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BENCHMARKING

Grupo 4
Kevin RODOLFO TEVEZ

Jessica TARAZONA PADILLA Mara Isabel ARELLANO DEZA Miguel TORRES MEDRANO Nick RIVERA MARQUILLO Roque BALDEON AYLAS

ORIGEN Y CONCEPTO

ASPECTOS CATEGORIAS

METODOLOGAS
FACTORES CRTICOS

William BARBA VARGAS

EJEMPLOS
LO QUE ES Y NO ES

I.- ORIGEN DEL BENCHMARKING


Se deriva del vocablo Ingls: Bench (banquillo, mesa ) y Mark (marca ,seal). Traducido es : medida de calidad .
PROVIENE DE DOS PROVERBIOS: A. El origen chino (500 aos a.c) EL ARTE DE LA GUERRA
si usted conoce a su enemigo y se conoce a si mismo ,no tiene por que temer el resultado de 100 batallas escribi el general Sun Tzu.

B. El origen japons dantotuzu que significa:


luchar por ser el mejor de los mejores.

ORIGEN DEL BENCHMARKING


NECESIDAD DE BUSCAR MEJORAS Proviene de la misma naturaleza humana ,de la necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo . Naci a partir de la necesidad de las compaas de saber como se estn desempeando otras empresas con la finalidad de tener informacin que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad . .

ORIGEN DEL BENCHMARKING


Cronologa histrica:
Comienza en Xerox. Corporacin Xerox tuvo La fortuna de descubrir como aplicar a sus campaas para combatir con la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa del benchmarking.

ORIGEN DEL BENCHMARKING


DEFINICIONES.Es un proceso continuo de medir productos, servicios y practicas contra los competidores mas duros o aquellas compaas reconocidas como lideres en la industria.
OTRAS DEFINICIONES:

Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prcticas de la industria que puedan llevar a la organizacin a un nivel de desempeo superior (Spendollini, 1992) Es la Prctica de ser suficiente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo a la vez ser suficiente sabio para aprender cmo competir y poder superarlo (American Productivity and Quality, 1993)

2. ASPECTOS DEL BENCHMARKING


Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.

2. ASPECTOS DEL BENCHMARKING


Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad.

2. ASPECTOS DEL BENCHMARKING


El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada.

2. ASPECTOS DEL BENCHMARKING


El estudio del tiempo al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.

3.- CATEGORIAS DE BENCHMARKING

3.1-Benchmarking Interno
Es una tcnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los ms prximo, pero debemos llegar a lo ms lejano. En todas las empresas hay actividades y procesos que algn departamento o seccin est haciendo mejor que otro.
Por qu no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? Para ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y por ltimo, transferir personal experimentado a esas reas para mejorar los procesos.

Esta centrado en el anlisis comparativo dirigido a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y especificas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor.
Consiste en la investigacin de la competencia referente a: 1. Productos y servicios. 2. Procesos y actividades.

3.2-Benchmarking Competitivo

3.- CATEGORIAS DE BENCHMARKING

3.3-Benchmarking Competitivo
Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras: Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente. Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores. Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin.

3.- CATEGORIAS DE BENCHMARKING

3.4-Benchmarking Genrico
Caractersticas que no se puede aprender de la competencia puesto que no sera diferencial. De dnde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genrico, aprender mejores practicas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables a nuestros productos, servicios, procesos, actividades para mejorarlos.

3.- CATEGORIAS DE BENCHMARKING

3.5-Benchmarking Funcional
Centrado en el anlisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificacin de un proceso clave susceptible de ser mejorado. El BF identifica la practica mas exitosa de una empresa considera lder en un rea especifica de inters que se este sometiendo a Benchmarking. Se toma como referencia a una empresa que presta servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre si.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

Interno
Comparacin entre: Operaciones o procesos internos Centra su atencin en temas crticos

Competitivo
Se orienta a la: Competencia Directa

Genrico
Se enfoca en: Comparar con el mejor de cualquier Industria Revela mejores practicas

Funcional
Se orienta a: Comparar con empresas del mismo sector

Importante Diferencia entre: * Tecnologa * Procesos * Similares

Busca reconocer la mejor practica

IV.- Metodologas del Benchmarking


1. Planeacin: compuesto por:
a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin. b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. c. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.

2. Anlisis
a. Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. b. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

IV.- Metodologas del Benchmarking


3. Integracin
a. Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin. b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.

4. Accin
a. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica. b. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente. c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

5. Maduracin
Se alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio.

V.- Factores crticos (F.C.E)


Son determinaciones claves o cualitativas relacionas con la eficacia , efectividad y eficiencia de una intervencin para que un proceso transite desde una etapa actual hacia una mejora sustantiva.

Existen 3 niveles de especificidad de Nivel 1. Define una rea amplia o tema para la F.C.Ecomprender desde un investigacin, que puede
departamento hasta una funcin organizacional. Nivel 2. Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1. Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted.

V.- Factores crticos (F.C.E)


Ejemplos de factores crticos del Costos administrativos xito Participacin en el
mercado
Rentabilidad Materias primas Fuerza laboral directa Fuerza laboral indirecta Investigacin y desarrollo de ventas y generales

Costos de capital
Caractersticas del producto Servicios Calidad del producto Metodologa de calidad

VI.-Ejemplos
I. XEROX:

Mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen.

Ejemplos
I. XEROX:

Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin.

Ejemplos
I. Hewlett Packard :

problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos.

Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos.

Ejemplos
I. General Motors:

Problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin. Estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad. Parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis.

VII.- Lo que es y no es
Lo que es:
Un proceso Continuo
Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa. Un proceso para aprender de otros.

Lo que no es:
Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigacin que da respuesta sencillas.


Copiar, imitar, una bsqueda pragmtica de ideas. Rpido y fcil un trabajo intenso que requiere de disciplina. Una moda o cualquier actividad de negocios.

Un trabajo tiempo.

que

consume

Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar.

Conclusiones
La globalizacin es un proceso por la cual todos estamos inmersos. Solo debemos hacer negocios con el exterior para ser parte de ellos. Para poder ser parte de esta globalizacin las empresas tienen que apoyarse en todo tipo de herramientas como una forma de avance de menor costo; el benchmarking es una buena opcin. Evala el proceso continuo para el mejoramiento de la empresa.

Se concentra en evaluar las actividades ms exitosas, es por eso que es ms que un anlisis de la competencia de otras empresas que han estn mejorando cada da.
Evala no simplemente que se produce si no como se produce.

Recuerda que:
BENCHMARKING NO ES ESPIONAJE BENCHMARKING NO ES RAPIDO BENCHMARKING NO SOLO RECOGER INFORMACION BENCHMARKING ES INVESTIGACION PROFUNDA
BENCHMARKING NO ES COPIAR BENCHMARKING NO ES IMITAR BENCHMARKING ES APRENDER Se Evala El proceso, y no los INPUTS, ES LO QUE DIFERENCIA A LAS EMPRESAS.