Liderazgo Asociativo

John Campuzano Vsquez.

1. Concepto de Liderazgo
Stodgdill (1950): El liderazgo no es un tema de status meramente pasivo o la mera posesin de una combinacin de rasgos. Ms bien parece ser una relacin de los mtodos de trabajo entre los miembros de un grupo, en el que el lder adquiere un status gracias a la participacin activa y la demostracin para llevar a cabo tareas cooperativas hasta completarlas.

1. Concepto de Liderazgo
Gibb (1969):

El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades individuales gracias a la interaccin con otros. Lderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe ms frecuentemente desempeando papeles o funciones que impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo.

1. Concepto de Liderazgo
Hempfill (1954): Liderazgo es la iniciacin de actos cuyo resultado es un modelo consistente en la interaccin en un grupo a la solucin de un problema mutuo.

Cattell (1954):
El lder es la persona que produce el cambio ms efectivo en el rendimiento de un grupo.

Un miembro del grupo capaz de influir en un determinado momento

Papel social del Liderazgo

1. 2. Nuevas investigaciones. La relacin entre lderes y seguidores.

Roles del liderazgo Liderazgo Tarea Preocupado por organizar, estructurar y llevar a buen trmino el trabajo. Liderazgo Mantenimiento Preocupado por mantener las relaciones dentro del equipo y crear un sentimiento comn de identidad.

Caractersticas de liderazgo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Visionario Capacidad y habilidad de comunicacin Congruencia y confiabilidad Compromiso Conciliacin Proactividad y empata Humanitario (no paternalista) y Carismtico 8. Construir sobre sus fortalezas

El lder debe lograr en su gestin:

- La direccin participativa:
involucrando a todo el personal en la definicin, anlisis y solucin de los problemas, as como en la forma de decisiones estratgicas.

-El desarrollo de la motivacin creatividad entre todo el personal:

la

mediante una buena comunicacin, relaciones interpersonales y apoyo mutuo, propiciando un ambiente favorable para el autodesarrollo de sus miembros y de la institucin misma.

El lder debe combinar en su gestin:

- La flexibilidad al cambio:
utilizando los factores internos y externos que se generen dialcticamente en su prctica directiva para afianzar la estabilidad interna de la organizacin escolar.
- El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y

local:

partiendo de planes anuales de trabajo, con objetivos definidos y metas establecidas, tener la flexibilidad para realizar ajustes, segn las necesidades que se van presentando, detectadas en la evaluacin constante del proceso administrativo. - La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural.

El espritu autodidacta entre su personal con la direccin colegiada y el desarrollo de reuniones peridicas.

Los procesos de liderazgo de las instrucciones se copian si no existe un modelo explcito del que debiera ser. En especial el grado de delegacin, centralizacin, y poder definen los estilos del lder, en los cuatro tipos bsicos a saber: Autocrtico: Democrtico: El jefe decide, el jefe no oye. El jefe oye, el jefe decide.

Participativo:
Abdicatorio:

El jefe oye, todos deciden.

El jefe no oye, el jefe no decide.

Otros autores proponen:

Sinergtico Productor

Administrador Burcrata

Integrador

Brbaro

Riesgos principales:
Ignorancia del personal respecto a falsas ideas
de liderazgo

Caer en el autoengao Personal indistinto

Carecer del mismo liderazgo

Caer en prototipos de liderazgos

Seguir modas de liderazgo

Ser Jefe y no lder

La funcin del lder

Las asociaciones progresan cuando los lderes identifican los retos y encuentran soluciones creativas. La Solucin ms afortunada no es la que conduce a una situacin de tranquilidad, sino la que se orienta a un nivel de incitacin superior, el cual demanda otra creacin creadora nueva. Esta es la funcin esencial de los lderes.

Los lderes son personas que:

Saben expresarse en forma completa Se conocen a s mismos, capacidades y fallas. Saben lo que quieren y porque lo quieren. Saben como comunicar a otros lo que quieren a fin de lograr su cooperacin y su apoyo. Saben como alcanzar sus metas.

 Llegar a ser lder no es fcil, pero aprender a dirigir es mucho ms fcil de lo que generalmente se cree, porque todos tenemos la capacidad de liderazgo.

ENTONCES POR QU NO TODO EL MUNDO LLEGA A SER LIDER?

Porque muchas personas son meros productos de su contexto: Sin voluntad de cambiar Sin deseos de desarrollar su potencial.

1.- EL DOMINIO DEL CONTEXTO

Hoy las oportunidades para los lderes son ilimitadas, pero tambin lo son las dificultades. El camino hacia la cima es ms arduo y complicado que nunca y la cima misma es ms resbaladiza y traicionera que el everest...
El primer paso para llegar a ser lder, es pues, Darse cuenta del contexto tal cual es: Un destructor no un formador. Una trampa no una plataforma de lanzamiento. Un fin no un principio. Y declarar su independencia !, no dejarse situar por otros, sino escoger uno mismo su propia posicin
Existen cuatro pasos en el proceso del xito para dominarlo
Expresarse por medio de sus obras Escuchar la voz interior. Aprender de los buenos consejeros

Entregarse en una visin guiadora.

2.- COMPRENSIN DE LO BSICO

CUALES SON LOS INGREDIENTES DEL LIDERAZGO?

3.- HAY QUE CONOCERSE A SI MISMO 4 LECCIONES PARA CONOCERSE A SI MISMO

1.- Usted mismo es su mejor maestro: 2.- Acepte su responsabilidad, no culpe a nadie.

3.- Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender.

4.- La verdadera comprensin proviene de reflexionar sobre su experiencia.

4.- HAY QUE CONOCER EL MUNDO

Es claro que para ser un verdadero lder, uno tiene que conocer el mundo tan bien como se conoce a si mismo, y que ciertas experiencias que son esencialmente significativas para aprender.
TODO LO QUE NECESITAMOS EN ESTE PUNTO DE EVOLUCIN HUMANA ES APRENDER QUE SE NECESITA PARA APRENDER LO QUE DEBEMOS APRENDER Y... APRENDERLO!.
Hay 2 modalidades de aprendizaje convencional: a) El aprendizaje de mantenimiento. b) El aprendizaje de choque. El patrn convencional del aprendizaje mantenimiento-choque es inadecuado para hacer frente a la complejidad mundial.

En el aprendizaje INNOVATO es preciso no solo reconocer los contextos existentes, sino ser capaz de imaginar contextos futuros.

TIENE QUE REEMPLAZAR AL DE MANTENIMIENTO Y DE CHOQUE, Y SUS COMPONENTES PRINCIPALES SON:

ANTICIPACIN: Ser activo y participativo en lugar de pasivo y seguidor de hbitos. Aprender escuchando a los dems. PARTICIPACIN: Moldear los acontecimientos en lugar de dejarse moldear por ellos.

El aprendizaje INNOVATO es el medio principal de ejercer uno su autonoma, un medio de entender y trabajar en forma positiva dentro del contexto existente. Es conocedor y dinmico, nos permite modificar las cosas

5.- ACTUAR POR INSTINTO

cmo vemos la

realidad?

HEMISFERIO IZQUIERDO
Mecnica, lgica, analtica, tcnica, controlada, conservadora y administrativa.

HEMISFERIO DERECHO
Intuitiva, conceptual, sintetizadora y artstica.

Pensar con todo el cerebro incluye a aprender a confiar en lo que Emerson llam el IMPULSO BENDITO, la corazonada, la visin que le muestra a uno en un destello lo que se debe de hacer. Todos tenemos visiones, pero los LIDERES confan en ellas. Seguir el impulso bendito es un elemento bsico del LIDERAZGO.

6.- DEJAR SURGIR EL YO: GOLPEE RECIO; PRUEBELO TODO

Dejar surgir el yo, es la terea esencial de los lderes

Ningn lder se propuso deliberadamente ser lder. A lo que todos aspiran es a vivir su vida, a EXPRESARSE PLENAMENTE. Cuando esa expresin es valiosa, se vuelven LIDERES. ASI QUE LO IMPORTANTE NO ES CONVERTIRSE EN LIDER, LO IMPORTANTE ES SER UNO MISMO, UTILIZAR TOTALMENTE, TODAS LAS HABILIDADES, DONES Y ENERGAS PARA PONER DE MANIFIESTO SU VISIN.

7.- COMO PASAR POR EL CAOS

Un lder es por definicin un INNOVADOR. Hace las cosas que otras personas no han hecho o no hacen. Habiendo aprendido del pasado, vive en el presente, con un ojo en el futuro.

APRENDER A DIRIGIR, ES APRENDER A MANEJAR EL CAMBIO

Los lderes aprenden haciendo, aprenden donde hay dificultades, donde la tarea no est programada, donde el trabajo se est haciendo por primera vez

Varios de los lderes aprendieron su leccin de jefes difciles y algunos hasta de jefes malos. Un mal jefe le ensea a uno lo que NO debe hacer. Un jefe difcil da lecciones ms complejas, porque puede ser exigente, arrogante, brusco, pero al mismo tiempo puede INSPIRAR UNA VISIN

8.- PONGA A LOS DEMAS DE SU PARTE

Algunas de las habilidades del liderazgo se pueden ensear, pero no todas EMPATIA, tanto como CARISMA es tal vez una cosa que un individuo tiene o no tiene

La empata puede manifestarse como: Prestar atencin a los sentimientos y necesidades de otros. Darles oportunidad de expresar sus quejas o ideas brillantes

Es esencial para un LIDERAZGO EFICAZ saber que no se puede forzar a las personas a hacer las cosas. tienen que tener voluntad de hacerlas!, y creo que la tienen si respetan a la persona que los dirige; si tienen confianza en que esa persona tiene una VISIN.

9.- LA ORGANIZACIN PUEDE AYUDAR A ESTORBAR

Resistirse al CAMBIO es tan intil como oponerse a que llueva y el cambio es hoy el estado del tiempo: es as de constante e impredecible, los lderes viven en l, lo mismo que las organizaciones

Para tener xito en este ambiente cambiante, los lderes tienen que ser:
Estrategas mundiales Innovadores Maestros en tecnologa Todo lo cual implica nuevos retos y comprensin

A medida que las asociaciones se transforman, transforman al mundo.

10.- FORJANDO EL FUTURO

Los lderes son los que entienden la cultura contempornea; pero comprender es apenas el primer paso, los lderes del futuro son/sern los que den el segundo paso: MODIFICAR la cultura. LOS FACTORES DEL FUTURO

LOS LDERES 1.- Administran el sueo. 2.- Abrazan el error. 3.- Estimulan la replica reflectante. 4.- Estimulan la disensin. 5.- Tienen el factor Nbel. 6.- Tienen el efecto pigmalin 7.- Ven a lo lejos. 9.- Comprenden que hay intereses creados. 10.- Crean alianzas y asociaciones estratgicas.