Captulo 4

EVALUACIN DE LOS RECURSOS DE LA COMPAA Y SUS CAPACIDADES COMPETITIVAS

McGraw-Hill/Irwin

2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Entienda lo que verdaderamente hace funcionar a una empresa.

Charles R. Scott

Si una compaa no es la mejor del mundo en una actividad crtica, est sacrificando

ventaja competitiva al realizar dicha actividad

con su tcnica actual.
James Brian Quinn
Cita

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Descripcin del captulo

Qu tan bien est funcionando la

estrategia actual de la compaa? Anlisis FODA Fortalezas y Debilidades de los recursos Oportunidades y Amenazas Anlisis estratgico de costos y cadenas de valor Evaluacin de la posicin competitiva de una empresa Identificacin de aspectos estratgicos
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Anlisis de la situacin de una empresa: las preguntas clave

1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual? 2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa, y sus oportunidades y amenazas externas? 3. Son competitivos los precios y costos de la compaa? 4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la empresa con respecto a sus competidores? 5. Qu problemas estratgicos enfrenta la compaa?
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Pregunta 1:

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual?

Son dos pasos que

implican:
Determinar cul es

la estrategia actual de la compaa

Examinar los

indicadores clave del desempeo estratgico y financiero

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Cul es la estrategia?
Identificar el enfoque competitivo Ser un lder de bajo costo Distinguir el producto Concentrarse en un nicho especfico del mercado

Determinar el alcance competitivo

Etapas de la cadena de produccin/distribucin del ramo Cobertura geogrfica Base de clientes Identificar las estrategias funcionales Analizar las acciones estratgicas recientes

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Indicadores clave de lo bien que est funcionando la estrategia

Tendencia de ventas y participacin de mercado. Clientes fijos/nuevos. Tendencia de los mrgenes de utilidad. Tendencia de la utilidad neta, ROI, y EVA. Fortaleza financiera global y evaluacin crediticia. Esfuerzo en las actividades de mejora continua. Tendencia del precio de las acciones y valor de los accionistas. Imagen y reputacin ante los clientes. Papel(es) de lder tecnolgico, de calidad, de innovacin, de comercio

electrnico, etctera.
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Pregunta 2: Cules son las fortalezas y debilidades de los

recursos de la compaa, y sus oportunidades y amenazas externas?

F O D A representa la inicial de:

O A

F ortalezas O portunidades D D ebilidades A menazas Para que la estrategia de una compaa sea bien concebida, debe ajustarse a: Las fortalezas y debilidades de los recursos Las mejores oportunidades del mercado y las amenazas externas para su bienestar
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Identificacin de las fortalezas y capacidades de los recursos de la empresa

Una fortaleza es algo que la firma hace bien, o una

caracterstica que le brinda mayor competitividad: Competencias o experiencia calificadas Activos fsicos valiosos Activos humanos valiosos Activos de la organizacin valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas importantes Un atributo que ponga a la compaa en una posicin de ventaja en el mercado Alianzas o sociedades cooperativas con socios capaces Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas son activos de competitividad
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Movimiento de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva

Figura 4.1.

Ventaja competitiva

Activos estratgicos y logros de mercado

Competencias fundamentales y distintivas Capacidades competitivas Recursos de la compaa

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Identificacin de las debilidades y deficiencias de los recursos de la empresa

Una debilidad es algo que la empresa

no tiene, realiza en forma deficiente, o una condicin que la coloca en desventaja Debilidad de recursos se refiere a: Deficiencias en cuanto a experiencia, pericia o competencia Falta de activos fsicos, organizacionales o intangibles Capacidades perdidas en reas clave Las debilidades de recursos y las deficiencias son pasivos competitivos
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Anlisis FODA lo que hay que buscar

Tabla 4.1.
Fortalezas potenciales de recursos
Estrategia poderosa Condicin financiera poderosa Imagen poderosa de la marca/reputacin Liderazgo de mercado ampliamente reconocido Tecnologa propia Ventajas de costo Publicidad poderosa Capacidad para innovar productos Buen servicio a clientes Producto de mejor calidad Alianzas o sociedades

Debilidades potenciales de recursos

No existe direccin estratgica clara Instalaciones obsoletas Balance general dbil; deuda excesiva Costos globales superiores a los de la competencia Ausencia de ciertas habilidades/competencias clave Utilidades inferiores Problemas operativos internos Rezago en investigacin y desarrollo

Oportunidades potenciales de la compaa

Servir a ms grupos de clientes Expandirse hacia nuevas reas geogrficas Ampliar la lnea de productos Transferir habilidades a productos nuevos Integracin vertical

Amenazas externas potenciales

Ingreso de nuevos competidores Prdida de ventas debido a sustitutos Disminucin del crecimiento de mercado Cambios adversos en las tasas de cambio y polticas comerciales Costosas normas nuevas Vulnerabilidad ante el ciclo de negocios Crecimiento del poder de negociacin de clientes y proveedores Reduccin de las necesidades del comprador Cambios demogrficos

Ganar participacin de mercado a costa de los competidores

Adquirir empresas rivales Alianzas o sociedades para ampliar la cobertura Posibilidades de agrandar el nombre/imagen de la marca

Lnea de productos muy limitada

Habilidades de mercadotecnia dbiles

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Competencias vs. competencias fundamentales vs. competencias distintivas

La competencia de una compaa es producto del

aprendizaje y experiencia organizacionales y representa la aptitud para realizar una actividad interna
Una competencia fundamental es una actividad

interna bien realizada que resulta central (no perifrica ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de una empresa
Una competencia distintiva es una actividad valiosa

competitivamente hablando que una compaa realiza mejor que sus competidores
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Competencias y capacidades de una compaa

Se derivan de las habilidades, pericia,

y experiencia y representan una: Acumulacin de aprendizaje con el tiempo Confeccin gradual de aptitud real para realizar una actividad Implican el esfuerzo deliberado para desarrollar la capacidad de hacer algo; con frecuencia incluyen: Seleccionar personas con los conocimientos y la experiencia necesarias Actualizar o ampliar las capacidades individuales Moldear los productos del trabajo de los individuos en un esfuerzo colectivo para generar la capacidad organizacional Un esfuerzo consciente para generar capital intelectual
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Competencias fundamentales: un valioso recurso para la compaa

Una competencia se convierte en competencia

fundamental cuando la actividad que se realiza adecuadamente resulta central para la competitividad y rentabilidad de la empresa Con frecuencia, una competencia fundamental es resultado de la colaboracin entre las diferentes partes de una organizacin Por lo general, las competencias fundamentales se encuentran en la gente de la empresa, no en los activos del balance general Una competencia fundamental otorga a la empresa una capacidad competitiva potencialmente valiosa y que representa un activo competitivo definido
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Tipos de competencias fundamentales

Experiencia en la construccin de redes y sistemas que

permiten el comercio electrnico Rpida difusin al mercado de productos nuevos o de la siguiente generacin Mayor capacidad de servicio posterior a la venta Capacidad para fabricar un producto de alta calidad Creatividad para desarrollar caractersticas populares en el producto Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del mercado Sistema para entregar los pedidos rpido y bien Pericia para integrar varias tecnologas a fin de construir familias de nuevos productos
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Competencia distintiva un recurso competitivamente superior

Una competencia distintiva es una actividad

significativa en trminos de la competitividad, que una empresa realiza mejor que sus competidores
Una competencia distintiva:

#1

Representa una capacidad

competitivamente valiosa que no tienen los rivales Tiene la atractiva posibilidad de convertirse en piedra angular de la estrategia Puede suministrar un lmite competitivo en el mercado porque representa un recurso competitivamente superior
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Principios de la administracin estratgica

Una competencia distintiva fortalece a una empresa para desarrollar una ventaja

competitiva

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Ejemplos: Competencias distintivas

Sharp Corporation Expertos en la tecnologa de pantallas planas Toyota, Honda, Nissan Capacidad de fabricacin a bajo costo y con alta calidad, y ciclos

diseo-mercado breves
Intel
Capacidad para disear y fabricar microprocesadores para PC

siempre ms potentes
Motorola
Fabricacin sin defectos (calidad six-sigma) de telfonos celulares

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Determinacin del valor competitivo de un recurso de la empresa

Para calificar como base para una ventaja

competitiva sustentable, un recurso debe aprobar cuatro pruebas: 1. Es un recurso difcil de copiar? 2. El recurso tiene capacidad de persistencia es durable? 3. Es un recurso verdaderamente superior competitivamente hablando? 4. Puede verse superado por las distintas capacidades de los competidores?
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Principios de la administracin estratgica

Los estrategas exitosos tratan de capitalizar e impulsar las fortalezas de

recursos de una compaa su pericia, sus competencias fundamentales y sus capacidades competitivas ms fuertes conformando la estrategia alrededor de las fortalezas de recursos
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Identificacin de las oportunidades de mercado de la compaa

Las oportunidades ms relevantes para

la empresa son aquellas que ofrecen:

Mayores posibilidades de

crecimiento a largo plazo

Potencial para una ventaja

competitiva
Se ajustan a sus capacidades de

recursos financieras y organizacionales

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Principios de la administracin estratgica

Una compaa hace bien en dejar pasar una oportunidad de mercado en particular, a menos que no tenga o pueda desarrollar las capacidades de recursos necesarias para atraparla
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Identificacin de las amenazas a la rentabilidad futura de la empresa

Aparicin de tecnologas ms baratas o mejores Introduccin de mejores productos por parte de los

rivales Aumento de las presiones competitivas Normatividad onerosa Alza en las tasas de intereses Posibilidad de una compra hostil Cambios demogrficos desfavorables Cambios adversos en las tasas de cambio Problemas polticos
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Principios de la administracin estratgica

Los estrategas exitosos tratan de

captar las mejores oportunidades de crecimiento para la empresa y de elaborar defensas en contra de las amenazas externas a su posicin competitiva y desempeo futuro
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Papel del anlisis FODA en la elaboracin de una mejor estrategia

Desarrolla una comprensin clara de las: Fortalezas de recursos Debilidades de recursos Mejores oportunidades Amenazas externas

que enfrenta la compaa.

Extrae conclusiones acerca de qu tanto: Puede ajustarse la estrategia de la empresa a sus

capacidades de recursos y oportunidades de mercado

Es urgente que la compaa corrija sus debilidades de

recursos y se proteja de las amenazas externas

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Los precios y costos de la compaa son competitivos?

Pregunta 3:

Evaluar si los costos de la compaa son

competitivos en comparacin con los de sus competidores es una parte fundamental del anlisis de una empresa
Herramientas analticas clave:

Anlisis del costo estratgico

Anlisis de la cadena de valor Benchmarking
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Por qu las compaas rivales tienen costos diferentes

Las empresas no tiene los mismos costos debido a

las diferencias de: Precio pagado por materias primas, piezas, energa y otros recursos de los proveedores Tecnologa bsica y antigedad de planta y equipo Economas de escala y efectos de la curva de experiencia Calidad de los salarios y niveles de productividad Costos de mercadotecnia, promocin, y administracin Costos de envo de entrada y de salida Costos de expedicin a los canales de distribucin
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Principios de los mercados competitivos

Cuanto ms superan los costos

de una empresa a los de sus

rivales cercanos,
competitivamente se vuelve

ms vulnerable

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Qu es el anlisis estratgico de costos?

Observa los costos de la empresa en relacin con

sus competidores
Compara, actividad por actividad, los costos de una

firma con los de sus principales competidores

Desde la adquisicin de materias

primas hasta
El precio pagado por el ltimo cliente
Identifica con precisin qu actividades

internas generan ventajas o desventajas de costo

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Concepto de la cadena de valor de una compaa

Una compaa se compone de todas las actividades y

funciones que realiza al tratar de entregar valor a sus clientes. La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto vinculado de actividades, funciones, y procesos de negocios que realiza en el curso del diseo, produccin, comercializacin, envo, y soporte del producto/servicio y, por medio de ello, otorga valor a sus clientes. La cadena de valor de una compaa se compone de dos clases de actividades: Actividades primarias (en las que se origina la mayor parte del valor para los clientes). Actividades de respaldo que se emprenden para auxiliar a los individuos y grupos ocupados en realizar las actividades primarias.
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Figura 4.2.

Cadena de valor representativa de una empresa

Principales actividades y costos

Bienes adquiridos y logstica de entrada

Operaciones

Distribucin y logstica de salida

Ventas y mercadotecnia

Servicio

Margen de utilidad

ID del producto, tecnologa, desarrollo de sistemas

Administracin de recursos humanos

Administracin general
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Actividades y costos de respaldo

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Figura 4.3.

Sistema de la cadena de valor para todo el ramo

Cadena de valor de la compaa Cadenas de valor hacia adelante

Cadenas de valor del proveedor

Actividades, costos, y mrgenes de los proveedores

Actividades internas, costos, y mrgenes

Actividades, costos, y mrgenes de aliados y socios estratgicos

Cadenas de valor del comprador o usuario final

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Sistema de la cadena de valor para todo el ramo

Evaluar la competitividad de costos de una empresa

implica comparar los costos a todo lo largo de la cadena de valor del ramo Las cadenas de valor de los proveedores son importantes porque: Los costos, calidad y desempeo de las materias primas que suministran los proveedores influyen en los propios costos de la empresa y el desempeo del producto Las cadenas de valor hacia adelante (aliados) son significativas porque: Los costos y mrgenes de ellos son parte del precio pagado por el consumidor final. Las actividades realizadas afectan la satisfaccin del usuario final
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Ejemplo:

Actividades clave de la cadena de valor

RAMO DE LA PULPA Y PAPEL

Cultivo de madera Tala de rboles Molinos de pulpa Elaboracin de papel Impresin y publicacin

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Ejemplo:

Actividades clave de la cadena de valor

RAMO DE LOS ELECTRODOMSTICOS

Fabricacin de las piezas y componentes Ensamblado

Distribucin al mayoreo
Ventas al menudeo

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Ejemplo:

Actividades clave de la cadena de valor

RAMO DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

Procesamiento de los ingredientes bsicos Fabricacin del jarabe Embotellado

Distribucin al mayoreo
Venta al por menor

Kroger

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Ejemplo:

Actividades clave de la cadena de valor

RAMO DE LOS PROGAMAS DE CMPUTO

Programacin Copia en discos Mercadotecnia Distribucin

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Contabilidad de costos basada en actividades: una herramienta clave en el anlisis de costos estratgico
Para determinar si los costos de una empresa son

semejantes a los de sus rivales, es necesario medir cmo se comparan los costos de la empresa actividad por actividad con los de sus rivales desde un extremo de la cadena de valor hasta el otro
Se requieren datos contables que midan el costo de

cada actividad de la cadena de valor

Los sistemas de contabilidad basados en

actividades proporcionan los datos necesarios para determinar los costos de cada actividad con valor relevante de la cadena de valor
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Tabla 4.2.

Contabilidad de costos tradicional frente a la basada en actividades

Categoras contables tradicionales en el presupuesto depertamental

Sueldos y salarios Beneficios a los empleados Suministros Viajes Depreciacin Otros gastos fijos Gastos de operacin

$350,000 15,000 6,500 2,400 17,000 124,000 25,520

Actividades departamentales Utilizando la contabilidad de Costos basada en actividades Evaluacin de los proveedores Procesado de los pedidos Apresurar las entregas Apresurar el proceso interno Verificar calidad de artculos Revisar las entregas contra los pedidos Resolver problemas Adminstracin interna

$135,750 82,100 23,500 15,840 94,300 48,450 110,000 130,210 $640,150

$640,150

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Benchmarking de los costos de las actividades clave de la cadena de valor

Se concentra en comparaciones dentro de toda la

compaa de cmo se realizan ciertas actividades y los costos asociados con ellas: Compra de materiales Pago a proveedores Administracin de inventarios Capacitacin de empleados Procesamiento de nminas Introduccin al mercado de nuevos productos Desempeo del control de calidad Llenado y envo de los pedidos
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Objetivos del Benchmarking

Determinar si una empresa est desempeando de manera eficiente

algunas actividades especficas de su cadena de valor, por medio del estudio de las prcticas y procedimientos utilizado por otras compaas Comprender las mejores prcticas al realizar una actividad aprender de quienes han demostrado que son los mejores del ramo o los mejores del mundo cul es la mejor manera de hacer una actividad especfica Evaluar si los costos que representa para la compaa la realizacin de ciertas actividades de la cadena de valor en particular son semejantes a los de la competencia Aprender cmo otras empresas lograron costos ms bajos Emprender acciones para mejorar la competitividad de costos de la compaa

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Normas ticas del Benchmarking: qu hacer y qu no hacer

Evite hablar sobre los precios o costos

sensibles a la competencia
No pida a sus competidores datos

delicados
No comparta informacin patentada sin

autorizacin
Pida a un tercero que recabe y presente datos

sobre los costos sensibles a la competencia sin comunicar nombres

No menosprecie el negocio de un competidor

ante los dems basndose en los datos obtenidos

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Que es lo que determina si una empresa es competitiva en sus costos?

La competitividad de costos de una empresa depende

de cmo administre su cadena de valor en comparacin con los competidores Cuando los costos de una compaa estn desalineados, las actividades de alto costo pueden encontrarse en cualquiera de tres de las reas de la cadena de valor del ramo: 1. Actividades de los proveedores 2. Actividades internas propias de la empresa 3. Actividades de los canales hacia adelante
Actividades, costos, y mrgenes de los proveedores Actividades realizadas de manera interna, costos, y mrgenes

Actividades, costos, y mrgenes de los aliados y socios estratgicos

Cadenas de valor del consumidor/usuario

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Correccin de las desventajas de costo relacionadas con los proveedores: opciones

Negociar un mejor precio con los proveedores Trabajar con los proveedores para ayudarlos a

bajar sus costos

Utilizar materias primas sustitutas de mejor

precio
Trabajar de cerca con los proveedores a fin de

identificar oportunidades de ahorro mutuas

Integrarse hacia atrs Establecer la diferencia iniciando ahorros en

otras reas de la cadena de valor

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Correccin de las desventajas de costo hacia adelante: opciones

Exigir trminos ms favorables con los

distribuidores y otros canales aliados hacia adelante

Trabajar de cerca con los aliados hacia

adelante y los clientes, a fin de identificar las oportunidades mutuas de reducir costos
Cambiar a una estrategia de distribucin ms

econmica
Establecer la diferencia iniciando ahorros en

reas previas de la cadena de valor

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Correccin de las desventajas de costo internas: opciones

Modernizar la manera de realizar las actividades o procesos de negocio de costo elevado Eliminar algunas actividades que generan costos, reformando a la vez el sistema de la cadena de valor Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas con costo inferior Verificar si las actividades con costo elevado pueden efectuarse de manera ms econmica asignndolas a vendedores/proveedores externos Invertir en tecnologa ahorradora Simplificar el diseo del producto Establecer la diferencia logrando ahorros en las fracciones previas o posteriores de la cadena de valor
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Del anlisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva

Una empresa puede generar una ventaja competitiva

administrando su cadena de valor para: Integrar los conocimientos y habilidades de los empleados de manera competitivamente valiosa Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la experiencia Coordinar actividades relacionadas de manera que generen capacidades valiosas Generar una destreza dominante en una actividad de la cadena de valor crtica para la satisfaccin del cliente o el xito en el mercado
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Del anlisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva

Lecciones de elaboracin de estrategias del anlisis de la cadena de valor
Es posible generar una ventaja competitiva por medio de: 1. Una administracin de las actividades de la cadena de valor superior a la de los competidores, y/o 2. El desarrollo de capacidades distintivas de la cadena de valor para servir a los clientes
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Pregunta 4:

Qu tan firme es la posicin competitiva de la empresa ?

La fortaleza de la posicin competitiva en el mercado de una empresa

depende de: Si puede esperarse que la posicin de la compaa mejore o se deteriore si se contina con la estrategia actual Cmo se encuentre clasificada la empresa en comparacin con sus rivales clave en cada factor del xito del ramo y medida relevante de la fortaleza competitiva Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si se encuentra en desventaja comparndola con ciertos rivales La capacidad de la compaa para defender su posicin a la luz de: Las fuerzas gobernantes del ramo Las presiones competitivas Acciones previas de sus rivales

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Evaluacin de la fortaleza competitiva de una compaa en comparacin con sus rivales clave
1. Enumera los factores clave del xito en el ramo, y otras medidas relevantes de la fortaleza competitiva 2. Califica a la empresa y sus rivales en cada factor utilizando una escala del 1 al 10 (1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte) 3. Decide si utiliza un sistema de calificacin ponderado o no ponderado (un sistema ponderado suele ser superior debido a que difcilmente las mediciones elegidas son igual de importantes) 4. Suma las calificaciones individuales para obtener una medida global de la fortaleza competitiva de cada rival 5. Con base en las calificaciones globales de la fortaleza, determina si la firma goza de una ventaja o padece una desventaja competitiva
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Tabla 4.4 (A).

Evaluacin no ponderada de la fortaleza competitiva

ABC Co.
8 8 2

Factores clave para el xito/medida de fortaleza

Calidad/desempeo del producto Reputacin/imagen Capacidad de fabricacin

Rival 1
5 7 10

Rival 2
10 10 4

Rival 3
1 1 5

Rival 4
6 6 1

Capacidades tecnolgicas
Red de distribuidores/distribucin Innovacin de productos nuevos Recursos financieros Posicin de costo relativa

10
9 9 5 5

1
4 4 10 10

7
10 10 7 3

3
5 5 3 1

8
1 1 1 4

Capacidad de servicio al cliente

Calificacin no ponderada de la fortaleza global
McGraw-Hill/Irwin

5
61

7
58

10
71

1
25

4
32

Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte

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Tabla 4-4 (B).

Evaluacin ponderada de la fortaleza competitiva

Peso 0.10

Factores clave para el xito/medida de fortaleza Desempeo/calidad del producto Reputacin/imagen

Capacidad de fabricacin Capacidades tecnolgicas

ABC Co.
8/0.80

Rival 1 5/0.50

Rival 2 10/1.00

Rival 3 1/0.10

Rival 4 6/0.60

0.10
0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 0.35 0.15 1.00

8/0.80
2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 5/1.75 5/0.75

7/0.70
10/1.00 1/0.05 4/0.20 4/0.20 10/1.00 10/3.50 7/1.05

10/1.00
4/0.40 7/0.35 10/0.50 10/0.50 7/0.70 3/1.05 10/1.50

1/0.10
5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 1/0.35 1/0.15

6/0.60
1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60

Red de distribuidores/distribucin Innovacin de productos nuevos

Recursos financieros Posicin de costo relativa Capacidad de servicio al cliente Suma de pesos

Calificacin ponderada de la 6.20 8.20 7.00 2.10 fortaleza global Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
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2.90

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Por qu realizar una evaluacin de la fortaleza competitiva?

Revela la fortaleza de la posicin competitiva de la

compaa en comparacin con la de sus rivales clave

Muestra cmo se compara la empresa con sus rivales,

medida a medida identificando con precisin las fortalezas y debilidades competitivas de la misma
Seala si la firma se encuentra en ventaja/desventaja

competitiva con respecto a cada rival

Identifica los posibles ataques/ofensivas (lanzando las

fortalezas en contra de las debilidades del rival)

Identifica las posibles acciones defensivas (la

necesidad de compensar las debilidades competitivas)

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Pregunta 5:

Qu asuntos estratgicos afronta la empresa?

Con base en las respuestas a las cuatro

preguntas precedentes y las siete preguntas planteadas en la realizacin de un anlisis competitivo y del ramo, qu elementos deben estar en la lista de preocupaciones de la compaa? Es necesario pensar de manera estratgica sobre: Ventajas y desventajas del ramo y la situacin competitiva Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y lo atractivo de su posicin competitiva Una buena estrategia debe ocuparse de qu hacer con respecto a todos y cada una de los aspectos estratgicos
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Identificacin de los aspectos estratgicos

Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones

competitivas y las fuerzas gobernantes?

La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el

xito?
Requiere la empresa de fortalezas de recursos y

capacidades competitivas nuevas o distintas?

La actual estrategia est debidamente protegida en contra

de las amenazas externas y las deficiencias de recursos?

La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los

rivales?
Dnde se encuentran los puntos fuertes/dbiles de la

estrategia actual?
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Estableciendo los aspectos estratgicos de manera clara y precisa

Un aspecto estratgico bien establecido

contiene frases tales como: Qu se debe hacer con .? Cmo.? Si .? Debemos.? Los aspectos estratgicos deben ser precisos, especficos e ir directo al grano Los aspectos contemplados dentro de la lista de preocupaciones hacen surgir interrogantes acerca de: Las acciones que se requiere tomar en cuenta Qu pensar si se lleva a cabo
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