ESTRATEGIAS EN ACCION

Estrategia
son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo Fred David, 2008

un mtodo de pensamiento que permite clasificar y jerarquizar, para luego escoger los procedimientos ms eficaces Andr Beaufre, 1965

Por qu la Estrategia?
Cmo es posible que siendo yo exitoso hoy, no voy a poder serlo en el futuro? Qu pasa si nuestra empresa hoy en da es exitosa y posee una importante posicin en el mercado? Habr alguien en la competencia preparndose para ser mejor que nosotros? y si alguien lograra hacer las cosas mejor que nosotros y ser ms competitivos, estaramos en condiciones de mantener nuestra posicin en el mercado?

Por qu la Estrategia?
La Empresa

La calidad es un proceso transversal del negocio.

Direccionalidad hacia maana, pasado maana o mas all ?

Crecimiento o Desarrollo?
Sabemos qu queremos lograr en los prximos aos?
El esfuerzo del da a da nos consume y no permite ver mas all

Objetivos a largo plazo

Representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco aos.

La naturaleza de los objetivos a largo plazo

Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organizacin. Cada objetivo debe asociarse tambin con un cronograma comnmente se establecen en trminos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participacin de mercado. Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativo, divisional y funcional de la organizacin. es importante en la medida del desempeo gerencial. Sin objetivos a largo plazo, una organizacin navegara sin rumbo fijo hacia algn destino desconocido

Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organizacin. Cada objetivo debe asociarse tambin con un cronograma comnmente se establecen en trminos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participacin de mercado. Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativo, divisional y funcional de la organizacin. es importante en la medida del desempeo gerencial. Sin objetivos a largo plazo, una organizacin navegara sin rumbo fijo hacia algn destino desconocido

Objetivos financieros frente a objetivos estratgicos

Los objetivos financieros.- Incluyen aquellos asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, con mayores dividendos, mayores mrgenes de ganancias y del rendimiento sobre la inversin, mayores ganancias por accin, precios cada vez ms altos de las acciones, mejor flujo de efectivo, entre otros.
Los objetivos estratgicos.- Incluyen mayor participacin de mercado, mejorar ante los rivales (tiempos de entrega ms rpidos, lapsos ms cortos entre el diseo de un producto y su lanzamiento, menores costos, mayor calidad de los productos, mayor cobertura geogrfica).

Cuando no se administra por objetivos

Administracin por extrapolacin: Se mantiene fiel al principio si no est roto, no lo arregles. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo est bien.

Administracin por crisis: Se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. La administracin por crisis en realidad es ms una forma de reaccin que de accin, y no es otra cosa que dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas. Ejemplo:(La culpa es de la vaca).

Cuando no se administra por objetivos

Administracin por extrapolacin: Se mantiene fiel al principio si no est roto, no lo arregles. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo est bien.

Administracin por crisis: Se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. La administracin por crisis en realidad es ms una forma de reaccin que de accin, y no es otra cosa que dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas. Ejemplo:(La culpa es de la vaca).

Cuando no se administra por objetivos

Administracin por extrapolacin: Se mantiene fiel al principio si no est roto, no lo arregles. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo est bien. Administracin por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga xito. Las decisiones se predicen con la esperanza de que funcionarn y de que los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la buena fortuna estn de nuestro lado! Ejemplo: ROKI BALBOA (NUNCA PERDIO LAS ESPERANZAS)

El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

es una tcnica de evaluacin y control de estrategias. El Balanced Scorecard debe su nombre a la necesidad percibida por las empresas de "equilibrar las medidas financieras que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluacin y el control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad de los productos y el servicio al cliente.

Por ejemplo, los clientes desean precios bajos pero un excelente servicio, lo cual entra en conflicto con el deseo de los accionistas de obtener un alto rendimiento sobre su inversin.

CAP V: TIPOS DE ESTRATEGIA

TIPOS DE ESTRATEGIA

Se plantean sobre la base de modelos estratgicos

Tipos de estrategias)

integracin directa, integracin hacia atrs, integracin horizontal, penetracin de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, diversificacin relacionada, diversificacin no relacionada, reduccin, desinversin liquidacin

Niveles de estrayegias y puestos con mayor responsabilidad en ellos)

Nivel corporativo Director General Nivel Divisional Presidente de division o Vicepresidente Ejecitivo Nivel FuncionalGerente de Finansas Marketing manufactira, sistemas de informacion de recirsoso humanos

Nivel de dfla empresa dueo presidente.

Nivel funcional gerentes de finansas marketing manufactira sistemas de informacion y recursos humanos

Nivel Operacional gerentes de planta, de ventas de productos y de departamento

Nivel operacional gerentes de planta, de ventras, de prodiccion y de departamento.

Estrategias de Integracion I. Vertical

Hacia atrs: empresa decide extender sus operaciones hacia la ejecucin de actividades que anteriormente realizaba algn proveedor Hacia adelante: empresa extiende sus operaciones hacia aquellas actividades que antes realizaba otra empresa que elaboraba un producto que tenia como insumo principal el producto de la empresa.

I. Horizontal
Se produce cuando la empresa expande su lnea de productos hacia otros relacionados.

Matriz producto mercado

Estrategia de penetracin: la empresa intenta
realzar los atributos o ventajas de su producto frente a los de la competencia para captar una mayor demanda dentro del mercado al cual se dirige.

Estrategia de desarrollo de productos:

empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su lnea de produccin en el mismo mercado.

Estrategia de desarrollo de mercados:

empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente hacia nuevos mercados.

Estrategia de diversificacin: desarrollar nuevos

productos, los mismos que sern orientados a nuevos mercados.

Estrategias genricas de Michael Porter

Estrategia de liderazgo en costos: consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia. Estrategia de diferenciacin: consiste en basar
la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto.(marca, servicio, diseo)

Estrategia de enfoque: empresa busca orientar

sus productos a una parte y no a todo el mercado; es decir, a travs de su producto, intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento homogneo del mercado total.

Estrategias para competir en mercados turbulentos de alta velocidad

El mundo est cambiando a paso acelerado y, como consecuencia, las industrias y empresas estn cambiando ms rpido que nunca Algunas industrias cambian tan rpido que los investigadores las llaman mercados turbulentos de alta velocidad como las industrias de telecomunicaciones, medica, de biotecnologa, farmacutica, de hardware y software para computadoras y prcticamente todas las que se basan en Internet

Por ejemplo, los cambios inesperados en los gustos de los compradores y en los avances tecnolgicos

Medios para lograr estrategias Empresas conjuntas y sociedades

La empresa conjunta es una estrategia comn que se presenta cuando dos o ms empresas forman una sociedad o consorcio temporal con el fin de aprovechar algunas oportunidades

Cumplir con el reto del cambio de alta velocidad

Posicin estratgica Acciones Estrategia Defectiva

Reaccionar al cambio

o Lanzar mejores productos como respuesta a los nuevos ofrecimientos de los rivales o Responder a cambios inesperados en las necesidades y preferencias y de los compradores o Ajustarse a nuevas polticas gubernamentales

o Relacionar y responder como sea necesario o Defender y proteger la posicin de la empresa

Anticipar el cambio

o Analizar los prospectos para la globalizacin del mercado o Investigar las necesidades preferencias y expectativas de los componentes o Segur de cerca los nuevos desarrollos tecnolgicos para predecir del camino futuro

o Planear con anticipacin para afrontar los cambios futuros esperados o Agregar o adaptar recursos y capacidades competitivas o Fortalecer distribucin

Encabezar el cambio

o Ser pioneros en nuevas y mejores tecnologas o Lanzar productos innovadores que habrn nuevos mercados y estimulen la creacin de las nuevas industrias o Buscar establecer estndares de la industria

o o o o

Aprovechar la ofensiva Ser agente del cambio y la industria, establecer el ritmo Influir en las reglas del juego Obligar a los rivales a seguirlos a uno

Ofensiva

Algunos problemas comunes que provocan su fracaso son los siguientes:

1. Los gerentes que deben colaborar diariamente en la operacin de la empresa conjunta no participan en la formacin o configuracin de la misma. 2. La empresa conjunta beneficia a las empresas asociadas, poro quiz no beneficie a los clientes, quienes despus se quejan del servicio deficiente o critican a las empresas por otras cuestiones. 3. Es probable que la empresa no reciba el mismo apoyo de ambos socios. Si el apoyo es desigual, surgen problemas. 4. La empresa podra empezar a competir ms con uno de los socios que con el otro.

Seis directrices que ayudan a determinar si una empresa conjunta resultar una estrategia especialmente eficaz son:
1. Cuando una organizacin privada crea una empresa conjunta con una organizacin de propiedad pblica . 2. Cuando una organizacin nacional forma una empresa conjunta con una empresa extranjera. 3. Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan entre s especialmente bien. 4. Cuando algn proyecto es potencialmente muy rentable pero implica demasiados recursos y riesgos. 5. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una gran empresa. 6. Cuando existe la necesidad de adoptar rpidamente una nueva tecnologa.

Fusiones y adquisiciones
La fusin y la adquisicin son dos maneras que se utilizan comnmente para seguir estrategias. Lina fusin se realiza cuando dos organizaciones de aproximadamente el mismo tamao se unen para formar una empresa.

Algunas razones clave de por qu muchas fusiones y adquisiciones fracasan son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Dificultades de integracin. Evaluacin incorrecta del objetivo. Un endeudamiento excesivo o extraordinario. Incapacidad para lograr sinergia. Demasiada diversificacin. Los gerentes se preocupan demasiado por la adquisicin. Adquisicin demasiado onerosa. Dificultades para integrar las diferentes culturas de las organizaciones. Baja moral de los empleados a causa de los despidos y reubicaciones.

Existen muchas razones para las fusiones y adquisiciones, entre las que se incluyen las siguientes:

Algunas razones clave de por qu muchas fusiones y adquisiciones fracasan son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Aprovechar mejor la capacidad. Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente. Reducir el personal administrativo. Obtener economas de escala. Enfrentar las tendencias temporales de las ventas. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores. 7. Obtener nueva tecnologa. 8. Reducir las obligaciones fiscales.

Ventajas de ser el primero en entrar

Las ventajas de ser el primero en entrar se refieren a los beneficios que obtiene una empresa al entrar en un nuevo mercado o al desarrollar un nuevo producto o servido antes que las empresas rivales.

1. Crear la imagen y reputacin de una empresa entre los compradores. 2. Producir ventajas de costos sobre los rivales en trminos de nuevas tecnologas, nuevos componentes, nuevos canales de distribucin, etctera. 3. Formar clientes muy leales. 4. Hacer que la imitacin o la duplicacin por parte de un rival sea muy difcil o poco probable.

Subcontratacin
Es una nueva actividad comercial que crece rpidamente y que realizan empresas al hacerse cargo de las operaciones funcionales, como recursos humanos, sistemas de informacin, nmina, contabilidad, servicios al cliente e incluso marketing de otras empresas..

1. Es menos costoso.

2. Permite a la empresa enfocarse en su actividad comercial principal. 3. Permite a la empresa ofrecer mejores servicios.

Otras ventajas de la subcontratacin son que la estrategia

1. Permite a la empresa alinearse con los mejores proveedores del mundo que se dedican a desempear las tareas especiales. 2. Otorga flexibilidad a la empresa si las necesidades de los clientes cambiaran inesperadamente. 3. Per mite a la empresa concentrarse en otras actividades internas de la cadena de valor, que son esenciales para conservar la ventaja competitiva. 4. La subcontratacin es un medio para lograr estrategias que son similares a la asociacin y a la empresa conjunta.

La administracin estratgica en organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales

El proceso de administracin estratgica se est utilizando eficazmente en muchas organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, como son: Cruz Roja, cmaras de comercio, instituciones educativas y mdicas, empresas de servicios pblicos, bibliotecas, entidades gubernamentales e iglesias. Muchas organizaciones gubernamentales y no lucrativas.

1. Instituciones educativas. 2. Organizaciones mdicas 3. Organizaciones y departamentos gubernamentales

Administracin estratgica en pequeas empresas

La administracin estratgica es esencial para el xito de las grandes empresas, pero qu pasa con las pequeas? El proceso de administracin estratgica es igualmente importante para las pequeas empresas. Desde el instante de su fundacin, todas las organizaciones tienen una estrategia

Si se lleva a cabo de manera informal o por un solo dueo o empresario, el proceso de la administracin estratgica puede mejorar significativamente el crecimiento y la prosperidad de las pequeas empresas.

Acerca del Cambio

"No hay nada ms estpido que hacer lo mismo y esperar resultados diferentes". Albert Einstein

Ventaja Competitiva

Planificacin Estratgica

En forma instantnea, el primer director general se quit la mochila y sac un par de zapatos para correr. El segundo director dijo: Oye, t no puedes correr ms rpido que ese oso!

El primer director respondi: Quiz no pueda correr ms que ese oso, pero seguramente si ms que t!

Modelo de la Planificacin Estratgica

Modelo propuesto por David 2006

Clasificacin de las Estrategias

DISUASIVAS
Disuasin en Mercadeo Disuasin en las Operaciones Disuasin Financiera Disuasin Tecnolgica Disuasin Organizativa

OFENSIVAS
Ataque frontal Ataque al flanco Cabeza de playa Envolvente Contencin No convencionales

DEFENSIVAS
Defensa de posicin Defensa mvil Defensa corporativa Ataque preventivo Reposicionamiento Contraofensivas

ALIANZAS
Licencias Acuerdos de mercadeo conjunto Marca privada Consorcios Integracin de estndares Investigacin conjunta Franquicia

Adaptado de Men Estratgico, Julin Villalba 2006