Administrao em enfermagem

Referencias bibliogrficas

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao: abordagens prescritivas e normativas da administrao. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. v. 1.
______. Teoria geral da administrao: abordagens prescritivas e normativas da administrao. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. v. 2. KURCGANT, Paulina et al. Administrao em enfermagem. So Paulo: EPU, 1991. MARQUIS, B. L.; CAROL, J.H. Administrao e liderana em enfermagem: teoria e aplicao. 4. ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 2005.

Josely Pinto de Moura Enfermeira Doutorado em Molstias Infecciosas Especialista em Controle de Infeces Hospitalares/ EERP-USP

Histria da administrao

OS LDERES DE ENFERMAGEM PRECISAM DESENVOLVER HABILIDADES FINANCEIRAS E POLTICAS E TORNAR-SE INOVADORES

Enfermeiro atual Enfermeiro - administrador

Conhecimento

Habilidades administrativas c/ nfase nos aspectos financeiros e metodolgicos Habilidades de liderana Estruturao bem sucedida da equipe

Resultados de qualidade no cuidado do paciente e atender as metas e objetivos da instituio

Tendncia: reduo dos cuidados hospitalares e aumento dos cuidados de preveno e reabilitao Os enfermeiros devem ser pensadores e administradores crticos

A ASSOCIAO DOS ENFERMEIROS NORTE-AMERICANOS IDENTIFICARAM TRES TENDENCIAS NACIONAIS E SEU IMPACTO SUBSEQUENTE NOS CUIDADOS DE SAUDE

Aumento dos cuidados administrativos para desacelerao de custos Mudana no local de atendimento para comunitrio e ambulatorial Mudana de cuidados espordicos para cuidados preventivos ou de recuperao

Influencias no pensamento administrativo:

O pensamento cientfico, segundo as vises idealista ou histrica A igreja catlica Hierarquia da autoridade e centralizao do poder. A organizao militar - Unidade de comando e hierarquia. Disciplina e unidade de direo. Os economistas liberais Processo de produo e, principalmente, A primeira e a segunda Revolues Industriais

Supervisores para construo

Sculo XVIII Inglaterra (Revoluo Industrial) (1750 1825)

 ADMINISTRAO EM ENFERMAGEM
ADMINISTRAO CONCEITO: A palavra administrao, vem do latim ad (direo para) e minister (subordinao), isto , aquele que presta um servio a outro. o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros. um conjunto de princpios, normas e funes que tm como objetivo a produo, o controle da produtividade e a qualidade , atravs do planejamento, organizao, direo e controle.

EVOLUO: Alguns autores dizem que a Administrao uma Arte, a de dirigir uma empresa e tomar decises e outros como uma cincia ou como tcnica. A administrao uma cincia , uma tcnica e uma arte. Os autores que consideram a administrao uma arte, supem que todo administrador deva ser: talentoso inteligente criativo, etc Cincia significa conhecer, compreender e explicar a realidade das coisas e objetos atravs de hipteses e teorias.

 A administrao uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu comportamento.

A tcnica ao contrrio, uma complementao da cincia. Seu objetivo a transformao da realidade atravs de normas ou procedimentos executados sobre as coisas e objetos. Enquanto a cincia explica atravs de hipteses e teorias, a tcnica opera e transforma a realidade (no explica)

A arte no busca explicaes (tal como a cincia) nem tampouco busca transformar as coisas (tal como a tcnica). O objetivo da atitude artstica realiza-se de forma pessoal, vivencial e sem rigor, sem imposies (de acordo com a personalidade e o estilo de vida de cada indivduo, isto , como toda a arte, que requer imaginao, criatividade, talento, intuio, captao vivencial, emocional e espiritual da realidade que o indivduo sente e percebe.

CONCEITOS
Administrao o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao
Organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos Funes Administrativas: planejamento, organizao, liderana ou direo e controle

O Processo Administrativo
Planejamento Organizao Direo

Con

Definir a misso

Dividir o trabalho Designar as pessoas Designar as atividades Agrupar as atividades em rgos e cargos Alocar recursos Liderar Definir autoridade e responsabilidade Orientar Definir os padres Coordenar os esforos Comunicar Motivar Avaliar o desempenho Ao corretiva Monitorar o desempenho

Formular objetivos
Definir os planos para alcanar os objetivos

Programar as atividades

PLANEJAMENTO
Definio de Objetivos e Recursos

CONTROLE
Verificao dos Resultados

ORGANIZAO
Disposio dos Recursos em uma Estrutura

DIREO
Realizao dos Planos
MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 Principais decises do processo de administrar.

OBJETIVOS
EXPRIMEM UMA POLTICA QUANTIFICADA OU UM PROPSITO QUANTIFICADO E IMPLICAM EM CONTINUIDADE.

METAS
SO RESULTADOS FINAIS QUE DEVERO SER ATINGIDOS DENTRO DE UM PERODO DETERMINADO DE TEMPO.

PLANOS
SO PROVIDNCIAS (MEDIDAS, TAREFAS E ATIVIDADES) A SEREM TOMADAS PARA SE ATINGIR AS METAS ESTABELECIDAS.

Cinco Variveis Bsicas da Teoria Geral de Administrao

TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS

ORGANIZAO
TECNOLOGIA

AMBIENTE

Fonte: Chiavaneto, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998

Evoluo histrica da teoria da liderana

ESTUDO CIENTFICO DA LIDERANA

Iniciou no sculo XX No final da dcada de 60 os pesquisadores comeam a entender a complexidade do tema e a relao entre administrao e liderana Pesquisas atuais atm-se mais a liderana como um processo de influencia em uma cultura organizacional e com a relao interativa entre o lder e o seguidor. Administrao e liderana apresentam diferenas e semelhanas, bem como habilidades sobrepostas.

A habilidade de mobilizar pessoas em direo a certas metas ou objetivos, o que inclui ser capaz de definir essas metas e dar apoio ou incentivar as pessoas.
A Liderana est relacionada a capacidade de exercer influncia pela argumentao e pela persuaso, sem que seja preciso recorrer com freqncia a ordens diretas.

A teoria do grande homem

Dcada de 1940 Origem na filosofia Aristotlica Afirma que algumas pessoas nascem para liderar, ao passo que outras, para ser lideradas.

Teorias de caractersticas
Dcada de 1940 Defendem que alguns indivduos tem determinadas caractersticas ou traos de personalidade que os tornam melhores lderes do que os outros Opositores defendem que as habilidades de liderana podem ser desenvolvidas, e no apenas herdadas

Caractersticas de um lder
Inteligencia Conhecimento Julgamento Deciso Fluencia oral Personalidade Adaptabilidade Criatividade Cooperao Vivacidade Autoconfiana Integridade pessoal Equilbrio e controle emocional Capacidades Capacidade de angariar cooperao Habilidade interpessoal Tato, diplomacia Prestgio Participao social

No-conformismo
independencia

Teorias do comportamento
Os pesquisadores trocaram o estudo dos traos de um lder pelos feitos de sua atuao seu estilo de liderana, denominados: Autocrtico Democrtico Laissez-faire - permissivo

Os trs estilos de liderana

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.

Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

Liberal (laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

A participao do lder limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.

A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Liderana situacional e contingencial

Prev o estilo de liderana mais adequado a cada situao com base na maturidade dos comandados (autocrtica, democrtica..) a lei da situao A situao deveria determinar os comandos dados depois que todos conhecessem os problemas. Deveria prever a natureza da situao, as habilidades do administrador e as capacidades dos membros do grupo.

Teorias contemporneas de liderana

Final da dcada de 70

Teoria Interacional de Liderana

A premissa bsica a de que o comportamento de liderana costuma ser determinado pela relao entre a personalidade do lder e a situao especfica. Para Hollander, a eficcia da liderana exige capacidade de solucionar problemas, manuteno da eficiencia grupal, boa comunicao, demonstrao de imparcialidade, competencia, segurana e criatividade do lder e desenvolvimento da identificao grupal. Ouchi (1981) foi o pioneiro ao aplicar o estilo japons de administrar s corporaes norte-americanas. A teoria Z que incluem tomada consensual de deciso, adequao dos empregados a seus trabalhos, segurana no trabalho, promoes mais lentas, crculos de qualidade, garantia de emprego por toda a vida, elos de responsabilidades entre superiores e subordinados. Na dcada de 1990 a teoria Z perdeu o seu posto porque os norte-americanos no conseguiam por em prtica.

Teoria Interacional de Liderana

O Modelo de liderana interativa de Brandt (1994) sugere que os lderes criem um ambiente de trabalho que favorea a autonomia e a criatividade por meio da valorizao e do fortalecimento dos liderados. Kanter (1989) resumiu o trabalho dos tericos interativos ao declarar que a autoridade por titulao e cargo no mais suficiente para modelar uma fora de trabalho em que os subordinados so estimulados a pensar por si mesmos e em que os administradores precisam aprender a trabalhar de forma sinrgica com as pessoas.

Liderana Transformacional
A viso a essencia da liderana transformacional O administrador comprometido, com viso e capacidade de fortalecer os outros, chamado de lder transformacional O administrador tradicional, preocupado com as operaes do cotidiano, chamado de lder transacional Lderes transformacionais e seus seguidores tem a capacidade de elevar-se mutuamente a nveis mais altos de motivao e moralidade.

A INTEGRAO ENTRE HABILIDADES DE LIDERANA E CAPACIDADE DE REALIZAO DE FUNES ADMINISTRATIVAS NECESSRIA PARA QUEM PRETENDE TRANSFORMAR-SE EM UM LDER/ADMINISTRADOR EFICIENTE

1. Desafiar o estabelecido.
2. Inspirar uma viso compartilhada. 3. Permitir que os outros ajam. 4. Apontar o caminho. 5. Encorajar o corao .

1. Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.

2. Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados com isso. 3. No tem subordinados, tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.

4. Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo. 5. Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade.

6. Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro - Todas as suas decises e atitudes so transparentes. 7. D o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega s 8 horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro.

8. No precisa ser infalvel mas precisa ter mais acertos do que erros. 9. Faz com que pessoas sigam na direo da empresa. Ele faz com que essa direo seja transparente, justa e clara. 10. Sabe que no consegue fazer tudo sozinho mas no comanda pelo medo . As pessoas o seguem porque acreditam na sua viso.

O PROFISSIONAL QUE RENE TODAS ESTAS CARACTERSTICAS OU PARTE DELAS, VALE OURO NO MERCADO DE TRABALHO.

Quem sou eu como lder?

O que est envolvido na liderana?

DIFERENAS ENTRE GERENCIAR E CHEFIAR

LIDERAR,

ADMINISTRAR,

Chefe: Existe para controlar o que em cima foi decidido e, para ter certeza que em baixo foi feito Chefe X Lder Chefes so obedecidos Lderes so respeitados Enquanto o chefe busca o controle o lder facilita a mudana. O gerente olha para o dia a dia, o lder amplia o futuro.

1. O chefe conduz as pessoas, o lder aconselha . 2. O chefe inspira medo, o lder entusiasmo. 3. O chefe diz eu , o lder, ns.. .. 4. O chefe se preocupa com coisas, o lder com pessoas. 5. O chefe colhe os louros, o lder os distribui. 6. O chefe enxerga o hoje, o lder contempla o amanh .

A GESTO EMPRESARIAL E A LIDERANA

A gesto empresarial essencialmente composta por dois conjuntos mais importantes de habilidades expressas no cotidiano organizacional: as de administrao e as de liderana. (Carvalhal, 2000).

GESTO = Liderana + administrao

O administrador
HABILIDADE HUMANA HABILIDADE a capacidade e o TCNICA a discernimento para capacidade de trabalhar com e por aplicar meio de pessoas, conhecimentos, incluindo o tcnicas, mtodos e conhecimento do equipamentos processo de motivao e necessarios a aplicao eficaz da liderana execuo de tarefas especficas

O administrador
HABILIDADE permite agir de CONCEITUAL a acordo com os capacidade de objetivos globais da compreender a organizao, e no complexidade da em funo de metas e organizao como necessidades um todo e onde imediatas do prprio cada rea especfica grupo. se enquadra nesse complexo;

Institucional Alta direo

Intermedirio Gerncia

Operacional Superao

As habilidades administrativas nos vrios nveis da organizao

Liderana

A competncia do lder depende de suas habilidades tcnicas (o saber fazer) e comportamentais (o saber ser)

PODER E AUTORIDADE

Em uma empresa cada um hierarquicamente superior a outros funcionrios tem um cargo de poder, mas nem todos tem autoridade sobre as pessoas que lideram. PODER a faculdade de forar ou coagir alguem a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. AUTORIDADE a habilidade de levar pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.

PODER E AUTORIDADE
Liderar conseguir que as coisas sejam feitas atravs das pessoas, portanto sempre haver duas dinmicas em jogo: a tarefa e o relacionamento. Se no houver equilbrio e nos concentrarmos somente nas tarefas podemos ter transferncias, rebelies, m qualidade de trabalho, baixo compromisso, baixa confiana e outros sintomas indesejveis.

A liderana pode ser aprendida e desenvolvida por alguem que tenha o desejo e pratique as aes adequadas. Ou seja, ser um bom lder depende apenas de voc.

BUSCANDO INFLUENCIAR PESSOAS, O LDER DEVE ASSUMIR FUNES TAIS COMO: Estabelecer objetivos e metas, em consenso com os envolvidos; Buscar o atingimento das metas estabelecidas; Desenvolver a conscientizao dos colaboradores em relao qualidade; Disponibilizar recursos necessrios concretizao das metas; Promover a educao e o treinamento necessrios e apropriados dos colaboradores, para viabilizar o atingimento das metas.

Qual o ingrediente mais importante num relacionamento bem-sucedido?

CONFIANA

A nova onda: Servant Leadership

um conceito no qual o lder : Antes de tudo uma pessoa que serve

ATITUDES DO LDER EMOCIONALMENTE INTELIGENTE:

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena. Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas. Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade. Cuida de sua equipe. Inspira entusiasmo. Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.

ATITUDES DO LDER EMOCIONALMENTE INTELIGENTE:

Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais. Valoriza mltiplas perspectivas. Mantm seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das outras pessoas. Elogia e d feedback s pessoas. FLEXVEL.