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Ap p o en to
• Brainstorming / Brainswriting
• Gráfico de Pareto
• Histograma
• Gráfico de Controle
Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou
escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes.
Funções do Coordenador:
4º Sessão de Sugestões
5º Relatório de Resultados
4 Ausência de sinergia 4 4 4 64
Como fazer?
X
O que fazer?
Diagrama de Causa e Efeito – DCE
Resposta:
Resposta porque nunca foram solicitados.
Resposta:
Resposta porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los.
Resposta:
Resposta porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.
SOLUÇÃO:
D Documentos incompletos 8
E Outros 5
TOTAL 195
100
90
80
70
Número de
ocorrências 60
50
40
30
20
10
Relação dos
0 problemas
A B C D E
O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e
ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos
contíguos que representam a distribuição da variação dos dados
que ocorrem dentro de um Histograma
processo, cujo objetivo é apresentar
uma situação para fins de análise e posterior solução.
Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)
FILIAL RECLAMAÇÕES %
C Santos 18 7,20%
D Uberaba 22 8,80%
B Campinas 34 13,60%
A São Paulo 38 15,20%
E Uberlândia 68 27,20%
F Goiânia 70 28,00%
TOTAL 250 100,00%
Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da
esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).
30%
25% Santos
% de ocorrências
Uberaba
20%
Campinas
15% São Paulo
10% Uberlândia
5%
Goiânia
0%
Filiais
Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de
reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e
Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de
reclamações, especialmente, nestas duas filiais.
16
14
A São Paulo
% de reclamações
12
B Campinas
10
C Santos
8
D Uberaba
6
E Uberlândia
4
F Goiânia
2
0
filiais
O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar
se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle
estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes
necessários.
Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de
peças refugadas)
1015
X 1005
(ml) 995
985
975
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Número das observações
especificações
1020
1015
1010
1007
1005 1005
1004
1002
1001 1001 1001 1001
(m l) 1000 999
1000
998 998 998
997 997 997
996
995 994
993
991
990
985
980
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Núm ero das observações
Módulo Plan
• Planejar
• O mais importante
• Qual é o objetivo?
• Quem será envolvido no processo?
• Qual será o prazo para efetivação do plano?
• Quais serão os recursos a serem gastos?
• Quais serão os dados a serem coletados?
Módulo Do
• Executar
• Os objetivos do plano de ação são postos
em prática
• Enquanto planejamento é voltado para
eficácia a etapa execução é voltada para
eficiência
Módulo Do
• Duas etapas:
– Etapa de treinamento
– Etapa de Execução da ação
Etapa de treinamento
• Realizações de treinamento
• Verificações periódica no local onde esta
sendo aplicado e controle do processo
• Todas as ações devem ser registrados,
para alimentar a etapa seguinte (CHECK)
Módulo check
• Verificar
• Uma das fases mais importante
• Deve examinar quais ações obtiveram os
melhores resultados e quais não
alcançaram a eficácia desejada
Questões que devem ser
levantadas
• Qual a eficácia das ações frente aos
objetivos iniciais?
• Qual o grau de desvio das ações
estipuladas inicialmente?
• Os problemas detectados podem ser
superados?
• As ações foram eficazes o suficente para
se estabelecer um padrão?
Módulo ACT
• Atuar, padronizar
• As ações devem ser baseada na fase
anterior
• O processo consiste em elaborar um novo
padrão ou alterar o já existente.
Questões fundamentais para
a padronização
• O que fazer?
• Quem devera executar?
• Quando, Onde e Como deve ser
executada?
• POR QUE essa tarefa deve ser
executada?
Formatos dos padrões
• Descritivo
– Elaborado com formato textual
– Contém os itens citados
• Esquemático
– Apresentado em forma de fluxograma e figuras
– Demonstração clara dos resultados
Procedimentos finais
• Divulgação ampla dos novos padrões na
empresa
• Reeducação e treinamento dos
funcionários
• Comunicação deve ser clara, expondo as
razões das mudanças
• Os padrões devem ser acompanhados
regularmente
Como Manter?
• Aplicação do processo de Melhoria
continua utilizando o método e melhorias
PDCA
• Iniciando o ciclo do SDCA, para
manutenção do objetivos alcançados
PDCA FLUXO FASE OBJETIVO
Definir claramente os problemas e reconhecer
1 Identificação do resultado
sua importância
Investigar as características específicas do
2 Observação problema com uma visão ampla sob vários
pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
3 Análise
Na década de 50 no Japão.
Em 1991 no Brasil.
O QUE É O 5S
3º S Limpeza
Seisou Sweeping Senso de Zelo
Asseio
SIGNIFICADO
5º S Educação
Shitsuke Self-disciplining Senso de
Compromisso
Sim à Utilização…
Sim à classificação,
seleção de utensílios, materiais e equipamentos
adequados para cada trabalho ou atividade.
Visão da Empresa:
Exemplos de Paradigmas:
Falta de Treinamento
Cultura/Clima;
Falta de treinamento.
Ajudar na manutenção do Sistema
5S’s implementado;
SHITSUKOKU- Compromisso
SEISHO- Coordenação
SEIDO- Padronização
SHIKAKI- Constância
Como aplicar ?
Alguns exemplos:
Alguns exemplos:
Benefícios:
Como aplicar ?
Alguns exemplos:
A efetiva aplicação da auto-avaliação;
O tratamento das não conformidades;
Participação em eventos e treinamentos;
Melhorias no setor;
Não faltar.
SHITSUKOKU- Compromisso
Benefícios:
Facilita a aprendizagem;
Alguns exemplos:
Multiplicadores escolhidos pelos colegas;
Benefícios:
Alguns exemplos:
Relação de equipamentos e materiais necessários;
Padrões de limpeza.
SEIDO- Padronização
Benefícios: