Administracin de la Mejora Continua

Herramientas para un enfoque estratgico y prctico

Jorge Quirarte Gregory

ADMINISTRACION DE LA MEJORA CONTINUA

AL FINAL DE ESTE CURSO USTED PODRA: APLICAR EL MODELO DE MEJORA CONTINUA EN SU ENTORNO DE NEGOCIOS O EN SU VIDA PARTICULAR. CONOCER Y APLICAR LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA Y LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD. CONOCER CONCEPTOS DE CONFIABILIDAD Y CAPACIDADES DE LOS PROCESOS. CONOCER LOS CONCEPTOS ESTRATEGICOS DE SEIS SIGMA Y BLACK BELTS.

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EL CONCEPTO JAPONES KAIZEN. SIGNIFICA MEJORA GRADUAL Y CONTINUA. HACER PEQUEAS COSAS MEJOR ESTABLECIENDO - Y ALCANZANDO - ESTANDARES MAS ALTOS CADA VEZ. KAIZEN NO SIGNIFICA QUE LA INNOVACION PUEDE O DEBERIA SER OLVIDADA. LA INNOVACION Y KAIZEN SE REQUIEREN PARA QUE UNA COMPAIA SOBREVIVA Y ADEMAS CREZCA. Masaaki Imai.

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EL CONCEPTO JAPONES KAIZEN. ESTA FILOSOFIA ASUME QUE NUESTRO MODO DE VIDA - EN EL TRABAJO, SOCIALMENTE O EN LO PERSONAL - MERECE SER CONSTANTEMENTE MEJORADO. LA MAYOR DIFERENCIA ENTRE LOS GERENTES ORIENTALES Y LOS OCCIDENTALES ES QUE AQUELLOS BASAN EL EXITO EN LA MEJORA (PEQUEOS CAMBIOS) CONTINUA Y ESTOS EN LAS GRANDES INNOVACIONES.

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EL CONCEPTO JAPONES KAIZEN. FUNCIONES EN LA ORGANIZACION.
ALTA GERENCIA
GERENCIA MEDIA SUPERVISORES OPERADORES MEJORA MANTENIMIENTO

ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA SUPERVISORES OPERADORES

INNOVACION KAIZEN MANTENIMIENTO

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LA JERARQUIA Y EL KAIZEN
GERENCIA MEDIA Y SUPERVISORES EL STAFF Lograr las metas KAIZEN implementando Introducir KAIZEN como Usar KAIZEN en la poltica y la estrategia corporativa actividades funcionales administracin de las funciones. Proveer soporte y Formular planes para el Usar KAIZEN en las direccion para el KAIZEN y proveer guas capacidades KAIZEN con recursos de accin a los funcionales. asignados operadores. Mejorar la Establecer la poltica Establecer, mantener y comunicacin con los para el KAIZEN y metas superar estndares de operadores y mantener multi-funcionales desempeo la moral alta. ALTA GERENCIA Lograr las metas del KAIZEN a traves de la implantacion de la poltica y auditoras. Crear sistemas, procedimientos y estructuras que conduzcan al KAIZEN. Concientizar a los empleados sobre KAIZEN a travs de entrenamiento intensivo. Apoyar las actividades de pequeos grupos de trabajo y sugerencias individuales. OPERADORES Enrolarse en el KAIZEN a travs del sistema de sugerencias y participando en grupos de trabajo. Mantener la disciplina en el piso de trabajo. Enrolarse en un contnuo auto-desarrollo para resolver mejor los problemas. Mejorar sus habilidades y desempeo a travs de entrenamientos cruzados.

Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades Mantener la disciplina y herramientas para la en el piso de trabajo. solucin de problemas. Proveer sugerencias de tipo KAIZEN

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EL ROL DE LA GERENCIA ORIENTADA A PROCESOS ( CRITERIO P )ES EL DE APOYO Y DE ESTIMULACION HACIA LA MEJORA DEL PROCESO MIENTRAS QUE LA GERENCIA ORIENTADA A RESULTADOS ( CRITERIO R ) ES DEL CONTROL DE LA SALIDA O RESULTADO. EL CRITERIO P SE BASA EN UNA VISION DE LARGO PLAZO YA QUE EST DIRIGIDO HACIA LOS ESFUERZOS DE LA GENTE Y REQUIERE UN CAMBIO DE COMPORTAMIENTO. EL CRITERIO R ES MAS DIRECTO Y DE CORTO PLAZO. UN GERENTE ORIENTADO A PROCESOS QUE ESTE GENUINAMENTE PREOCUPADO POR EL CRITERIO P ESTARA INTERESADO EN: DISCIPLINA ADMINISTRACION DEL TIEMPO DESARROLLO DE HABILIDADES PARTICIPACION E INVOLUCRAMIENTO MORAL COMUNICACION RECONOCERA RESULTADOS EN SU MAGNITUD CORRECTA.

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PROCESO RESULTADO

ESFUERZOS DIRIGIDOS A LA MEJORA

SOLO IMPORTA EL DESEMPEO

APOYA Y ESTIMULA

CONTROL CON SANAHORIA Y VARA

CRITERIO P

CRITERIO R

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SOLO INNOVACION
LO QUE DEBERIA SER (ESTANDAR) LO QUE DEBERIA SER (ESTANDAR) MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO LO QUE REALMENTE ES

DESEMPEO

LO QUE REALMENTE ES

TIEMPO
INNOVACION + KAIZEN

KAIZEN INNOVACION

DESEMPEO
KAIZEN

INNOVACION

Jorge Quirarte Gregory TIEMPO

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INNOVACION + KAIZEN
KAIZEN

INNOVACION

DESEMPEO
KAIZEN

INNOVACION

Proyectos de corto tiempo Eventos Kaizen Sistema de Sugerencias DPAV(Design,Plan,Act,Validate) Tec. Resolucion de Prob.

Proyectos de gran embergadura Innovaciones tecnolgicas Grandes inversiones Six Sigma Black Belts

TIEMPO

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Kaizen-Teian

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Objetivos de Aprendizaje
Conocer los fundamentos de Kaizen Diferenciar entre evento kaizen y cultura kaizen. Conocer las reglas para dirigir un evento kaizen El papel de los diferentes niveles de la organizacin hacia kaizen. Relacin entre kaizen e innovacin.

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 Qu es Kaizen - Teian ?
Kai = Cambio, Zen = Mejor, Teian = Propuesta. NO es un mtodo para resolver problemas. Es un concepto de direccin de empresas. Su fin es desarrollar la organizacin para satisfacer las demandas del mercado mediante el desarrollo de las personas que la conforman, solicitando y utilizando las facultades creativas de los empleados de todos los niveles de la organizacin.

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 Qu relacin tiene con Lean?

Lean: Estrategia de Administracin por valor agregado. Estrategia a nivel compaa, para la identificacin progresiva y eliminacin de todos los desperdicios, alcanzado y sostenido a travs del involucramiento y compromiso de todos los empleados. Lean: Justo a Tiempo. Producir lo que el cliente quiere, cuando el cliente lo quiere y exactamente en la cantidad que el cliente lo quiere.
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1. Conceptos bsicos de Kaizen

Desarrollar habilidades para resolver problemas. Buscar siempre resolver problemas. Investigar siempre las causas de los problemas. Estudiar siempre las soluciones que tratan la causa real de los problemas.
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Desarrollar habilidades para resolver problemas

Desarrollo de la percepcin de problemas. Desarrollo de la habilidad para generar ideas. Desarrollo de la capacidad para seleccionar ideas (tomar decisiones), implantar soluciones y comprobar efectos. Desarrollo de la capacidad de trabajo en equipo.

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Buscar siempre resolver problemas

Teme a quienes dicen no tener problemas. Tipos de problemas:
Situacin actual vs. estndar actual Pronosticados (Estndar futuro) Creados (Estndar nuevo)

Acostumbrarnos a un problema no es igual a resolver un problema. Los problemas deben resolverse. Las quejas de los clientes son una buena oportunidad para poner en prctica el Kaizen.
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Investigar siempre las causas de los problemas

Kaizen (eliminar la causa) no es lo mismo que reparar (contener los sntomas). Ante un problema, se necesita asegurar que no volver a ocurrir.

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Estudiar siempre las soluciones que tratan la causa real de los problemas

Las soluciones simples son el mejor Kaizen. Existen muchas soluciones a un mismo problema, con costo y esfuerzo distinto, dependiendo de si se trata la causa real o no. El buen Kaizen procede de personas con conocimiento directo del trabajo.

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2. Principios de Kaizen
El Kaizen requiere ingenio. El Kaizen consiste en ensear a las personas a ser ingeniosas. El Kaizen consiste en perseguir tenazmente los propsitos. El Kaizen requiere una transferencia de Know-How. El Kaizen implica determinar cundo hay que eliminar, reducir o cambiar una actividad.
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El Kaizen requiere ingenio

Voluntad + Trabajo duro = resultados ? Trabajo duro no asegura la supervivencia. Voluntad + Trabajo duro + ingenio = resultados. Preguntar: Hay algn otro mtodo mejor ? El ingenio puede evitar grandes dispendios.

Jorge Quirarte Gregory

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El Kaizen consiste en ensear a las personas a ser ingeniosas

Se requiere una poltica que promueva el ingenio frente al trabajo duro. El ingenio conduce al desarrollo individual. El ingenio conduce a mejoras continuas (no se detienen) en el trabajo.

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El Kaizen consiste en perseguir tenazmente los propsitos

Cul es el propsito de este trabajo ? El mejor Kaizen se enfoca a mejorar las actividades necesarias para el trabajo y a eliminar las que no son necesarias.

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El Kaizen requiere una transferencia de Know-How

Entrenamiento al personal no es suficiente para mejorar un proceso. Se debe transferir el conocimiento del personal experimentado a herramientas, mtodos, etc. (ej. Moldes) para asegurar que siempre se hacen las actividades correctamente. Se busca formar rpidamente a los recin llegados (estandarizacin).
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El Kaizen implica determinar cundo hay que eliminar, reducir o cambiar una actividad
Tendemos a aceptar el mundo como se nos presenta. Cul es el propsito de hacer esto ? Actividad Kaizen 1: eliminacin de actividades que no agregan valor. Actividad Kaizen 2: Reduccin de pasos. Actividad Kaizen 3: Cambio de actividad.
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3. Directrices para las actividades Kaizen

El Teian ayuda a personas y empresas a crecer juntos. El Teian es formacin en el trabajo a travs de una evaluacin en tres dimensiones. El Teian es un indicador del liderazgo.

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El Teian ayuda a personas y empresas a crecer juntos

Mejoras hechas por expertos (Innovacin). Ventajas: Obtener resultados (Pocos grandes). Desventajas: No motiva ni cultiva habilidades, sin continuidad, requiere altas inversiones. Mejoras hechas por empleados (Kaizen-Teian). Ventajas: Obtener resultados (Muchos pequeos), mejorar la empresa (Desarrollando habilidades individuales, mejorando la moral y confianza en el trabajo por el reconocimiento de contribuciones de todos y no de unos cuantos.), Bajo costo. Desventajas: Implantacin correcta toma tiempo.
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Expertos vs. Kaizen

*
$ kaizen

kaizen

inovacin

mantenimiento

tiempo

Ambas son necesarias ! La organizacin se enriquece cuando las dos estn presentes.
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El Teian es formacin en el trabajo a travs de una evaluacin en tres dimensiones

Dimensiones de evaluacin: Tpico: Calificacin = Efecto Kaizen: Calificacin = Efecto+Participacin+Desarrollo habilidades Cmo se aplica esto al sistema de sugerencias y expectativas de los empleados en una organizacin?

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Expertos vs. Kaizen

Gerencia Innovacin Mejoramiento Proceso

Supervisor

Mantenimiento

Operadores

En Kaizen, la evaluacin de los empleados no solo incluye el resultado !

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El Teian es un indicador del liderazgo

Las propuestas implantadas dependen de los mandos: Retroalimentando positivamente, promoviendo una cultura donde el miedo a intentar no exista, dando a conocer la estrategia de negocio. Un gran nmero de propuestas no indica un trabajo anterior mediocre sino que un gran nmero de personas estn finalmente enfrentando los problemas existentes.

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4. Evento Kaizen

Metas de un evento Kaizen. Pasos de un evento Kaizen. Diferencias entre Kaizen y evento Kaizen. Diferencias entre Kaizen y el proceso normal para resolver problemas Requisitos de un evento Kaizen.

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Metas de un evento Kaizen

Obtener mejoras en un proceso. Obtener experiencia para percibir problemas, generar soluciones e implantarlas. El xito principal consiste en ayudar a la implementacin de una cultura de mejora continua. Implica restablecer la manera de pensar de que debemos juntarnos para mejorar y debemos mejorar No es esa la meta de nuestro trabajo ? Entonces, Por qu no ocurre as ?
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Pasos de un evento Kaizen

Previo: En grupo, definir claramente una meta alcanzable para mejorar un proceso. En grupo, formar equipo multidisciplinario. Durante: En grupo, analizar el proceso, disear un proceso mejorado, implementar los cambios y verificar resultados. Despus: Ms eventos Kaizen hasta alcanzar cultura Kaizen !
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Ejemplo de un programa de actividades evento Kaizen

Da Viernes 27/11/98 Apertura Direccin 08:00 09:00 Equipo Busos y tema del proyecto Celdas de manufactura Celdas de manufactura Poka-yoke 12:00 13:00 Pareto de productos Pareto de productos Comida Sabado 28/11/98 Capacitacin de diagramas Diagramas Lunes 30/11/98 Propuesta Martes 1/12/98 Correcciones Preparacin Propuesta Correcciones

09:00

10:00

Diagramas Lay out situacin actual Lay out situacin actual Lay out situacin actual Comida

Propuesta Plan de acciones 5W/1H Plan de acciones 5W/1H Plan de acciones 5W/1H Comida

Verificar Planear Verificar

10:00

11:00

11:00

12:00

Estandarizar Hacer Estandarizar

13:00

14:00

Comida Verificar

14:00

15:00

Lluvia de ideas

Acciones

Estandarizar

15:00

16:00
Vdeo del proceso Lluvia de ideas Acciones Estandarizar Actuar Vdeo del proceso Ishikawa Acciones Estandarizar

16:00

17:00

17:00

18:00 Anlisis de vdeo Ishikawa Verifica Estandarizar

18:00

19:00 Anlisis de vdeo, meta

Causa

Vdeo

Estandarizar

19:00

20:00

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El Ciclo de Ocho Semanas

Previo al evento.
Planeacin y personas Lder del proyecto Campen (Lean Champion) VSM preliminar Miembros del equipo Presentaciones del equipo Proyecto Esbozo Perfil del rea (area profile) Artculos y materiales necesarios Estrategia de comunicacin Mtricos

Semana 4
Da 1
Presentacin del equipo y objetivos Capacitacin para el evento kaizen Ejercicio 1 y 2 Gemba Recopilacin y anlisis del estado actual
Continuar con anlisis de estado actual. Calcular tiempos, distancias y otras medidas. VSM actual y futuro Inicia tormenta de ideas de mejora. Consenso y seleccin de tareas reales. Puesta en prctica de ideas. Continuar puesta en prctica de mejoras. Documentar las mejoras reales. ID puntos de accin posterior Calcular ahorros Presentacin a equipo clave.

Semana 1

Das 2 y 3

Semana 2

Das 4 y 5

Semana 3
Revisin general
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El Ciclo de Ocho Semanas

Semanas 5, 6 y 7
Seguimiento, comunicacin y capacitacin

Semana 8
Cierre del proyecto

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Diferencias entre cultura Kaizen y evento Kaizen

Evento: Forzar el proceso de identificar problemas y dar solucin definitiva en equipo y corto tiempo. Evento: Romper ataduras. En una cultura donde no se promueve el cambio y el riesgo, la mejora continua no existe y las soluciones a los problemas se pierden en juntas y comisiones tripartitas. Cultura: ya no es necesario tener un facilitador, ya que el resolver los problemas inmediatamente es un proceso natural.
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Diferencias entre Kaizen y el proceso normal para resolver problemas

En el proceso normal, generalmente se busca un experto (en muchos casos fuera de la organizacin) para resolver un problema. La solucin depende generalmente del experto elegido y puede tomar meses implementarla. En el Kaizen, la respuesta la da la gente que conoce el proceso. Se busca resolver el problema tan pronto sea posible.

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Requisitos de un evento Kaizen

El equipo necesita tener una meta clara, facultacin para hacer los cambios, comunicacin, compromiso y confianza. Acceso a recursos monetarios y humanos razonablemente durante el evento.

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Niveles de facultamiento
Lo hago KAIZEN Lo hago y reporto peridicamente

Lo hago y reporto inmediatamente

Hago una recomendacin

Pregunto
Espero a que me digan

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Equipo multidisciplinario
Grupo formado con el propsito de alcanzar un resultado extraordinario. Incluye:
Expertos de proceso. Personal de soporte (ingeniera, seguridad, calidad, mantenimiento, materiales, etc) Ojos externos (proveedores, cliente, otros ojos sin ceguera)

Jorge Quirarte Gregory

Facilitador
Entrenado en Kaizen. Reforzar los puntos de Kaizen y mejora continua. Trabajar con el equipo para cumplir con agenda. Asegurarse que las reglas estn siendo seguidas. No es un miembro activo del equipo en el proceso de toma de decisiones.
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Miembros del equipo

Responsables de estudiar y medir el proceso. Identificar causa raiz. Preparar planes de mejora para solucionar problema. Plan de implementacin y ejecucin. Medicin del nuevo proceso. Comunicar los cambios.

Jorge Quirarte Gregory

Aplicando nuevas teorias

Siempre pensar en seguridad cuando se desarrolla e implementa un nuevo proceso Estar conciente de cambios anteriores y las razones detrs de ellos (seguridad, calidad, etc). Siempre observar el bosque y como los cambios en un arbol lo afectan. No queremos mejorar una area que impactar negativamente a otra. Hacer muchas preguntas. Siempre Por qu ?
Jorge Quirarte Gregory

Reglas
No existen jerarquas en la sala No gerentes. Nadie solo como observador. Una conversacin a la vez Primero busca entender, luego ser entendido. Abrirse a todas las ideas. Pensar de manera positiva - Hablar de porque las ideas van a trabajar, no de porque no lo harn.

Jorge Quirarte Gregory