Engenharia de Produo 8 Perodo

Gerenciamento de Projetos
ORGANIZAO DE PROJETOS
Prof. Estevam Lima

Partes Interessadas - Stakeholders

Pessoas ou organizaes ativamente envolvidas ou afetadas pelo projeto (clientes, pblico, patrocinadores, etc.). Podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.

Gerenciar expectativas dos stakeholders

Contatar as partes interessadas e solucionar suas dvidas a medida que ocorrem Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que no mudem Abordar preocupaes ocultas Forte ligao com habilidades interpessoais experincia do Gerente de Projetos e

Incluir as partes afetadas no projeto (operadores, vendedores, usurios, etc.) Negligenciar as partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha.

Partes Interessadas - Stakeholders

Gerente de Portflio

Outras partes

Patrocinador (Sponsor)

Gerenciamento de Operaes

Gerentes Funcionais

Gerente de Programas Escritrio De Projetos

Equipe de Gerenciamento

Gerente de Projetos

Equipe de projetos Cliente / Usurio

Vendedores parceiros comerciais

Clientes / usurios
Pessoas ou organizaes que usaro o produto, servio ou resultado do projeto.
Podem existir vrias camadas de clientes (os clientes de um novo medicamente podem incluir mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam, as farmcias que os comercializam e as empresas de sade que pagam por ele. Em algumas reas clientes e usurios so sinnimos, mas em outras no.

Patrocinador (sponsor)
A pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. o defensor do projeto, que inclui ser o portavoz para os nveis gerenciais mais elevados.

Nas questes que esto alm do controle do gerente de projetos, o patrocinador pode encaminh-las para nveis hierrquicos superiores.
Autoriza mudanas de escopo, analisa os finais de fases e decises de continuao ou cancelamento, quando os riscos so altos.

Gerentes de portflio / comit de anlise

Responsvel pela governana de alto nvel de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes.
O comit de anlise geralmente formado por executivos da organizao que atuam como um painel de seleo de projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre investimento, o seu valor, os riscos associados adoo do projeto e outros atributos do mesmo.

Gerentes de programas
So responsveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis no gerenciamento individual. Interagem com cada gerente de projeto para oferecer apoio e orientaes em projetos individuais.

Escritrio de projetos (PMO)

Um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Pode oferecer, mas no se limita a:
Servios

de suporte metodologia, modelos)

administrativo

(polticas,

Treinamento, aconselhamento e orientao

Suporte e ferramentas gerenciais

Alinhamento dos recursos humanos dos projetos Comunicao centralizada entre os stakeholders.

Gerente de projeto
Designado pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto.
Requer flexibilidade, bom senso, liderana e habilidade de negociao, alm de conhecimentos slidos das prticas de gerenciamento de projetos. Precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenci-lo de forma macro. Desenvolve o plano de gerenciamento do projeto. Manter o projeto correto quanto ao cronograma e oramento. Identificar, monitorar e responder aos riscos. Fornecer relatrio precisos e oportunos. Ele o centro das interaes entre os stakeholders.

Equipe do projeto
composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto.

composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimentos de um assunto especfico ou com um conjunto especfico de habilidades e que executam o trabalho do projeto.

Gerentes funcionais
So pessoas-chave que desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisio. Eles tem o seu prprio pessoal permanente para executar o trabalho contnuo e tem uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua rea de responsabilidade funcional. Pode fornecer consultoria sobre assunto ou servios ao projeto. determinado

Gerentes de operaes
So pessoas que tem uma funo gerencial em uma rea de negcio principal (P&D, fabricao, manuteno, design). Normalmente uma entrega formal acontece no seu trmino para passar a documentao tcnica e outros registros permanentes do mesmo para as mos do grupo de gerenciamento de operaes. Incorpora o projeto entregue nas operaes normais e fornece o suporte de longo prazo.

Fornecedores e parceiros comerciais

Vendedores, fornecedores ou contratadas. So empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.

Tem uma relao especial com a empresa, s vezes obtida por meio de um processo de certificao.
Os parceiros comerciais fornecem consultoria especializada ou preenchem um papel especfico, como instalao, personalizao, treinamento ou suporte.

Influncias organizacionais no Gerenciamento de projetos

A cultura, o estilo e a estrutura organizacionais influenciam a maneira como os projetos so executados.

Os projetos tambm podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organizao em relao ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos.

Culturas e estilos organizacionais

Podem ter uma forte influncia na capacidade de um projeto atingir seus objetivos. So normalmente conhecidos como normas culturais.

Incluem um conhecimento comum com relao a como abordar a execuo do trabalho, quais meios so considerados aceitveis para tal e quem tem influncia na facilitao da execuo.
Normas, valores, crenas e expectativas Polticas, mtodos e procedimentos

Viso da relao de autoridade

tica e horas de trabalho

Estrutura organizacional

um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos.

As estruturas organizacionais variam de funcionais a por projetos, com diversas estruturas matriciais entre elas.

Estrutura organizacional - Funcional

A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por especialidades, que podem ser subdivididas. Cada departamento far o seu trabalho do projeto de modo independente dos outros.

Estrutura organizacional - Matricial

uma combinao de caractersticas das organizaes funcionais e projetadas. As matrizes fracas mantm muitas caractersticas funcionais (gerente de projeto similar a um facilitador), As matrizes fortes possuem caractersticas da organizao projetada (gerente de projeto de tempo integral e com autoridade). A organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

Estrutura organizacional Matricial Fraca

Estrutura organizacional - Matricial Balanceada

Estrutura organizacional - Matricial Forte

Estrutura organizacional Por projeto

Os membros da equipe so geralmente colocados juntos. A maior parte dos recursos est envolvida no projeto. Os gerentes de projeto possuem independncia e autoridade.

Estrutura organizacional Composta

Muitas organizaes envolvem todas essas estruturas em vrios nveis. Mesmo uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crtico e pode incluir pessoal de diferentes departamentos trabalhando em tempo integral

Tipos de estrutura organizacional

Ativos de processos organizacionais

Incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizaes envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto:
Planos

formais e informais, polticas, procedimentos e diretrizes de conhecimento organizaes (boas prticas) e valor agregado. das

Bases

Cronogramas, dados sobre riscos

Ativos Processos e procedimentos

Processos organizacionais padres (normas, polticas, ciclo de

vida de produtos e projetos).

Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, avaliaes. Modelos, critrios para adaptao do processo ao projeto. Requisitos de comunicao da organizao. Diretrizes ou requisitos para encerramento de

projetos.
Controles financeiros padronizados. Gerenciamento

de questes e defeitos, controles, identificao e soluo de problemas. .

Controle e definio de mudanas e de riscos

Procedimento de priorizao, aprovao e

autorizao.

Ativos Base de conhecimento corporativa

Dados de medio de processos e produtos. Arquivos de projetos. Informaes histricas e lies aprendidas.

Gerenciamento de questes e defeitos (status, controle,

soluo e resultados).
Gerenciamento das configuraes ou verses.

Dados financeiros (horas de MO, custos, oramentos e

qualquer estouro dos custos do projeto com justificativa).

Outras informaes?

Aprendizado constante...