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LA PIANIFICAZIONE

I sistemi informativi non sono prodotti


finiti utilizzabili in un ambiente stabile
anche se le attività di miglioramento sono
spesso organizzate secondo il concetto di
prodotto finito.
I cambiamenti sono apportati nella pratica
lavorativa quotidiana e i miglioramenti sono
organizzati in modo separato rispetto alle
attività di sviluppo e non c’è connessione tra
i due (legame debole).
Esempio dell’implementazione nella
banca:
Tutti i membri del progetto lavorarono assieme e
appena il sistema fu completato ritornarono al
proprio incarico precedente.
Il sistema informativo era considerato finito e senza
errori alla data di consegna. Ma l’avvicendarsi del
sistema dallo sviluppo all’uso non procedette
secondo il piano: furono rimandate molte richieste
da parte degli utenti a causa del poco tempo.
Il gruppo di sviluppo non consegnò infatti un
prodotto finito, e i membri del secondo gruppo
dovettero completare compiti lasciati indietro
dal primo gruppo.
Il gruppo di implementazione partì male
perché ancora sommerso dal lavoro
arretrato dall’altro gruppo e non in grado
per mancanza di tempo di pianificare
attività di miglioramento del CSS. Non
aveva la possibilità di considerare la
qualità totale del sistema.
Il lavoro è ridotto ad un’infinita sequenza di
singoli compiti, e le possibilità per i
membri del secondo gruppo di
pianificare e controllare il proprio
lavoro è ridotta.
Il tipico flusso delle richieste di cambiamento è
informale e le richieste riguardano il
miglioramento della funzionalità, mentre l’impatto
che questi cambiamenti potrebbero avere sulla
qualità tecnica del sistema informativo non è
considerato. Non c’è pianificazione dei
cambiamenti e miglioramenti necessari , a causa
della mancanza di priorità sugli stessi. Alle
modifiche è data priorità arbitrariamente o
secondo le logiche del potere (politiche
organizzative).
Per alcune persone il sistema informativo può essere
uno strumento, per altre appare un’istituzione.
Fattori che fanno della pianificazione
un problema

 l’organizzazione considera il sistema


informativo come un dispositivo tecnico
che è indipendente dall’organizzazione in
sé.
 il gruppo di miglioramento tratta tutte le
richieste di cambiamento assieme ai
compiti classici, per esempio non ci sono
priorità date, e non c’è una valutazione
delle richieste.
TRASFERIMENTO DELLE
CONOSCENZE
Possibilitàdi documentare il sistema informativo in
modo da facilitare la comprensione dello stesso a
tutte quelle persone prive di una pregressa e
adeguata conoscenza a riguardo.

Quando le attività di sviluppo e miglioramento del


sistema vengono separate e gestite da persone
diverse, la conoscenza dell’intero lavoro diventa un
aspetto cruciale.
Mathis sottolinea l’importanza del ruolo
della documentazione nel dare continuità
al sapere;
La maggior parte della conoscenza è
ottenuta attraverso la “partecipazione”
al processo di sviluppo del sistema;
conoscenza documentata solo
parzialmente per due motivi:
1. La nozione di sistema informativo limitata a
“prodotto finito”;
2. Difficoltà di documentare gli aspetti tecnici di
un processo (Parnas, Clements, 1986)
Per poter capire e apportare dei cambiamenti nel
sistema informativo è necessario avere un buon
bagaglio di “conoscenza tecnica”, che concerne la
complessità e i principali modelli tecnici del
sistema. E’ un tipo di conoscenza che può essere
trovata in coloro che operano al suo interno, ma
che viene raramente documentata in forma
scritta.
Il sistema informativo è in grado di produrre
apprendimento e comprensione, che però nel caso
di turn-over di più persone diventa fortemente
limitante (Brooks, 1987).
La conoscenza appresa attraverso la partecipazione
al sistema di sviluppo non può essere
documentata adeguatamente attraverso i
tradizionali mezzi di comunicazione. Numerosi
autori hanno suggerito nuovi modalità per
documentare il sistema:
 Naur propone l’uso del diario;
 Oman e Cook suggeriscono linee guida su come
organizzare la documentazione dei programmi nei
libri;
 Soloway et al. propongono piani delocalizzati, ad
esempio come trasmettere le strutture-base dei
programmi nel modo migliore.
La comunicazione informale e il passaggio di
conoscenze e informazioni riguardanti sia il
processo, sia il prodotto sono necessarie,
soprattutto in quelle organizzazioni dove il
miglioramento è dato dallo sviluppo dei compiti e
dove lo scambio di informazioni diventa un
problema se le persone che vi hanno partecipato
non sono più disponibili.
Una valida alternativa è che chi si occupa dello
sviluppo delle attività si occupi anche del suo
miglioramento, sia per evitare i problemi connessi
al trasferimento delle conoscenze, sia per
ottenere una più alta qualità funzionale e
estensione tecnica all’interno del processo.