Facultad de Ingeniera Econmica y Ciencias Sociales Escuela Profesional de Ingeniera Estadstica Ciclo 2011 - 1

LA INNOVACIN

Ing. Sergio Fiestas F.

QUE ES LA INNOVACIN
Diversos autores, expertos en la materia, han definido el concepto de innovacin, existen mltiples definiciones acerca de un concepto que en apariencia es simple pero a la vez es ambiguo, una gran mayora de definiciones provienen de la definicin promulgada por el economista austriaco Schumpter en la cual la innovacin abarca los 5 casos siguientes:

QUE ES LA INNOVACIN
1.- Introduccin en el mercado de un nuevo bien o servicio , el cual los consumidores no estn aun familiarizados. 2.- Introduccin de un nuevo mtodo de produccin o metodologa organizativa. 3.- Creacin de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados.

4.- Apertura de un nuevo mercado en un pas.

5.- Implantacin de una nueva estructura en un mercado.

QUE ES LA INNOVACIN
Existen 2 puntos en el cual todos los autores convergen: 1.- Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el mercado, no existe innovacin. 2.- La innovacin es el elemento clave de la competitividad. Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado

QUE ES LA INNOVACIN
Michael Porter afirma que:

"La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar.
Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar

TIPOS O CLASES DE INNOVACIN:

Segn su aplicacin:

Innovacin de PRODUCTO: Comercializacin de un producto tecnolgicamente distinto o mejorado, la innovacin se da cuando las caractersticas de un producto cambian. Innovacin de PROCESO: Ocurre cuando hay un cambio significativo en la tecnologa de produccin de un producto o servicio tambin ocurre cuando se producen cambios significativos en el sistema de direccin y/o mtodos de organizacin; reingeniera de procesos, planificacin estratgica, control de calidad, etc

TIPOS O CLASES DE INNOVACIN:

Segn su grado de originalidad:

Innovacin RADICAL: aplicaciones nuevas de una tecnologa o combinacin original de nuevas tecnologas.
Innovacin INCREMENTAL: mejoras que se realizan sobre un producto, servicio o mtodo existente. De tal forma que cualquier tipo de innovacin lo podemos definir segn sea su aplicacin as como el grado de originalidad, lo veremos mejor con el siguiente ejemplo:

TIPOS O CLASES DE INNOVACIN:

Imaginemos que se ha descubierto la Maquina del tiempo la cual nos permite viajar en el tiempo, podramos definir la innovacin como: Segn su aplicacin: Innovacin de Producto, puesto que la innovacin viene definido por un bien. Segn su grado de originalidad: Innovacin Radical, pues antes no exista ningn medio que nos permitiese viajar en el tiempo, es un producto totalmente novedoso el cual nos presta unos servicios que no existan antes.

TIPOS O CLASES DE INNOVACIN:

Volviendo al mundo real, analicemos el caso de la salida al mercado de los CD's regrabables. que tipo de innovacin supuso?: Segn su aplicacin: Innovacin de Producto, puesto que la innovacin viene definido por un bien. Segn su grado de originalidad: Innovacin Incremental, ya que antes existan los CD's que se podan grabar una vez, pero la innovacin nos ha ofrecido un nuevo servicio que es el poder grabar un CD, despus borrarlo y volver a grabar.

TIPOS O CLASES DE INNOVACIN:

De esta forma podemos definir cualquier innovacin atendiendo a los criterios anteriores:

APLICACIN PRODUCTO PROCESO

ORIGINALIDAD INCREMENTAL RADICAL

Estratgicamente las innovaciones radicales tienen como finalidad la obtencin de un medio totalmente novedoso el cual acapare todo el mercado al cual esta destinado, mientras que las innovaciones incrementales estn orientadas hacia la reduccin de costes.

TIPOS O CLASES DE INNOVACIN:

Los japoneses defienden a ultranza la continua introduccin de innovaciones incrementales (las cuales denominan kaizen), no obstante algunos piensan que en los tiempos actuales las innovaciones incrementales no van a ser suficientes. Muchas de las empresas actuales utilizan una estrategia en la cual comienzan por desarrollar innovaciones radicales con las que cuentan con una mano de obra altamente cualificada, maquinara de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso, de tal forma que consiguen un nuevo mercado o sustituyen a otro antiguo, una vez

TIPOS O CLASES DE INNOVACIN:

que la empresa ha conseguido el mercado y su posicionamiento, pasa a la realizacin de innovaciones incrementales donde los rasgos predominantes son la produccin en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos cualificada, donde la reduccin de costes es el principal objetivo a alcanzar. En la actualidad la palabra innovacin viene asociada sistemticamente al I+D, pero:

PROCESO DE INNOVACIN:
El proceso de innovacin es un proceso complejo que integra varias actividades, entre las que existen frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta. A partir del documento de la OCDE, denominado Manual de Oslo, hemos agrupado estas actividades atendiendo a su naturaleza (vase Fig. 1).

QUE ES EL I+D? - DEFINICIN.

Las siglas I+D definen el concepto de Investigacin y Desarrollo, de tal forma que podemos deducir que cualquier proceso de innovacin le viene asociado un proceso de Investigacin y Desarrollo, esto no es correcto tal y como veremos mas adelante

El I+D se desglosa a su vez en 3 clases:

Investigacin Bsica Investigacin Aplicada Desarrollo Tecnolgico.

QUE ES EL I+D? - DEFINICIN.

La Investigacin Bsica comprende todos aquellos estudios o trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos , se analiza propiedades, estructuras y relaciones con el objetivo de formular hiptesis, teoras y leyes. En esta etapa los cientficos realizan "Descubrimientos ". La Investigacin Aplicada parten de los trabajos originales desarrollados en la investigacin bsica, pero con el objetivo de adquirir conocimientos nuevos orientados a un objetivo practico determinado, dichos resultados son susceptibles de ser patentados, para una futura explotacin comercial. En esta etapa los cientficos o tcnicos "Inventan ".

QUE ES EL I+D? - DEFINICIN.

El desarrollo tecnolgico comprende la utilizacin de los conocimientos adquiridos en la investigacin aplicada para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos o servicios nuevos. En esta etapa la empresa ha conseguido los conocimientos "Know How " (saber hacer) y se desarrolla los prototipos o plantas pilotos. Por ultimo si los resultados del prototipo son eficaces y viables, se realiza inversiones para producir en grandes series y vender al mercado, entonces cuando el mercado acepta el producto o servicio, se convierte en innovacin.

QUE ES EL I+D? - DEFINICIN.

QUE ES EL I+D? - DEFINICIN.

Volviendo al ejemplo de la maquina del tiempo aplicaremos a dicha innovacin el modelo de I+D: Investigacin Bsica: En un principio los investigadores estudian las leyes actuales que rigen la fsica cuntica, analizando y ampliando las leyes legadas por Einstein, finalmente desarrollan hiptesis que se convierten en leyes acerca de la dilatacin espacio-tiempo, sus descubrimientos son objeto de publicacin de las primeras revistas cientficas.

QUE ES EL I+D? - DEFINICIN.

Investigacin Aplicada: Un grupo de tcnicos especialistas y cientficos son reunidos para trabajar con el objetivo de crear una maquina del tiempo, la cual nos permitir viajar a travs del tiempo, basndose en los estudios anteriores , desarrollan metodologas planos y procesos, finalmente inventan la maquina del tiempo, la cual patentan para poder explotarla econmicamente. Desarrollo Tcnico: La empresa desarrolla un prototipo de la maquina del tiempo, se asientan los conocimientos nuevos adquiridos y se ensaya hasta obtener unos resultados ptimos, en este momento se ha realizado el primer viaje temporal.

QUE ES EL I+D? - DEFINICIN.

Innovacin: La empresa produce en masa maquinas del tiempo, la humanidad acepta dicho producto pues es fiable y adems proporciona un servicio totalmente novedoso, en este momento se ha producido una Innovacin Radical y de Producto.

ES NECESARIO INVESTIGAR PARA INNOVAR?

No es necesario una investigacin propia para poder innovar, cualquier empresa puede innovar asimilando tecnologas de otras empresas, en este contexto puede ser til el distinguir entre: El I+D creativo , el cual intenta poner en marcha nuevos productos y procesos, y El I+D de asimilacin, el cual quiere comprender y absorber los resultados de la investigacin extranjera, esta estrategias son llevadas a cabo por aquellos pases emergentes, un claro ejemplo es el caso de los aos 50 y 60 en Japn, los cuales invirtieron en I+D para asimilar la tecnologa americana, cosa que le permiti despus pasar al investigacin creativa.

ES NECESARIO INVESTIGAR PARA INNOVAR?

La principal ventaja del I+D de asimilacin, es la reducida inversin que se realiza , mientras que la principal desventaja, es la lentitud con la que pueden llegar a obtener resultados aplicados a sus procesos o productos, lentitud que puede suponer la desaparicin por completo de toda una industria.

CONCEPTO DE INNOVACIN TECNOLGICA

Una innovacin tecnolgica surge tras la utilizacin de la tecnologa como medio para introducir un cambio en la empresa, tanto a productos como a procesos. La innovacin de producto consiste en fabricar y comercializar nuevos productos o productos ya existentes mejorados.

CONCEPTO DE INNOVACIN TECNOLGICA

La innovacin de proceso corresponde a la instalacin de nuevos procesos de produccin que, por lo general, mejorarn la productividad, racionalizar el proceso de fabricacin, fomentar el uso eficiente de la energa y la reduccin de emisiones contaminantes vinculadas al proceso productivo, entre otros aspectos, los que tendrn un efecto directo sobre la estructura de costos. La tecnologa puede ser creada por la propia empresa o adquirida a cualquier suministrador, pblico o privado, nacional o extranjero. El nico agente imprescindible para que exista innovacin tecnolgica es la empresa, ya que es la responsable de su utilizacin para introducir el cambio.

CONCEPTO DE INNOVACIN TECNOLGICA

El proceso de innovacin es un proceso complejo que integra varias actividades:
Invencin o generacin de ideas: investigacin bsica. Diseo y desarrollo: desarrollo tecnolgico. Preparacin produccin. para la investigacin produccin: aplicada ingeniera y y

Marketing, ventas y distribucin: comercializacin.

CONCEPTO DE INNOVACIN TECNOLGICA

En las actividades de generacin y adquisicin de conocimientos, la empresa puede optar por generar internamente, mediante la investigacin y desarrollo, el conocimiento necesario para llevar a cabo la innovacin o adquirirlo del exterior. En relacin a la investigacin y desarrollo (I+D), sta se define como el trabajo creador que, emprendido sobre una base sistemtica, tiene por objeto el aumento del conocimiento cientfico y tcnico, y su posterior utilizacin en nuevas aplicaciones (Freeman, 1975). Es el mecanismo generador de aquellas tecnologas y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar o desarrollar sus productos, procesos y servicios.

CONCEPTO DE INNOVACIN TECNOLGICA

La amplitud de este objetivo hace que la I+D, a su vez, deba incluir una serie de actividades que persiguen resultados diferentes aunque conectados entre s. La I+D comprende dos actividades bsicas: la investigacin bsica, que persigue determinar nuevos conceptos o principios cientficos, aunque no posean una utilidad directa; y la investigacin aplicada, encaminada a buscar utilidad a los conocimientos generados por la investigacin bsica, demostrando cules pueden ser sus aplicaciones y ventajas sobre soluciones ya conocidas.

CONCEPTO DE INNOVACIN TECNOLGICA

Es necesario tener claro que la I+D queda en parte excluida de el proceso de innovacin. La razn de este hecho es doble: en primer lugar, cabe la posibilidad de que las actividades de investigacin no pretendan otra cosa que descubrir la verdad o, su inverso, demostrar un error; y en segundo lugar, puede darse el caso de que la investigacin no conecte con el mundo productivo.

CONCEPTO DE INNOVACIN TECNOLGICA

La generacin de tecnologa propia por parte de la empresa no es condicin necesaria para su supervivencia, y se puede ser competitivo sin el desarrollo de esta capacidad. Cuando ste es el caso, resulta relevante poseer una buena red de suministradores de tecnologa y capacidad suficiente para poner esa tecnologa adquirida en uso, ya sea de forma independiente o combinndola con desarrollos internos de la propia empresa.

El Desafo de la Innovacin
La mayora de los desarrollos de productos falla: Ms del 60% de los desarrollos aborta antes de llegar al mercado. De los desarrollos que llegan al mercado, cerca del 50% nunca llega a ser rentable y es retirado del mercado. En consecuencia, cerca del 75% de la plata invertida en desarrollo resulta en productos que no logran xito comercial.

Desafos de la innovacin
Deberamos invertir para proteger el segmento menos

rentable de nuestro negocio, de modo de poder retener a los clientes menos leales y ms sensibles al precio?

Desafos de la innovacin
Deberamos invertir para fortalecer nuestra posicin

en los segmentos ms rentables de nuestro negocio, con clientes que estn dispuestos a reconocer una prima en el precio por los atributos diferenciales de nuestros productos?

Resultados de la Innovacin en funcin de Atributos de las Empresas

En la competencia entre empresas, prevalecern

aquellas empresas con mayores recursos para asignar a una determinada tarea.

Resultados de la Innovacin en funcin de los Atributos de la Innovacin

Cuando las innovaciones son de tipo incremental, las

empresas lderes en una industria probablemente refuercen su dominio. Cuando las innovaciones son de naturaleza radicalmente diferente a lo existente, las empresas establecidas sern poco efectivas en explotar este tipo de innovacin en comparacin con los entrantes.

Anlisis del Impacto de una Innovacin

En todo mercado hay una tasa de mejora que los consumidores de los diferentes segmentos pueden asimilar. 2. En todo mercado hay una trayectoria de mejoras que las empresas innovadoras generan a medida que lanzan productos. Llega un punto en que esta tasa de mejora es superior a la capacidad de asimilacin por parte de los consumidores. 3. Para analizar el impacto de una innovacin, es necesario distinguir si la innovacin es sustentadora o perturbadora del status quo.
1.

Modelo de Evolucin de Innovaciones

Performance

Christensen y Raynor

Tiempo

 Las innovaciones perturbadoras redefinen la trayectoria

de evolucin tecnolgica al introducir productos o servicios que no tienen la performance de los existentes pero que son ms simples, ms convenientes o menos caros y que atraen a segmentos nuevos o menos exigentes. Una vez logrado un pie en esta trayectoria, comienza la trayectoria de mejoras que permite llegar progresivamente al ncleo del mercado

Resultado de la Innovacin en funcin de la Naturaleza de la Innovacin

Innovaciones sustentadoras
Cuando la orientacin competitiva implica hacer mejores productos que puedan ser vendidos por ms plata a los segmentos de consumidores ms atractivos, normalmente prevalecen los lderes establecidos.

Los jugadores establecidos casi siempre prevalecen en las batallas de innovacin sustentadora, pues tienen motivaciones poderosas para prevalecer y cuentan con los recursos necesarios para hacerlo.

Resultado de la Innovacin en funcin de la Naturaleza de la Innovacin

Innovaciones Perturbadoras
Cuando la orientacin competitiva consiste en comercializar un producto ms simple y conveniente que se pueda vender a menor precio y que atraiga a un segmento de consumidores nuevo o poco atractivo, es probable que los entrantes prevalezcan sobre las empresas establecidas.

 La innovacin perturbadora tiene un efecto paralizante

sobre los jugadores establecidos: los procesos de asignacin de recursos y diseo organizacional de los jugadores establecidos estn diseados para apoyar innovaciones evolutivas. Los jugadores establecidos estn generalmente motivados para capturar los segmentos superiores y casi nunca motivados para defender los segmentos del mercado ms sensibles al precio o an no desarrollados.

 La innovacin perturbadora se basa en el principio de

la motivacin asimtrica. La perturbacin resulta efectiva porque es mucho ms fcil superar a los competidores establecidos cuando stos estn motivados a hur antes que a pelear.

No es posible dar un golpe efectivo sin antes haber creado la oportunidad. No se puede lograr que la ventaja obtenida sea decisiva si no se aprovecha la segunda oportunidad que surge antes que el oponente pueda recuperarse.
Basil Liddell Hart

Una vez logrado el xito en la perturbacin, resulta

clave contar con la capacidad de desenvolverse efectivamente en la trayectoria de innovaciones sustentadoras de modo de poder explotar la oportunidad generada por la perturbacin.

Entrantes e Innovaciones Sustentadoras

Una innovacin sustentadora brinda un mejor

producto para un mercado establecido. Esencialmente significa disear, producir y comercializar una mejor trampa para ratones. Las empresas focalizadas pueden desarrollar productos ms rpidamente que las empresas establecidas porque no sufren las distracciones y conflictos que surgen cuando se maneja una amplia gama de productos.

 Para un entrante, no es viable basar su estrategia de

crecimiento en una innovacin sustentadora. El entrante que busca vender un mejor producto en un mercado establecido para capturar los mejores clientes de los jugadores establecidos, provocar a los jugadores establecidos a pelear en lugar de hur.

 Comenzar una empresa con una innovacin

sustentadora no es necesariamente una mala idea en tanto se reconozca que una vez que se entr en la trayectoria de mejoras sustentadoras lo mejor que se puede hacer es vender la empresa a alguna de las empresas lderes que puedan mejorar su posicin competitiva actuando de ese modo.

Perturbacin
Una innovacin es realmente perturbadora cuando

perturba a todos los jugadores establecidos en un determinado segmento. Si la innovacin es perturbadora para algunos pero sustentadora para el modelo de negocios de otros jugadores establecidos, entonces no es realmente perturbadora.

 Un modelo de negocios que permite generar

resultados an a los precios requeridos para capturar los segmentos ms bajos del mercado es un activo extremadamente valioso. En la medida que se consiga mantener las caractersticas bsicas del modelo de negocios perturbador, un avance en la trayectoria de mejoras hacia los segmentos superiores permite que los mayores precios que se puedan capturar en estos segmentos se reflejen directamente en el resultado final.

La trayectoria inversa en general no funciona: Cuando una empresa con un modelo de negocios diseado para los segmentos que pagan por una diferenciacin intenta avanzar sobre segmentos ubicados en planos de precios ms bajos, la mayor parte del ingreso incremental termina absorbido por los costos de estructura.

Corolario: Las empresas establecidas que buscan capturar el potencial de crecimiento generado por una perturbacin necesitan hacerlo desde una unidad de negocios con la autonoma suficiente para disear el modelo de negocios ms adecuado al objetivo fijado.

El modelo de negocios es el contexto dentro del cual la empresa: establece una estructura de costos y procesos operativos se relaciona con sus proveedores y distribuidores de modo de responder en forma rentable a las necesidades comunes de una clase de consumidores.

Modelo de Negocios

 La estructura de costos y la seleccin de mercados y

clientes a atender determinan las percepciones de la empresa respecto al valor econmico de una innovacin. Estas percepciones, a su vez, generan las expectativas acerca del tipo de oportunidades y amenazas que las empresas pueden experimentar a partir de innovaciones sustentadoras o perturbadoras.

Tipos de Innovacin Perturbadora

1. Innovacin en los segmentos bajos:
Modelo de negocios de bajos costos que apunta a

capturar consumidores cuyas exigencias estn sobreatendidas por los productos existentes. Acta en las dimensiones tiempo y performance.

Tipos de Innovacin Perturbadora

2. Innovacin en nuevos segmentos: Este tipo de innovacin representa nuevos contextos de consumo y competencia en los que es necesario desarrollar nuevas redes de valor. En este caso no se compite contra empresas establecidas, se compite contra el no consumo.

Oportunidades que permiten generar innovaciones en nuevos segmentos:

a) nuevos consumidores que anteriormente no

contaban con los recursos o la capacidad para comprar y usar el producto b) la identificacin de aplicaciones diferentes para el uso de un producto favorecidas por mejoras en su simplicidad, portabilidad o costo.

 Como la innovacin en nuevos segmentos compite

contra el no consumo, los jugadores establecidos no se sienten amenazados hasta que la perturbacin est en sus etapas avanzadas. Incluso cuando en su trayectoria de mejora la innovacin comienza a atraer consumidores de la red original, los jugadores establecidos no se sienten amenazados al perder a los clientes menos atractivos para ellos, pues siguen avanzando en su propia trayectoria de innovaciones sustentadoras apuntando a los clientes ms atractivos.

 Pocas tecnologas o ideas son intrnsecamente

sustentadoras o perturbadoras del status quo.

El potencial perturbador se debe moldear en una

estrategia a medida que los gerentes dan forma a la idea en un plan de negocios y luego lo implementan.

La idea tiene potencial para transformarse en una innovacin en nuevos segmentos?

Hay una cantidad suficientemente grande de consumidores que histricamente no han tenido la plata, el equipamiento o la habilidad para desarrollar la tarea por s mismos y que como resultado se las han arreglado sin esto o le pagaron a alguien para que lo hiciera por ellos? 2. Los consumidores necesitan ir a alguna ubicacin centralizada o poco conveniente para usar el producto?
1.

La idea tiene potencial para transformarse en una innovacin en los segmentos bajos?
Hay suficientes consumidores en el segmento bajo del mercado que estaran satisfechos con comprar un producto de menor costo que tenga menores prestaciones? 2. Se puede disear un modelo de negocios que permita lograr resultados atractivos incluso a los precios requeridos para atraer a estos clientes sensibles al precio?
1.

Prueba cida
La innovacin es de naturaleza perturbadora para

todos los jugadores relevantes de la industria?

Impacto sobre el modelo de negocios: Innovaciones sustentadoras

Mantienen o mejoran los margenes de beneficio: a) al explotar los procesos y estructura de costos existentes, b) al explotar las ventajas competitivas actuales (marca, canales, etc.).

negocios: Innov. perturbadoras en segmentos bajos

El modelo de negocios se basa en el uso de un nuevo enfoque operativo o financiero o ambas cosas, de modo de permitir una combinacin de: menores mrgenes mayor rotacin de activos.

negocios: Innov. perturbadoras en nuevos segmentos

El modelo de negocios debe permitir: hacer plata a un menor precio por unidad vendida a volumenes de produccin inicialmente bajos.

Se puede mejorar la probilidad de xito en el desarrollo de innovaciones? (o al menos reducir la probabilidad de fracaso)

Investigacin de mercado: Segmentacin de consumidores

Los criterios de segmentacin tradicionales segmentan mercados de acuerdo a atributos de los productos y/o clientes: Tipo de producto Nivel de precio Demografa y psicografa

 Los mtodos tradicionales de investigacin de

mercado son ms tiles para descubrir algunas oportunidades no atendidas en trayectorias de mejoras sustentadoras en mercados establecidos Estos mtodos son poco potentes cuando se trata de sintetizar perspectivas novedosas basadas en observacin intuitiva.

Categorizaciones basadas en atributos y en circunstancias

Las categorizaciones basadas en atributos (tpicas

de la investigacin de mercado) pueden revelar correlaciones entre atributos y resultados. Las categorizaciones basadas en circunstancias permiten en cambio anticipar las prestaciones y posicionamiento del producto que pueden provocar que los consumidores compren el producto.

 Una buena teora de marketing requiere entender

las circunstancias en las cuales los consumidores usan o compran un producto. Los consumidores (individuos o empresas) tienen que desarrollar "tareas" que surgen regularmente. Se puede conceptualizar a los consumidores como "alquilando" productos para hacer determinadas "tareas" de la manera ms efectiva, conveniente y barata posible.

Uno es uno y su circunstancia

La unidad crtica de anlisis no es el consumidor sino la circunstancia del consumidor: qu tareas necesitan ser llevadas a cabo cules son los resultados que se intentan obtener desde un punto de vista funcional, social y emocional.

 Conocer cules son las tareas para las que un

consumidor "alquila" un producto (y conocer tambin cules son las tareas que no estn siendo bien resueltas por los productos disponibles en el mercado) le d a los innovadores una buena hoja de ruta para mejorar la posibilidad que su producto supere a la verdadera competencia desde el punto de vista del consumidor, en todas las dimensiones de la tarea a cumplir.

 Competir contra el no consumo en general ofrece la

mayor fuente de crecimiento en un mundo donde los productos estandarizados no cumplen satisfactoriamente las tareas para las que se los "alquila".

 Cuando se logra posicionar un producto para desempear

una tarea que mucha gente est tratando de llevar a cabo y que no est siendo efectivamente servida hasta el momento, se crea una plataforma para el crecimiento futuro basado en innovaciones sostenedoras que construyen sobre la perturbacin inicial. La manera de apuntar cerca del blanco consiste en desarrollar hiptesis mediante una observacin cuidadosa de las tareas que la gente pareciera estar tratando de desarrollar, y luego preguntarles acerca de ello. La manera de llegar al blanco consiste en desarrollar una estrategia de desarrollo rpido con retroalimentacin inmediata.

 Lograr una cabecera de playa (innovacin

perturbadora) es la primera parte de la batalla. El crecimiento significativo ocurre cuando una innovacin va mejorando de maneras que le permiten desplazar a las ofertas existentes. Estas son innovaciones sustentadoras de la innovacin perturbadora, y permiten satisfacer las necesidades de una mayor cantidad de consumidores progresivamente ms rentables.

 Con innovaciones perturbadoras en segmentos

bajos, es fcil predecir la secuencia correcta de mejoras en la trayectoria hacia los segmentos ms atractivos del mercado: La tarea consiste en extender el modelo de negocios de bajo costo hacia el desarrollo de productos que puedan hacer las tareas que los consumidores ms rentables estn tratando de llevar a cabo.

 Con innovaciones perturbadoras en nuevos

segmentos, el desafo consiste en inventar la trayectoria de desarrollo hacia arriba, pues nadie ha pasado antes por esa trayectoria. Para lograr esto, nuevamente la lgica de segmentacin basada en tareas puede ayudar.

Seleccin de innovaciones Aspectos a considerar

Cul es la base de clientes ms valiosa para el

crecimiento futuro? Qu canales de venta y distribucin sern los ms adecuados para desarrollar el mercado para el producto?

Innovaciones perturbadoras en segmentos bajos

Los clientes ideales para este tipo de innovacin son

los usuarios actuales de productos establecidos que no demuestran inters en pagar ms por productos con mayores atributos (los aceptan, pero no estn dispuestos a pagar ms).

Innovaciones perturbadoras en nuevos segmentos

Cuando slo una pequea fraccin de la poblacin est

usando un producto establecido, el no consumo puede simplemente reflejar que no hay ninguna tarea pendiente de ejecucin en las vidas de los no consumidores. Un producto que intente ayudar a los no consumidores a hacer algo que anteriormente no estaban priorizando difcilmente tenga xito. Otro tipo de no consumo proviene del hecho que hay gente que est tratando de hacer una tarea pero no es capaz de hacerlo por s misma ya que los productos existentes son muy caros o complicados.

Perfil de cliente base del crecimiento futuro

Clientes que por mucho tiempo quisieron el producto

pero no fueron capaces de obtenerlo hasta nuestra llegada. Clientes que se declaren satisfechos con poco, y que nos sientan como necesarios. Clientes que sean slo nuestros, protegidos de los avances de los competidores. Clientes que sean tan atractivos para todos los que trabajan con nosotros que todos en la red de valor estn motivados para cooperar en desarrollar la oportunidad.

 Este es el tipo de clientes que se encuentra cuando se

le da forma a las ideas innovadoras de modo de ajustarse a los elementos del patrn de competencia contra el no consumo. A pesar de esto, la mayora de las empresas apunta a clientes que ya estn usando un producto al que estn acostumbrados.

Canales
Un Canal incluye no solo los distribuidores mayoristas

y minoristas, sino tambin cualquier entidad que agregue o genere valor al producto a medida que ste avanza en su trayectoria hacia el consumidor final.

Canales
Es necesario que haya una simetra de motivacin a lo

largo de la cadena de participantes que agregan valor al producto. Si el producto no ayuda a todos estos participantes a hacer mejor su trabajo fundamental, que es moverse hacia segmentos superiores en su propia trayectoria sustentadora, entonces va a resultar dificil lograr xito.

 La perturbacin hace que los competidores no se

interesen en un principio por la nueva competencia planteada (lo cual es beneficioso para el innovador). En cambio, ofrecer algo que sea perturbador para los clientes (lo que incluye a todos los participantes del canal) es una receta para el desastre.

 Los distribuidores tambin necesitan moverse hacia

segmentos superiores a fin de evitar la erosin de margenes de un mercado commoditizado. Los innovadores deberan encontrar canales para los cuales la innovacin es una oportunidad para moverse en la trayectoria ascendente. Cuando una innovacin perturbadora le permite al canal perturbar a sus competidores, entonces el perturbador cuenta con las energas del canal para darle mpetu adicional a la perturbacin.

 Una fuerza de ventas reacciona de la misma manera,

especialmente si trabaja a comisin. Todos los das los vendedores deben decidir a quin van a llamar y a quin no van a llamar. Cuando estn con clientes tienen que decidir qu productos van a promocionar y vender, y cules no van a mencionar. Los vendedores slo van a priorizar lo que para ellos tenga sentido priorizar, dada la forma como est estructurado su ingreso.

 Es muy improbable que quien vende los productos

principales de una empresa en una trayectoria sustentadora sea eficaz promoviendo los productos con potencial perturbador de esa empresa. Los productos perturbadores requieren de canales perturbadores.

Configuracin del modelo de negocio: produccin interna o tercerizacin

Decisin de

Si alguna actividad es una competencia bsica,

entonces hay que desarrollarla internamente. Si alguna actividad no es parte de una competencia bsica y otra empresa puede hacerlo mejor, entonces conviene tercerizar.

 El problema con este enfoque es que lo que hoy puede

parecer una actividad no bsica puede volverse una competencia crtica en el futuro, y viceversa.

La pregunta a hacerse debera ser: Qu actividades necesitamos dominar hoy, y qu actividades necesitaremos dominar en el futuro de modo de tener un desempeo superior en la trayectoria de mejora que nuestros clientes definirn como importante?

 Los clientes no van a usar el producto a menos que les

resuelva un problema importante. El tipo de solucin a ofrecer difiere segn que el producto no sea suficiente bueno o segn que sea excesivamente bueno.

 Cuando los productos no son suficientemente buenos

para desarrollar la tarea para la cual son requeridos, en general conviene integrar la produccin en forma interna. Cuando los productos son ms que suficientemente buenos, conviene tercerizar.

 La arquitectura de un producto determina sus

componentes y subsistemas constitutivos y define como debern interactuar (interfase) de modo de lograr la funcionalidad requerida. Las interfases existen dentro de un producto, y tambin entre etapas de una cadena de valor.

 Una arquitectura es interdependiente en una interfase

cuando una parte no puede ser creada en forma independiente de otra parte. Cuando hay una interfase a travs de la cual hay interdependencias impredecibles, entonces la misma organizacin debe desarrollar simultneamente ambos componentes si aspira a desarrollar cualquiera de ellos.

 Las arquitecturas interdependientes optimizan

performance en trminos de funcionalidad y confiabilidad. Estas arquitecturas son propiedad de cada empresa por definicin pues cada empresa va a desarrollar su propio diseo interdependiente para optimizar el desempeo en una dimensin particular.

 Una interfase modular es limpia en el sentido que no

hay interdependencias previsibles enter componentes o etapas de la cadena de valor. Los componentes modulares se ajustan y trabajan conjuntamente en circunstancias conocidas y bien definidas.

 Una arquitectura modular especifica el ajuste y

funcin de cada componente de manera tan completa que no importa quin hace los componentes o subsistemas, en tanto se cumplan las especificaciones. Las arquitecturas modulares optimizan la flexibilidad, pero como requieren especificaciones muy ajustadas no dejan mucha libertad de diseo, por lo que en general se sacrifica la performance.

 Las empresas tienen mayores probabilidades de tener

xito cuando ajustan la arquitectura de producto a sus circunstancias competitivas.

Cuando el producto no es suficientemente bueno

Cuando la funcionalidad y confiabilidad no son

todava suficientemente buenas para satisfacer las necesididades de los consumidores en un segmento, las empresas que desarrollan una arquitectura interdependiente propia tienen una ventaja sobre competidores con un diseo modular.

 Las empresas que compiten sobre la base de una

arquitectura propia e interdependiente deben estar integradas: tienen que controlar el diseo y manufactura de todo componente crtico del sistema en orden de hacer cualquier pieza del sistema.

 Las tecnologas nuevas e inmaduras normalmente

entran al mercado como mejoras sustentadoras. Una razn por la cual los entrantes raramente tienen xito al comercializar una tecnologa radicalmente diferente proviene del hecho que las innovaciones radicales sustentadoras dificilmente sean compatibles con las formas actuales de uso. Normalmente hay muchas interdependencias no previstas que implican un cambio en otro elemento del sistema antes que pueda venderse un producto viable que incorpora una tecnologa radicalmente diferente.

 Llega un momento que las empresas qeu se destacaron

en la carrera por hacer los mejores productos se encuentran haciendo productos que son demasiado buenos. Una evidencia de esto es cuando el consumidor se niega a pagar ms por atributos adicionales. Se llega entonces a una situacin de "commoditizacin".

 La sobreoferta de tecnologa no significa

necesariamente que los consumidores no pagarn ms por mejoras. Significa que el tipo de mejora por el cual van a reconocer un precio superior va a ser diferente. La base de la competencia cambia: lo que los consumidores pasan a definir como no suficientemente bueno se desplaza de las dimensiones funcionalidad y confiabilidad a las dimensiones rapidez, conveniencia y customizacin.

 Las arquitecturas modulares ayudan a competir en

las dimensiones que toman importancia en la parte inferior del diagrama. Las empresas pueden lanzar productos ms rpidamente porque pueden mejorar subsistemas sin tener que redisear todo. Se puede sacrificar algo de performance pues en esta etapa la performance no es el factor limitante.

 La modularizacin tiene un impacto importante en la

estructura de la industria pues permite que haya empresas no integradas que vendan, compran y ensamblen componentes y subsistemas. En ltima instancia, las especificaciones para las interfases modulares van a conflur en la definicin de estandares de la industria. Cuando esto ocurre, las empresas pueden mezclar componentes fabricados por los mejores proveedores para satisfacer los requerimientos de clientes individuales.

Las empresas no integradas terminan perturbando a los lderes integrados: Apuntan a entregar con rapidez lo que cada cliente necesita. Como su estructura no integrada les permite manejarse con bajos costos de estructura, pueden capturar a los consumidores ms sensibles a precio manteniendo rentabilidad.

 En ocasiones puede haber una discontinuidad en el

tipo de funcionalidad que los consumidores valoran. Este deficit en el nivel de desempeo en algn atributo de funcionalidad tiene el efecto de volver a la era en que la integracin era una ventaja.

Corolarios Las empresas integradas van a prosperar cuando estn

integradas a travs de interfases de la cadena de valor cuando la performance (cmo sea definida en ese punto) sea deficitaria en relacin a lo que los consumidores demandan en la etapa siguiente de agregacin de valor. Como hay varios eslabones en una cadena que pueden experimentar o no un deficit de funcionalidad, es poco comn que toda la cadena est integrada o desintegrada.

 Los puntos en los que la integracin y la

desintegracin de la cadena de valor son competitivamente importantes variarn en forma previsible con el tiempo.

 En el mundo interdependiente del deficit de

funcionalidad, proveer un componente del sistema no resuelve los problemas de nadie. No se pueden resolver problemas de interdependencia trabajando a distancia. Para tener alguna probabilidad de xito compitiendo como un especialista no integrado, hay que estar seguro que se est compitiendo en un mundo modular.

Requisitos para la modularidad

Hay tres condiciones que deben ser satisfechas para que una empresa compre algn componente a un proveedor o venda algn componente a un cliente: Especificidad Verificabilidad Previsibilidad

 1. Tanto proveedores como compradores deben saber

qu es lo que tienen que especificar (qu atributos del componente son claves para la operacin del sistema). 2. Deben ser capaces de medir esos atributos para verificar que se cumplen las especificaciones. 3. No debe haber interdependencias impredecibles o pobremente entendidas o en la interfase entre cliente y proveedor.

 Es frecuente tratar de definir un standard antes de

invertir, de modo de evitar una prdida de recursos entre standards que compiten entre s y la posilidad de que algn competidor emerja con el standard de la industria. Esto funciona cuando la funcionalidad y confiabilidad lo permiten.

 Cuando todava no se logr suficiente funcionalidad y

confiabilidad, una duplicacin de standards en busca de una alternativa dominante puede resultar en un menor desperdicio de recursos que cuando grandes montos se vuelcan al desarrollo de un enfoque que no se ajusta a las bases de la competencia.

 Una empresa puede comenzar con una arquitectura

integrada propia cuando las circunstancias perturbadoras lo aconsejan. Cuando la base de la competencia cambia, puede abrir su arquitectura y convertirse en proveedor de subsistemas clave a ensambladores de mnimo costo. Adoptando esta secuencia, puede evitar las trampas de convetirse en un jugador de nicho o en proveedor de un commodity.

 El truco consiste en correr no hacia donde est la

pelota, sino hacia donde va a estar. Las innovaciones perturbadoras no necesariamente se basan en adelantos tecnolgicos revolucionarios, se basan en general en el ensamblaje de tecnologas existentes en un modelo de negocios perturbador.

 Cada vez que la commoditizacin est actuando en

algn punto de la cadena de valor, un proceso recproco de descommoditizacin est en marcha en algn otro punto de la cadena. Mientras que la commoditizacin destruye la capacidad de una empresa para capturar valor al socavar las bases de la diferenciacin, la descommoditizacin genera oportunidades potencialmente enormes para capturar valor.

 La posicin en la cadena donde la capacidad de

capturar valor es mayor se desplaza continuamente a medida que nuevas ondas de perturbacin se transmiten en una industria. Las empresas que se posicionen en lugares de la cadena donde el desempeo todava no es suficientemente bueno capturarn el beneficio.

 Cuando performance y confiabilidad no son

suficientemente buenas, las empresas integradas logran buenos beneficios por dos razones: 1. La arquitectura interdependiente propia les permite diferenciarse. 2. La relacin costos fijos / variables propia del diseo y manufactura de productos de arquitectura interdependiente genera fuertes economas de escala y altas barreras de entrada.

 La razn por la que muchas empresas no logran llegar

a esta situacin o no permanecen en ella mucho tiempo es que una vez que los productos tienen un desempeo superior al que demandan los consumidores, este juego no puede continuar: una vez que se llega a la modularidad, se instala la commoditizacin.

 Cuando las dimensiones relevantes de performance

del producto dependen no de lo que uno hace sino de los subsistemas que se le compran a los proveedores, se vuelve dificil ganar algo ms que retornos de subsistencia en una categora que anteriormente permita hacer mucha plata. Cuando el mundo se vuelve modular, para hacer plata hay que buscar tener una participacin clave en otro lugar de la cadena.

 El proceso de commoditizacin ocurre en seis etapas: 1. Cuando un mercado se insina, una empresa desarrolla

un producto que, sin ser suficientemente bueno, se acerca ms a satisfacer las necesidades de los consumidores que cualquier competidor. Logra esto valindose de una arquitectura propia. 2. A medida que la empresa exitosa se esfuerza por mantenerse adelante de sus competidores, eventualmente sobrepasa la funcionalidad y confiabilidad que los consumidores en los segmentos inferiores del mercado son capaces de asimilar.

 3. Este factor precipita un cambio en las bases de la

competencia en esos segmentos... 4. ... lo que a su vez precipita una evolucin hacia arquitecturas modulares... 5. ... lo que facilita la des-integracin de la industria... 6. ... lo que hace muy dificil diferenciar la performance o el costo del producto en relacin a los competidores. Este proceso comienza en los segmentos inferiores del mercado y se va desplazando luego hacia los segmentos superiores.

Una empresa que se encuentra en una circunstancia donde la performance del producto es ms que suficiente, no puede ganar: o una perturbacin le quitar los mercados o la commoditizacin le quitar sus ganancias.

 El proceso de commoditizacin da inicio a un proceso

de descommoditizacin que ocurre un otros lugares de la cadena donde anteriormente era difcil lograr buenos retornos: en los procesos, componentes o subsistemas anteriormente modulares o indiferenciables.

 Una estrategia de costo bajo funciona en tanto haya

competidores de mayor costo en el mercado. La nica manera que tiene un perturbador modular para mantener buenos resultados consiste en llevar su modelo de negocios de costo bajo hacia segmentos superiores rpidamente de modo de poder mantenerse compitiendo contra competidores de mayor costo. Se puede hacer esto si se identifican los componentes o subsistemas clave para definir la performance y se los incorpora al producto ms rpidamente que los competidores.

 La demanda por componentes de performance

superior lleva a los proveedores de vuelta a un mundo donde la performance no es suficientemente buena, y las fuerzas competitivas llevan a que los proveedores de estos componentes clave generen arquitecturas interdependientes. Como resultado, en tanto los productos finales se vuelven modulares y commoditizados, los componentes y subsistemas clave se vuelven interdependientes y descommoditizados.

Proceso de Decommoditizacin
1. La estrategia modular de costo bajo es viable en

tanto se est compitiendo contra productores de costos mayores. Una vez que se desplaz a estos competidores de un segmento, es necesario llevar esta estrategia hacia un segmento superior. 2. Como el cuello de botella para lograr este desplazamiento es el desempeo de componentes o subsistemas clave, estos elementos se vuelven no suficientemente buenos.

 3. La competencia entre proveedores de subsistemas

los lleva a generar arquitecturas propias interdependientes. 4. Los proveedores lderes de estos componentes se hallan vendiendo productos diferenciados y propios con buenos retornos. 5. La creacin de un producto diferenciado y rentable es el punto de partida del prximo ciclo de commoditizacin y descommoditizacin.

 Si una empresa provee un componente que define la

performance de su cliente y que se halla en un estado de evolucin con desempeo no suficientemente bueno, entonces cuenta con poder para capturar valor.

 En el mundo del desempeo no suficientemente

bueno, se puede pelear la guerra y eventualmente ganar. En el mundo del desempeo ms que suficiente, la mejor estrategia consiste en vender las balas a los combatientes.

 La competitividad tiene bastante ms que ver con

hacer lo que los consumidores valoran que con hacer aquello en lo que uno cree que es bueno. Mantenerse competitivo a medida que las bases de la competencia se desplazan requiere la disposicin y la capacidad de aprender nuevas capacidades en lugar de aferrarse a las fuentes de glorias pasadas.

El valor de las marcas

Quienes buscan evitar la commoditizacin

generalmente se apoyan en la fuerza de las marcas para mantener su rentabilidad. Las marcas tambin sufren los procesos de commoditizacin y descommoditizacin.

 Las marcas son ms valiosas cuando se crean en las

etapas de la cadena de valor en las que las cosas todava no son suficientemente buenas. Cuando los consumidores todava no tienen la seguridad que la performance de un producto va a ser satisfactoria, una marca puede contribur a cerrar la brecha entre lo que los consumidores necesitan y lo que temen recibir cuando compran un producto de un proveedor de reputacin desconocida. Esta sealizacin puede ser premiada a travs de un premio en el precio.

 Cuando se llega al sobre-desempeo, la capacidad de

lograr un premio en el precio a travs de la marca se desplaza a aquellos puntos de la cadena donde las cosas estn en una situacin de desempeo no suficientemente bueno. Estos puntos normalmente van a ser los subsistemas que definen el desempeo del producto, o la interfase minorista en la que la rapidez, la simplicidad o la conveniencia de lograr exactamente lo que cada consumidor quiere no es suficientemente buena.

 Los procesos de commoditizacin y

descommoditizacin comienzan en la periferia, no en el centro.

Ley de la Conservacin de los Beneficios

Cuando la modularizacin y commoditizacin

provocan que desaparezcan los beneficios en una etapa de la cadena de valor, la oportunidad de lograr buenos resultados con arquitecturas propias aparecer en etapas adyacentes de la cadena.

Diferenciacin y Liderazgo en Costos

Ninguna de estas estrategias es sustentable. La diferenciacin es socavada por el mecanismo que lleva a la modularizacin y des-integracin de la cadena de valor. El liderazgo de costos es viable tan solo en tanto los competidores de bajo costo no tengan la capacidad de abastecer lo que demandan los consumidores en un determinado segmento del mercado.