ENTRENAMIENTO & DESARROLLO DEL TALENTO

Procesos de Desarrollo

Desarrollo del talento no es solo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y se tornen mas eficientes en lo que hacen. Si no, darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos para que modifique sus hbitos y comportamientos y les permitan ser mas eficaces en lo que hacen. Formar es mucho mas que informar, representa el enriquecimiento de la personalidad

Procesos de Desarrollo del Talento

Gestin de Talento
Humano

Admisin de personas

Aplicacin de personas

Compensacin de personas

Desarrollo de personas

Mantenimiento

de
personas

Monitoreo de personas

Entrenamiento y desarrollo Programas de cambio y desarrollo de carreras Programas de comunicacin y consonancia

Estratos del Desarrollo

Implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de las personas o talento y el desarrollo organizacional Los estratos menores como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato ms amplio y se refiere a cmo aprenden y se desarrollan las organizaciones a travs del cambio y la innovacin.

Estratos del Desarrollo

Entrenamiento

Desarrollo de personas

Desarrollo organizacional

Enfoque y calificacin de los procesos de desarrollo en su organizacin

10

Enfoque tradicional

Enfoque moderno

Modelo casual Esquema aleatorio Visin a corto plazo Basado en la imposicin Estabilidad Conversacin Permanente y definitivo

Procesos de desarrollo de personas

Modelo planeado Esquema intencional Actitud proactiva Visin a largo plazo Basado en el consenso Inestabilidad y cambio Innovacin y creatividad Provisional y variable

Concepto de Entrenamiento

El entrenamiento tiene que ver mucho con el conocimiento En la era de la informacin el conocimiento es el recurso ms importante. Si el conocimiento en fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo. Volver productivo el conocimiento no es tan solo una responsabilidad gerencial, si no un desafo organizacional que requiere la aplicacin competente del conocimiento al conocimiento de las personas.

Concepto de Entrenamiento

Esto es bueno cuando es til, solo ser productivo cuando se aplica para crear una diferencia sensible: producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y generar riqueza, En un mundo informatizado en que todos tienen acceso a la informacin, sobresalen las personas capaces de acceder a ella, interpretarla y transformarla con rapidez y antes que otros, en un nuevo producto, servicio, aplicacin u oportunidad. PD.

Entrenamiento

Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones, se ha convertido en el capital humano de la empresas y es un asunto vital para el xito. El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economa sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafos de la innovacin y la competencia.

QUE DEBEREMOS HACER PARATENER XITO ?

Entrenamiento

Contratar personas expertas, giles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera excepcional, en consecuencia producen hechos. Por lo tanto es imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de las personas. Las organizaciones ms exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado.

Para estas organizaciones el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversin valiosa en la organizacin o en sus empleados, que redundan en beneficio directo de los clientes.

Entrenamiento

En actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez mas valiosas. Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas, aunque sus mtodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeo inmediato del cargo.

Entrenamiento

El desarrollo de personas se centrar en los cargos de la organizacin y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos E&D constituyen procesos de aprendizaje, y las personas pueden asimilar informacin, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y comprender conceptos nuevos.

Cambios de comportamiento logrado mediante el entrenamiento

Transmisin de informaciones

Aumentar el conocimiento de las personas Informacin sobre la organizacin, sus productos o servicios, polticas y directrices, normas y reglamentos, y sus clientes. Mejorar las habilidades y destrezas

Desarrollo de habilidades
Entrenamiento Desarrollo de actitudes

Capacitar para la ejecucin y operacin de tareas, manejo de equipos, mquinas y herramientas.

Desarrollar o modificar comportamientos Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos

Elevar el nivel de abstraccin

Desarrollo de conceptos

Desarrollar ideas y conceptos para ayudar

a las personas a pensar en trminos globales y amplios.

Procesos de Entrenamiento

Proceso cclico y continuo de 4 etapas: 1. Diagnostico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Pasadas, presentes o futuras. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacerlas necesidades diagnosticadas. Implementacin: aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.

2.

3.

4.

Las Cuatro Etapas del Proceso de Entrenamiento

1. Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer 4. Evaluacin de los resultados del entrenamiento 2. Diseo del programa de entrenamiento

3. Ejecucin del programa de entrenamiento

Procesos de Entrenamiento

El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar informacin. Significa alcanzar el nivel esperado por la organizacin, a travs del desarrollo continuo de las personas que laboran en ella.

Por lo tanto, es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje comprometida con los cambios.

Procesos de Entrenamiento

En entrenamiento debe ser una actividad constante y continua, incluso si el desempeo de las personas es excelente, se debe incentivar alguna observacin y mejoramiento de habilidades. La base principal del mejoramiento continuo es la constante capacitacin para lograr niveles de desempeo a cada vez ms elevados. El entrenamiento es el principal catalizador del cambio

Desperdicio de las inversiones en entrenamiento

Programas distanciados de las necesidades estratgicas de la empresa, paquetes listos de tcnicas adoptadas por otras empresas que no agregan nada a la capacitacin del empleado. Exceso de teora, programas que no consiguen llevar los conceptos a la practica. Falta de cultura interna favorable al aprendizaje y al cambio de comportamiento, de nada sirve gastar mucho dinero si la empresa no da espacios ni oportunidades para que las personas aplique sus conocimientos adquiridos.

Desperdicio de las inversiones en entrenamiento

La inaccin, escasez de inversiones. No al derroche inversiones exageradas, es necesario ser pragmtico, e implementar un enfoque basado en los resultados y contar con la participacin de la cpula de la organizacin en el contenido y la adecuacin de la estrategia del negocio.

Proceso de Entrenamiento
Necesidades por satisfacer Diseo del entrenamiento Decisin sobre la estrategia Programacin del entrenamiento: A quien entrenar? Como entrenar? Que aspectos entrenar? Donde entrenar? Cuando entrenar? Conduccin del entrenamiento Implementacin o accin Conduccin y aplicacin del programa de entrenamiento a travs de: -Gerente de lneas -Asesoria de RH -Ambos -Terceros Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior Anlisis del costobeneficio Evaluacin de los resultados Evaluacin y control Monitoreo del proceso Evaluacin y medicin de resultados

Diagnostico de la situacin Objetivos de la organizacin Competencias necesarias Problemas de produccin Problemas de personal Resultados de la evaluacin de desempeo

Diagnostico de las necesidades de entrenamiento

No siempre son claras y se deben investigar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Son las carencias de preparacin profesional de las personas, la diferencia entre lo que la persona debera de saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Una necesidad de entrenamiento es una rea de informacin o de habilidades que un individuo o grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es beneficio para los empleados, la organizacin y, sobre todo para el cliente. Caso contrario es un desperdicio y perdida de tiempo.

Mtodos para el inventario de necesidades de entrenamiento

Evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizando factores como productos rechazados, debilidades relacionadas con el desempeo de personas, costos laborales elevados, ndices de accidentes, etc. Retroalimentacin directa de las personas sobre necesidades de entrenamiento en la organizacin.

Mtodos para el inventario de necesidades de entrenamiento

Las personas informan clara y efectivamente que tipo de informacin, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. La visin de futuro, la introduccin de nuevas tecnologas o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organizacin, nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales, son seales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.

Niveles de anlisis para el inventario de necesidades de entrenamiento

Anlisis organizacional: a partir del diagnostico de la organizacin, verificar los aspectos de la misin, la visin y los objetivos estratgicos que debe atender el entrenamiento. Anlisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuales son los componentes, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para que las personas contribuyan a la consecucin de los objetivos de la organizacin

Niveles de anlisis para el inventario de necesidades de entrenamiento

Anlisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades, destrezas y competencias que las personas debern desarrollar para desempear adecuadamente los cargos. Anlisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se debern utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento

Pasos del Inventario de Necesidades de Entrenamiento

Anlisis organizacional

Diagnostico organizacional Determinacin de la misin y visin de los objetivos estratgicos de la organizacin.

Anlisis de los recursos humanos

Determinacin de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales.

Anlisis de los cargos

Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificaciones y cambios en los cargos.

Anlisis del entrenamiento

Objetivos que se deben utilizar en la evaluacin del programa de entrenamiento.

Indicadores de necesidades de entrenamiento

Indicadores a priori; fcilmente previsibles, eventos que si ocurren provocarn necesidades de entrenamiento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados Reduccin del nmero de empleados Cambios de mtodos y procesos de trabajo Sustituciones o movimiento de personal Premios, licencias y vacaciones de personal Cambios en los programas de trabajo o produccin Modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios

Indicadores de necesidades de entrenamiento

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun: Problemas de produccin: Baja calidad de la produccin Baja productividad Averas frecuentes en equipos e instalaciones Comunicaciones deficientes Elevado numero de accidentes de trabajo Exceso de errores y de desperdicio Poca versatilidad de los empleados Mal aprovechamiento del espacio disponible

Indicadores de necesidades de entrenamiento

Problemas de personal: Relaciones deficientes entre el personal Numero excesivo de quejas Mala atencin al cliente Comunicacin deficiente Poco inters en el trabajo Falta de cooperacin Errores en la ejecucin de rdenes

Diseo del programa de entrenamiento

Asociado a las necesidades estratgicas de la organizacin. Centrar la atencin en las necesidades mediante un programa integrado y cohesionado. Programas ya listos y vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades de la organizaron. Es preciso evaluar las necesidades de la organizacin y de las personas y establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeo esperado.

Diseo del programa de entrenamiento

La manera de conciliar la inversin con el retorno deseado de la inversin, es implementar el denominado entrenamiento orientado a resultados, por mas difcil que sea definirlos y verificarlos,. Es indispensable establecer resultados para el entrenamiento y compararlos posteriormente Programar el entrenamiento significa definir seis (6) componentes bsicos

Programacin de Entrenamiento
Quien debe entrenarse Entrenados o instruidos

Como entrenar

Mtodos de entrenamiento o recursos instruccionales

En que entrenar

Asunto o contenido del entrenamiento

Quien debe entrenar

Instructor o entrenador

Donde entrenar

Local de entrenamiento

Cuando entrenar

poca u horario de entrenamiento

Para que entrenar

Objetivos del entrenamiento

Tipos de educacin y entrenamiento

Cornell University, investigacin de 30 grandes empresas USA, que utilizan 6 tipos de educacin y entrenamiento para sus empleados. Compartir informacin sobre el negocio de la empresa con los empleados. Promover habilidades de comportamiento interpersonal, incluidos el desarrollo de equipos, la dinmica de grupo y la solucin de problemas. Introducir principios y tcnicas de calidad total para alinear que la visin de los empleados concuerde con la visin de la direccin. Entrenamiento en habilidades tcnicas relacionadas con el trabajo. Entrenamiento mezclado en habilidades para el trabajo relacionadas con el desempeo actual Control estadstico del proceso.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tipos de entrenamiento ofrecidos por organizaciones USA

Tipos Habilidades gerenciales Habilidades de supervisin Habilidades tcnicas o actualizacin de conocimiento Habilidades de comunicacin Servicios y relaciones con los clientes Desarrollo de ejecutivos Nuevos mtodos y procedimientos Habilidades de ventas Habilidades burocrticas y de secretariado Desarrollo de personal Habilidades bsicas con computadoras Relaciones con empleados Prevencin de accidentes y promocin de salud Educacin al consumidor

% Frecuencia 74.3 73.4 72.7 66.8 63.8 56.8 56.5 54.1 52.9 51.9 48.2 44.9 38.9 35.7

Tecnologa del entrenamiento

La tecnologa de la informacin influye en los mtodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales: Recursos audiovisuales, CD-ROM y el DVD (Digital Video Disc). Tele conferencia, audio y video Comunicaciones electrnicas, (voice mail). Correo electrnico, (e-mail) internet, intranets. Tecnologa de multimedia, comunicacin electrnica, que integra voz, video y texto.

1. 2. 3. 4. 5.

Conduccin del programa de entrenamiento

1. 2.

Las dos principales tcnicas para transmitir y divulgar informacin. Conferencias, el instructor expone a los entrenados una cantidad mxima de informacin dentro de determinado tiempo. Instruccin programada, instruir sin la presencia del instructor humano, pequeas partes de informacin requieren respuestas relacionadas para saber si comprendieron la informacin obtenida. Las tcnicas para desarrollar habilidades. Entrenamiento en el cargo, conduccin, rotacin de cargos, asignacin de proyectos especiales. Tcnicas de clase, utilizan sala de clase y el instructor para desarrollar habilidades y conocimiento y experiencias relacionadas con el cargo; programacin de computadoras, liderazgo o trabajo en grupo, (role playing), dramatizaciones, (business games) juego de negocios.

1. 2.

Clasificacin de la Tecnologa Educativa de Entrenamiento

Orientadas hacia el contenido En cuanto al uso Orientadas hacia el proceso Mixtas (contenido y proceso) Tcnica de entrenamiento

Conferencia, instruccin programada, instruccin asistida por computador

Dramatizacin, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y tcnicas diversas en el sitio de trabajo. Programa de induccin o de integracin a la empresa Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio) Entrenamiento en tareas, rotacin de cargos, enriquecimiento de cargos Clases, pelculas, paneles , casos, dramatizacin , debates, simulaciones, juegos

En cuanto al tiempo (poca)

Antes del ingreso en la empresa

Despus del ingreso en la empresa

En cuanto al sitio de trabajo

En el sitio de trabajo

Fuera del sitio de trabajo

Aplicacin de la teora del aprendizaje al entrenamiento

El entrenamiento es una forma de educacin y debe utilizar los principios de la teora del aprendizaje, en el diseo e implementacin. 1. El entrenado debe de estar motivado para aprender, debe tener la voluntad de aprender, la motivacin influye en el entusiasmo, conquista su atencin y refuerza lo que aprende la motivacin esta influida por las creencias y percepciones del entrenado. Si percibe que el entrenamiento no traer resultados o si no esta motivado, poco puede esperarse de un programa de entrenamiento. El entrenado debe estar capacitado para aprender, poseer ciertas aptitudes para aprender asuntos mas complejos la capacidad de aprender es importante para que el programa pueda ser comprendido, asimilado y aplicado al trabajo.

2.

Aplicacin de la teora del aprendizaje al entrenamiento

3.

El aprendizaje requiere retroalimentacin y refuerzo, las personas aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento. el aprendiz debe ser recompensado por el nuevo comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades como salario, reconocimiento, desarrollo y promocin. el aprendiz debe de negociar y establecer patrones de desempeo con sus superiores.

Aplicacin de la teora del aprendizaje al entrenamiento

los objetivos especficos del aprendizaje son puntos de referencia (benchmarks) que producen sentimiento de conquista cuando se logran. los estndares proporcionan una medida para le retroalimentacin significativa del aprendiz.

Aplicacin de la teora del aprendizaje al entrenamiento

4.

La aplicacin practica aumenta el desempeo del entrenamiento, indispensable el pragmatismo, se debe dar tiempo para que el aprendiz asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tenga confianza en lo aprendido. esto requiere prctica y repeticin de los temas estudiados y aplicacin practica en el trabajo. esto debe de experimentar cambios producidos por lo aprendido en nuevas tcnicas y habilidades.

Aplicacin de la teora del aprendizaje al entrenamiento

5.

El material del entrenamiento debe ser significativo, debe ser aprendido en dosis cada vez mas complejas ofrecido para proporcionar aprendizaje secuencial (casos, problemas, discusiones y conferencias

los mtodos de aprendizaje deben ser variados e innovadores, la monotona perjudica y produce fatiga, todo mtodo debe ser significativo, agradable e innovador.

Aplicacin de la teora del aprendizaje al entrenamiento

6.

El material debe de comunicar con eficacia, el entrenamiento es un proceso de comunicacin que se debe realizar de manera integrada y amplia para garantizar asimilacin e incorporacin de nuevos temas, como informacin, habilidades, actitudes y conceptos. El material de entrenamiento debe ser transferible al trabajo, el entrenado debe recibir el entrenamiento lo mas cercano posible a su realidad de trabajo para que el material aprendido sea aplicable de inmediato en la prctica.

7.

Evaluacin del programa de entrenamiento

Comprobar su eficacia, verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organizacin, personas y clientes. Se requiere produzca un retorno razonable, como consecuencia de la inversin en cuanto a materiales, tiempo del instructor, perdida de produccin mientras los individuos se estn entrenando. Se debe evaluar si satisfizo las necesidades para las que fue diseado. Preguntas para ayudar a determinar eficacia. se eliminaron los rechazos y los desperdicios ? se eliminaros las barreras? disminuyeron los costos de trabajo por unidad? las personas se tornaron mas productivas y felices? la organizacin alcanzo sus objetivos estratgicos y tcticos?

Evaluacin del programa de entrenamiento

1. 2.

Elementos de evaluacin de los resultados, algunos datos Datos concretos Ahorro de costos Mejoramiento de calidad Ahorro de tiempo Satisfaccin de los empleados Medidas de resultados Clientes atendidos Tareas completadas Dinero empleado

Evaluacin del programa de entrenamiento

3. 4.

Ejemplos de ahorro de costos Costos variables Costos fijos Proyectos de reduccin de costos Costos operativos Costos administrativos Ejemplo de datos sobre mejoramiento de calidad ndice de errores y desperdicios Volumen o reproceso Porcentaje de tareas exitosas Variacin alrededor de estndares preestablecidos

Evaluacin del programa de entrenamiento

5.

Posibilidades de ahorro de tiempo Tiempo para completar un proyecto Tiempo de procesamiento Tiempo de supervisin Tiempo de equilibrio para nuevos empleados Tiempo de entrenamiento Eficiencia Das de tiempo perdido

Niveles de evaluacin

La evaluacin del programa de entrenamiento se puede realizar en cuatro 4 niveles. Evaluacin en el nivel organizacional Aumento de la eficacia organizacional Mejoramiento de la imagen de la empresa Mejoramiento del clima organizacional Mejoramiento de la relacin entre la empresa y los empleados Mejoramiento en la atencin al cliente Facilidad de cambios e innovacin Aumentos de la eficiencia Involucramiento de los gerentes en las practicas de entrenamiento

1.

Niveles de evaluacin

2.

Evaluacin en el nivel de recursos humanos Reduccin de la rotacin y del ausentismo del personal Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados Aumento del conocimiento de las personas Cambios de actitudes del comportamiento de las personas Aumento de la competencia de las personas Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo

Niveles de evaluacin

3. 4.

Evaluacin en el nivel de los cargos Adecuacin de las personas a los requisitos exigidos por los cargos Mejoramiento del espritu de equipo y cooperacin. Aumento de la productividad Mejoramiento de la calidad Reduccin del ndice de accidentes en el trabajo Reduccin del ndice de mantenimiento de maquinas y equipos Evaluacin en el nivel de entrenamiento Consecucin de los objetivos de entrenamiento Retorno de las inversiones realizadas en entrenamiento.

Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. Internamente Mejoramiento de la eficiencia de los servicios. Aumento en la eficacia en los resultados. Creatividad e innovacin en los productos y servic. ofrecidos al mercado. Mejoramiento en la calidad de vida en el trabajo. Calidad y productividad. Mejoramiento en la atencin al cliente. Que mas? Externamente Mayor competividad organizacional Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa Mejoramiento de la imagen de la organizacin Que mas?

Desarrollo de personas y organizaciones

Antecedentes El entrenamiento es actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales en un mundo de constante cambio. En consecuencia, es necesario un esfuerzo ms amplio de cambio y mejoramiento organizacional. Porque estamos en una era de inestabilidad y cambios Y requerimos personas y organizaciones dinamicas, flexibles e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y nueva actitud en las personas.

Desarrollo de personas y organizaciones

Los nuevos tiempos La mayora de la organizaciones se estructur dentro de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional en que se inspiranron se molde a comienzos del siglo XX Las organizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuesen inmutables, perfectas y acabadas, y no necesitasen mejoramientos o ajustes en el tiempo.

Desarrollo de personas y organizaciones

Las caracteristicas principales del modelo mecanisista o tradicional eran: Mando centralizado a travs de la jerarquia y control externo y absoluto del desempeo de las personas, Cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas sencillas y repetitivas. Normas y reglamentos para establecer orden y eficiencia. Departamenrtos funcionales con objetivos especificos orientados a su especialidad. Modelo estatico y conservador en que no se preve ningun cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo no experimentase cambios.

Desarrollo de personas y organizaciones

Pero los tiempos cambian y en la actualidad: Plena era de la informacin y de la globalizacin del mundo de los negocios. El cambio creciente y inestabilidad ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rgido y definitivo de organizacin, de poca utilidad en los tiempos actuales. Dado el ambiente que rodea las organizaciones de instable e imprevisible, el modelo organizacional tradicional no funciona es estas condiciones. Sin embargo la teoria administrativa ha demostrado que: los ambientes estables exigen organizaciones mecanisistas, los ambientes inestables exigen organizaciones orgnicas.

Desarrollo de personas y organizaciones

Las caractersticas del modelo orgnico son: Reduccin de niveles jerrquicos y la descentralizacin Autocontrol y auto direccin personal del desempeo

Cargos variables y constantemente redefinidos

Tareas cada vez ms complejas y diferenciadas

No ms desempeo individual, sino en equipos, multifuncionales, autogestionados y dotados de poder.

Desarrollo de personas y organizaciones

Interaccin constante para la bsqueda de la eficacia rganos flexibles y variables sustituidos cada vez ms por equipos. Modelo dinmico e innovador que busca la flexibilidad y adaptacin al mundo exterior. El cambio de un ambiente estable a uno inestable est obligando a las organizaciones a cambiar la estructura mecanicista y tradicional por la estructura orgnica y moderna. Este cambio ha generado una gran ola de reorganizaciones.

Comparacin entre ambiente estable y ambiente inestable

Ambiente estable y predictible Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organizacin son estables y previsibles. El ciclo de vida del producto es largo. Los competidores no cambian sus estrategias ni sus productos y servicios. La innovacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. La necesidad de cambios en los productos o servicios se puede prever. Las polticas gubernamentales referentes a regulacin e impuestos de la industria cambian poco con el curso del tiempo.

Ambiente inestable e imprevisible Las experiencias por la organizacin cambian drsticamente, pues los competidores introducen productos mejorados. Los competidores introducen cambios sbitos e inesperados en sus estrategias y productos o servicios. La innovacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos son rpidos e intensos. Las organizaciones invierten en investigacin y desarrollo para innovar constantemente. Las normas reglamentarias y las politicas tributarias gubernamentales cambian con rapidez para acompaar la ola de nuevos productos y servicios que las empresas ponen en el mercado.

Organizaciones mecanicistas y orgnicas

Organizaciones mecanicistas
nfasis en la cadena jerrquica. Divisin funcional del trabajo: problemas y tareas relativos a la organizacin en conjunto, se descomponen en actividades especializadas. Los cargos son muy especializados, definitivos y permanentes. Utilizacin de la jerarqua formal como instrumento de coordinacin. Las descripciones del cargo son detalladas, para brindar una definicin precisa de derechos, obligaciones y mtodos tcnicos que permitan desempear cada cargo. La interaccin entre los empleados superiores y subordinados es vertical. El comportamiento se rige por instrucciones y decisiones tomadas por los supervisores.

Organizaciones orgnicas
Despreocupacin por la cadena jerrquica o de mando. Estructura divisional de trabajo y autosuficiente. La responsabilidad del trabajo no se ve como un campo limitado de derechos, obligaciones y mtodos. Los cargos no estn claramente definidos, sino que se ajustan y redefinen continuamente de acuerdo con las exigencias de la situacin. La comunicacin se lleva a cabo a travs de una estructura matricial o en redes. La comunicacin es ms lateral que vertical y se hace nfasis en la consulta ms que en la orden. La comunicacin lleva ms informacin y sugerencias que instrucciones y decisiones. Existe un compromiso que motiva a los empleados a mantener el autocontrol.

Creatividad e innovacin
Las organizaciones orgnicas estn imponiendo un nuevo estndar de comportamiento en las personas. Comportamiento creador e innovador Ya no bastan la eficiencia ni la repeticin continua en la ejecucin de tareas Dado que el mundo cambia, las empresas tambin estn cambiando y cada vez con ms rapidez lo cual requiere transformaciones de : productos y servicios equipos y tecnologa estructura organizacional y cargos y sobre todo comportamiento de las personas

Creatividad e innovacin
Creatividad significa aplicacin del ingenio y la imaginacin para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solucin a un problema. Es esencial en las organizaciones que enfrentan las exigencias de un ambiente inestable y cambiante. En situaciones complejas y variables del trabajo, los gerentes deben utilizar todas las ventajas de la participacin, el involucramiento de las personas para estimular la creatividad individual y grupal.

Hoy en da, la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de las ms importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con ms rapidez.

Creatividad e innovacin
La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto ms importante se denomina innovacin. La innovacin requiere creatividad e innovacin es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en practica.

Es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en situaciones concretas; Innovacin de procesos (nuevas maneras de hacer las cosas). Innovacin de productos (productos y servicios nuevos o mejorados).
Los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas.

Efecto de la creatividad y la innovacin en las organizaciones

Una nueva empresa (Apple Computer) Creatividad Generacin de ideas nuevas y creativas Innovacin Aplicacin de nuevas ideas para crear Un nuevo producto (Walkman de Sony)

Un nuevo servicio (Federal Express) Un nuevo proceso (cajero electrnico de los bancos)

Un nuevo mtodo de trabajo (CAD/CAM) Computarized Aid Design/Manufacturing

Como estimular la creatividad en la organizacin

1. 2. 3. Incentive las sugerencias en la organizacin. Desarrolle grupos de generacin de ideas (brainstorming) Ponga en marcha talleres de creacin o gerencia de conceptos.

4.
5.

Ponga en marcha centros de creatividad en la organizacin.

Desarrolle crculos de calidad y creatividad.

6.

Elabore programas de entrenamiento en creatividad.

Como estimular la creatividad en la organizacin

7.

Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovacin. Lleve a cabo investigacin y desarrollo de ideas con las personas. Realice con regularidad sesiones creativas. Desarrolle personas que acten como facilitadores de la creatividad.

8. 9. 10.

Proceso innovador
1. Creacin de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a travs de descubrimientos, ampliacin de conocimientos actuales o creatividad espontanea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicacin con las dems. Experimento inicial. Las ideas se prueban mediante anlisis con otras personas, clientes, consumidores y tcnicos, o en forma de prototipos o muestras.

2.

3.

Determinacin de la viabilidad. La aplicacin prctica y el valor financiero de las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios potenciales, as como mercados y aplicaciones potenciales.
Aplicacin final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativa normal,

4.

Caracteristicas de las personas y las organizaciones creativas

Persona creativa
1. Fluidez conceptual. Apertura intelectual.

Organizacin creativa
1. Canales de comunicacin abiertos. Interaccin con fuentes externas. Territorios superpuestos. Sistemas de sugerencias, tecnicas gupales. Asignacin de problemas a no especialistas Asignaciones excntricas Utilizacin intensiva de equipos Descentralizacin. Posiciones poco definidas. Control dbil. Aceptacin de errores Normas para asumir riesgos Libertad de eleccin y bsqueda de problemas Cultura ms amplia y ms flexible Libertad para analizar ideas Recursos asignados al personal creativo y a proyectos sin retorno inmediato Sistemas de recompensas para la innovacin Asignacin de responsabilidades perifricas

2.

Originalidad

2.

3.

Menor autoridad Mayor independencia Alegra en el trabajo Curiosidad Exploracin no disciplinada Persistencia Compromiso Mtodo focalizado

3.

4.

4.

5. 5.

Sugerencias para estimular la creatividad organizacional

1. Desarrolle la aceptacin del cambio. Los miembros de la organizacin deben creer que el cambio traer beneficios a ellos y a la organizacin. Esta creencia se refuerza cuando las personas participan al lado de los gerentes en la toma de decisiones y en los asuntos relacionados con el personal. Estimule nuevas ideas. Los gerentes, desde la cpula hasta los supervisores de primera lnea, deben asumir con claridad, en palabras y en hechos, que estn totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques, para estimular la creatividad, los gerentes deben estar listos a escuchar sugerencias de los subordinados e implementar las buenas ideas o enviarles a sus superiores. Permita mayor interaccin. Se puede promover un clima permisivo y creativo que d a las personas la oportunidad de interactuar con otros miembros de su grupo de trabajo o de otros grupos. Esta interaccin estimula el intercambio de informacin til, libre flujo de ideas y nuevas perspectivas en la solucin de problemas.

2.

3.

Sugerencias para estimular la creatividad organizacional

4. Tolere los errores. Muchas ideas nuevas pueden parecer intiles o sin aplicacin prctica. Los gerentes eficaces aceptan el echo de que tiempo y recursos se deben de invertir en la experimentacin de nuevas ideas, aunque posteriormente stas no conduzcan a ninguna solucin. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las personas deben tener un propsito y direccin para su creatividad. Los gerentes deben sealar lneas de orientacin y lmites razonables para tener algn control sobre el volumen de tiempo y dinero invertidos en el comportamiento creativo. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas, incluso en tareas duras o que no les interesa, cuando se les recompensa por un trabajo bien echo. Al ofrecer reconocimiento de manera tangible y clara, como premios y aumentos salariales, los gerentes deben demostrar que las organizacin valora el comportamiento creativo.

5.

6.

Imposicin de barreras a la innovacin

cmo cerrar el paso a la innovacin en su empresa? Muy fcil basta seguir las siguientes reglas:
1. Aislamiento administrativo de la cpula. Promover la incomprensin entre las personas y crear un clima de aversin a los riesgos y las responsabilidades. Intolerancia frente a las diferencias. Negar la diversidad, crear homogeneidad y rotular como .problemticas a todas las personas que cuestionan el statu quo. Intereses ocultos. Centrarse en las partes y no en el todo, y hacer nfasis en la defensa de los intereses personales y no en los intereses generales y de los cliente. Recorte de los horizontes de tiempo. Hacer nfasis en los objetivos a corto plazo, y no en el potencial de nuevas ideas capaces de generar ganancias a largo plazo.

2.

3.

4.

Imposicin de barreras a la innovacin

5. Imposicin del pensamiento racional. Convertir la creatividad en un proceso burocrtico, y destacar los programas en si y no los resultados. Incentivos inadecuados. Utilizar recompensas y controles para reforzar las rutinas y desestimar las sorpresas y las diferencias ligadas a la innovacin. Burocracia excesiva. Reforzar las reglas, la rutina, los procedimientos y la eficiencia, frustrando la creatividad y la innovacin.

6.

7.

Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales El cambio esta en todas partes: en las organizaciones en las personas en los clientes en los productos y servicios en la tecnologa en el tiempo El cambio es la principal caracterstica de los tiempos modernos. Cambio significa pasar de un estado a otro diferente. Cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin y ruptura, que depende de su intensidad y constituye un proceso de tres etapas:

Proceso de cambio
1.

Descongelamiento
Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desprenden las viejas ideas y prcticas. Representa el abandono de estndar actual de comportamiento y la adopcin de uno nuevo. Si no hubiese descongelamiento, la tendencia se dirigira a retornar al estndar habitual de comportamiento. Significa percepcin de la necesidad de cambio.

Proceso de cambio
2.

Cambio
Etapa en la que se experimentan, ejercitan y aprende las nuevas ideas y prcticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y pensamientos. El cambio implica dos aspectos: la identificacin (proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevo y lo aceptan) la internalizacin (proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como parte del estndar normal de comportamiento)

Cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y prcticas, de manera que las personas piensan y actan de una nueva manera.
En esta etapa se implementa el cambio.

Proceso de cambio
3.

Recongelamiento
Etapa final en la que las nuevas ideas y prcticas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de comportamiento que se convierte en una nueva norma.

El recongelameinto indica que el estndar aprendido se incorpor a la prctica actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas.
El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantiene el cambio) el refuerzo positivo (prctica provechosa que asegura el xito del cambio) Esta es la etapa de la estabilizacin del cambio.

Agente de cambio
Es la persona de adentro o fuera de la organizacin que conduce el proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede ser un miembro de la organizacin, un consultor interno o externo. El agente de cambio representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra. Los especialistas en RH se estn convirtiendo en consultores internos, mientras los gerentes de lnea se estn transformando en agentes de cambio en las organizaciones.

Para servir de facilitador del proceso de cambio, el gerente de lnea debe actuar de manera que incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Fases del proceso de cambio

Descongelamiento Tarea del gerente: Crear el sentimiento de la necesidad del cambio A travs de: Identificacin de comportamientos nuevos y ms eficaces. Eleccin de cambios adecuados en tareas, personas, cultura, tecnologa o estructura. Accin para poner en prctica los cambios. Cambio Tarea del gerente: Implementar el cambio Recongelamiento: Tarea del gerente: Estabilizar el cambio

A travs de: Incentivo a la creatividad y a la innovacin, a riesgos y tolerancia a errores. Buenas relaciones con las personas involucradas. Ayuda a las personas que presentan comportamiento poco eficaz. Minimizacin de las resistencias manifestadas respecto al cambio.

A travs de: Creacin de la aceptacin y la continuidad de los nuevos comportamientos. Estmulo y apoyo necesarios para los cambios.

Empleo de recompensas situacionales de desempeo y refuerzo positivo.

Fuerzas del proceso de cambio

El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas que actan de manera dinmica en varios sentidos. Por un lado, existen fuerzas positivas de apoyo y soporte al cambio y, por otro fuerzas negativas de oposicin y resistencia al cambio. En toda organizacin existe un equilibrio dinmico entre fuerzas positivas que apoyan e impulsan el cambio y fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio El sistema funciona en estado de equilibrio relativo, roto cuando se introduce algn intento de cambio. Cuando las fuerzas positivas son mayores que las fuerzas negativas, el intento de cambio es exitoso y este se pone en marcha; Cuando las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positivas, el intento no tiene xito y no se presenta el cambio, prevaleciendo la vieja situacin.

Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambio

Fuerzas negativas (de oposicin y resistencia)

Fuerzas positivas (de apoyo y soporte)

Necesidades de los clientes Oportunidades del mercado Nuevas tecnologas ms sofisticadas Competencia feroz Nuevas exigencias sociales y culturales Culturas organizacionales adaptables

Comodidad de los empleados Hbitos y costumbres de la organizacin Dificultades para aprender nuevas tcnicas Falta de visin y percepcin del ambiente Viejos paradigmas culturales Culturas organizacionales conservadoras

Proceso de cambio
El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas para llevara cabo con eficacia el proceso de cambio. Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso de cambio organizacional es un poco mas complicado y sigue un estndar comn. El cambio surge a partir de una estimulo interno o externo en forma de presin sobre la administracin e incentiva la accin de cambio. El cambio trae nuevas prcticas y nuevas soluciones que exigen el cambio en las personas, para funcionar de manera satisfactoria. Este papel o rol corresponde al desarrollo de las personas.

Las seis fases del cambio organizacional

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Diagnstico de las reas que experimentan problema Fase 4 Fase 5 Fase 6

Estimulo sobre la estructura de poder

Presin sobre la administracin

Intervencin de la cpula

Invencin de nuevas soluciones

Experimentacin de nuevas soluciones

Refuerzo de los resultados positivos

Reaccin de la estructura de poder

Estimulo para la accin

Reorientacin hacia problemas Internos

Reconocimiento de problemas especficos

Acuerdos en cuanto a los nuevos cursos de accin

Bsqueda de resultados

Aceptacin de nuevas prcticas

Desarrollo de personas o del talento

El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia el futuro. El desarrollo est ms centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual.

Todos los empleados pueden y deben desarrollarse.

En el enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas para una pequea franja del personal, solo los niveles ms elevados.

Desarrollo de personas o del talento

Con la reduccin de niveles jerrquicos y la formacin de equipos de trabajo, los empleados tienen mayor participacin en los objetivos de sus cargos y mayor preocupacin por la calidad y por los clientes. En la actualidad las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y capacidades de todas las personas. El desarrollo pas a involucrar a todos los empleados.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

1. Rotacin de cargos: Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotacin puede ser vertical u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posicin ms compleja. La rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

Es un excelente mtodo para ampliar al exposicin de la persona a las operaciones de la organizacin y transformar especialistas en generalistas. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que proporciona oportunidades de evaluacin de desempeo ms amplias y confiables del empleado.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

2.

Posiciones de asesora
Oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en diferentes reas de la organizacin. Trabajando como Asistente de staff o en equipos de asesora directa, la persona puede desempear diferentes tareas bajo la conduccin de un gerente que le apoya.

3.

Aprendizaje prctico
Tcnica de entrenamiento a travs de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con otras tcnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperacin.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

4.

Asignacin de proyectos
Oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigando problemas especficos de la organizacin. En general esos proyectos son de naturaleza temporal que actan como fuerza de tareas diseadas para resolver un problema especifico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones sobre su implementacin Las atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el contacto de las personas con los otros miembros de la organizacin, amplia su comprensin y proporcionan oportunidades de crecimiento.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

5.

Participacin en cursos y seminarios externos

Forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas; se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc.

Modernamente las organizaciones utilizan las tecnologa de la informacin para proporcionar aprendizaje a distancia, como el caso de la videoconferencia.
British Airways utiliza la educacin a distancia para entrenar a sus empleados en posiciones de supervisin. Los empleados situados en diferentes pases tienen la oportunidad de recibir entrenamiento de diferentes organizaciones sin costo de viajes, desplazamientos y hospedaje.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

6.

Ejercicios de simulacin
Incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles (role playing). En los anlisis de estudios de casos se utiliza las experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue ms adecuada y la implemente. El estudio de casos proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, as como excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analticas y de juicio.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

Los juegos de empresas y los ejercicios de dramatizacin ponen a la persona en el papel de actor que participa en los problemas gerenciales Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables.

Sin embargo, es difcil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

7.

Entrenamiento fuera de la empresa (out door)

Entrenamiento externo relacionado con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organizacin y que se deben obtener fuera de ella. El entrenamiento fuera de la empresa lo ofrecen organizaciones especializadas en E&D que proporcionan esquemas integrados cuyo objetivo principal es ensear a los entrenados la importancia de trabajar en conjunto, como equipo.

8.

Estudio de casos
Mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una tcnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas de solucin, desarrollando habilidades de anlisis, comunicacin y persuasin.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

9.

Juegos de empresas
Tambin denominados management games o business games, tcnica de desarrollo en que los equipos de empleados o de gerentes compiten entre s tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas.

10.

Centro de desarrollo interno o in house development centers

Mtodos basado en centro localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. Es el caso de las universidades corporativas

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

11.

Tutora (mentoring o coaching)

(fuera del cargo) Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula. El progreso en la carrera requiere el apoyo de grupos dominantes de la organizacin que definen los objetivos corporativos, las prioridades y los estndares. Es el papel activo que cumple un gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. As como un tcnico observa, analiza e intenta mejorar el desempeo de los atletas, el tutor proporciona orientacin en la jerarqua corporativa, gua, aconseja, crtica y da sugerencias para ayudar al crecimiento del empleado.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

Los tutores o mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados jnior para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y poltico. Empresas como Motorola, Tenneco, Prudential, promueven internamente a los gerentes que hacen tutora tienen xito en el sistema corporativo de ayuda al candidato y responde por l en los crculos ms elevados de la organizacin.

Esta tcnica presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa interaccin y rpida retroalimentacin en el desempeo de tareas.
Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prcticas de la organizacin y la capacidad del mentor o tutor para ser buen entrenador. La eficacia de esta tcnica reside en la capacidad del tutor y puede ocurrir en cualquier nivel de la organizacin.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

12.

Asesora a los empleados (fuera del cargo)

El gerente brinda asesora para ayudar a que los empleados desempeen su cargo. La asesora se aproxima al enfoque de tutora, pero difiere en su aspecto; la asesora se presenta cuando surge algn problema de desempeo y el enfoque de la discusin est relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira, insubordinacin) o es incapaz de desempear el cargo satisfactoriamente, el gerente debe intervenir.

Mtodos de desarrollo de personas o del talento

No obstante, es necesario que el gerente identifique con claridad el problema antes de la intervencin. Si el problema de desempeo se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso de asesora de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

Pluralidad de mtodos desde la organizacin para el desarrollo de talentos.

Juegos gerenciales Seminarios Role playing Deportes Mtodos de desarrollo de las personas fuera del trabajo Tcnicas para el autodesarrollo Mtodos de desarrollo de las personas dentro del trabajo Codesarrollo

Estudio de casos Asignacin como asistente de posiciones de direccin

Hobbies

Asignacin a comits / Nuevos proyectos

Actividades extracurriculares
Lecturas

Asignacin a task forces Rotacin de puestos Coaching / mentoring Referentes Anlisis de pelculas

Capital Humano

El capital humano difiere de los activos fsicos en que no puede ser poseido por el propietario del capital financiero ni ser administrado como los equipos y el dinero. Si estn insatifechos, los propietarios de conocimiento se retiran, y de ellos depende la innovacin de los productos y servicios.