1.

Concepto, importancia y caractersticas Concepto: Planeacin estratgica se concibe como el proceso administrativo que consiste en decidir sobre la misin, visin, valores, objetivos y estrategias de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y coordinacin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total, en un mediano y largo plazo.

Planeacin Estratgica es disear el futuro e identificar las formas de lograrlo,, establece los lineamientos generales de la planeacin sirviendo de base a los dems planes ( tcticos y operativos). Esta es diseada por los altos mandos de la organizacin y su funcin consiste en regir la obtencin y uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Generalmente es a largo plazo y comprende toda la empresa.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

FILOSOFIA

MISIN

VISIN

OBJETIVOS ESTRATGICO S

POLTICAS

ESTRATEGIAS

PROGRAMAS

PRESUPUESTOS

FILOSOFIA: Son el conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn de su organizacin y compromisos que rigen la vida de la empresa y sus integrantes. MISIN: La misin de una empresa es la razn de ser, es el propsito o motivo por el cual existe. La misin es de carcter permanente. VISIN : La visin es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organizacin. Provee direccin y forja el futuro de la empresa estimulando el presente. OBJETIVOS ESTRATEGICOS : Son los resultados especficos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo determinado para lograr la misin. POLTICAS : Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones. Son las guas para orientar la accin. ESTRATEGIAS: Son los cursos de accin que muestran la direccin y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos. PROGRAMAS : Documento en lo que se detalla el conjunto de actividades; responsables y tiempos necesarios para llevar a cabo las estrategias. PRESUPUESTOS: Su finalidad es asignar recursos monetarios que requiere la organizacin y a la vez permite controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

Importancia de la Planeacin Estratgica

Las organizaciones son diversas y complejas, cada parte necesita trabajar para el logro de sus objetivos de la organizacin. La A.E. ayuda a lograrlo, ejemplo: Con mas de 2.1 millones de empleados en todo el mundo , en varios departamentos y reas funcionales y tiendas, Walt-Mart utiliza la A.E. Para coordinar y enfocar los esfuerzos de los empleados en lo que es importante. Puede ser la diferencia en que tambin se desenvuelve la organizacin. Porque algunos negocios tienen xito mientras que otros fallan, aun cuando enfrentan las mismas condiciones del entorno. En otras palabras, al parecer las organizaciones que utilizan la A.E. Tienen niveles de desempeo mas altos. Otra razn importante tiene que ver con el hecho de que los gerentes de una organizacin de cualquier tamao y tipo enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lidean con esta incertidumbre mediante el proceso de administracin estratgica para analizar factores relevantes y decidir que acciones tomar Adecuar las fortalezas o debilidades de las compaa a sus amenazas y oportunidades. Identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos de la compaa con las demandas del ambiente donde operen. Adecuar las fortalezas o debilidades de las compaa a sus amenazas y oportunidades.

Es la base para que el proceso administrativo tenga un sentido adecuado en la consecucin del mismo. Se aplican las investigaciones que se requieren para definir las bases correctas Prepara a la empresa con fortaleza para hacer frente a sus problemas. Toma en cuenta el medio ambiente interno de la empresa para su definicin Tiene un enfoque hacia el futuro de mejoramiento y progreso Estudia el medio ambiente externo para aprovechar las oportunidades Permite al ejecutivo evaluar alternativas para tomar la mejor decisin Programa correctamente el tiempo y recursos en toda la estructura de la empresa Trabaja con efectividad para que el plan resulte exitoso Establece las bases para que se realice la organizacin Es base para que se lleve a cabo la direccin correcta

Caractersticas: Estrategias: Planes sobre la manera en que una organizacin har lo que el negocio tiene que hacer, cmo competir con xito, y como atraer y satisfar a sus clientes para poder lograr sus objetivos. Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias: Corporativa, de negocios y funcionales.

Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cules negocios entrar la organizacin, o en cules desea entrar y que es lo que desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misin y en los objetivos de su organizacin y en las funciones que desempear cada unidad de negocio de la organizacin. Por ejemplo PepsiCo. Su misin es ser la compaa mas importante de productos de consumo, enfocada en productos comestibles y bebidas. PepsiCo. Persigue su objetivo mediante una estrategia corporativa que ha implementado en diferentes negocios. Los cuales incluyen PepsiCo Internacional, Frito-Lay North Amrica, Quaker Foods North merica. La otra parte de la estrategia corporativa es que los gerentes generales decidan que hacer con dichos negocios. Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias; Corporativas, de Negocios y Funcionales. Por lo general los gerentes generales son los responsables de las estrategias corporativas, los gerentes de nivel medio lo son de estrategias de competitividad y los gerentes de nivel operativo las estrategias funcionales.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Estrategia de Crecimiento Estrategias de Estabilidad Estrategias de Renovacin

Estrategia de crecimiento: Estrategia corporativa que se utiliza cuando una organizacin desea expandir el nmero de mercados a los que sirve o los productos que oferta, ya sea a travs de sus negocios actuales o a travs de nuevos negocios.
Walt Mart el minorista ms grande del mundo sigue creciendo en el nivel internacional y en USA. Mediante una estrategia de crecimiento, una organizacin expande el nmero de mercados atendidos o los productos ofertados, ya sea mediante su negocio actual o travs de nuevos negocios. Gracias a su estrategia de crecimiento, una organizacin puede aumentar sus ingresos, el nmero de empleados o su participacin en el mercado. Las organizaciones crecen mediante la concentracin vertical, la integracin horizontal o la diversificacin.

Una organizacin que crece por medio de la concentracin se enfoca en su lnea de negocios primordial e incrementa el nmero de productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial. Se puede crecer mediante una integracin vertical ya sea hacia atrs o hacia adelante en la integracin vertical hacia atrs, una organizacin se convierte en su propio proveedor y as puede controlar sus entradas. En su integracin horizontal una organizacin se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar sus salidas. Por ejemplo, Apple tiene mas de 80 tiendas minoristas para la distribucin de sus productos. La integracin horizontal una compaa crece combinndose con sus competidores esta forma se ha utilizado en muchas industrias como son servicios financieros, productos de consumo, aerolneas, tiendas departamentales entre otros. Por ltimo una organizacin puede crecer a travs de la diversificacin ya sea relacionada o no relacionada con la primera combina con otras compaas diferentes pero relacionadas. La segunda se combina con firmas de industrias diferentes no relacionadas.

Estrategias de estabilidad : Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la cual una organizacin sigue haciendo lo que hace. Ejemplo de esta estrategia, continuar con la atencin a los mismos clientes mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento de mercado y sostener las operaciones del negocio actuales de una organizacin, con este tipo de estrategia la organizacin no crece, pero tampoco decae.

Estrategias de renovacin En 2007, General Motors perdi 38.7 mil millones de dlares y muchas compaas perdieron millones de pesos. Cuando en una organizacin existen problemas, se hace necesario hacer algo. Los gerentes desarrollan estrategias llamadas estrategias de renovacin, que buscan detener la cada del negocio, existen dos tipos de estrategias de renovacin, estrategias de reduccin y estrategias de recuperacin. Una estrategia de reduccin es de corta duracin que se utiliza para problemas menores de desempeo, esta estrategia ayuda a la organizacin a estabilizar las operaciones, revitalizar recursos y las capacidades de la organizacin y prepararlas para competir de nuevo. Cuando los problemas son ms serios se necesitan acciones ms drsticas, como son la estrategia de recuperacin. Los gerentes realizan dos cosas tanto para la estrategia de reduccin, como la estrategia de recuperacin: llevan a cabo operaciones de reduccin de costos y de reestructuracin de la organizacin. Sin embargo, en una estructuracin de recuperacin, estas medidas son ms drsticas que las estrategias de reduccin.

ESTRATEGIA DE COMPETIVIDAD Es una estrategia para ver de que forma una compaa va a competir en sus negocios, esta estrategia describe la forma en que competir en su mercado principal o primario. Sin embargo para organizaciones con mltiples lneas de negocios tienen su propia estrategia de competitividad que define sus ventajas competitivas. Cuando una organizacin participa en varios negocios diferentes, por lo general , a los negocios individuales que son independientes y que tienen su propia estrategia de competitividad se le llama unidades estratgicas de negocios. Cada organizacin debe crear una ventaja competitiva, por ejemplo: Los hoteles Ritz-Carlton tienen la habilidad nica de proporcionar servicio personalizado, esta organizacin ha creado una ventaja competitiva. El desarrollo de una estrategia competitiva efectiva requiere la comprensin de la VENTAJA COMPETITIVA, que es lo que separa a la organizacin de otra, esto es su sello distintivo. Este sello distintivo proviene de las habilidades clave de la organizacin, debido a que la organizacin hace algo que las otras no hacen. Una ventaja competitiva puede ser el producto, el precio, la calidad entre otros.

Tipos de estrategias organizacionales

Corporativas
Corporacin Multinegocios

Competitivas

Unidad Comercial Estratgica 1

Unidad Comercial Estratgica 1

Unidad Comercial Estratgica 1

Funcionales

Marketing

Finanzas

Recursos Humanos

Produccin

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Integracin vertical Integracin horizontal Diversificacin

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
ESTRATEGIAS DE RENOVACIN
DE REDUCCIN Y DE RECUPERACIN

1.2 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

1.2.1 Stephen P. Robbins Concepto de Planeacin Estratgica:

Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo de la organizacin, es una tarea importante de los gerentes y comprende todas las funciones administrativas bsicas.

Proceso de la planeacin estratgica de Stephen P. Robbins:

ANLISIS EXTERNO
Identificar la Misin, metas y estrategias actuales de la organizacin
Oportunidades Amenazas

Formular Estrategias ANLISIS INTERNO

Fuerzas Debilidades

Implementar estrategias

Evaluar Resultados

El proceso de planeacin estratgica como se ilustra en la grfica anterior comprende seis etapas que abarcan la planeacin, la implementacin y la evaluacin estratgica, cabe mencionar que las primeras cuatro se refieren a la planeacin que debe realizarse, la implementacin y evaluacin no son menos importantes, incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administracin no las implementa o no las evala adecuadamente.

Etapa 1. Identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin Todas las organizaciones necesitan una misin, una declaracin de su finalidad. La misin responde a una pregunta Cul es la razn por la que la empresa esta en el negocio? Definir la misin obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios; de la misma forma es importante que los gerentes formulen los objetivos a alcanzar y las estrategias que se aplicarn. Los objetivos son el fundamento de la planeacin. Las metas de la compaa son medibles del desempeo que los empleados se esfuerzan por conseguir. Conocer las metas actuales les da a los gerentes una base para evaluar si hay que cambiarlas, las estrategias actuales son el camino a seguir para conseguir los objetivos generales de la empresa. Etapa 2. Anlisis FODA ( Examen de las fuerzas y oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin ) Anlisis Externo los gerentes de toda organizacin tienen que realizar un anlisis externo. Por ejemplo, tienen que saber que hace la competencia, que legislacin nueva va afectar a la organizacin, o cual es la oferta en la mano do obra en los lugares donde opera. Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo. Las amenazas son tendencias negativas en los factores del ambiente externo. Despus de analizar el entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organizacin y las amenazas que haya que contrarrestar. Finalmente el anlisis externo es que el mismo ambiente puede presentar oportunidades para una organizacin y amenazas para otra del mismo sector, debido a diferencias de recursos y aptitudes.

Etapa 3. Anlisis Interno Este proceso es el anlisis al interior de la organizacin este debe culminar con una evaluacin clara de los recursos de la organizacin ( capital financiero, tecnologa, capital humano, etc. ) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales como es: marketing, sistemas de informacin, manufactura, etc. ) las actividades que la organizacin hace bien son sus fuerzas. Las debilidades son las actividades que la organizacin no hace bien. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones, por grandes o exitosas que sean, estn limitadas por sus recursos y aptitudes.

El anlisis interno ofrece informacin importante sobre los recursos y aptitudes de la organizacin. Si estos recursos y aptitudes son excepcionales o nicos, se consideran la capacidades centrales de la organizacin, que son las principales destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organizacin y que determinan sus armas competitivas.

Etapa 4. Formulacin de estrategias Despus de formular el anlisis FODA, los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la organizacin y reducen las amenazas. Hay que establecer estrategias para los niveles corporativo, competitivo y funcional, esta etapa termina cuando se elaboran las estrategias que darn a la organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales. Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias Despus de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuanta eficacia haya planeado la organizacin sus estrategias, no tendrn xito si no las implementa de manera apropiada Etapa 6. Evaluacin de los resultados La ltima etapa consiste en evaluar los resultados. Han sido eficaces las estrategias? Se requieren ajustes? En algunas ocasiones se hacen ajustes estratgicos para mejorar la competitividad de su empresa en el sector que le corresponda, para ello evala los resultados de las estrategias anteriores y decide que cambios se requieren.

1.2.2 George Steiner

Concepto de Planeacin Estratgica

Fundamentalmente consiste en la identificacin de oportunidades y amenazas que tiene una organizacin, conjuntamente con un anlisis de sus fortalezas y debilidades, lo que permite tener una base para tomar las mejores decisiones, para alcanzar la misin y el futuro de la empresa.

Dentro de las suposiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran: Los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin, los valores de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.

ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer de forma permanente o semipermanente a travs de su existencia, por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema definen la razn de la existencia, por la organizacin, as como su naturaleza y carcter esenciales. Los propsitos bsicos socioeconmicos, son lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institucin de negocios, si esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demande de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.

EVALUACIN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES DE MEDIO AMBIENTE TANTOS INTERNOS COMO EXTERNOS Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es describir las oportunidades futuras y hacer planes para exponerlas. Los planes efectivos son aquellos que explotan oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la compaa.

George A. Steiner
REVISAR PLANES Y OBJETIVOS ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

DESAROLLAR PLANES DIVISIONALES

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA G.A. STEINER

REALIZAR SUPOSICIONES DEL MEDIO AMBIENTE

ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS DIVISIONALES

EVALUAR POTENCIALIDADES Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

1.2.3 Harold Koontz Proceso de planeacin estratgica

ELEMENTOS BASE

INSTRUMENTACIN

EVALUACIN Y ELECCIN DE ESTRATGIAS

Proceso de planeacin estratgica

ANLISIS DE LA INDUSTRIA

DESARROLLO DE ESTRATGIAS ALTERNATIVAS

PERFIL EMPRESARIAL

MODELO DE KOOTZ

Insumos Perfil de la empresa Orientacin de la alta direccin Propsitos y objetivos principales Ambiente externo Ambiente interno Desarrollo de estrategias alternativas Evaluacin y seleccin de estrategias Planeacin a mediano corto plazo, implantacin y control

INSUMOS DE LA ORGANIZACIN Los principales insumos de la organizacin se orientan hacia tres aspectos: Marco normativo, anlisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas y categoras programticas. ANLISIS DE LA INDUSTRIA Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria Competencia entre compaas Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores o clientes PERFIL DE LA EMPRESA Es el punto de partida para determinar hacia dnde se encuentra la compaa y hacia donde debe ir, por lo tanto la alta direccin determina el propsito bsico de la empresa. PROPSITO Y OBJETIVOS PRINCIPALES El propsito o la Misin y los objetivos principales son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de la empresa.

1. 2. 3. 4. 5.

ANLISIS DEL ENTORNO El medio ambiente externo

El ambiente externo , se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organizacin que afectan su desempeo.
TASA DE INFLACIN, PRODUCTO INTERNO BRUTO, TASA DE DESEMPLEO, COMPETENCIAS TASAS DE INTERS, ACTIVIDAD BURSTIL, PETRLEO, EXPORTACIONES, IMPORTACIONES

ECONOMIA

Instrumentos, transformacin de la energa, maquinaria y herramientas

TECNOLOGICO

SOCIO CULTURAL, POLTIC-LEGAL, DEMOGRFICO,GLOBAL

Ambiente externo
PROVEEDORES
LA ORGANIZACIN

CLIENTES

COMPETIDORES

GRUPOS PBLICOS DE PRESIN

AMBIENTE INTERNO Para realizar el ambiente interno es importante conocer: Cultura y clima.- La cultura y clima son nociones distintas : La cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes. El clima es ms coyuntural y depende a veces de sentimientos como las dificultades comerciales, los periodos de sobre carga de actitudes, reestructuraciones, periodos de reclutamiento, negociaciones difciles entre la direccin y el sindicato, etc. El clima entre sus causas objetivas se puede observar a travs de las opiniones de los empleados sus aspiraciones , sus percepciones o mas indirectamente mediante algunos de sus comportamientos. Anlisis Evaluativo.- El anlisis del ambiente interno debe referirse a los recursos humanos, tambin a las acciones ejecutadas por la gerencia. El anlisis comienza con un diagnstico y termina con un juicio sobre su eficacia y eficiencia. Inventarios de los recursos humanos._ Tomar en cuenta la fecha de ingreso, datos sobre la carrera ( Promociones), datos sobre egresos, salida voluntaria o no, promociones a cargos superiores, traslado a un cargo, degradacin a un nivel jerrquico menor. Auditoria del clima organizacional.- Escuchar siempre en forma atenta e interpretativa a los empleados referentes a sus reacciones ante situaciones coyunturales generadoras de grandes cambios de atmsfera.

Desarrollo de estrategias alternativas.- Las estrategias se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes internos y externos, una organizacin puede utilizar diversas clases de estrategias. Evaluacin y seleccin de estrategias.- Antes de elegir una estrategia se deben de evaluar con cuidado, la seleccin se debe considerar de acuerdo con los riesgos existentes en una decisin particular.

1.3.1 Modelo de Porter

1.3 HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA ( diagnstico)

1. 2. 3. 4. 5.

El profesor Michael Porte sugiere que la formulacin de estrategias requiere un anlisis del atractivo de una industria y la posicin de la compaa dentro de esta industria. Este anlisis se convierte e la base para formular las estrategias genricas. En el anlisis de la industria, Porter identific 5 fuerzas. La competencia entre compaas. La amenaza de nuevas compaas que entran al mercado. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos. El poder de negociacin de los proveedores, El poder de negociacin de los compradores o clientes. Sobre la base del anlisis de la industria, una compaa puede adoptar estrategias genricas, las cuales son genricas porque pueden ser adecuadas a un amplio nivel para diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, cualquier empresa puede usar ms de una estrategia

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE M.E. PORTER

Nuevas entradas Amenaza de las nuevas entradas Poder de negociacin de los proveedores Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales Amenaza de los sustitutos Poder de negociacin de los compradores

1.3.2 Matriz de BCG.

Herramienta estratgica que orienta las decisiones de asignacin de recursos sobre la base de participacin en el mercado y el grado de crecimiento. Alto Bajo segmento de mercado Alto

ESTRELLAS
Nivel esperado de crecimiento

SINGOS DE INTERROGACIN

Bajo

Vacas en efectivo

perros

LA matriz BGC, fue desarrollada por el Boston Counsulting Grop e introduce el concepto de que es posible evaluar varios negocios de una organizacin por medio de una matriz. Cuando la estrategia corporativa de una organizacin abarca varios negocios, los gerentes pueden manejar este conjunto, o cartera de negocios mediante una herramienta llamada matiz de cartera corporativa, ayuda a establecer prioridades para la asignacin de recursos. En ella se identifica cuales ofrecen un alto potencial y cules estn drenando los recursos de una organizacin. El eje horizontal representa un segmento de mercado ( alto-bajo), y el eje vertical indica un crecimiento anticipado de mercado ( alto-bajo). Una unidad de negocios se evala con el anlisis FODA y se coloca en una de las cuatro categoras Cules son las implicaciones estratgicas de utilizar la matriz BGC ? Los perros deben venderse o liquidarse, dado que tienen una baja participacin en mercados con un bajo potencial de crecimiento. Los gerente deben ordear las vacas en efectivo lo ms que puedan, limitar cualquier nueva inversin en ellas, y utilizar el efectivo generado para invertir en estrellas y en signos de interrogacin, los cules tienen un fuerte potencial para aumentar su participacin en el mercado. La fuerte inversin en estrellas ayudar a tomar ventaja del crecimiento del mercado y mantener una alta participacin en el mercado. Por supuesto, las estrellas ocuparn en algn momento el lugar de las vacas en efectivo, al madurar sus mercados y al disminuir el crecimiento de sus ventas. La decisin ms difcil para los gerentes se relaciona con los signos de interrogacin. Despus de un cuidadoso anlisis , algunas se vendern y otras se convertirn en estrellas.

1.3.3 MATRIZ FODA ( NUEVE CUADRANTES) Para la formulacin de estrategias

Como fortalezas en administracin, finanzas, marketing, investigacin y desarrollo, ingeniera

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS INTERNA ( F )

DEBILIDADES INTERNAS ( D )
Como debilidades en reas mostradas en el recuadro de fortalezas

FACTORES EXTERNOS

(Considere tambin los riesgos) como condiciones econmicas actuales y futuras; cambios polticos y sociales; nuevos productos, servicios y tecnologa.

Oportunidades externas ( O )

Potencialmente la estrategia ms exitosa, utilizando la fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades.

ESTRATEGIA FO:MAXI-MAXI

Como estrategia de desarrollo para superar debilidades para aprovechar las oportunidades.

ESTRATEGIA DO: MINI-MAXI

Como falla de energa, competencia y reas similares a las mostradas en el recuadro de oportunidades antes citado.

AMENAZAS EXTERNA ( A)

ESTRATEGIA FA: MAXI-MINI

Uso de las fortalezas para hacer frente o evitar amenazas.

Como atrincheramiento, liquidacin, o inversin conjunta para minimizar debilidades y amenazas.

ESTRATEGIA DA: MINI-MINI

La figura anterior nos muestra las diferentes alternativas de estrategias estas se basan en el anlisis de ambiente externo( amenazas y oportunidades ) y el ambiento interno ( debilidades y fortalezas ). La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini ( por minimizar-minimizar ). Puede requerir que la compaa, por ejemplo, establezca una inversin conjunta, se atrinchere, o hasta que se liquide. ( Grupo Sol ) La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As una empresa con debilidades en algunas reas dentro de la empresa, o adquirir las competencias necesarias ( como tecnologa, o capital humano) del exterior para permitir aprovechar las oportunidades en el ambiente externo. ( Big Cola ) La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. As una compaa puede usar sus fortalezas tecnolgicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor. ( Tel.de Mxico ) La estrategia FO que capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las oportunidades, es la mas deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz a sta. Si tienen debilidades, buscarn superarlas, convirtindolas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, harn frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades. ( Walt-Mart )

1.

2.

3.

4.

1.4 El papel del lder y su responsabilidad en la funcin directiva Un lder es una persona que motiva y gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto. Liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, o institucional.

DIFERENCIA DE JEFE Y LIDER El concepto de jefe existe como un concepto de mando, ya que para los jefes el mandar es una misin, existen por una autoridad para ellos es un privilegio de mando, es aquel que inspira miedo, se teme, es aquel que busca culpables cuando hay errores, que hace del trabajo una carga , en conclusin un jefe es aquel que no sabe si no dar ordenes pero no ensea como deben hacerse las cosas Se dice que los lideres nacen no se hacen ya que poseen cualidades muy diferentes a las dems personas ya que tienen carisma y entusiasmo para realizar las cosas siempre tienen un paso delante de las dems personas, siempre quieren saber el por qu antes que el como, son personas abiertas a el cambio y les gusta arriesgar la vida para obtener cambios

DIFERENCIAS ENTRE UN LDER Y GERENTE

GERENTE LIDER

Reacciona al cambio Organiza personas y sistemas Tiene empleados Son eficientes con los sistemas Piensan de manera lineal Existe por autoridad

Anticipa el cambio Inspira el compromiso Tiene colaboradores

Son eficaces con las personal

Piensan de manera global Existen por buena voluntad

Considera la autoridad un privilegio de servicio

Considera por autoridad un privilegio de mando

Inspira miedo Sabe cmo hacer las cosas Maneja las personas cmo nmeros Llega a tiempo Le dice a uno vaya

Inspira confianza Ensea como hacer las cosas

No trata a las personas como cosas

Llega antes
Le dice a uno vaymonos

RESPONSABILIDAD DEL LDER

Fijar

Rumbos.- Crear rutas o caminos sobre un destino compartido. Crear o Modelar Conciencias.- Sobre la base de la gente, crear modelos de excelencia. Modelar Actitudes y Aptitudes.- De la gente para que la empresa se fortalezca. Alinear Valores de la Empresa.Con los seguidores para lograr objetivos. Delegar Funciones.Dar autoridad y responsabilidad .

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Funciones Interpersonales De Representacin De Lder De Enlace Funciones Informativas De Vigilancia De Difusin De Portavoz

Funciones Decisionales Emprendedor Manejo de Dificultades De Asignacin de recursos De negociador

HABILIDADES DEL LIDER

HABILIDAD

TCNICA.- Capacidad de utilizar las herramientas y tcnicas de una disciplina especializada. HABILIDAD HUMANA.Capacidad de trabajar con otras personas como individuos o como grupos, y de entenderlos y motivarlos. HABILIDAD CONCEPTUAL.- Capacidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de una organizacin

ATRIBUTOS DEL LDER Visionario Honestidad Responsabilidad Dinmico Negociador Creativo Comunicador Carismtico Pasin por lo que hace

1.4.1ANLISIS DE LOS ESTILOS TRADICIONALES DEL LIDERAZGO Autocrtico

Este tipo de lder ordena y espera obediencia no toma en cuenta al personal, lo cual hace que la antipata se haga latente, dando lugar a la resistencia. Lleva un control exhaustivo de las acciones. Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que en sus conocimientos o habilidades no son tomados en cuenta y su espontaneidad/creatividad no es fomentada.

Democrtico

Se crea un ambiente de participacin por parte del lder para las personas que son sus seguidores, pueden contribuir al proceso de la toma de decisiones y tambin confiar en su propia capacidad de trabajo.

Liberal

Este tipo de lder delega la toma de decisiones en el grupo y no ejerce ningn control sobre sus seguidores, la participacin del lder es mnima, y puede dar informacin si se la piden todo el trabajo queda a cargo del grupo.

TEORAS CONTEMPORNEAS y ENFOQUES ACTUALES DEL LIDERAZGO

Las personas se han interesado por el liderazgo desde que comenzaron agruparse para lograr objetivos. Sin embargo, no fue sino hasta la primera parte del siglo XX que los investigadores realmente comenzaron a estudiar el liderazgo. Estas primeras teoras acerca del liderazgo se concentraban en el lder ( Teora de los Rasgos ) y en como el lder interactuaba con los miembros de su grupo ( Teora del comportamiento). TEORA DE LOS RASGOS Las investigaciones sobre el liderazgo en las dcadas de 1920 y 1930 se enfocaban en aislar los rasgos de los lideres, algunos de los rasgos incluan estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. A pesar de los esfuerzos de los investigadores fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciaban a un lder de un no lder. Quiz era un tanto optimista pensar que podan existir rasgos consistentes y nicos que aplicaran universalmente a todos los lideres efectivos, Sin embargo, los intentos posteriores por identificar los rasgos normalmente asociados con el liderazgo ( el proceso no la persona) tuvieron ms xito, a continuacin se prestan los 7 rasgos: Impulso, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en si mismo, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo, extroversin. Finalmente los investigadores reconocieron que los rasgos por si mismos no eran suficientes para identificar los lideres efectivos porque las explicaciones basadas solo en los rasgos ignoraban las interacciones de los lideres y los miembros de su grupo, a mediados de los aos sesenta se concentraron en los estilos de comportamiento preferido que los lideres demostraban.

Teora del comportamiento

Los investigadores esperaban que esta teora proporcionara respuestas mas definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo que la teora de los rasgos. La teora del comportamiento se basa en la identificacin de los comportamientos que diferencian a los lideres eficaces de los no eficaces, con base en ello, un grupo de investigadores de la Universidad de Michigan hallo 2 dimensiones del comportamiento del liderazgo, las que identificaron como orientado al empleado y orientado hacia la produccin, los lideres orientados al empleado se caracterizaban por hacer hincapi en las relaciones interpersonales. Los lideres orientados a la produccin por el contrario. Los estudios rebelaron y concluyeron que los lideres orientados al empleado alcanzaban niveles elevados de productividad y de satisfaccin del grupo. Estos estudios llevaron al desarrollo de la REGILLA DEL LIDERAZGO, que utiliza las dimensiones conductuales inters por las personas e inters por la produccin y evaluaba la forma en que el lder usaba estos comportamientos con un valor en una escala de 1 ( bajo ) a 9 ( alto ) aunque la rejilla muestra 81 categoras potenciales que podan ajustarse al estilo de comportamiento de un lder, solo se tomaron en cuenta 5 de ellas: Administracin empobrecida ( 1.1 ), Administracin de tareas ( 9.1 ), Administracin a la mitad del camino ( 5.5 ), Administracin de Club Campestre ( 1.9 ) y Administracin por equipos ( 9.9 ). De estos 5 estilos los investigadores concluyeron que los lideres mostraban un mejor desempeo en el estilo ( 9.9 ) Administracin por Equipos, de hecho hay muy pocas evidencias que apoyen las conclusin de que el estilo ( 9.9 ) sea el ms efectivo. Administracin empobrecida ( 1.1 ) Ejerce el mnimo esfuerzo para lograr que se haga el trabajo requerido apropiado para preservar la afiliacin a la organizacin. Administracin de tareas (9.1)La eficiencia en los resultados de las operaciones resulta de adecuar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.

Administracin a mitad del camino (5.5 ) El desempeo organizacional adecuado es posible siempre que se equilibre la necesidad de hacer el trabajo con el mantenimiento de la moral de la gente en un nivel satisfactorio. Administracin del club campestre ( 1.9 ) La atencin y consideracin a las necesidades de las personas para satisfacer las relaciones conduce a un entorno organizacional y a un ritmo de trabajo, ambos cmodos y amistosos. Administracin por equipos ( 9.9 ) El trabajo realizado proviene de las personas comprometidas; la interdependencia por un inters comn en el propsito de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.

1.9 5.

9.9

1.1

9.1

Teora de contingencia sobre el liderazgo Modelo Fiedler.- Propona que el desempeo efectivo de un grupo dependa de hacer que coincidieran el estilo del lder y la cantidad de control e influencia en la situacin. El modelo se basaba en la premisa de que un estilo de liderazgo sera ms efectivo en los diferentes tipos de situaciones, y despus identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacin. Asimismo un factor clave de xito del liderazgo era el estilo del liderazgo bsico de cada individuo, ya sea que est orientado a las tareas o a las relaciones, ello se hacia en base a un cuestionario de los trabajadores y de el depende si se orienta hacia las tareas o relaciones. Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Esta teora se enfoca en la disposicin de los seguidores. ES una teora de contingencia que se enfoca en la disposicin de los seguidores, estos son los que aceptan o rechazan al lder, la efectividad del grupo depende de las acciones de los seguidores, esta es una dimensin importante que la mayora de las teoras han pasado por alto o menoscabado. La disposicin es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.

Teora de la Ruta Meta de Robert House Esta teora sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesario para asegurar que sus metas sean compactibles con las del grupo o la organizacin; toma elementos clave de la teora de las expectativas de la motivacin. El termino ruta-meta se deriva de la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde estn hasta el logro de sus objetivos laborales, y allanan el camino al reducir los obstculos y riesgos. ENFOQUE CONTEMPORNEOS SOBRE EL LIDERAZGO

Cules son las opiniones mas recientes acerca del liderazgo? Hay tres casos: el liderazgo transformacional-transaccional, el liderazgo carismticovisionario y el liderazgo de equipos.

Liderazgo transformacional-transaccional.

Muchas de las primeras teoras del liderazgo vean a los lderes como lderes transaccionales, es decir, lderes que guan principalmente por medio de intercambios sociales (transacciones) , estos lderes transaccionales guan o motivan a sus seguidores ha trabajar hacia metas establecidas y otorgar recompensas a cambio de su productividad.

Sin embargo existe otro tipo de lder, un lder transformacional, que estimula e inspira (transforma) a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios. Estos lderes transformacional y transaccional no deben ser vistos como enfoques opuestos. El liderazgo transformacional se desarrolla a partir del liderazgo transaccional. Liderazgo carismtico-visionario

Lideres entusiasta y seguros de si mismos, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma. Se cree que el carisma forma parte algunos lderes. Diversos estudios han intentado identificar las caractersticas personales de los lderes carismticos, el anlisis identific cinco de estas caractersticas; los lideres carismticos tienen una visin, habilidad de comunicar esa visin, disposicin de tomar riesgos para alcanzar esa visin, sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las necesidades de sus seguidores y comportamientos que estn fuera de los comn. Si el carisma es deseable. Pueden las personas a aprender a ser lderes carismticos? O los Lderes carismticos nacen con sus cualidades? Aun cuando un nmero reducido de expertos todava piensa que el carisma no se puede aprender, la mayora cree que se puede capacitar a los individuos para que muestren estos comportamientos carismticos. Finalmente se piensa que el liderazgo carismtico no siempre alcanza los objetivos del desempeo laboral. Este tipo de liderazgo puede ser mas apropiado cuando la tarea de los seguidores tienen un propsito ideolgico, esto puede explicarse porque los lideres carismticos surgen en la poltica, religin o en tiempos de guerra, por ejemplo: Martin Luther King Jr. .uso su carisma para dar lugar a la igualdad social mediante acciones no violentas .

Liderazgo visionario Aun cuando el trmino visin se relaciona con el liderazgo carismtico el liderazgo visionario es diferente porque es la habilidad de crear y comunicar una visin realista, creble y atractiva del futuro, que mejora la situacin actual, esta visin, si se elige e implementa apropiadamente , es tan energizante que en efecto, arranca al futuro a dar lugar a que las habilidades, los talentos y los recursos lo hagan posible. La visin de una organizacin debe ofrecer imgenes claras y atractivas que saquen provecho de las emociones de las personas e inspiren entusiasmo por perseguir los objetivos de la organizacin. Las visiones se comunican de manera clara y contienen imgenes poderosas que se adaptan con facilidad. Por ejemplo Dell, creo una visin de un negocio que vende y entrega computadoras personales, hechas a la medida, directamente a los clientes en menos de una semana.

Liderazgo de equipos Como liderazgo est cada da ms presente en el contexto de equipo y ms organizaciones estn usando equipos de trabajo. La funcin del lder de guiar orientar e influir a los miembros de un equipo se ha vuelto cada da mas importante. El rol de un lder de equipo es diferente al tradicional del liderazgo. Muchos lideres no estn preparados para manejar el cambio hacia los equipos de empleados, el reto para muchos gerentes es aprender cmo convertirse en un lder de equipo eficiente. Tienen que aprender habilidades como compartir pacientemente la informacin, ser capaces de confiar en otros y ceder la autoridad. En un estudio sobre organizaciones que se han reorganizado en equipos de empleados revel ciertas responsabilidades comunes a todos los lderes. Estas incluan capacitar, facilitar, manejar los problemas disciplinarios, revisar el desempeo de los equipos y los individuos , entrenamiento y comunicacin. Los roles del lider de equipo se definen: enlace externo, encargado de resolver problemas, administrador de conflictos, capacitador.

MANEJO DEL PODER De dnde sacan su poder los lideres, es decir, su capacidad de influir en las acciones o decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes de poder de un lder: Legtimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

Poder legtimo y autoridad son lo mismo, el poder legtimo representa el poder que tiene un lder como resultado de su posicin dentro de una organizacin. Poder coercitivo es el poder de un lder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cumplen. Por lo comn los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de suspender o degradar a sus empleados, o de asignarle trabajos desagradables o indeseables. Poder de recompensa es el poder de otorgar recompensas positivas. Ests pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeo favorables, ascensos, funciones interesantes, turnos laborales o territorios de ventas preferenciales, entre otros.

Poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el conocimiento, si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia importantes para un grupo de trabajo, su poder experto resalta. Poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales deseables. Si yo admiro a alguien y quiero que me asocien a el ( o ella ) ese alguien puede ejercer poder, se desarrolla a partir de la admiracin de otros y un deseo de ser como ellos. Los diferentes lideres efectivos recurren a diferentes formas de poder, por ejemplo el comandante de un submarino de Australia emplea diversos tipos de poder, da rdenes a la tripulacin (legtimo), la elogia (recompensa), y disciplina a quienes cometen infracciones ( coercitivo). Como lder eficaz que es, tambin se esfuerza por tener poder experto ( basado en su experiencia y conocimientos) y poder referente (basado en la admiracin que le profieren) para influir en su tripulacin.

Toma de decisiones Todo inicia con un problema, una discrepancia entre una condicin existente y una deseada. Ejemplo El contador de una empresa necesitan computadoras personales nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo, el gerente tiene que tomar una decisin que marca le conviene mas. Proceso de toma de decisiones: Ocho etapas

1.

Identificacin de un problema : Mis representantes de ventas necesitan nuevas computadoras personales. 2. Identificacin de los criterios de decisin: Memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batera, garanta, peso para transportarla. 3. Ponderacin de criterios: Memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batera, garanta , peso para transportarla.

4.

5. 6. 7. 8.

Desarrollo de alternativas: Toshiba Protege, hp Pavillon, Sony Vaio, Dell Inspiratipn Anlisis de Alternativas: Toshiba Protege, hp Pavillon, Sony Vaio, Dell Inspiratipn Seleccin de una alternativa Toshiba Protege Implementacin de la alternativa Toshiba Protege Evaluacin de la efectividad de la decisin

Condiciones para la toma de decisiones Certidumbre: La situacin ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situacin en la que el gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa, ejemplo: Invertir en valores de renta fija Riesgo: La situacin ms comn es el riesgo condiciones en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados, en situaciones de riesgo se tiene la informacin histrica de experiencias personales o informacin secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas, ejemplo: Invertir en valores de renta variable Incertidumbre: Situacin en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con clculos de probabilidades, ejemplo: Cual ser el valor del dlar americano respecto al peso mexicano el prximo ao.