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CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japo. Sua abordagem baseada no uso de tcnicas estatsticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90). -PHILIP B. CROSBY
JOSEPH M. JURAN
As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou servio funo qualidade, que segundo Juran 1991, " o conjunto das atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas." Para garantir que a funo qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado. Juran props uma trilogia de atividades:
A implantao desta abordagem baseada na formao de equipes de projeto para a resoluo de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente
TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
DETERMINAR QUEM SO OS CLIENTES DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES DEFINIR CARACTERSTICAS DOS PRODUTOS DESENVOLVER PROCESSOS CONTROLE DA QUALIDADE:
COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENA APERFEIOAMENTO DA QUALIDADE: PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA
Campos 92, define o TQC no modelo japons como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade. Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim, o primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por ltimo com a comunidade na qual est situada.
necessrio uma revoluo nos processos administrativos da organizao. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual ela est inserida de maneira rpida e satisfatria. A qualidade deixa de ser funo de um departamento especfico e passa a englobar uma srie de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condies favorveis ao seu aperfeioamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou servio final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnolgicos e comeam a figurar como parte do plano de negcios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento.
Produtividade
Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos
Produtividade
OUTPUT INPUT VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO FATURAMENTO CUSTOS QUALIDADE CUSTOS
Deming
Competitividade e Sobrevivncia
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA
Competitividade e Sobrevivncia
Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes
Sobrevivncia Competitividade Produtividade Qualidade Preferncia do Cliente Projeto Perfeito Fabricao Perfeita Segurana Do Cliente Assistncia Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo
O R I E N T A O
I N F O R M A O
M O T I V A O
L I D E R A N A
O R I E N T A O
- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CPULA DA EMPRESA E ACORDADO EM TODOS OS NVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE TOTAL O FOCO DAS ATENES
DESDOBRAMENTO DA DECISO
E ORIENTAO ESTRATGICA EM TERMOS DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO A DESCRIO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
MOBILIZAO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E FSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
M O T I V A O
L I D E R A N A
ACIONAMENTO, MONITORAO E CONTROLE DE TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E PROMOO DA CAPACITAO CONTNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE Sistema ou estrutura para produzir de forma econmica produto ou servio compatveis com as exigncias do consumidor (Normas JIS)
CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til, proporcionando satisfao ao usurio (K. Ishikawa)
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREO, DO LUCRO, DO PRAZO DE ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE
Relacionamento Causa/Efeito
Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado
MEIOS OU CAUSAS
FINS OU EFEITOS
QUALIDADE TOTAL
CLIENTE, VIZINHO
CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO CLIENTE EMPREGADO
M E D I E S
PROCESSO
FONTE BIBLIOGRFICA
NORMA NBR ISO 9000:2000 IDEF Integration Definition for Modeling of Process
DEFINIO DE PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio. Seqncia de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada e adiciona valor s entradas.
Michael Hammer
Controle de Processo
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
Trs aes:
Estabelecer a diretriz de controle
META + MTODOS
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o mtodo mais geral para se trabalhar com qualidade. O Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.
Ciclo P-D-C-A
o
Atuar corretivamente
CONTROL VERIFICAR
Def inir
ACTION ATUAR
obj
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P
o d o t
PLAN PLANEJAR
rm i in f sos r u De c ir re n i f e D Ed uc ar et rei na r
ar
ut ec Ex
DO FAZER
META: faixa de valores MANUTENO Manuteno do nvel de controle estabelecido pela diretriz de controle A PLANO
META: valor definido MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de controle da qual decorre um novo nvel de controle A PLANO MTODO: procedimento prprio
A C A C PLANO D
PADRO D
MELHOR
A
C
PADRO
D
TEMPO
A escalada por mais qualidade e menores custos no tem fim. muito bom para todos: h que se acostumar a isto.
8
PADRONIZAO
2
3
C 6
D 5
AO Definidas as metas e as aes para atingir as metas (nova diretriz de controle)
VERIFICAO
ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os Crculos de Controle da Qualidade CCQ (Japo). Essa ferramenta permitia aos circulistas uma competente estruturao de aes para soluo de problemas.
uma escada do oito degraus que permite a subida at o ltimo degrau (soluo do problema) com a melhor combinao de eficincia e eficcia.
Passo 1: Especificar o problema Definir os objetivos a serem alcanados Passo 8: Implementar as solues escolhidas Passo 2: Selecionar os fatores de anlise Coletar os dados
1 1 8 8 2 2
7 7
ESTRELA DECISRIA
6 6 5 5 4 4
3 3
BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a gerao de idias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
GUT
Quando no temos dados quantificveis para priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT. G Gravidade custo - quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema. U Urgncia prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T Tendncia propenso que o problema poder assumir se a ao no for tomada.
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho em grupo.
Priorizar a manuteno de um automvel:
FATOR
Pneu careca Pra-lama amassado Luz de freio no acende Vazamento no freio Luz interna queimada Motor engasgado
G
5 2 3 3 3 3
U
5 2 5 3 3 3
T
4 2 2 5 1 4
GxUxT
100 8 30 45 9 36
PRIORIZAO
1o 6o 4o 2o 5o 3o
FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.
Permite: - viso do conjunto e detalhes do processo; - identificao do fluxo do processo; - identificao dos pontos de controles potenciais; - identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
feito com smbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades.
Coordenao DGA
Mao ser eliminado? No Coloca carim bo "Av aliado" Preenche Planilha de Cadastrament o Coloca mao na caixa Recall Coloca caixa no local prprio Ent rega Planilha Cadast. p/ D igit ao
Sim
amostra?
No
No
Coloca mao na caixa e lacra Preenche Controle da Caixas Eliminadas Ent rega Planilha para Digitao Ent rega C ont role da Caixas p/ Coorden.
Digitadores
Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restries e os controles que estamos observando
Resultado/ produto resultante da transformao obtida pela combinao do conjunto de causas originais
MOTOR NO PEGA
Filtro entupido Falta de combustvel Tubulao amassada Bomba defeituosa Bico injetor defeituoso
CAUSAS
MO-DE OBRA MQUINA
EFEITO
Manuseio incorreto
Equipamentos contaminados
Material contaminado
MATERIAL
Processo contaminador
MTODO
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas: Mquina; Mtodo; Material; e Mo-de-Obra.
PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923) estabeleceu o princpioou Regra 80-20. Regra 80-20: - 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. - 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.
VISO (Onde)
COMO
Fluxograma
Autuar
Incio As peties iniciais so recebidas pela DIRC (Diviso de Reclamaes) Receber peties iniciais
DOCUMENT.
Norma
QUEM
Estrutura Organizacional
e ciV
MEDIO
Indicador Desempenho
ICS onre tn I elor tnoC UJA a cid ruJ . sse ssA CCA . cinumoC . ssA lainomireC
JGC
Contabilizar
Gerir Custos
airodivuO
Ge rir Infra-estrutura
SCASE
od aicn di s e rP JR/TRT
IEAUS
FS ID
Gerenciar Transporte
Capacitar
Selecionar
Movimentar
Av aliar
Nomear e Lotar
LAREGS
ACRES
JC G D
Realizar Inspees
Separar cpia da petio incial e anexar na contracapa do processo Marcar audincia Extinguir processo Preparar despacho
LPC
GESD
HRS
FOS
I TS
UJS airiciduJ
G IVES edeS
PA ID
N I FD
NAMD
TAPD
NESD
TS ID sodadnam . t siD
UD ID . tnemu coD
GELD
POCD
PO ID
TAMD
TSOD
XE ID o ucexE
QRAD oviuqrA
G IVES oidarvaL
AP ID
ROPD
BO ID
C ILD
IMSD
Incio
BA ID
TSAD
LE T ID
ANLISE CRTICA
MELHORIAS
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9004
ISO 19011
O enfoque abordado pela maioria das organizaes tem sido a satisfao das necessidades prioritrias de cada ser humano, de forma a motiv-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:
Segundo Hertzberg
Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.
Para tal dividiu
Factores Motivacionais
(Extrnsecos)
- Responsabilidade
- Salrio
- Benefcios colaterais - Politica de companhia
- Desafio e sucesso
- Satisfao no trabalho - Reconhecimento - Etc.
Segundo Mc Gregor
Mc Gregor compara dois estilos antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
Pressuposies da teoria x
As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho
Pressuposies da teoria y
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma actividade to natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas so criativas e competentes
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ingnuas e sem iniciativa
Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivduo e no somente a fora braal.
Educao e Treinamento
Objetivos
Desenvolver o raciocnio das pessoas Anlise e soluo dos problemas Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas Viso crtica do mundo leva melhoria contnua Desenvolver a conscincia que a empresa sua Projeto de vida
GPD Estrutura
Conselho
nfase Gerencia InterFuncional
Presidente
Diretrizes
Chefe Seo
STAFF
Chefe Seo
STAFF
Superv
Superv
Superv
Superv
Superv
Superv
META
Gerente de Desenvolvimento
MTODO
1. Design patterns
2. Frameworks ...
Gerente Projeto
Projetista
Superv
Superv
Superv
Crculos de Controle
Estabelecer Sistema de Padronizao Educar e treinar na prtica e mtodos do controle da qualidade para manter e melhorar os padres
Implantao do TQC
Fundamentos da Implantao
Pontos Bsicos
Comprometimento da Alta-administrao Implantao top-down Esforo de Educao e Treinamento Acompanhamento de instituio qualificada
Condies Bsicas
Liderana Persistente das chefias Educao e Treinamento
Escritrio TQC
Escritrio CCQ
Diretor A
Diretor B
A
Verificar
C D
Referncias
TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japons), Vicente Falconi Campos, 2003 Fundao Nacional da Qualidade
http://www.fnq.org.br http://www.juse.or.jp/e/ http://www.abcq.org.br http://www.indg.com.br/
Uniona Japanese of Scientists and Engineers Associao Brasileira de Controle da Qualidade Instituto de Desenvolvimento Gerencial
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre a teoria e a prtica. So Paulo: Makron Books, 1994
ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratgia e administrao da qualidade. So Paulo: IMC, 1986 JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, polticas e filosofia da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1 CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de Janeiro: Bloch, 1992