PAPEL DE LA GERENCIA EN LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

Candelaria De La Cruz M.

INTRODUCCIN
Ante el auge de la nueva tecnologa, que significa de alguna manera cierto grado de oportunidad o amenaza para las organizaciones y la importancia creciente que ha tomado el talento humano en la organizacin, se ha desarrollado un nuevo enfoque dentro de la gestin organizacional que involucra no slo al capital humano; sino tambin las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin que exige que este se capacite e innove sus conocimientos da a da; por otro lado los mtodos de direccin tambin se han modificado ya que actualmente el capital humano ha sido tomado en cuenta por la desventaja de que es sujeto de cambios emocionales y de comportamiento lo que ha propiciado el cambio de la cultura organizacional en general. Candelaria De La Cruz M.

Tradicionalmente, los activos de una organizacin se han basado en un solo factor: el factor financiero o econmico; sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas, como tampoco es la tecnologa. En este entorno las personas se convierten en el principal activo y gestionarlas ya no es una opcin; sino un requisito indispensable de esta nueva era. Es as que, el valor de una organizacin ya no reside en sus bienes tangibles sino en los conocimientos tcnicos y especializados de su personal, en su experiencia, en la propiedad intelectual, en resumen en lo que se ha venido a llamar conocimiento. Candelaria De La Cruz M.

Debido a esto; el presente trabajo tiene como objetivo estudiar y enfatizar desde una ptica actual, la problemtica en la que hoy por hoy se encuentran las empresas u organizaciones en su afn por mantenerse y competir dentro de un mercado global que le impone cada vez mayores exigencias.

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JUSTIFICACIN
Actualmente, en las organizaciones, la mayor preocupacin son los niveles de productividad que se requieren para ser competitivos, y una parte decisiva para la darle solucin a este problema es sin duda el capital humano, por esta razn las empresas han optado por emplear tcnicas de la administracin de personal, las cuales son aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya que a travs del tiempo han tenido un gran impacto en la Candelaria De La Cruz M. productividad y el desempeo.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para organizacin, los empleados - el talento humanotienen una importancia sumamente considerable en lo que se refiere a la productividad. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin, las personas se encargan de realizar tareas como disear y producir los bienes y servicios, controlar la calidad, distribuir los productos, asignar los recursos financieros, y establecer los objetivos y estrategias para la organizacin, tareas que no podran ser realizadas por una maquina, ya que estas no poseen el intelecto y el ingenio natural en los seres humanos, definitivamente es imposible que una organizacin logre sus objetivos si no cuenta con la ayuda del talento humano, por tal motivo, todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar as, la productividad y el desempeo laboral, brindndole al personal un ambiente de trabajo adecuado, que permita la explotacin mxima de sus capacidades y la satisfaccin de sus necesidades humanas. Candelaria De La Cruz M.

CUAL ES EL PAPEL DE LA GERENCIA EN LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

La gerencia moderna debe estar plenamente identificada con la importancia, el alcance y las repercusiones que genera el saber gerenciar el capital humano de la empresa que tiene bajo su responsabilidad; ya que este es el activo ms valioso y esencial que poseen; por ser el capital principal, que cuenta con las habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, pues introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad de las decisiones; por tal motivo, se debe procurar dotarlo de herramientas que permiten una adaptacin al mundo organizacional, pero tambin de conocimientos y habilidades que mejoran sus vidas, la de sus familias y la de los dems.
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EL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES

El Talento esta definido como; aquellos dotes intelectuales que dan valor a un individuo, as el conjunto de estos valores constituyen el CAPITAL HUMANO en una organizacin, sea cual fuere su tipo; es por sta caracterstica que, los profesionales del Talento Humano o funcionarios de una organizacin, tienen como responsabilidad; el captar, desarrollar y retener el personal que incremente ste valor y que contribuya al logro de los objetivos de la organizacin alineados con la estrategia establecida.
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Responsabilidades de la Gerencia del Talento Humano:

1. Captar a travs de una seleccin adecuada y basada en una estrategia de atraer, el capital humano con desempeo y talento superior; para as colocar a la persona indicada en el cargo indicado. Adems, debe dar a conocer sus logros como empresa, resaltar aquello en lo que la organizacin coincida con el individuo, comunicar las perspectivas y planes futuros para la empresa y para el mismo trabajador.

2.Desarrollar el Talento Humano, por lo cual, la empresa debe invertir en el y recompensar debidamente su capacidad de innovacin. Tambin es necesario que la empresa: Practique una comunicacin abierta y participativa en la organizacin en ambos sentidos, pero sobre todo sabiendo escuchar. Estimule en el trabajador una actitud favorable a volcar su talento, a transmitir sus conocimientos en el trabajo. Posibilite a que el trabajador pueda desempear diferentes puestos con una adecuada poltica de rotacin para un desarrollo profesional interesante.
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3.Retener: para esto es necesario que se generen y gestione de manera adecuada factores como son un buen clima laboral, una cultura organizacional coherente y acorde a los nuevos tiempos, un sistema de retribucin interesante y equitativo y una organizacin que haga honor a dicho trmino, es decir, que sea una entidad con una estructura y funcionamiento ordenados. Todo lo anterior, bajo una buena gestin, adems de otras variables particulares en cada empresa generarn un entorno que difcilmente podrn dejar los trabajadores.
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CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL

En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quien trabaja para quien, quin hace la guerra para quin, quin es el esclavo de quien, quin es el dominado, quin es el jefe, y aspectos as por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeado en mltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, solo a partir de la Revolucin Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe la configuracin que hoy tiene.
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El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fabricas, a pesar del cambio acelerado de las ultimas dcadas. Sin duda alguna los cambios y transformaciones que acontecieron en este siglo, marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes:

- ERA DE LA INDUSTRIALIZACION CLASICA - ERA DE LA INDUSTRIALIZACION NEOCLASICA - ERA DE LA INFORMACIN

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ERA DE LA INDUSTRIALIZACION CLASICA

Periodo que sigue a la Revolucin Industrial y que se extendi hasta a mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrtica, caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace nfasis en la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.
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En este contexto, la Cultura Organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservacin de tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales como maquinas, equipos y capital, conjuncin tpica de los tres factores de produccin: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepcin, la administracin de las personas reciba la denominacin de Relaciones Industriales.

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Era de la Industrializacin Clsica

Las Personas eran consideradas Recursos de Produccin Similares a las Maquinas.

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ERA DE LA INDUSTRIALIZACION NEOCLASICA

Periodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Se inicio despus de la segunda guerra mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumento de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y de este al internacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas.
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La vieja concepcin de Relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibi el nombre de Administracin de Recursos Humanos. Los departamentos de recursos humanos vean a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de produccin; los RH se convirtieron en el ms importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial.
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Era de la Industrializacin Neoclsica

Las personas eran consideradas Recursos Inteligentes y no Factores de Produccin.

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ERA DE LA INFORMACION
Periodo que comenz en la dcada de 1990 es la poca en la que vivimos actualmente. Su caracterstica principal son los cambios que se tornaron ms rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La antigua administracin de recursos humanos dio lugar a un nuevo enfoque: la Gestin del Talento Humano. En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos humanos organizacionales, para ser estudiados como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimiento, habilidad, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Candelaria De La Cruz M.

Era de la Informacin
Las personas son seres dotados de inteligencia, conocimiento, personalidad y aspiraciones.

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Era de la Industrializa -cin Clsica Periodos Estructura Organizacio nal Predominan te 1900-1950 Burocrtica, funcional, centralista, rgida e inflexible.

Era de la Industrializa -cin Neoclsica 1950-1990 Mixta, matricial, con nfasis en la departamentalizacion por productos y servicios

Era de la Informacin

Despus de 1990
Fluida, gil y flexible; totalmente descentralizada

Cultura Organizacio nal Predominan te

Teora X. Enfoque en el pasado en la tradiciones y valores. Conservadore s. Valores de la tradicin y la experiencia

Transicin: enfoque en el presente y en lo real. nfasis en la adaptacin al ambiente, valoracin de la renovacin y la revitalizacin.

Teora Y: enfoque en el futuro y en el destino, nfasis en el cambio y la innovacin. Valoracin del conocimiento y la creatividad

Ambiente Organizacional

Esttico, previsible, pocos cambios, y graduales. Pocos desafos ambientales

Las personas elaboran productos inertes y estticos. nfasis en las normas y controles rgidos para regular a las personas.

Intensificacin y aceleracin de los cambios ambientales.

Las personas son recursos organizacional es que deben ser administrados , nfasis en los objetivos organizacional es para dirigir a las personas.

Variable, imprevisible, turbulento, con grandes e intensos cambios.

Las personas son seres humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados, nfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a las personas. Gestin del Talento Humano

Modos de Tratar con las Personas

Administracin de Personas

Relaciones Industriales

Administracin de Recursos Humanos

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIN DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Las tres eras del siglo XX (industrializacin clsica, neoclsica y era de la informacin) adoptaron diversos enfoques sobre como tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el rea de gerencia del talento humano atraves tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin con personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.
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PERSONAL Y RELACIONES INDUSTRIALES

En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran rganos destinado a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisin a travs del contrato individual, inscripcin en la nomina, contabilidad de las hora trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidas disciplinarias por el incumplimiento de contrato, contabilizacin de das festivos, etc.

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RECURSO HUMANOS
En la industrializacin neoclsica surgen los departamentos de los recursos humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Adems de las tareas rutinarias y burocrticas, los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tcticas como rganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin, la remuneracin, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralizacin y monopolio de estas actividades.
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GESTION DEL TALENTO HUMANO

En la era de la informacin aparecen los equipos de gestin con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de gestin del talento humano y gestin de personas. Las tareas operacionales y burocrticas se transfieren a terceros mediante la subcontratacin, mientras las actividades tcnicas son delegadas a los gerentes de lnea de toda la organizacin, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de gerencia del talento humano proporcionan consultara interna para que el rea pueda cumplir actividades estratgicas de orientacin global en bsqueda del futuro y destino de la organizacin y sus miembros.

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL AREA DE RECURSO HUMANO

Era de la Industrializacin Clsica (de 1900 a 1950) Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado. Transformacin de los talleres en fbrica. Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia. Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y divisional. Modelo mecanicista, burocrtico, estructuras altas y gran amplitud de control. Necesidad de orden y rutina Departamentos de Personal Departamentos de Relaciones Industriales

Personas vistas como Mano de Obra

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Era de la Industrializacin Neoclsica (de 1950 a 1990) Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos. Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial. Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio. Adopcin de estructuras hbridas y de nuevas soluciones organizacionales. Modelo menos mecanicista, estructuras planta y amplitud de control mas reducido. Necesidad de adaptacin. Departamento de Recursos Humanos Dpto. de Gestin del Talento Humano

Personas vistas como Recursos Humanos

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Era de la Informacin ( Despus de 1990)

El mercado de servicio sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados) Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopcin de estructuras orgnicas Modelos orgnicos giles, flexibles y variables. Necesidad de cambio. Equipos de gestin de talento Personas vistas como Socias Candelaria De La Cruz M.

ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Caractersticas Relaciones Industriales Centralizacin total de las operaciones en el rgano RH Burocratizada y operacional. Rutina. Decisiones originadas en la cpula de la organizacin y acciones centralizadas en el rgano de RH Ejecucin de servicios especializados. Centralizacin y aislamiento del rea.

Formato de Trabajo Nivel de Actuacin Autoridad que ordena la Accin Tipo de Actividad Principales Actividades Misin del Area

Admisin, desvinculacin, control de asistencia y puntualidad, legislacin laboral, disciplina, relaciones sindicales, orden
Vigilancia, coercin, coaccin, castigos. Aislamiento social de las personas

Caractersticas
Formato de Trabajo Nivel de Actuacin Autoridad que ordena la Accin Tipo de Actividad

Administracin de recursos humanos

Responsabilidad de lnea y funcin de staff Departamentalizada y tctica Decisiones originadas en la cpula del rea de acciones centralizadas en el rgano de RH Consultora interna y prestacin de servicios especializados.

Principales Actividades

Reclutamiento, seleccin, capacitacin, administracin de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones sindicales.
Atraer y mantener los mejores empleados.

Misin del rea

Caractersticas Formato de Trabajo Nivel de Actuacin Autoridad que ordena la Accin

Gestin del talento humano Descentralizacin hacia los gerentes y sus equipos.

Focalizacin global y estrategia en el negocio.

Decisiones y acciones originadas en el gerente y su equipo de trabajo. Consultora interna. Descentralizada y compartir. Como pueden los gerentes y sus equipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar sus participantes. Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el trabajo

Tipo de Actividad
Principales Actividades

Misin del Area

LAS COMPETENCIAS
Las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo. Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin).
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COMPETENCIAS GERENCIALES
Actualmente se requiere que el gerente se identifique con lo siguientes conceptos lo cual le permitir desempearse exitosamente y conducir as a su personal en direccin a los objetivos y metas corporativos: Gerenciamiento de la Motivacin del Personal: Capacidad de poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida hacia las metas importantes Conduccin de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad. Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo.
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 Comunicacin Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Direccin de Personas: Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo, preocupndose tanto por la propia como por la de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de las necesidades de las personas y de la organizacin. Gestin del Cambio y Desarrollo de la Organizacin: Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo.
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DESARROLLO DEL PERSONAL VENTAJA COMPETITIVA DE TODA EMPRESA

El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organizacin es competitiva ser porque su personal es competitivo, por ende la condicin de la empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos principalmente del talento humano. Partiendo de esta teora se puede entender que el desarrollo del personal no es una exigencia por cumplir de parte de todo empleador, sino un requisito indispensable para el triunfo de toda organizacin. El recurso ms importante en la empresa es el capital humano, por eso este trasciende de su condicin de recurso para consolidarse como lo ms valioso en una organizacin, a la par del producto o servicio de valor que esta produce. Candelaria De La Cruz M.

CONCLUSIN
La globalizacin es un aspecto muy importante por el cual estn atravesando las organizaciones actualmente; pues sus exigencias hacen ms compleja la estabilidad de las empresas, por tanto es necesario gestionar a todas las personas involucradas en ella como nica opcin para el mejor desempeo laboral presente y futuro. Se hace evidente que, el capital intelectual es esencial para la prosperidad a largo plazo de las organizaciones en la era del conocimiento. Por tanto, el conocimiento es un instrumento de importancia estratgica, capaz de contribuir sustancialmente al xito y desarrollo de la organizacin, convirtindose en un elemento clave que debe ser cuidadosamente gestionado. Candelaria De La Cruz M.

Por otra parte; no cabe duda que hoy en da, uno de los elementos fundamentales para la obtencin de la competitividad por parte de las empresas radica en la creacin de valor humano, mejora de los niveles de gestin de su talento y en la flexibilidad de actuacin respecto a ellas, pues es innegable que representan una parte muy importante del capital por ser ellas fuentes de creacin e innovacin con las que toda organizacin debe contar para enfrentar los nuevos retos que trae consigo la competitividad.

Candelaria De La Cruz M.

Candelaria De La Cruz M.