ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y EL MODELO DE CADENA DE VALOR

Cmo podemos competir efectivamente en un mercado en particular? El mercado puede ser de focos, vehculos o electrodomsticos. Las estrategias genricas mas comunes en este nivel son:

1.
2. 3.

Convertirse en el productor de ms bajo costo. Diferenciar su producto o servicio Cambiar el radio de accin de competencia ampliando el mercado para incluir mercados globales o estrechndolo al enfocarse en nichos pequeos que sus competidores no atiendan bien.

Las empresas digitales proporcionan nuevas capacidades para apoyar la estrategia al nivel de negocios administrando la cadena de abastecimiento, construyendo sistemas eficientes de sensibilidad y respuesta al cliente y participando de redes de valor para suministrar nuevos bienes y servicios al mercado.

MODELO DE CADENA DE VALOR

Al nivel de negocios la herramienta analtica ms comn es el

anlisis de la cadena de valor. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especificas del negocio en las que se pueden aplicar mejor las estrategias competitivas (Porter 1995) y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico.

MODELO DE CADENA DE VALOR

El modelo de cadena de calor identifica puntos de apalancamiento

cruciales y especficos donde la empresa puede utilizar la tecnologa de la informacin con mayor eficacia para reforzar su posicin competitiva. Exactamente dnde se puede obtener el mayor beneficio de los sistemas de informacin estratgicos, qu actividades especificas se pueden utilizar para crear nuevos productos y servicios? reforzar la penetracin d mercado, retener clientes y proveedores y reducir los costos operativos? Este modelo considera a la empresa como una serie o cadena de actividades bsicas (primarias y secundarias) que agregan un margen de valor a los productos o servicios de una empresa.

Para construir una cadena de valor que genere una ventaja competitiva duradera para el negocio, es necesario: Disear
a) En cuanto a las actividades primarias: Establecer una capacidad de adquisicin de materias primas, suministros y otras proveeduras que pueda comprar a menores precios o adquirirlas de mejor calidad. Disear y operar una logstica interna de recepcin, almacenaje, manejo de materiales, control de inventarios, etc., ms eficiente y eficaz que la de los competidores. Disear y operar una capacidad de operacin y transformacin de materias primas e insumos en el producto final; que logre hacerlo a menor costo o aada ms valor al producto. Disear y operar una logstica de salida capaz de realizar un marketing que posicione efectiva y exitosamente al negocio en su mercado y venda y distribuya oportunamente el producto terminado, con un costo menor que el de la competencia.
b) En cuanto a las actividades de soporte y desarrollo (Secundarias): Disear y operar un SI y comunicacin mejores que lo dispuesto por la competencia. Ejemplo introducir la digitalizacin de los diferentes procesos. Establecer una infraestructura en materia de conduccin general, planificacin, soporte financiero, administrativo y relaciones internas (clima), mejores y ms eficientes que las de la competencia. Disponer de un recurso humano altamente calificado, que haya sido bien seleccionado, que realiza funciones de acuerdo a sus mejores aptitudes y habilidades, que sea bien evaluado, recompensado y que se invierte en su desarrollo y lealtad. Disponer de una alta capacidad de anticipacin e innovacin tecnolgica. Entender que el conocimiento es un capital estratgico que debe ser cultivado y desarrollado para cada una de las actividades de la cadena de valor y por ende del negocio.

MODELO DE CADENA DE VALOR

Las organizaciones tienen ventaja competitiva cuando proporcionan

ms valor a sus clientes o cuando dan el mismo valor a los clientes a un precio ms bajo. Un sistemas de informacin podra tener un impacto estratgico si ayudar a la empresa a proporcionar productos o servicios a un costo ms bajo que los competidores o proveyera productos o servicios a un costo ms bajo que los competidores pero con un mayor valor. La cadena de valor de la empresa se puede vincular con las cadena de valor de sus dems socios, entre ellos los proveedores, los distribuidores y los clientes.

MODELO DE CADENA DE VALOR

MODELO DE CADENA DE VALOR

Las empresas deben tratar de desarrollar SI estratgicos

tanto para las actividades internas como externas de la cadena de valor que agreguen el mayor valor. Por ejemplo, un anlisis estratgico podra identificar cules actividades de ventas y marketing recibirn el mayor impulso de parte de SI. El anlisis podra recomendar un sistema para reducir los costos de marketing mediante la preparacin ms efectiva de campaa de marketing o mediante el suministro de informacin para desarrollar productos que se ajusten mejor al mercado objetivo de una empresa.

 Los SI estratgicos para la diferenciacin de productos

pueden evitar que la competencia responda con la misma calidad. De tal manera que las empresas que posean esos productos y servicios diferenciados no tengan que competir mas con base e el costo.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para

identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Cmo se disea la cadena de valor?

Cuando se organiza un negocio, se est pensando siempre en

lograr una real ventaja competitiva en el mercado. Aparecen dos vertientes que, si estn bien manejadas permite desarrollar esas ventajas competitivas: una est representada por el atractivo de la industria donde se inserta el negocio, debidamente evaluada en un horizonte de largo plazo. La otra vertiente est determinada por el conjunto de factores en los que se basa esa capacidad competitiva. En consecuencia, lo importante en este caso est en identificar las diferentes acciones que hacen posible lograr esa ventaja competitiva. Acciones que incluyen desde el diseo del producto, produccin, distribucin, marketing, ventas, servicios y muchas formas de soporte que se necesitan para que se realice fluidamente la operacin del negocio. En este caso se est hablando de la cadena de valor interna, para distinguirla de aquella que agrega valor desde la produccin de materias primas hasta la entrega del producto, bien o servicio, terminado al consumidor final

La planificacin de los Sistemas de Informacin (SI)

Se entiende como un procedimiento sistemtico de toma de decisiones sobre que hacer con los sistemas de informacin en el futuro. Esto ha evolucionado de tal manera a lo largo de los aos que se pueden distinguir cuatro fases:

La introduccin de la informtica en las organizaciones La expansin anrquica de las aplicaciones informticas La coordinacin de los SI con los objetivos de la empresa La interdependencia estratgica entre las compaas y los SI

Planificacin del TI/SI a partir de la estrategia del negocio

A fin de delimitar el esfuerzo necesario para planificar los Sistemas

de Informacin es conveniente empezar por definir que debe incluir un Plan de Sistemas y Tecnologas de Informacin (TI/SI): Una lista de proyectos a desarrollar en los prximos 3 a 5 aos. Anlisis de la TI/SI con un enfoque de negocio. Proridad de cada proyecto. El detalle de los proyectos a desarrollar el primer ao, con la finalidad de incluir en el presupuesto anual los recursos necesarios requeridos. Mecanismos de evaluacin que permitan el seguimiento del plan, tales como un calendario y un presupuesto detallado. Un listado de las actividades de la empresa donde la TI puede utilizarse como herramienta de soporte para aumentar su eficacia y eficiencia. La responsabilidad de desarrollar el plan de TI/SI recae fundamentalmente en la direccin de la empresa con la participacin de un responsable de cada rea funcional y del departamento tcnico, con la finalidad de que este integrado por un equipo que represente a todas las reas de la empresa.

Caractersticas de los procedimientos de planificacin de SI que parten de la estrategia del negocio

Durante la descripcin de un procedimiento de planificacin de SI

enfocado a la alineacin con la estrategia del negocio, se deben de destacar algunas caractersticas que constituyen la esencia de este tipo de procedimientos. El proceso de planificacin debe de ser algo de la empresa, llevado a cabo y dirigido por personal propio La alta direccin de la empresa, as como de cada una de las reas que la forman, deben participar activamente en el proceso Se deben de identificar en un matriz las funciones del negocio (filas), as como los criterios de carcter estratgico (columnas) Se debe de hacer el costeo de propuestas concretas en el plan en dos fases y personal distinto: uno tcnico y el otro de negocio (estratgico) La comunicacin entre tcnicos y directivos durante el transcurso de un proyecto de planificacin, debe de establecerse tanto durante las entrevistas de trabajo como durante las sesiones de elaboracin de resultados y presentacin de los mismos.

Investiga
1. 2.

Que es la Diferenciacin de productos. Qu es la diferenciacin enfocada