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Pesquisa do mercado e do cliente

Avaliação, medição e Formulação de


feedback estratégias

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Ap p o en to
• Brainstorming / Brainswriting

• GUT – Método para Priorização de Problemas

• Diagrama de Causa e Efeito

• Gráfico de Pareto

• Histograma

• Gráfico de Controle

• Ciclo PDCA de Controle de Processos


Brainstorming – é um termo de origem
britânica que pode ser traduzido como
tempestade de idéias, no qual consiste em
reunir um grupo de funcionários com o
propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões
acerca dos diversos assuntos vivenciados
na empresa.
1º Escolha do Coordenador

Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou
escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes.

Funções do Coordenador:

• Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;

• Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade;

• Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os


problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções;

• Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das


idéias apresentadas durante a sessão;

• Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.


2º Anotar as idéias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada


participante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na
segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las.

3º Priorização dos Problemas


Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir).

4º Sessão de Sugestões

Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer


sugestões para os problemas priorizados.

5º Relatório de Resultados

Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução


para cada um deles à direção da empresa.
O Brainswriting é um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenças
essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são
mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando:


Esclarecimentos iniciais, distribuição do material (lápis, folha de papel,
etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legível, façam silêncio e
escrevam os problemas e/ou solução conforme o caso.
Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se aos
presentes que passem suas folhas para o colega ao lado,
orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo
ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada.
Processem rodadas até que a folha retorne a origem.

Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em


relação às suas idéias, consolida-as e entrega-as ao
Coordenador, que deverá elaborar um relatório a ser
encaminhado à direção da empresa.
É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas
para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé:

“G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os


clientes;
“U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os
problemas levantados;
“T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou piorar) da
situação.
 Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a
relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em
seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o
OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos
problemas apresentados.

 Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de


Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-
lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.
Relação dos problemas G U T OP

1 Inexistência de normas e procedimentos 5 4 4 80

2 Baixo índice de produtividade 5 5 5 125

3 Má distribuição dos recursos humanos 3 4 3 36

4 Ausência de sinergia 4 4 4 64

5 Estrutura hierárquica desatualizada 2 3 3 18

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4,


3 e finalmente o problema 5.
Kaoru Ishikawa (1915 - )
O problema está sempre nos fins, nunca nos meios, nos
métodos, nos processos. Problema é o resultado indesejável
de um processo e nunca o próprio processo.

Para identificarmos claramente os problemas temos que,


inicialmente, definir quais são os produtos ou serviços
desta organização. E aí, definir os problemas em cima
desses produtos ou serviços.

Como fazer?
X
O que fazer?
Diagrama de Causa e Efeito – DCE

O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa


que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as
causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer
subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o
“método dos porquês”.

Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser


visualizados abaixo:
 Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.

 Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o


problema.

 Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).


Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se
utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa
fundamental do problema.

Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)


⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola?

Resposta:
Resposta porque nunca foram solicitados.

⇨ Por que nunca foram solicitados?

Resposta:
Resposta porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los.

⇨ Por que fazem este julgamento?

Resposta:
Resposta porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.
SOLUÇÃO:

 Mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis


os recursos audiovisuais no processo ensino-
aprendizagem.

 Formalizar o pedido com a participação de todos os


interessados (abaixo-assinado).
Vilfredo Pareto (1848-1923)
É um método que parte da premissa de que existe
um nº reduzido de causas, da ordem de 20%,
que provoca 80% dos problemas que afetam os
processos; se corrigidos a tempo,
praticamente eliminam-se os problemas
existentes.
1. Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e
inicie o levantamento dos problemas que o afetam.

3. Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em


ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.

5. Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

7. Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta


seqüência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?,
quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os
problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior –
Entrega de Mercadorias.
Relação dos problemas Ocorrências

A Atraso na entrega de mercadorias 96

B Peso da mercadoria não confere 79

C Eventualmente falta mercadoria 12

D Documentos incompletos 8

E Outros 5

TOTAL 195
100
90
80
70
Número de
ocorrências 60
50
40
30
20
10
Relação dos
0 problemas
A B C D E
O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e
ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos
contíguos que representam a distribuição da variação dos dados
que ocorrem dentro de um Histograma
processo, cujo objetivo é apresentar
uma situação para fins de análise e posterior solução.
Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)

Ex. reclamação de clientes per capita por localidade:

São Paulo (38),


Campinas (68),
Santos (18),
Uberaba (22),
Uberlândia (68) e
Goiânia (70).
Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relação
ao número de clientes de cada filial).

FILIAL RECLAMAÇÕES %

C Santos 18 7,20%
D Uberaba 22 8,80%
B Campinas 34 13,60%
A São Paulo 38 15,20%
E Uberlândia 68 27,20%
F Goiânia 70 28,00%
TOTAL 250 100,00%
Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da
esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).

Evolução do número de reclamações - junho

30%

25% Santos
% de ocorrências

Uberaba
20%
Campinas
15% São Paulo
10% Uberlândia

5%
Goiânia

0%
Filiais
 Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de
reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e
Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de
reclamações, especialmente, nestas duas filiais.

 Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo


levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos
anteriormente) e verificar os novos resultados.
Evolução do número de reclamações - junho

16
14
A São Paulo
% de reclamações

12
B Campinas
10
C Santos
8
D Uberaba
6
E Uberlândia
4
F Goiânia
2
0
filiais
O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar
se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle
estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes
necessários.
 Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de
peças refugadas)

 Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite


Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC)
e o o Ponto Intermediário Médio (PIM).
 Montar o gráfico. Ele permitirá visualizar o percentual de
refugo de peças e observar o que está estável e sob controle.
1025

1015

X 1005
(ml) 995

985

975
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Número das observações

especificações
1020

1015

1010
1007
1005 1005
1004
1002
1001 1001 1001 1001
(m l) 1000 999
1000
998 998 998
997 997 997
996
995 994
993
991
990

985

980
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Núm ero das observações
Módulo Plan
• Planejar
• O mais importante

“É estipular objetivos e determinar


programas e procedimentos para o
alcance desses objetivos”
 O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de
Problemas) é um método gerencial utilizado tanto na manutenção
dos padrões como na melhoria dos padrões.

 O método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a


solução de problemas de maneira científica / efetiva e permite
que cada pessoa da organização se capacite para resolver os
problemas específicos de sua responsabilidade.

 O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para o controle


da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da
empresa.
Questões que devem ser respondidas

• Qual é o objetivo?
• Quem será envolvido no processo?
• Qual será o prazo para efetivação do plano?
• Quais serão os recursos a serem gastos?
• Quais serão os dados a serem coletados?
Módulo Do
• Executar
• Os objetivos do plano de ação são postos
em prática
• Enquanto planejamento é voltado para
eficácia a etapa execução é voltada para
eficiência
Módulo Do
• Duas etapas:
– Etapa de treinamento
– Etapa de Execução da ação
Etapa de treinamento

• Divulgação do plano a todos os


funcionários
• Realização de reuniões participativas
• Apresentação das tarefas, a razão delas e
os responsáveis por elas.
Etapa de Execução do plano

• Realizações de treinamento
• Verificações periódica no local onde esta
sendo aplicado e controle do processo
• Todas as ações devem ser registrados,
para alimentar a etapa seguinte (CHECK)
Módulo check

• Verificar
• Uma das fases mais importante
• Deve examinar quais ações obtiveram os
melhores resultados e quais não
alcançaram a eficácia desejada
Questões que devem ser
levantadas
• Qual a eficácia das ações frente aos
objetivos iniciais?
• Qual o grau de desvio das ações
estipuladas inicialmente?
• Os problemas detectados podem ser
superados?
• As ações foram eficazes o suficente para
se estabelecer um padrão?
Módulo ACT
• Atuar, padronizar
• As ações devem ser baseada na fase
anterior
• O processo consiste em elaborar um novo
padrão ou alterar o já existente.
Questões fundamentais para
a padronização

• O que fazer?
• Quem devera executar?
• Quando, Onde e Como deve ser
executada?
• POR QUE essa tarefa deve ser
executada?
Formatos dos padrões
• Descritivo
– Elaborado com formato textual
– Contém os itens citados

• Esquemático
– Apresentado em forma de fluxograma e figuras
– Demonstração clara dos resultados
Procedimentos finais
• Divulgação ampla dos novos padrões na
empresa
• Reeducação e treinamento dos
funcionários
• Comunicação deve ser clara, expondo as
razões das mudanças
• Os padrões devem ser acompanhados
regularmente
Como Manter?
• Aplicação do processo de Melhoria
continua utilizando o método e melhorias
PDCA
• Iniciando o ciclo do SDCA, para
manutenção do objetivos alcançados
PDCA FLUXO FASE OBJETIVO
Definir claramente os problemas e reconhecer
1 Identificação do resultado
sua importância
Investigar as características específicas do
2 Observação problema com uma visão ampla sob vários
pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
3 Análise

Conceber um plano para bloquear as causas


4 Plano de ação fundamentais

5 Ação bloquear as causas fundamentais

6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

? O bloqueio foi efetivo?

7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema

Recapitular todo o processo de solução do


8 Conclusão
problema para trabalho futuro
“Um problema é uma situação na qual
você está tentando alcançar um
objetivo e deve encontrar um meio
de chegar lá”.
1. Identificação do problema
2. Definição do problema
3. Formulação da estratégia
4. Organização da informação
5. Alocação de recursos
6. Monitorização
7. Avaliação
Depende:

• natureza do problema (domínio de


conhecimento);

• conhecimento da pessoa que vai resolver


o problema.
A representação do problema é a
interpretação ou compreensão da tarefa
por aquele que o soluciona.
• Espaço de resolução do problema:

Consiste na representação dos


movimentos que são permitidos e nas
restrições impostas pelo problema.
• Estratégias para resolução do
problema:

São táticas utilizadas pelo sujeito


na busca de uma solução no espaço
do problema.
•Trajeto ao Acaso:
É a busca aleatória da solução do
problema.
• Análise de meios e fins:
É descobrir que diferenças existem
entre o estado atual e o estado
desejado, e então definir operações
que as reduzam.
• Estabelecimento de sub-objetivos:
É a escolha de um estado
intermediário para alcançar um
objetivo temporário. É utilizada
juntamente com a análise de meios e
fins.
• Gerar e testar:
Consiste em gerar um número
possível de soluções e testá-las uma
de cada vez para verificar se é a
solução correta.
• Problemas bem definidos:

É o problema que pode-se


identificar claramente quando se
chegou a sua solução.
• Problemas mal definidos:

Não é um problema muito claro nem


específico, é possível encontrar
várias soluções distintas, todas
válidas para chegar a resolução do
problema.
O mundo em que vivemos

Era uma vez uma criança, o Toninho, que


incomodava continuamente o pai durante o
trabalho. Para distraí-lo, este arrancou de
um velho Atlas geográfico um mapa-
múndi. Pegou uma tesoura e cortou-o em
pedacinhos. Perante a curiosidade do filho,
entregou-lhe os pedaços cortados e pediu
que montasse o quebra-cabeças
improvisado.
O mundo em que vivemos

Deste modo o pai pensava que Toninho iria


deixá-lo descansado durante um bom
bocado de tempo, pois entretido com a
montagem do mapa, não iria aborrecê-lo.
Após poucos minutos, Toninho já apareceu
com o mapa montado. Tudo direitinho.
Cheio de espanto, o pai perguntou-lhe
como é que ele tinha conseguido montar o
quebra-cabeço tão rapidamente.
O mundo em que vivemos

“Muito simples, afirmou o menino. No lado


de trás da folha estava desenhado um
homem. Reconstruí o homem e assim, o
mundo ficou construído e ordenado”. De
fato, o mundo em que vivemos e nossa
própria vida, muitas vezes, parecem um
autêntico quebra-cabeça confuso e
desorganizado. No entanto, quando nos
dispomos a organizá-lo descobrimos como
é fácil: basta ter a coragem de reconstruir,
em primeiro lugar o ser humano…
O mundo em que vivemos

…e logo o nosso mundo começa a


organizar-se. Este é o grande desafio que a
vida nos faz. Sermos capazes de melhorar
o nosso modo de ser para termos um
mundo melhor. Para arrumar o mundo, é
necessário arrumar o ser humano. Para
transformar o mundo, é necessário
transformar o coração dos seres humanos.
O nosso coração.
"A crença de que somos responsáveis pelo
crescimento e melhoria da sociedade da
qual somos parte, em todas as suas
dimensões e, conscientes que esse
crescimento e melhoria começa com o
conhecimento é que me motiva a
compartilhar a experiência adquirida na
introdução de mudanças de atitudes de
pessoas, através da assimilação de 5
conceitos simples, conhecidos como 5S".
ORIGEM

Na década de 50 no Japão.
Em 1991 no Brasil.
O QUE É O 5S

• O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas,


todas iniciadas com a letra S.

• Na tradução para o português, foi acrescentado o


termo “SENSO” antes do significado de cada palavra.

• O termo “Senso” significa “exercitar a capacidade de


apreciar, julgar e entender”.
SIGNIFICADO

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS


Utilização
Arrumação
1º S
Seiri Sorting Senso de Organização
Seleção
Classificação
SIGNIFICADO

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS


2º Ordenação
S Seiton Systematyzing Senso de Sistematizaçã
o
SIGNIFICADO

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

3º S Limpeza
Seisou Sweeping Senso de Zelo
Asseio
SIGNIFICADO

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS


Higiene
4º S Saúde
Seiketsu Sanitizing Senso de Integridade
Autodisciplina
SIGNIFICADO

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

5º S Educação
Shitsuke Self-disciplining Senso de
Compromisso
Sim à Utilização…

Sim à classificação,
seleção de utensílios, materiais e equipamentos
adequados para cada trabalho ou atividade.

Sim também à seleção de informações e dados


necessários para o trabalho.
Sim à arrumação…

Ordenação Sim ao local certo para guardar os


objetos…

sim à organização do local de trabalho.


Sim à Limpeza…

Sim à manter a área de trabalho limpa.

Sim a ter apenas as informações e dados necessários


para as decisões em tarefas específicas.
Sim à Higiene… Saúde.

Sim às boas condições de higiene e sanitárias


verificando itens tais como iluminação, poluição
atmosférica, ruído, temperatura ambiente, etc.

Sim também à manter boa apresentação de dados para


fácil assimilação e compreensão.
Sim à Autodisciplina…

Sim ao hábito de observar preceitos e normas.

sim ao exercício do autocontrole e auto direção.


BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO:

Visão dos Funcionários:

* maior colaboração entre as pessoas


* banheiros e ambientes mais limpos e organizados
* local mais fácil de trabalhar e mais bonito
* têm-se mais disciplina
* facilidade de localização de objetos
* menos chances de acidentes
* o serviço rende mais
* mais espaço para as coisas
* retirada de materiais velhos
* conscientização em relação ao meio ambiente
BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO:

Visão da Empresa:

* melhoria do ambiente de trabalho


* melhoria da produtividade
* redução de custos
* melhoria do moral, uso eficiente do tempo
* melhor aproveitamento de materiais e equipamentos
* menos desperdícios entre outros
PARADIGMAS

Conjunto de regras ou rotinas que estabelecem limites.


Cada pessoa tem seu estilo próprio e cerca-se de
paradigmas que passam a reger a sua vida. Podem ser
bons ou maus. Atuam como filtros de idéias e
oportunidades. Servem como um escudo invisível que
criamos, barrando oportunidades e negócios.

Exemplos de Paradigmas:

- “sempre fiz assim”


- “errar é humano”
- “isto não dá certo na escola”
- “cachorro velho não aprende truques novos”
- “santo de casa não faz milagres”
Pesquisa realizada com 73 empresas catarinenses que
implantaram os 5SÕs.

 Falta de Reconhecimento (Premiação)

 Falta de Treinamento

 Falta de Criatividade no Sistema de


Manutenção

 Falta de Comprometimento dos Funcionários.


Resultado da pesquisa realizada 1998 com organizações com
termo de adesão ao PGQP que tinham 5SÕs implantado.
BEZERRA, Josefa Neta Pires.

 Falta de comprometimento dos funcionários;

 Falta de envolvimento do Líder;

 Cultura/Clima;

 Falta de treinamento.
Ajudar na manutenção do Sistema
5S’s implementado;

Suprir lacunas deixadas por problemas


na implantação dos 5S’s.

Servir como ferramenta para evolução


do 5S’s na organização.
SHIKAKI- Constância

SHITSUKOKU- Compromisso

SEISHO- Coordenação

SEIDO- Padronização
SHIKAKI- Constância

Firmeza da ânimo, idéia ou dedicação constante. Multiplicar o que


aprendi, ajudando a quem precisa.

“Não basta chegarmos lá, temos que permanecer sempre”.

Como aplicar ?

 Fazer algo além de sua área de trabalho;


 Fazer algo além de sua empresa;
 Praticar a responsabilidade social.
SHIKAKI- Constância

Alguns exemplos:

 Campanhas de agasalho, brinquedos,


alimentos , etc...

 Palestras em escolas, comunidades


carentes, etc...
SHIKAKI- Constância

Alguns exemplos:

 Campanhas de agasalho, brinquedos,


alimentos , etc...

 Palestras em escolas, comunidades


carentes, etc...
SHIKAKI- Constância

Benefícios:

 Ajuda a mudar a cultura;

 Desenvolve o senso de Responsabilidade Social;

 Contribui na integração dos setores dentro empresa.


SHITSUKOKU- Compromisso

Comprometimento com o sucesso do 5SÕs.

“Mais do que participar ,


temos que nos envolver.
Não basta só ouvir a música,
temos que dançá-la.”
SHITSUKOKU- Compromisso

Como aplicar ?

 Estar realmente envolvido com o 5SÕs de sua área;


 Ter conhecimento pleno do sistema 5SÕs;
 Participar das atividades e dar idéias para o 5SÕs.

Alguns exemplos:
 A efetiva aplicação da auto-avaliação;
 O tratamento das não conformidades;
 Participação em eventos e treinamentos;
 Melhorias no setor;
 Não faltar.
SHITSUKOKU- Compromisso

Benefícios:

 Garante a participação de todos;

 Facilita a aprendizagem;

 Facilita a coordenação geral.


SEISHO- Coordenação

 O comitê de implantação deve estar muito bem preparado para


manter o 5SÕs implantado.

 Muitas vezes a criatividade é mais importante do que os


recursos financeiros.

“Antes que os gerentes e os supervisores digam aos outros


que têm de implementar os 5S’s, precisam examinar bem as
coisas e ver se eles mesmos entendem realmente o porquê
de sua implementação”.
SEISHO- Coordenação

Líder é alguém que decidimos seguir até um


lugar onde não iríamos sozinhos.

Nós decidimos segui-lo ....

O Líder vai primeiro que seu liderado...


SEISHO- Coordenação
Como aplicar?
 Criar multiplicadores nas áreas;

 Usar os indicadores do 5SÕs para o gerenciamento;

 Reunir a equipe para falar sobre o 5S.

Alguns exemplos:
 Multiplicadores escolhidos pelos colegas;

 Atas de reuniões dos Líderes com o grupo;

 Indicadores do 5SÕs expostos nas áreas.


SEISHO- Coordenação

Benefícios:

Garante a continuidade do projeto;

Compromete o gestor da área;

Facilita a coordenação geral.


SEIDO- Padronização

 ”Para que todos façam a coisa certa”.

 A não ser que você padronize, cada um


fará do seu jeito e julgará segundo os seus
próprios critérios.
SEIDO- Padronização

Padrões operacionais não


descrevem apenas seqüências de
tarefas ou ações, mas devem
especificar também os recursos
necessários para sua execução.
SEIDO- Padronização
Como aplicar ?
 Definir recursos necessários;

 Definir padrões de organização;

 Definir padrões de limpeza.

Alguns exemplos:
 Relação de equipamentos e materiais necessários;

 Etiquetas padrões e critérios de organização;

 Padrões de limpeza.
SEIDO- Padronização
Benefícios:

Garantia de critérios definidos para a aplicação


dos 5SÕs;

Facilidade de aprendizagem pelos novos


funcionários;

Facilidade para a retenção do conhecimento.