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DNQ-1105 1-2-3

PRESENTADO POR:
LIC. EMILIO APARICIO TORRES

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Reglas de convivencia Respeto Tolerancia Puntualidad Poner atencin Guardar compostura Portar uniforme de forma correcta Actitud profesional Equidad Trabajo en equipo Disposicin para aprender Participacin
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1.4 Modelo de Karl Albrecht

Modelo conocido como SPACE, que est compuesto por competencias y habilidades para el desarrollo de la Inteligencia Social.

De nacionalidad alemana y sexto billonario del mundo, se le considera autoridad a nivel mundial por su revolucionario trabajo sobre administracin del servicio. Autor con ms de 25 libros en temas de negocios como Gerencia del Servicio, Servicio al cliente interno, Todo el poder al cliente e Inteligencia social; por esta ltima obra recibi el premio Intellectual Benefits Award. Ha desarrollado y depurado tcnicas y metodologas sobre Inteligencia organizacional.

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1.4 Modelo de Karl Albrecht

Inteligencia Social. Habilidad para relacionarse con otros asegurando que stos a su vez cooperen con usted (Karl Albrecht, 2006)

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1.4 Modelo de Karl Albrecht

Sensibilidad social Es el "radar social", entendido como la habilidad para comprender las situaciones del entorno e interpretar el comportamiento de los dems dentro de las limitaciones que les impone ese entorno

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1.4 Modelo de Karl Albrecht

Presencia
"comportamiento social", comprende las maneras sociales, la presentacin personal, el lenguaje verbal, el lenguaje no verbal, el respeto a los patrones culturales, la presencia personal, las posturas, los gestos etc. Son todas las tcnicas que pueden hacer que causemos una buena impresin.

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1.4 Modelo de Karl Albrecht

Autenticidad.
Elemento fundamental en las relaciones humanas, capaz de generar confianza en nuestras relaciones con otras personas. Se relaciona con la transparencia, algo que los radares sociales de los dems son capaces de captar sobre nuestro comportamiento.

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1.4 Modelo de Karl Albrecht

Claridad.
Habilidad de "transmitir ideas", de expresarlas, ilustrarlas, transmitir informacin cualitativa y cuantitativa que sea capaz de crear las condiciones para que exista cooperacin y participacin con los dems. Capacidad de comunicarse clara y transparentemente, contribuye al desarrollo de la inteligencia, individual y colectiva.
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1.4 Modelo de Karl Albrecht

Empata. Capacidad de conectarse con los sentimientos de los dems, es ser capaz de desarrollar intereses conjuntos. Es la "conexin" entre dos o ms personas, que favorece el desarrollo de retos compartidos.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

Cadena de Generacin de Valor (Service Profit Chain=SPC) Co-authored several books Management of Service Operations and The Service Management Course, The Service Profit Chain and The Value Profit Chain (with Professor James L. Heskett and Leonard A. Schlesinger) Has written or co-written ten articles for Harvard Business Review, including "Putting the Service Profit Chain to Work," "The Profitable Art of Service Recovery," "Zero Defections: Quality Comes to Services," "Match Supply and Demand in Service Industries," and "Why Satisfied Customer Defect."
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De James Haskett, Earl Sasser y Leonard Slechlesinger desarrollaron en lo que se las organizaciones necesitan centrarse para el abastecimiento de lo que valoran sus empleados, clientes, inversionistas, proveedores y sus dems stakeholders

1.2 Modelo de Earl Sasser

Cadena de Generacin de Valor (Service Profit Chain=SPC) El modelo SPC establece poderosas relaciones entre la rentabilidad y crecimiento de las organizaciones, la satisfaccin y lealtad de los clientes, y la satisfaccin, lealtad y productividad de los empleados, que se concatenan entre s.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

1. La lealtad de los clientes nos lleva a la rentabilidad y crecimiento Durante dcadas los managers creyeron que para maximizar ganancias haba que ser el nmero uno o dos en sus respectivas industrias. Nuevos estudios indican que lealtad de los clientes es lo ms determinante en cuestiones de rentabilidad. En estos trminos, el concepto de calidad de Market Share toma mayor relevancia que el de cantidad de Market Share.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

2. La satisfaccin de los clientes nos gua hacia la lealtad de los mismos
Las compaas de servicios exitosas tratan incansablemente de medir la satisfaccin de sus clientes. Las mediciones se realizan generalmente a travs de encuestas de satisfaccin. Las empresas de servicios excelentes destinan cuantiosos esfuerzos para crear apstoles. Con este trmino nos referimos a clientes que, tras utilizar nuestros servicios, quedan satisfechos y vinculados. Este apstol utiliza varias veces el servicio, trae a referidos, y da sugerencias. Con clientes con este comportamiento la empresa prospera.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

3. El valor entregado hacia los clientes genera satisfaccin Hoy en da los clientes estn orientados hacia el valor, considerando a ste como una relacin entre los resultados que reciben y el costo total de los mismos. Entendemos el costo total como el precio del servicio ms los costos asociados para su adquisicin. Aquellas empresas que logren mejorar esta relacin de valor con sus clientes conseguirn una mejor vinculacin con los mismos a travs de una mayor satisfaccin.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

4. La productividad de los empleados genera valor
La vinculacin y contribucin de los empleados genera una mayor productividad que incide directamente en el valor entregado a los clientes. A mayor contribucin de los empleados, mayor productividad y mayor valor generado para los clientes.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

5. La lealtad de los empleados conduce a una mayor productividad
La baja lealtad de los empleados produce el costo asociado de prdida de productividad. En la medida que exista una alta rotacin de empleados la empresa no podr aprovechar los beneficios del proceso de curva de aprendizaje. Entendiendo por este proceso a la ganancia en productividad que se obtiene cuando los empleados potencian su creatividad e incrementan el know-how por el paso del tiempo en la organizacin.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

6. La satisfaccin de los empleados conduce a la lealtad de los mismos
Las empresas con ms bajas tasas de rotacin de empleados son las que tienen ndices de mayor satisfaccin de clientes.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

7. La calidad interna conduce a la satisfaccin del personal
La calidad interna del ambiente de trabajo contribuye a la satisfaccin de los empleados. Esta calidad interna est determinada por los sentimientos que los empleados tiene hacia sus trabajos, colegas y hacia la compaa. Se caracteriza tambin por las actitudes que la gente tiene con los otros y con la forma de servir a cada uno dentro de la organizacin.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

8. El liderazgo es indispensable para el xito del modelo
Los CEOs de compaas de servicios excepcionales ponen especial ahnco en la gestacin de una cultura centrada en el servicio al cliente y en el desarrollo de sus empleados. Invierten dinero y tiempo para satisfacer sus inquietudes evaluando cmo se desarrollan los procesos de prestacin de servicios. Conversan con sus empleados, y estn abiertos a sugerencias de mejoras. Tienen una cultura de gestin del capital humano en la bsqueda del logro de una mayor satisfaccin de sus dirigidos.

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1.2 Modelo de Earl Sasser

Esquema general del SPC

Fuente: HESKETT J., JONES T., LOVEMAN G., SASSER E. Jr. y SCHLESINGER L., Putting the Service Profit Chain to Work, Harvard Business Review, 1994.

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1.6 Medicin de la calidad en el servicio

Satisfaccin del cliente es el cumplimiento o realizacin de una necesidad, deseo o gusto. Satisfaccin tiene como sinnimos alegra, placer, gusto, complacencia, gozo, deleite, agrado, bienestar o contento, entre muchas otras.

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1.6 Medicin de la calidad en el servicio

Para conocer la satisfaccin del cliente la empresa debe realizar una serie de acciones: Voz del Cliente. Factores de Calidad. Medicin de la satisfaccin del cliente. Auditorias del servicio. Sistemas de quejas y sugerencias.

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1.6 Medicin de la calidad en el servicio

Con lo anterior las empresas o institucines podrn: Identificar las necesidades y expectativas de sus clientes. Conocer qu factores de calidad son ms relevantes para satisfacer a sus clientes. Poseer una estimacin de lo que esperan sus clientes. Medir cul es el grado de satisfaccin de sus clientes con los productos y/o servicios que ofrecen, obteniendo una retroalimentacin bsica para establecer planes de mejora relacionados con el cliente externo. Determinar los elementos objetivo de los planes de mejora. Alinear su estrategia, polticas, procesos as como las habilidades y actuaciones de su personal con la satisfaccin del cliente.

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Comentarios finales
La calidad en el servicio es imperativa, debemos estar dispuestos a lograrla buscando nuevos mecanismos de diferenciacin, formas de atraer al cliente, conseguir que se quede con nosotros, y obtener su lealtad. Los modelos de calidad de servicio al cliente pueden ser una herramienta para lograr servirle y no solo venderle al cliente.

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Fuentes de Consulta
De la Parra Paz Eric (1997). Gua prctica para lograr calidad en el servicio, Ediciones Fiscales ISEF. Heskett, J; Jones ,T; Loveman, G; Sasser , E y; Schlesinger L., (1994) Putting the Service Profit Chain to Work, Harvard Business Review, 1994. Karl Albrecht, Lawrence J. Bradford (2004). La excelencia en el servicio, 3R Editores. Leonard L. Berry (2004). Un buen servicio ya no basta: ms all de la excelencia en el servicio, Ed. Deusto.

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