Comunicacao e Liderança

Comunicao e Liderana
Marisa Romero
Agenda
Introduo Os princpios gerais da Comunicao e da Liderana no contexto de trabalho com Equipas Eficazes
O conceito de Grupo e de Equipa Actividade Prtica Vantagens e Desvantagens do Trabalho em Equipa Actividade Prtica O Lder nas Organizaes Estilos de Liderana: Autoritrio, Liberal e Democrtico Necessidades Versus Motivao As diferentes necessidades no contexto de trabalho Pirmide de Maslow: Hierarquia das Necessidades Actividades Prticas Motivao no Trabalho A importncia da Motivao no trabalho Motivao Extrnseca e Intrnseca Como motivar os colaboradores Actividades Prticas
A Comunicao Os diferentes estilos de Comunicao Caractersticas dos diferentes estilos de comunicao A Importncia da assertividade na Comunicao Dar e receber feedback Actividade Prtica Os Conflitos Laborais Os diferentes Conflitos Laborais Fases do desenvolvimento do conflito Formas de actuao perante o conflito Actividade Pratica Negociao Fases do processo de negociao Actividade prtica Gerir Stress em situaes de Crise Actividades prticas
pedra no tem esperana de ser outra coisa seno pedra. Mas em conjunto, unindo-se, tornase templo.
Antoine de Sant-Exupry
Comunicao
e Liderana
Princpios Gerais da Comunicao e da
Liderana no contexto de
trabalho
Princpios Gerais da Comunicao e da Liderana no contexto de trabalho
O que Comunicar?
A comunicao humana um processo que envolve a troca de informaes, e utiliza os sistemas simblicos como suporte para este fim. Esto envolvidos neste processo uma infinidade de maneiras de se comunicar: Duas pessoas tendo uma conversa face-a-face, ou atravs de gestos com as mos; Mensagens enviadas utilizando a rede global de telecomunicaes, a fala, a escrita que permitem interagir com as outras pessoas e efectuar algum tipo de troca de informao. O estudo da Comunicao amplo e sua aplicao ainda maior.
Ol! Como vai? Bem, Obrigado!
MENSAGEM
EMISSOR / RECEPTOR
CDIGO CONTEXTO MEIO
EMISSOR / RECEPTOR
FEEDBACK
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OS
DEZ MANDAMENTOS DA BOA COMUNICAO I - Antes de comunicar certifique-se se o contedo claro para si (quanto mais claro melhor transmitido). II - Verifique a finalidade do que vai dizer ( obter / dar uma informao, orientar uma aco, modificar uma atitude). III - Adapte a linguagem finalidade. IV - Tenha em conta o contexto em que vai comunicar ( fsico e humano). V - Frize bem o aspecto central da comunicao ( repetindo, recapitulando, sem rodeios).
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OS
DEZ MANDAMENTOS DA BOA COMUNICAO (Continuao) VI - Procure sempre que possvel colocar-se na posio de quem ouve ( ter em conta os seus interesses, as suas necessidades). VII - Verifique se a comunicao foi eficaz ( perguntando, encorajando a resposta). VIII - Procure o momento mais adequado para transmitir a informao. IX - Procure ilustrar a comunicao com a sua atitude ( eficcia, compreenso, simpatia). X - Procure FALAR mas OUVIR tambm.
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O
que Liderar?
Liderar
implica centrar os esforos de um grupo de pessoas no sentido da prossecuo de um objectivo comum e dar-lhes meios para trabalharem em conjunto lder constitui o grupo com vista ao fortalecimento da unidade para a concretizao de uma finalidade comum. Liderana a capacidade de apresentar uma viso que os outros queiram alcanar. em concentrar a ateno dos outros num objectivo comum, conduzir os acontecimentos e organizar a aco.
Um
Consiste
10

Aspectos
sucesso:
Essenciais para a Liderana com
Ter perfeito conhecimentos de si prprio; Compreender os outros; Saber lidar com o Poder e Autoridade; Tomada de Decises; Ter Viso; Passar da teoria Pratica.
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Diferena Que
entre grupo e equipa?
factores foram considerados para constituir os primeiros grupos?

E
o ltimo?
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Comunicao e Liderana em Equipas Eficazes
Ento
Quais
so as diferenas entre Grupo e Equipa?
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Caractersticas de uma Equipa:

Orientao para uma Tarefa ou Objectivo Especficos;
Partilha de Objectivos Comuns; Existncia de (pelo menos) um Grupo;
Motivao para a realizao de um Objectivo Comum;

Diferenciao de Funes e Papis; Necessidade de Cooperao;
Liderana Adequada e Eficaz;

Reconhecimento e Aceitao do Lder; Esprito de Equipa.
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Comunicao
e Liderana
Vantagens e Desvantagens do
Trabalho em Equipa
Comunicao e Liderana em Equipas Eficazes
VANTAGENS
Tomada de deciso de maior risco
Maior rapidez e eficcia na concretizao dos objectivos Enriquecimento das decises Diviso das tarefas
Criao de laos de amizade

Segurana Poder e influncia face ao exterior
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DESVANTAGENS
Tomadas de deciso empobrecidas;
Pensamento de grupo;
Transformao do eu em ns.
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As Fases de Desenvolvimento das Equipas:

ORIENTAO INSATISFAO RESOLUO PRODUO
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FASE I: ORIENTAO Tenta-se conhecer a tarefa e os elementos da equipa; Testa-se o empenho e atitude de cada membro; Inicia-se a definio de tarefas e papis; Focalizam-se os sintomas e problemas que no esto relacionados com a tarefa.
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FASE II: INSATISFAO Estabelecem-se objectivos irrealistas;
Baseiam-se na experincia e ideias de uma pessoa, resistindo a que se trabalhe em conjunto;

Compete-se pelo controle; No se fazem muitos progressos; Focalizam-se a tarefa ou nos objectivos e no na forma como os podero alcanar.
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FASE III: RESOLUO Ainda tem alguma dificuldade em fazer progressos para atingir o objectivo; Usa as ideias de todos; D e recebe feedback construtivo; Estabelece e segue normas e regras acordadas entre todos;
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Valoriza as diferenas individuais.
FASE IV: PRODUO Fazem-se progressos com rapidez e eficincia; Trabalha-se em conjunto para diagnosticar e ultrapassar obstculos; Usa-se feedback para fazer mudanas; Encontram-se formas de melhorar continuamente os seus processos de trabalho.
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Caractersticas Comuns a Equipas com Elevada Maturidade

Equilbrio e flexibilidade de papeis; Definio clara de objectivos por parte da equipa; Abertura e Confrontao; Apoio e Confiana;
Cooperao e Conflito;
Liderana adequada; Reviso peridica / Melhoria contnua.
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Comunicao e Liderana Alguns contributos individuais que favorecem o Trabalho em Equipa
Escuta Activa;
Capacidade para comunicar eficazmente; Conscincia das suas Qualidades e Defeitos; Flexibilidade; Motivao; Capacidade de Relacionamento ; Capacidade de argumentao; Sentido de Humor.
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Comunicao
e Liderana
Estilos de
Liderana
O
Lder Autocrtico:
Reaces ao Lder Autocrtico:
Fixa
directrizes, sem qualquer participao do grupo; as providncias e as tcnicas necessrias para a execuo das tarefas; as tarefas para cada elemento ou conjunto de elementos da equipa; avaliao dos elementos da equipa no objectiva uma vez que os elogios e as crticas ao trabalho, so de carcter pessoal.
Determina
Tenso, frustrao, agressividade, ausncia de espontaneidade e iniciativa e no existe amizade; Os membros no revelam satisfao em relao tarefa;
Estipula
Na ausncia do lder, a equipa produz pouco e tende-se a verificar, nos seus membros, agresso e indisciplina.
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O
Lder Liberal:
Permite equipa a liberdade para tomar decises, com a sua participao mnima;
Reaces ao Lder Liberal:
Esclarece apenas quem pode fornecer informao equipa;

Permite equipa a diviso de tarefas e, cada membro, tem a liberdade de escolher o seu colaborador de trabalho; No regula ou avalia o desempenho da equipa;
No se verifica uma produo satisfatria; As actividades desenvolvem-se com oscilaes; Perde-se muito tempo com discusses mais de carcter pessoal do que de carcter profissional;
Limita-se a fazer comentrios sobre a actividade da equipa, somente quando estes so solicitados.
Constata-se um certo individualismo e pouco respeito pelo lder.
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O
Lder Democrtico:
Promove o debate de ideias e a participao na tomada de deciso; Permite equipa determinar as providncias e as tcnicas necessrias para o alcance dos objectivos;
Reaces ao Lder Democrtico:
Desenvolve-se a amizade e o relacionamento entre os vrios membros da equipa; As comunicaes tornam-se espontneas, francas e cordiais na equipa;
Permite equipa decidir sobre a diviso de tarefas e, cada membro, tem a liberdade de escolher o seu colaborador de trabalho;
Procura ser um membro igual aos outros membros da equipa; objectivo e quando critica ou elogia limita-se aos factos.
O trabalho desenvolve-se a um ritmo progressivo e seguro, mesmo na ausncia do lder;

Existe um clima de satisfao.
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O Processo de Liderana foi definido como sendo o comportamento de um indivduo, ao pretender dirigir as actividades de um grupo para a realizao de determinados objectivos. Descrio do Comportamento de um Lder em Duas Dimenses:
Orientao para a Tarefa;
Orientao para as Relaes Humanas.
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So
Funes de um Lder:
Realizar a Tarefa;
Constituir e manter a equipa;

Desenvolver o indivduo.
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Competncias
Chave na Liderana:
Competncias tcnicas e analticas; Competncias relacionais; Competncias estratgicas.
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Competncias
tcnicas e analticas:
Competncias especficas da funo (conhecimentos, tarefas, etc.); Resoluo de problemas e tomada de deciso; Gerir prioridades; Gerir projectos; Monitorizar progresso; Promover formao e desenvolvimento contnuo.
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Competncias
relacionais:
Comunicar como Lder; Desenvolver a equipa; Motivar a equipa; Gerir a diversidade na equipa; Gerir conflitos; Treinar e acompanhar a equipa (Coaching).
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Competncias
estratgicas:
Ter Viso; Desenvolver uma estratgia; Orientar na mudana.
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Outras caractersticas: Encorajar a partilha de ideias;
Reorientar a direco;
Guiar aces cooperativas;
Dar o exemplo;
Motivar os outros.
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Os Bons Lideres (Assertividade Inerente) Conseguem: Desenvolver equipas eficazes; Rentabilizar os recursos disponveis; Produzir resultados; Gerir de forma adequada o tempo; Promover a abertura e resoluo de conflitos de forma construtiva.
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Comunicao
e Liderana
As Necessidades e a Motivao
A abordagem da expectao de Victor Vroom , actualmente, uma das teorias mais aceites para explicar a motivao. Segundo esta teoria, a motivao do indivduo para exercer esforo baseada nas suas expectativas de sucesso... ... por isso, a motivao das pessoas para produzir e cooperar com as metas da organizao, num dado momento, depende dos objectivos individuais e da percepo que a pessoa tem da utilidade desse desempenho, como meio de atingir aqueles objectivos.
38
Esta teoria encara a motivao como uma combinao de determinantes, que se conjugam com outras variveis...
... competncias, habilidades, oportunidades
Assim, a motivao no equivalente a desempenho profissional; esta depende de uma combinao de variveis que determinam opes de comportamento, os quais iro, ento, influenciar o grau de motivao.
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Comunicao
e Liderana
As Diferentes Necessidades
no Contexto de Trabalho
Autorealizao
Estima Sociais
Segurana
Necessidades Bsicas - Fisiolgicas
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Factores de Motivao no Trabalho:

VARIEDADE E EXIGNCIA APRENDER MARGEM DE AUTONOMIA AJUDA MTUA CONTRIBUTO SIGNIFICATIVO
FUTURO DESEJVEL
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Comunicao
e Liderana
Os Diferentes Estilos de Comunicao
O Agressivo
O Passivo
Manipulador
O assertivo
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AGRESSIVO
Defende apenas os seus direitos; Valoriza-se a si mesmo; Desvaloriza os pensamentos, sentimentos e opinies dos outros; Manifesta desinteresse em termos no verbais.
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PASSIVO
Desvaloriza-se a si
prprio;
Manifesta dificuldade em expressar os seus pensamentos, sentimentos e opinies; Permite que os outros dominem a situao; Manifesta insegurana e hesitao.
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MANIPULADOR

Enaltece-se a si prprio; Considera-se muito hbil nas Relaes Interpessoais; No permite que os outros dominem a situao mas nunca apresenta claramente os seus objectivos; Argumenta em forma de chantagem emocional; Tem jogo de cintura.
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ASSERTIVO
verdadeiro consigo e com os outros, no dissimulando os seus sentimentos; Defende os seus direitos expressando os seus sentimentos de forma directa e honesta; Negoceia com base em interesses mtuos; Estabelece relaes de confiana.
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Comunicao
e Liderana
A importncia da
Assertividade na Comunicao
Expressar Sentimentos Positivos

Dar Elogios e Receber Elogios; Expressar Amor, Carinho e Afecto.
Defender Direitos Pessoais

Fazer e Recusar Pedidos; Expressar Opinies Pessoais.
Expressar Sentimentos Negativos

Expressar Aborrecimento e Desconforto; Expressar Zanga.
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comportamento assertivo um estilo natural que no mais do que ser directo, honesto e respeitador ao interagir com os outros.
51

Descreve O Sr. Pede-me todos os dias para ir comprar cigarros Expressa Devo dizer-lhe que no me parece que esse servio faa parte das minhas atribuies. Para alem disso, sinto uma grande humilhao em relao aos meus colegas. Especifica Proponho que daqui para diante, encarregue o porteiro desse servio, porque faz parte das suas funes. Consequncias Isso far-me-ia ganhar tempo para realizar atempadamente e com perfeio o meu trabalho. E o senhor seria melhor servido, com certeza.
52
O feedback indica se o que est a fazer eficaz, e indica tambm como poder fazer para fortalecer o seu desempenho. A forma pela qual o feedback dado e recebido contribui para o processo de comunicao. O feedback que vago, crtico, fora de contexto ou intil, no to eficaz como o feedback especfico, descritivo, oportuno e prtico. Da mesma forma, embora ser criticado nem sempre seja agradvel, estar aberto a um feedback bem-intencionado e qualificado favorece o desenvolvimento profissional e pessoal de todos. Ento, temos a seguir uma srie de sugestes de como dar e receber feedback
53
Ao receber feedback: Evite julgar o feedback pela pessoa que o est a dar; No precisa de concordar com todos os comentrios; Reflicta sobre a credibilidade da pessoa, ao avaliar a veracidade dos seus comentrios; Pergunte a outras pessoas se elas concordam com as crticas dessa pessoa que emitiu comentrios;
Em suma, seja prtico, diplomtico e optimista ao dar e receber feedback!!
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Comunicao
e Liderana
Os Diferentes Conflitos Laborais
Conflitos
Hierrquicos
Conflitos
Inter/Intra Equipas
Conflitos
com Poltica da Empresa
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Comunicao
e Liderana
Fases do Desenvolvimento dos Conflitos
Fase Fase Fase Fase
de Incubao
de Consciencializao
da Disputa de Ecloso
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Como Atua perante um conflito
59
Mtodos
Ganhar
Ganhar Perder
Ganhar
Perder
Perder
60
Evitar
Desactivar
Enfrentar
61
Crenas
que Conduzem a Situaes Ganhar/Ganhar
possvel resolver problemas;
Podemos
vida;
lidar com a complexidade da
No
necessito discutir para ser respeitado; disposto a fazer cedncias;
Mostro-me
62
Crenas

Muitas Espero
coisas funcionam; muito de mim prprio e dos
outros;
Muito
do sofrimento humanos pode ser eliminado;
63
Crenas

No H
existem questes estpidas;
poucas coisas que no me dizem respeito; coisas podem ser de outra forma;
As
64
Crenas

Pode-se
chegar a qualquer lado, com qualquer pessoa; possvel para qualquer pessoa ganhar; possvel acreditar em mim prprio e nos outros.
65
quando no conseguimos resolver os conflitos, o que que acontece?
66
Respostas
Frustrao
Agressividade
Transferncia
Projeco
Regresso
Resignao
Fuga
Compensao
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Comunicao
e Liderana
Fases do Processo de
Negociao
O Processo de Gesto Construtiva de Conflitos
O Que Se Passa?
Como Me Sinto Acerca Disto? Afaste-se Da Situao Para Obter Uma Viso Global
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Responda De Forma Positiva
Variveis
que determinam a eficcia na Negociao:

Tenha
presente uma orientao racional para os objectivos; aceite de imediato as ofertas iniciais; ganhar; solues ganhar-
No
Procure
Insista
em utilizar critrios objectivos.
70
Evitar,
Reduzir e Resolver Impasses na Negociao

Considere
do outro;
a perspectiva
Planeie uma estratgia concreta antes de negociar; Inicie com uma abordagem positiva;
71
Centre-se nos problemas, no nas personalidades;
Parceiro No Cooperante
No
exera retaliao; a apresentar ideias;
Convide
Continue
a concentrar a sua ateno fora de si e em direco s questes;
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O Parceiro No Cooperante
Sempre que um ataque seja irrazovel ou pessoal, ignore-o, fique calado; Depois retome a discusso; Faa perguntas em vez de lanar propostas; Continue a reiterar o seu entusiasmo numa soluo justa;
73
Parceiro No Cooperante
Incentive
qualquer pequeno sinal de cooperao; aquilo em que concordam;

tudo o mais falhar, adie, deixe os nimos serenarem.
Resuma
Se
74
Golpes Baixos
No retribua nem se submeta; Questione a sua legitimidade; Sugira os efeitos contraproducentes da sua actuao; Seja sempre o primeiro a estar preparado.
75
Parceiros em Stress
Procure contribuir para que ele se descontraia; Reduza o nvel de formalidade; Tente obter mais informao; Use adiamentos; Incuta confiana no seu parceiro.
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QUAL O SEU OBJECTIVO?
MAIS DO QUE ISSO...
COMO O VAI CONSEGUIR ATINGIR?
No importa onde est agora, mas sim, para onde quer ir
Todos
ns, enquanto pessoas, possumos mais recursos do que os que usamos. Somos capazes de melhores nveis de concretizao de resultados e de desenvolver o nosso potencial.
O que precisamos fazer?

QUESTIONAR
DETERMINAR
DECIDIR
nos momentos de deciso que podemos dar forma ao nosso destino Anthony Robbins
Exemplos
Estado Actual:
i)
Gostava de evoluir no meu desempenho profissional e gerir mais eficazmente as relaes com;
ii) Pretendo voltar a entrar no mercado de trabalho; encontrar uma colocao de acordo com o meu perfil e experincia; iii) Necessito de apoio para me sentir motivado e confiante, face a; iv) Desenvolver e implementar um novo projecto, tendo como objectivos.
Para alcanar o Estado Desejado:
i) O que que tem de acontecer para reconhecer que essa evoluo aconteceu? O que para si, neste contexto, uma gesto mais eficaz das relaes? ii) O que valoriza numa situao profissional? Quais as suas principais realizaes ou situaes que identifica na sua experincia pelo desafio que representaram e sucesso alcanado? iii) O que o faz sentir-se motivado e confiante? Identifique uma situao que para si um exemplo de motivao e de confiana. O que observa? iv) O que significa para si esse novo projecto? Que recursos j possui que lhe permitem realiz-lo?
OBJECTIVOS; VALORES;
PLANO DE ACO;
CRENAS NCORAS.
A palavra metade de quem a pronuncia e metade de quem a ouve.

Michel de Montaigne
A Roda da Vida
Divertimento Recriao
Ambiente Fsico Sade
Dinheiro
Romance
Carreira
Relacionamentos
Desenvolvimento Pessoal
Ponto de Alavancagem (Partida)
Focar
Plano de Aco
Definio
de Metas Definir formas de as alcanar - tarefas Visualizao dos pontos de passagem O Triunfo do Guerreiro
As METAS no Coaching
Estabelecer
metas muda a pergunta de: O que est errado? para O que que eu quero? Uma vez que definiu o problema, focalizar-se na meta leva-o em direo soluo de uma forma estruturada.
Ateno! - Barreiras Mudana

Desculpas
Pensamentos
Negativos O Jogo da Culpa Inflexibilidade Comportamentos Derrotistas
Coaching Perguntas Poderosas

no Processo
Exemplos de Perguntas Poderosas
Coaching Perguntas Poderosas no Processo

Perguntas fracas

Perguntas poderosas

O que devo fazer? De quem a culpa? Porque que eles fizeram isto? Porque que isto me est a acontecer? Porque que no consigo fazer isto? Porque que eles disseram isto, para me ofender? Porque que isto me aconteceu?
O que que eu quero? Qual a soluo? O que pode t-los induzido a fazer isto? O que que eu posso fazer para resolver esta situao? O que que eu preciso fazer para conseguir isto? O que pode t-los feito dizer isto? O que que eu posso aprender com isto?
Os Valores no Processo de Coaching
Valores no Processo de Coaching

Valores:
So
uma base fundamental da nossa existncia; Incorporam o que importante para ns; Definem o que para mim absolutamente verdadeiro; Determinam a importncia duma situao; Formam a base das nossas decises; So sustentados pelas nossas crenas;

Fazem
parte da nossa identidade; Dirigem todo o nosso comportamento; So a causa do que me aproximo ou afasto; So as pedras bsicas de avaliao ou julgamento; So responsveis pelos nossos estados emocionais; So uma fonte bsica de motivao.

Valores
so a energia por detrs das metas. Se as metas so os destinos, ento os valores so o que nos impele em direo a elas.
Pergunte a si prprio: O que importante para si em relao a...? O que ganha ao fazer isso...? O que importante para si aqui...? Porque que isso importante para si...? Porque quer isso...?
Quando estabelecer as suas metas, encontre sempre o valor por trs delas : O que que a conquista dessa meta, far por mim?
A Roda de Valores
Valor Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
ACTIVIDADE PLANO DE ACO
Defina uma meta a longo prazo (X anos) siga o plano
At j
3 Sugestes para uma Vida Feliz

Trabalhe
como se no precisasse de dinheiro.. como se nunca tivesse sido magoado.. como se ningum estivesse a
Ame
Dance
olhar..
Comunicao
e Liderana
Gesto de Stress em
Situao de Crise
Como saber se tem stress?

Sintomas
comportamentais Autoritarismo em excesso Dificuldade em terminar coisas Abuso de lcool
Fumar em excesso
Ranger os dentes ao dormir Mastigar pastilha Atitude elstica crtica para compulsivamente com os outros
Caractersticas do stress
O stress originado na mente e s atravs da mente poder ser gerido
O que causa o stress?

Falta
de controlo sobre as tarefas de trabalho acelerado
Ritmo
Muitas
horas de trabalho
do local de trabalho
Condies Falta
de recursos
Liderar/chefiar
Fases de Evoluo
Fase de alerta: existe reaco a uma aco externa. Sintomas: taquicardia, respirao acelerada e suor frio. Fase de resistncia: luta do organismo contra a reaco. Sintomas: mudanas de comportamento, insnia e descontentamento (pode haver controlo ou no). Fase de exausto: persiste a situao de stress (doenas crnicas). Sintomas: problemas emocionais, hipertenso, fadiga, alteraes no sono,etc...
Consequncias do stress
Efeitos
fsicos/subjectivos
Tenso e ansiedade Irritabilidade

Mau
humor
Agressividade
Cansao fsico e esgotamentos Isolamento
Efeitos
cognitivos
Bloqueios mentais
Maior Maior
dificuldade em tomar decises dificuldade de concentrao de memria
Lapsos
Efeitos
fisiolgicos
Aumento Suores Falta
da presso arterial
de ar
Efeitos

sobre a organizao
Desinteresse profissional Insatisfao pelo emprego
Maus relacionamentos
Diminuio intencional da produtividade e da qualidade do trabalho Aumento do nmero de erros no trabalho Maior absentismo
Sindrome de Burnout
Consequncia
da fadiga e frustrao sentidas
quando no so encontradas formas adequadas

para lidar com o stress relacionado com o trabalho.
Factores da Sndrome de Burnout

Pouca
autonomia no desempenho profissional de relacionamento e interaco com
Problemas
as outras pessoas
Conflito
entre trabalho e famlia
Falta
de cooperao da equipa
de desqualificao
Sentimento
Preveno do stress
Preveno do stress
Lidar com os problemas logo que apaream (objectividade)
Realizar tarefas (prioridades e objectivos pessoais)

Realizar primeiro as tarefas que requerem uma maior criatividade quando o nivel de energia mais elevado
No dispersar e saber dizer no a algumas tarefas No querer controlar tudo (delegar)
Evitar pessoas pessimistas
Concluso
Com tantas vantagens, ser que no vale a pena tentar?
Liderar no tanto uma questo de mo pesada mas mais de assento firme Autor: Ortega y Gasset , Jos
116

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Princpios Gerais da Comunicao e da

Princpios Gerais da Comunicao e da Liderana no contexto de trabalho

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CDIGO CONTEXTO MEIO

Princpios Gerais da Comunicao e da Liderana no contexto de trabalho

Princpios Gerais da Comunicao e da Liderana no contexto de trabalho

Essenciais para a Liderana com

entre grupo e equipa?

factores foram considerados para constituir os primeiros grupos?

so as diferenas entre Grupo e Equipa?

Caractersticas de uma Equipa:

Motivao para a realizao de um Objectivo Comum;

Liderana Adequada e Eficaz;

Criao de laos de amizade

As Fases de Desenvolvimento das Equipas:

FASE II: INSATISFAO Estabelecem-se objectivos irrealistas;

Baseiam-se na experincia e ideias de uma pessoa, resistindo a que se trabalhe em conjunto;

Valoriza as diferenas individuais.

Caractersticas Comuns a Equipas com Elevada Maturidade

Comunicao e Liderana Alguns contributos individuais que favorecem o Trabalho em Equipa

Reaces ao Lder Autocrtico:

Reaces ao Lder Liberal:

Esclarece apenas quem pode fornecer informao equipa;

Constata-se um certo individualismo e pouco respeito pelo lder.

Reaces ao Lder Democrtico:

O trabalho desenvolve-se a um ritmo progressivo e seguro, mesmo na ausncia do lder;

Orientao para a Tarefa;

Orientao para as Relaes Humanas.

Constituir e manter a equipa;

Competncias tcnicas e analticas; Competncias relacionais; Competncias estratgicas.

Ter Viso; Desenvolver uma estratgia; Orientar na mudana.

Outras caractersticas: Encorajar a partilha de ideias;

Guiar aces cooperativas;

... competncias, habilidades, oportunidades

Necessidades Bsicas - Fisiolgicas

Factores de Motivao no Trabalho:

Os Diferentes Estilos de Comunicao

Expressar Sentimentos Positivos

Dar Elogios e Receber Elogios; Expressar Amor, Carinho e Afecto.

Defender Direitos Pessoais

Fazer e Recusar Pedidos; Expressar Opinies Pessoais.

Expressar Sentimentos Negativos

Expressar Aborrecimento e Desconforto; Expressar Zanga.

Em suma, seja prtico, diplomtico e optimista ao dar e receber feedback!!

Os Diferentes Conflitos Laborais

com Poltica da Empresa

Fases do Desenvolvimento dos Conflitos

Fase Fase Fase Fase

Como Atua perante um conflito

que Conduzem a Situaes Ganhar/Ganhar

possvel resolver problemas;

lidar com a complexidade da

necessito discutir para ser respeitado; disposto a fazer cedncias;

que Conduzem a Situaes Ganhar/Ganhar

coisas funcionam; muito de mim prprio e dos

do sofrimento humanos pode ser eliminado;

que Conduzem a Situaes Ganhar/Ganhar

existem questes estpidas;

que Conduzem a Situaes Ganhar/Ganhar

quando no conseguimos resolver os conflitos, o que que acontece?

O Processo de Gesto Construtiva de Conflitos

Responda De Forma Positiva

que determinam a eficcia na Negociao: