Evolucin del concepto de calidad

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Definicin de Calidad (Real Academia) "Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa". Procede del latn qualitas

Definicin del Organismo Internacional de Normalizacin ISO: "El conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades

A lo largo de la historia, el concepto de calidad ha ido evolucionando

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Evolucin histrica
Antecedentes Modelos de GC ISO 9000 Los retos de la GC Artesanal

Etapa

Concepto

Finalidad

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

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Evolucin del concepto de calidad

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Postguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Satisfacer las necesidades tcnicas del producto. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua. 3

Postguerra (Resto del mundo) Control de Calidad

Producir, cuanto ms mejor

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

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Evolucin histrica
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Sistemas de Gestin de la Calidad

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Japn: Modelo Deming, desde 1951, Shigeo Shingo. Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge (premio Malcom Balbridge), desde 1987 Europa: Modelo de Excelencia Empresarial, EFQM, desde 1998 Internacionalmente: Modelo ISO 9000, desde 1987. Ginebra Suiza 1946, 1947.

Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto o servicio, ni tampoco especifican las tecnologas de produccin aplicables para obtenerlos. Para otros aspectos tcnicos, la ISO dispone de un amplio abanico de normas, entre las que la 17025 es una de las ms conocidas.

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Deming Prize

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Sistema Baldrige (NIST) National Institute for Standards and Technology

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Modelo EFQM
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Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad.

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ASESORA INTERNACIONAL ISO CARIBE

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El sistema ISO

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Historia Se denomina ISO 9000 a una serie de estndares para establecer la gestin de un sistema de calidad.

ISO 9000 no tiene nada que ver con la calidad absoluta del producto; slo se refiere a la forma de establecer guas para un sistema de gestin de la calidad.
Los estndares fueron publicados por primera vez en 1987, por la International Organization for Standardization (ISO), cuya sede central est en Ginebra, Suiza.

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Las normas ISO

Normas de la versin 2000
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ISO 9000:2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos.

ISO 9004:2000. Sistemas de Gestin de la a Calidad. Recomendaciones para la mejora del desempeo. ISO 19011:2002. Recomendaciones sobre auditoras de Sistemas de Gestin de la Calidad y Medio Ambiente.
Familia de normas ISO 2000: ISO 10012. Aseguramiento de la Calidad para equipos de medida. ISO 10006. Gestin de la Calidad. Recomendaciones para la Calidad en la Gestin de Proyectos. ISO 10013. Recomendaciones para desarrollar Manuales de Calidad. ISO/TR 10014. Recomendaciones de la Gestin de las Economas de la Calidad. ISO 10015. Gestin de la Calidad. Recomendaciones para la Formacin.

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Fundamentos de la ISO 9000

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ISO 9001 Deberes de la Organizacin

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La organizacin deber definir y gestionar los procesos necesarios para asegurar que el servicio est conforme a los requisitos del cliente. Por lo tanto, debe elaborar los procedimientos del sistema de gestin de la calidad necesarios para describir los procesos requeridos. La extensin de los procedimientos depender, lgicamente, del tipo de organizacin que se trate. La organizacin debe establecer y mantener actualizado un procedimiento para identificar y tener acceso a los requisitos legales aplicables a la calidad de sus servicios. La organizacin tiene que establecer los objetivos de la calidad, para todas las funciones y niveles relevantes dentro de sta. Estos objetivos tienen que ser consistentes con la poltica de la calidad y con el compromiso para la mejora continua.

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ESTRATGICS

PROCESSOS ESTRATGICS

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CLIENTS GRUPS DINTERS

PLANIFICAR ACTIVITAT

SUPORT

PROCESSOS SUPORT

CLIENTS GRUPS DINTERS

OPERATIUS

GESTIONAR ACTIVITAT

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ESTRATGICS

COMUNICAR-SE I RELACIONAR-SE AMB LENTORN

PLANIFICAR I ELABORAR ESTRATGIA

GESTIONAR EL SIGiQ

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CLIENTS GRUPS DINTERS

GESTIONAR I TRANSFERIR CONEIXEMENT EXECUTAR ACTIVITAT

SUPORT

PROCESSOS DE SUPORT
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CLIENTS GRUPS DINTERS

OPERATIUS

PLANIFICAR ACTIVITAT

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ESTRATGICS

COMUNICAR-SE I RELACIONAR-SE AMB LENTORN

PLANIFICAR I ELABORAR ESTRATGIA

GESTIONAR EL SIGiQ

Antecedentes

Modelos de GC ISO 9000

Los retos de la GC

PLANIFICAR ACTIVITAT GESTIONAR I TRANSFERIR CONEIXEMENT CLIENTS GRUPS DINTERS CONTROLAR SIGiQ

CLIENTS GRUPS DINTERS

OPERATIUS

EXECUTAR SERVEIS EXECUTAR CONTRACTES EXECUTAR PROJECTES

GESTIONAR RECURSOS FINANCERS

GESTIONAR RECURSOS HUMANS

COMPRAR BENS I SERVEIS

GESTIONAR KAIZEN

SUPORT

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GESTIONAR DOC. OUTSOURCING

GESTIONAR EMPOWERMENT

GESTIONAR SUPORT JURDIC 1- 809-899-8424

GESTIONAR SIST. INFOR. I COMUNIC. www.americantrade.es.tl

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ESTRATGICS

COMUNICAR-SE I RELACIONAR-SE AMB LENTORN

ELABORAR I PLANIFICAR ESTRATGIA

GESTIONAR EL SIGiQ

Gestionar Acci Comercial Gestionar Comunicaci

Elaborar CP Gestionar C. Programa Definir Plans Estratgics UN

Establir Poltica (RRHH, Q, PRL, MA) Establir Objectius Establir indicadors Ident.Processos Revisi Sistema

Antecedentes

Veu empleat

Veu client Veu profess. i comun. cientf.

Definir estructura, funcions i responsab Gestionar Benchmarking i Innovaci Identificar requeriments legals

Veu Institucions i Societat Modelos de GC

ISO 9000 Los retos de la GC

PLANIFICAR ACTIVITAT

GESTIONAR CONEIXEMENT

OPERATIUS

Gestionar Pla dActuaci activitats Gestionar Pla dInversions

Gestionar Pressup. gral i RRHH Gestionar Pla Actuaci anual

Gestionar patents i varitetas Gestionar publicacions Gestionar docncia externa Gestionar activitats adaptatives i de demostraci Gestionar Jornades de Portes Obertes i/o Especfiques Gestionar becaris i treballs fi de carrera

GESTIONAR SERVEIS

GESTIONAR CONTRACTES

GESTIONAR PROJECTES

Identificar Valoritzaci Resultats

SUPORT

Gestionar Recursos Financers

Gestionar RRHH

Comprar bens i serveis

Gestionar infrastructures

Gestionar SIGiQ

Gestionar documentaci i

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Gestionar ajuts no vinculats a activitat

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Gestionar suport legal

Gestionar Sistemes Informaci i Comunicaci www.americantrade.es.tl

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Compromiso de la Direccin
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La alta direccin debe establecer la poltica para la calidad y asegurar los siguientes factores:

La adecuacin a las necesidades de la organizacin y los clientes. La inclusin del compromiso de satisfacer los requisitos y de trabajar para la mejora continua. Metas. Valores. Un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Visin. Misin. La comunicacin a toda la organizacin, su comprensin y su implementacin.

El aseguramiento de la disponibilidad de recursos

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Poltica Integrada de Calidad

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1.

Contribuir a la consecucin de los objetivos estratgicos. Porque la apuesta por la calidad no es algo aadido sino que est presente desde los orgenes de las empresas e instituciones formadoras a nivel tcnico: Satisfacer las necesidades de los sectores a los que se dirige una actividad

2.

Asegurar la realizacin de las actividades propias:

con un nivel ptimo de calidad, de acuerdo con los requisitos de las Normas ISO 9001 e ISO 17025 y los requisitos reglamentarios aplicables en cada caso. en condiciones seguras de ofrecer mejoramiento de calidad. Kaizen previniendo, controlando y minimizando el impacto sobre los aspectos de mejoramiento. ISO 9004:2000 Control ISO 19011:2002 Auditoras de cumplimiento y mejoramiento.

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Poltica Integrada de Calidad

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3.

Obtener la satisfaccin de los estudiantes, las empresas satisfechas con estos tcnicos profesionales, y los Clientes satisfechos con sus productos y servicios. Mantener un alto nivel de preparacin y calificacin de los equipos humanos en los aspectos de tecnologa de punta relacionados con la prestacin de servicios y en materia de gestin de la Calidad, facilitando su desarrollo profesional. Capacitacin permanente en diseo de evaluaciones actualizadas. Conseguir una gestin eficiente de todos los recursos necesarios para llevar a cabo las evaluaciones justas y estrictas con la calidad y seguridad requerida y minimizando el riesgo de parcialidad o injusticia. La tendencia en Europa actualmente es, diplomar por un ente Gubernamental, altamente experimentado y no las Universidades o Institutos.

4.

5.

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PROFESIONALES CON COMPETENCIAS LABORALES

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ISO 9001 Captulo 7: Realizacin del Servicio

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Quin es nuestro cliente?

Qu investigamos?

Proyecto /Servicio investigacin

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ISO 9001: Mejora Continua

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SIN SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL

CON SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL

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Mejora Continua
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Objetivo estratgico La organizacin debe tomar la mejora continua, Kaizen, como una prioridad estratgica; debe revisar sus procesos crticos para conseguir y mantener una identidad distintiva frente a los competidores. Las mejoras deben establecerse para conseguir los objetivos generales de la organizacin. Se trata de un aspecto propio de la planificacin de la calidad. Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier organizacin. Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de aumentar la competitividad de la organizacin. Este hecho implica que debe ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con el coste ms bajo posible.

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Mejora Continua Kaizen.

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Mejora Continua: herramientas

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Herramientas para la resolucin de problemas (pdf)

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Comparacin ISO Modelos Excelencia

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Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos de excelencia son similares. Los modelos de excelencia evalan las organizaciones en trminos de enfoque, despliegue y resultados; ponen nfasis en la mejora continua. La evaluacin, que puede ser llevada a cabo por asesores externos de Calidad, indica la eficacia y la eficiencia globales de la organizacin. Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO 9000 permiten a una organizacin identificar sus puntos fuertes y dbiles dentro del Sistema de Gestin de Calidad, con Auditores de Calidad y Auditores Internos bien capacitados. La utilizacin de las normas ISO 9000 y la aplicacin de los criterios de los modelos de excelencia pueden ser complementarias: ambas refuerzan la capacidad de mejora de las organizaciones. Es prudente realizar un diagnstico para conocer nuestros niveles de Calidad, y obtener no conformidades.

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El futuro de la calidad
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La Calidad debe incorporar el lenguaje de las finanzas/negocios como propio. La funcin de Calidad debe ser incorporada al sistema de Gestin (pasar del hacer para al hacer con) La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleado El impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la reduccin de costes es uno de los efectos; tiene que existir y ser evidente) El Cliente tiene cada vez menos confianza en los lderes y organizaciones. A la percepcin de calidad hay que aadir la de tica de las instituciones. Nuestros tcnicos y profesionales deben asimilar y crecer su tica profesional. La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio excelente (influencia de Internet). Reto a Paradigmas.

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EL ESTUDIANTE Y EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS LABORALES

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El rol del referente en Calidad (1)

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DOCENTES CON CALIDAD FUTURISTA

EJEMPLO: Durante muchos aos, los de calidad nos limitbamos a contarle al dueo del coche cmo se estaban comportando los neumticos Los mejores de nosotros eran capaces de escuchar el sonido del motor e incluso de mirar el asfalto cien metros por delante para ver lo que se nos vena inmediatamente encima Ahora, si queremos ser verdaderamente tiles a nuestra empresa y a nuestra sociedad, los de calidad tenemos obligacin de buscar y encontrar respuestas acertadas todas las nuevas preguntas que se formula la organizacin.

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El rol del referente en Calidad (2)

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Elaborar una estrategia de servicio capaz de aportar valor Llegar en el momento oportuno
marketing es el nuevo departamento aliado y gran cliente interno de los que antes llambamos "los de calidad". Juntos abordaremos estudios de mercado, anlisis de expectativas de clientes, estudios de impacto de acciones de mejora puestas en marcha, de la repercusin de la satisfaccin en la fidelizacin de los clientes y un montn de actividades adicionales que habremos de desarrollar juntos A diferencia de los productos, que primero se fabrican, luego se ven o se prueban, se compran una vez fabricados y conocidos, despus se envan y por fin se utilizan, los servicios se compran al tiempo que se producen y se consumen, todo ello en un slo instante. Es por tanto fundamental que los servicios que ofrecemos dispongan de un alta fiabilidad: los clientes compran una promesa y deben confiar en que la empresa les dar lo prometido
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Fiabilidad

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El rol del referente en Calidad (3)

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La tica o, simplemente: la honradez

Una tica que va ms all de la legalidad y que, sin connotaciones religiosas, apela a los antiguos conceptos de la tica socrtica, que hablan de honradez, de transparencia, de respaldo del servicio prestado. de confianza: valores personales y morales puestos en prctica. Esto es: buena gente hecha empresa, a la que el cliente debe sentir clidamente y cerca

Fomentar el liderazgo y el apoderamiento (Empowerment). Outsourcing.

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El rol del referente en Calidad (4)

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Un sistema de informacin interna sobre calidad del servicio y su repercusin en la fidelizacin de los clientes

Incorporar la tecnologa en controles y estndares.

Evaluar el rendimiento y recompensar la excelencia Pluralidad de conocimientos en la Gestin por procesos.
Antes calidad era solamente control. Luego, se sumaron las tcnicas de aseguramiento de la calidad. En seguida, incorporamos gestin total de la calidad, que afecta a todas las actividades de la empresa. Pero es que de ah, en un brevsimo plazo de tiempo, empezamos a considerar como de nuestra incumbencia los temas de medio ambiente, los de seguridad, la gestin del conocimiento, los aspectos de estrategia

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Cuestiones para el debate (1)

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Conocer experiencias decepcionantes a menudo provoca que se ponga en duda su eficacia real, y se llegan a plantear cuestiones como las siguientes:La calidad transforma o slo forma? Unos cuantos cursos o conocimientos y nada ms. Debe realizarse un seguimiento a nuestro personal despus de titulaciones. Igual a Docentes. Puede provocar un proceso fracasado un efecto boomerang entre empleados y clientes? Vale la pena iniciar un proceso que comporte tanto riesgo? Lo meritorio en el mundo de la gestin es conseguir hacer continuar el proceso y, sobre todo, hacerlo funcionar por s mismo, por la inercia de la propia organizacin. Poder dar varias vueltas a la rueda de Deming

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Cuestiones para el debate (2)

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Para las organizaciones que ya han emprendido la senda de la Calidad: cmo aprecia la institucin las mejoras introducidas?, son resultados claros y palpables sobre toda la organizacin? Hay que conseguir que los indicadores que nutren los cuadros de niveles de conocimiento adquirido sean realmente atendidos para mandar decidir, situndose a la misma altura que los indicadores vedettes como son los internacionales?
Costo de la Calidad

Si la compaa no ha cambiado con el proceso de calidad es porque seguramente no le interesaba cambiar, o quizs ni tan siquiera lo necesitaba. El cambio ya no es un lujo sino una necesidad. Las empresas piden personas dinmicas, giles, flexibles, cercanas amables... y muchas otras cosas que an no sabemos? Por los Clientes?
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EVALUACIONES EN INSTITUCIONES TCNICAS

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Cada vez ms a nivel globalizado, se requieren recursos humanos a nivel tcnico profesional de alta calidad. Los estudiantes deben ser valorados y no juzgados en las evaluaciones. Deben ajustarse a su escala de valor del conocimiento. Identificar sus niveles de Inteligencia Emocional. Estos recursos deben cumplir exigencias prcticas y tericas, con perfiles de filosofas de Kaizen que logren perfiles de competitividad en los mercados empresariales internacionales. Las evaluaciones deben tomar un ritmo de mejoramiento contnuo, con revisiones mnimas de dos a tres veces por ao. Deben estar conformadas por Crculos de Calidad, con docentes de tres a cuatro niveles de participacin, para analizar cambios y presentarlos a las directivas de la institucin formativa con filosofas de Empowerment. Los cambios en las evaluaciones deben llevar Mapas de procesos en sus diseos, para definir directrices de mejoramiento permanente, con clulas de trabajo especializados.

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Antecedentes Modelos de GC ISO 9000 Los retos de la GC

GRACIAS POR SU ATENCIN

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1-809 899 8424 Ing. Acevedo Castiblanco Experto Internacional ISO 9001:2000 30 aos. 13 Pases.
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PREGUNTAS?
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PREGUNTAS?
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