La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras.

Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.

Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin. 1. Innovacin y toma de riesgos. 2. Atencin al detalle. 3. Orientacin a los resultados. 4. Orientacin hacia las personas. 5. Orientacin al equipo. 6. Energa. 7. Estabilidad.

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar su opinin al respecto. Esto es, se trata de un trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima organizacional.

 El

clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia est en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.

Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. Subculturas.- Mini culturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica. Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.

Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Barrera

contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

CMO COMIENZA UNA CULTURA Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.

CMO MANTENER VIVO UNA CULTURA

Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin. El proceso de socializacin consta de tres etapas: Prearribo. Encuentro. Metamorfosis.

La etapa de prearribo.- Reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas ataen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organizacin. La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.

Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

Cultura de equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin Cultura de academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.

Cultura de fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas.

Este modelo se establece por la relacin que puede darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad. Sociabilidad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organizacin. Solidaridad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento comn de las metas y tareas de su organizacin. En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.

Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad. Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.

La cultura es una percepcin por lo que los individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella.
Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organizacin o de cuales son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de esta en trminos similares por lo que la cultura es compartida.

La cultura organizacional es tambin descriptiva. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organizacin, no a si esta les agrada o no. Se trata de una descripcin no de una evaluacin.

1) INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2) ATENCIN A LOS DETALLES Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin a los detalles.

3) ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en los resultados o efectos, y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logr obtener esos resultados. 4) ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin.

5) ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO Grado en el cual las actividades de trabajo estn organizadas en torno de equipos, no de individuos. 6) AGRESIVIDAD Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. 7) ESTABILIDAD Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en mantener el status quo, en oposicin al crecimiento.

CULTURAS FUERTES Organizaciones donde los valores claves se exaltan con intensidad y estn ampliamente compartidos por lo que estas culturas ejercen una mayor influencia sobre los empleados. CULTURAS DBILES.- Los valores centrales de la organizacin no son aceptados ni compartidos por todos los miembros de la organizacin, les falta claridad y firmeza.

UNA CULTURA SER FUERTE, INTERMEDIA O DBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON: - Tamao de la organizacin. - Tiempo de operacin de la compaa. - Magnitud de la rotacin de los empleados. - Intensidad con la cual se estableci la cultura. LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES ESTN MAS COMPROMETIDOS CON SU EMPRESA QUE LOS DE LAS CULTURAS DBILES.

PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN RIESGOS Son culturas que alientan a sus empleados a aceptar riesgos PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE LOS DETALLES En este tipo de cultura, el enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los detalles de los negocios. Estas son las organizaciones que han hecho de la calidad su principal tema.

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A LOS RESULTADOS Son culturas que alientan a la organizacin a enfocarse en los resultados, como puede ser el servicio al cliente (cadenas de grandes tiendas). Los empleados de esta cadena saben que se espera de ellos y esas expectativas ayudan a configurar el comportamiento de los mismos.

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS

Organizaciones que han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas.

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO Organizaciones que configuran su cultura en torno al trabajo en equipo.

PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS Estas son las organizaciones que valoran la agresividad sobre todas las cosas( telmex, tv azteca, microsoft, etc.). PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA ESTABILIDAD Organizaciones cuyas culturas se definen por su xito abrumador en el crecimento( intel, otras empresas de la nueva economa, daewoo, etc.)

La cultura es importante para los administradores porque impone lmites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer. Las restricciones de este tipo rara vez estn por escrito pero estn ah. Ejemplo de ello es que en ningn lugar aparecern los siguientes valores, pero existen: Siempre aparente que est ocupado aunque no lo est. Si tomas riesgos y fracasas estars en problemas. Todo las decisiones consltalas con tu jefe. El nivel de nuestra calidad ser aquel que nos obligue a alcanzar la competencia.

En su mayora, las organizaciones, tanto pblicas como privadas, se han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la incorporacin de nuevas tecnologas, la modificacin de sus procesos productivos y formas de organizacin del trabajo, as como en el diseo de nuevas estrategias econmicas adaptadas a las nuevas realidades.

Existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales elementos son : Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean.

Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Satisfaccin: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales.

Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir.