modifications - Videos or pictures should be used for before and after comparisons

- Attend team leaders meeting (leader, co leader, & guests)

Strategies to keep in mind:

Strategies to keep in mind:

- Make processes as visual as possible - Begin preparing for the team presentation about use signs, paint lines, track performance & set ups on charts one hour before it is scheduled to begin - Write down improvement ideas immediately - Use the presentation to tell a story

- Stay on schedule. Remember: - All information should be compiled and given to the co leader who should visually post each day implement vs.. justify - The goal is to have tangible results. Therefore, implement vs. justify; actions vs.. dialogue; & decisions vs.. alternatives actions vs.. dialogue decisions vs. alternatives

Que sucede durante un Kaizen Blitz?

Dia 1
Presentacin de Apertura AM Taller de trabajo Lunch

Empezar a trabajar!
(limitar las juntas)

PM

Taller de trabajo

Reunion de los Team Leaders

Que sucede durante un Kaizen Blitz?

Dias 2 - 4
Presentacin de Apertura AM Taller de trabajo Lunch Jueves en la tarde empieza la presentacion de cierre

Ir a trabajar!
(limitar las juntas ) Se relaja el ambiente, (Miercoles es crucial)

PM

Taller de trabajo

Reunion de los Team Leaders Los jueves es Gemba Walk

Que sucede durante un Kaizen Blitz?

Dia 5
Completar el taller de trabajo Finalizar y practicar Presentacin de cierre (el equipo completo ) Celebracin de cierre!!! (presentaciones y PM reconocimiento del equipo) Sentido de cumplimiento Atmosfera de Celebracin

AM

Junta de apertura del Kaizen Blitz

Todo el equipo completo es esperado que

atienda , junto con el patrocinador del equipo El Team Leader revisa la hoja de perfiel del area y la hoja de objetivos (6 minutos o menos ) Enfasis del Sponsor (2 minutos o menos) Tiempo Total menos de 15 minutos (Debera hacerse en conjunto con otros equipos kaizen que esten trabajando esa misma semana)

Juntas diarias del lider de equipo

OBJETIVO: Clarificar la direccin , requerir ayuda adicional;
oportunidad para compartir / educar a otros lideres de equipo.

Team Leader y Co-leader atienden junto con el sponsor y uno o

dos de los miembros del equipo.

El Team Leader revisa lo siguiente (10 minutos o menos) Actualizar la hoja de objetivos Que hicimos el dia de hoy ? Que es lo que el equipo aprendio el dia de hoy? Que es lo que el equipo hara el dia de maana Discutir cualquier roadblocks que el equipo ha encontrado y que la
gerencia puede remover.

Junta de cierre del Kaizen Blitz

Objetivo: Reconocimiento, Celebracin,

Compartir No es un periodo de preguntas y respuestas o una oportunidad para que las personas que no sean miembros del equipo hagan hacer dudar el gran trabajo del equipo! El equipo completo se espera que atienda, junto con el sponsor y cualquier otro miembro interesado de la gerencia. Cada miembro del equipo se espera que participe en el read out de la junta de cierre Maximo tiempo total del read out es de 15 minutos

Junta de cierre del Kaizen Blitz

Agenda Estandar
1. El Team Leader empieza la presentacin revisando 2.
la hoja de objetivos completa. (2 minutos menos) Cada miembro del equipo debera participar. Presentadores hablaran acerca de los logros alcanzados durante la semana (2 minutos menos/persona) El Co-Leader presentara al ultimo revisando las acciones pendientes del kaizen last by reviewing the Kaizen Newspaper (2 minutos o menos) Consultor / Sensei remarca los puntos necesarios a cubrir suceder Representante de la gerencia reconoce el trabajo del equipo (s)

3. 4. 5.

Kaizen Blitz Post Work Seguimiento

Actividades/roles y responsibilidades Acciones pendientes completalas Verificacin de results
4, 8, 12 semanas de chequeo con el lider del equipo y el
Sponsor

Indice de Felicidad

Felicidad
Dia 1

Tiempo

Dia 5

Hoja de objetivos del Kaizen

Team #: Site: Area/ Customer Name: Team Name: Date:

(A) Start Space Inventory Walking Distance Parts Transport Distance Throughput Time Process Cycle Time Volume Per Day Full-time Equivalent Crew Productivity Changeover (Total time) Changeover (Total #) Schedule Attainment Quality Improvements Safety Improvements # Poka-yoke Implemented Baseline Data: Current Output Required Hours per Shift # of Shifts
Use Red Dot to indicate a change Use Asterisk * to indicate an estimate

(B) Target

(C) 1st Day

(D) 2nd Day

(E) 3rd Day

(F) 4th Day

(G) Final

Remarks:

Acciones del Kaizen

Acciones del Kaizen
Team Number: _____________ Item No. Date: Person Responsible
Page:______ of:______

Description of Problem

Counter Measure

Due Date

% Complete
25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 25% 50% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75%

Date Complete

Kaizen Event - Placae

Kaizen Dates: Aug 29 - Aug 30, 2004

Kaizen Targets: Package organization for the spares/FRU pack area

Reduce walking distance by 25% Reduce Lead Time through Assembly by 25% Improve 5S score Move materials to point-of-use Label everything

Kaizen Success:
Before Kaizen Walking distance (feet) Lead time (minutes) Space savings (square feet) 3690 11 790 After Kaizen 360 5 731 % Change 90% 55% 7%

Team Members Baher Mikhail, Carlo Cadiz, Deanie Garcia, John Comisky, Korry Frew, Noor Nazari, Randy Abia

Observations:
The changes from this blitz have contributed to the long term goals of the account. It is expected that the ease of part visual management now afforded by the repositioning of packaging will bring more predictability to the area and improve productivity by keeping the pack area supplied with packing material. Furthermore, the 90% reduction in walking distance provides a more streamlined process reducing unnecessary motion in the area. Expectations are that these improvements will work to better our lead times and positively impact our on time delivery to request metric.

Standards: Colocada en areas de alto trafico Creada despues del evento Facilitador del evento no es parte del equipo Dar seguimiento al numero de eventos Dar seguimiento de los emplados involucrados Esticto apego al formato estandard

Place Customer logo here

Kaizen Dates:

Type Place start-end Start anddates End dates ofhere blitz - Normal, (e.g. May Arial, 14pt 1-5, 2005)

Place Title of(e.g. Blitz here - Bold, Arial, 14pt Kaizen Targets: Blitz Name CPS Cell Design)

Place Team Photo Place Team here Photo here (Do not remove any grey box comments.)

Reduce walking distance Place Blitz objectives here Increase Efficiency - Normal, Arial, 12pt Improve(Do 5Snot remove any grey box comments.) Improve material presentation

Kaizen Success:
Place Before and After results here, Excel Spreadsheet - Normal, Arial, 12pt - and shadow (Do not remove any grey box comments.) Team Members Place Team Roster here Normal, Arial, 10pt 4, Full Name 5, Full Name 1, Full Name 2, Full-Name 3, Full Name (Do not remove any grey box comments.) Full Name 6, etc.

Observations:
Paragraph 1: Type all your team observations here. Place Observations / Comments here - Normal, Arial, 10pt. (Do not remove any grey box comments.) Paragraph 2: Type all your team observations here. Paragraph 3: Type all your team observations here.

Kaizen - Formato
Estndares: Mostrado donde ocurre el kaizen (en la celda) El equipo completo de la celda es reconocido Ahorros no son evaluados Creado al principio de la idea Cerrado cuando se implementa (lo mejor es usar una foto ) La hoja original nunca se abandona la celda Cada idea puede ser una hoja ( un kaizen event puede documentar muchos kaizen) Revisada por la gerencia al menos mensual Dar seguimiento al numero de Kaizen El formato puede ser modificado

Date: Cell / Area Team Operator

Problem

Measure Taken

Result

Before Kaizen

After Kaizen