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COACHING

Impartido por: Dr. Carlos Ernesto Villeda R carlosvilledar@yahoo.com

Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propsito de mejorar el rendimiento , incrementar acciones efectivas, alcanzar metas y obtener satisfaccin personal

COACHING: Interaccin temporal con un cliente, para que l/ella mejore

Un coach ayuda a alguien a crear un resultado deseado a travs de mejorar la conducta y su actuacin

EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER REFLEJAR PARAFRASEAR SUMARIZAR HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE CUENTE HACER SUGERENCIAS DAR FEEDBACK
AYUDAR A ALGUIEN A RESOLVER SU PROPIO PROBLEMA

TIRE

OFRECER UNA GUA

EMPUJE
RESOLVERLE EL PROBLEMA A ALGUIEN

DAR UN CONSEJO INSTRUIR

DIRECTIVO

INICIO: LUNES 2 de JULIO, 2012 FINALIZACIN: VIERNES 27 de JULIO, 2012

HORARIO DE CLASES: LUNES 6 am -7.40 am MARTES 6 am 7.40 am MIERCOLES 6 am 7.40 am JUEVES 6 am 7-40 am VIERNES 6 am 7.40 am TOTAL DE SESIONES: # HORAS CLASE: 20 40

HORARIO DE EXAMENES COACHING FECHAS ACTIVIDAD 13/07/2012 PRIMERA EVALUACION 20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION 27/07/2012 TERCERA EVALUACION

CUESTIONARIO INTRODUCTORIO
1. EN QU TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIN TRABAJA ACTUALMENTE 2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA, DONDE EST UBICADO (A). 3. CULES SON SUS RESPONSABILIDADES? 4. QU TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDAD, CARCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR? 5. RECIBI LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICACIN RAZONABLE?

6. CULES HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOS SON SUS FORTALEZAS? 7. QU HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESITA MEJORAR? 8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL REUNIN, USTED SE SINTI MAL 9. CULES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS MAS ATRACTIVOS EN USTED, Y QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?

10. QU HABILIDADES/ATRIBUTOS NECESITA MEJORAR DENTRO DE SU HOGAR? 11. CREE USTED QUE NECESITA CONOCERSE MEJOR? 12. QU PASOS CONCRETOS VA A TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA APRENDER A CONOCERSE MEJOR?

13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES SOBRE SUPERACIN/CRECIMIENTO PERSONAL QUE HA LEDO, POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE HA OIDO MENCIONAR 14. CMO SE ENCUENTRA SU CAPACIDAD DE LECTURA DEL IDIOMA INGLS?(%) 15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRNICO Y TELEFONO CELULAR PARA CONTACTARLO

LECTURAS OBLIGATORIAS:

SEMANA 1 BIEN HECHO (Whale Done). Ken Blanchard SEMANA 2: EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS. Leonardo Wolk. SEMANA 3: PENSAR BIEN, SENTIRSE BIEN. Walter Riso SEMANA 4 ALCANZA EL XITO A TRAVS DEL COACHING

COACHING PERSONAL
COACHING EN EL TRABAJO

COACHING EJECUTIVO

COACHING EJECUTIVO

FIJAR OBJETIVOS

LA AGENDA DEL COACH 1. Identificar necesidades del Cliente 2. Necesidades identificadas por Otros 3. Necesidades han cambiado 4. No hay cambios 5. Deseo del Cliente de Mejorar 6. El Cliente necesita validar su xito

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

Qu quiere? Cmo sabr que lo ha logrado? Cmo lo sabr otro? Qu pasar cuando lo haya logrado? Qu es lo que le impide lograrlo? Cundo lo quiere? Qu podra perder al conseguirlo? Disear instrumento de medicin del progreso del cliente

LA EVALUACIN DEL CLIENTE: o Deseos, frustraciones o Necesidades o Relacin Interpersonal o Cociente Emocional

EL CONTRATO

APRENDER A ESCUCHAR Y DAR FEEDBACK


ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

CONOCER A LOS OTROS Y A SI MISMO

APRENDER A ORGANIZARSE MANEJAR EL ESTRS

TOMA DE DECISIONES SOLUCIONES CREATIVAS

COACHING PERSONAL

VIDA NO BALANCEADA
RELACIONES D. ESPIRITUAL AYUDA A OTROS DIVERSIN Y AVENTURA

TRABAJO

USTED

SALUD FSICA Y EMOCIONAL

VIDA BALANCEADA - COMPLETA


TRABAJO

RELACIONES

D. ESPIRITUAL

USTED
SALUD FSICA Y EMOCIONAL DIVERSIN Y AVENTURA AYUDA A OTROS

CREER
CREO SER CAPAZ CON CONOCIMIENTO HABILIDADES

DESEAR

VOLUNTAD
SALIMOS DEL REA DE CONFORT HAY QUE ARRIESGARSE

COMO UTILIZAR EL COACHING EN MI PROPIO CENTRO DE TRABAJO

PASION POR EL TRABAJO


ES POSIBLE?

FACTORES DEL TRABAJO

PASIN POR EL TRABAJO

FACTORES DE LA ORGANIZACIN
FACTORES DE VINCULOS FACTORES DE INTENCIN

FACTORES DEL TRABAJO


1. Autonoma: Los empleados toman decisiones sobre sus tareas y trabajo y son ellos quienes controlan su trabajo y utilizan sus propias habilidades para alcanzar sus metas 2. Trabajo Significativo: Perciben sus acciones laborales como importantes, tanto a nivel interno como externo a la organizacin 3. Feedback: Se recibe informacin sobre su rendimiento (A tiempo, relevante y especfica)

2. Balance en la Carga de Trabajo: Se percibe que la carga de trabajo es razonablemente proporcional al tiempo que se tiene para cumplirla 3. Variedad en las Tareas

FACTORES ORGANIZACIONALES
1. Colaboracin: Se percibe que la cooperacin es ms importante que la competencia entre personas de la misma unidad o de otras reas de la organizacin 2. Expectativas de Rendimiento: Se percibe con claridad la calidad y control del trabajo que se tiene que realizar (Outcome o Resultados).

3. Crecimiento: Se percibe que la organizacin estimula oportunidades para crecer en la empresa y como persona. 4. Justicia de Procedimiento: Las reglas se aplican por igual a todos y no hay favoritismos o grupitos especiales. 5. Justicia Distributiva: Los beneficios econmicos y prestaciones, son aplicados en relacin al esfuerzo realizado y no a cuello o parentesco.

FACTORES DE VINCULO 1. Interacciones Interpersonales Recompensantes: Interaccin no conflictiva con colegas. No maras. 2. Interaccin con Lderes: Se percibe a los lderes como personas que apoyan y se vinculan personalmente con sus empleados

FACTORES DE INTENCIN
1. Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza ms all de lo requerido por la organizacin

2. Intencin de Rendir: La persona se impulsa a trabajar eficientemente para ayudar a triunfar a la organizacin 3. Conductas de Ciudadana Organizacional: La persona se esfuerza por comportarse de forma respetuosa, considerada y sensitiva hacia los dems. 4. Apoyo del Empleado: Habla positivo de su organizacin a otros 5. Intencin de Permanecer: Plan de permanecer y continuar en esa organizacin

PASIN POR EL TRABAJO ESTADO DE SATISFACCIN INDIVIDUAL CONFORMADA POR UN SIGNIFICADO POSITIVO EMOTIVO, QUE SE ORIGINA EN FACTORES AFECTIVOS Y COGNITIVOS RESULTANTES DE SITUACIONES LABORALES QUE PROVOCAN CONDUCTAS LABORALES CONSTRUCTIVAS Y CONSISTENTES

A. COMUNICAR EL NUEVO ENFOQUE

MUY IMPORTANTE
Esta presentacin debe ser analizada primero por todos y todas aquellas personas que pueden decidir implementar o no implementar el Coaching en el Trabajo

HACE UNOS POCOS AOS, UN MANAGER EN LA INDIA LE PIDI A UN COACH VISITANTE EN SU PAS, QUE LE DIJERA LA NICA COSA QUE ES EFICAZ PARA QUE LOS EMPLEADOS REALICEN SU TRABAJO CON EXCELENCIA.

EL COACH LE DIJO QUE EL CONOCA 8 VARIABLES FUNDAMENTALES.

EL HIND LE DIJO:

NO! SOLO UNA COSA

EL EXPERTO DIJO NO PODER CONTESTARLE

YO LE VOY A DAR LA RESPUESTA, DIJO EL HIND

DARLES NIMO TODO EL TIEMPO

LAS 8 VARIABLES DEL COACH 1. Haga el trabajo importante a los ojos del empleado 2. Seleccione una persona que tiene el potencial de realizar el trabajo 3. Clarifique que se espera del empleado en el trabajo

4. Capacite al empleado en los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias 5. Evale el rendimiento y comunique los resultados y expectativas a los empleados 6. Aydelos a mejorar su rendimiento 7. Construya y mantenga rapport con el empleado

8.

Recompense la excelencia

LECTURAS SEMANALES: 1. GUNG HO 2. BIEN HECHO (WHALE DONE) 3. COACHING: El arte de soplar las brasas. 4. ALCANZAR EL XITO A TRAVS DEL COACHING (Audio libro)

PREGUNTAS INICIALES: 1. Poseen criterios de rendimiento para cada trabajo y tienen un cdigo de conducta que realmente es operativo? 2. Conoce Usted esos criterios y el cdigo de conducta? 3. Los empleados cumplen con ellos?

4. Los miembros de los diferentes equipos de trabajo, aconsejan a aquellos con problemas de rendimiento? 5. En el caso que no posean criterios de rendimiento y cdigo de conducta, sabe Usted como crearlos y qu es necesario para que sean aceptados y practicados en su empresa?

6. Los managers en su organizacin se focalizan estrictamente en el producto/servicio? Se fijan en el factor humano, slo cuando algo sale mal?

LAS 10 PREGUNTAS CLAVES PARA LOS EMPLEADOS: 1. Qu se espera de m en el trabajo? 2. Tengo la oportunidad de hacer lo que s hacer mejor, cada da? 3. He recibido reconocimiento o alabo por un buen trabajo que he realizado, en los ltimos das?

4. Alguien en el trabajo se interesa en m, como persona? 5. Alguien me apoya en mi desarrollo tcnico? 6. En los ltimos 6 meses, alguien ha hablado conmigo sobre mi progreso? 7. Mis opiniones cuentan?

8. La Misin de mi compaa, me hace sentir que mi trabajo es importante? 9. Mis compaeros de trabajo estn orientados a realizar un trabajo de calidad? 10. En el ltimo ao, he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

B. WORKPLACE COACHING

EL ENTRENAMIENTO O CAPACITACION ES SLO UNA DE LAS FORMAS DE APRENDER, DISPONIBLE A LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN

RETROALIMENTACIN O FEEDBACK TPICO AL PERSONAL

AFTER THE EVENT EVALUACIN ANUAL

PROCESOS DISCIPLINARIOS

SOLO CON LA RETROALIMENTACIN DIARIA

LAS PERSONAS SE VUELVEN EXITOSAS

GUNG HO WHALE DONE

LOS EMPLEADOS NECESITAN CONOCER QUE SE ESPERA DE ELLOS Y CMO OCURRIR SU DESARROLLO FUTURO

ACTIVIDADES:
1. CLARIFICAR EXPECTATIVAS 2. PROVEER FEEDBACK EN EL TRABAJO LO MS PRXIMO A LA OCURRENCIA DEL EVENTO (INTERVENCIN TEMPRANA)

3. HACER DEL COACHING EL ESTILO DE TRABAJO DEL MANAGER EN EL TRABAJO CON TODO EL PERSONAL 4. HACER AL LUGAR DE TRABAJO, MS CONFORTABLE Y SATISFACTORIO, POSIBILITANDO EL EMPLEO NO CONFLICTO DEL FEEDBACK POSITIVO Y NEGATIVO

5. SELECCIONANDO REAS DE EJECUCIN RENDIMIENTO O CONDUCTAS QUE NECESITAN SER MEJORADAS, DESARROLLANDO PLANES PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL 6. RECONOCER CON FRECUENCIA, EL RENDIMIENTO SOBRESALIENTE DEL EMPLEADO Y EQUIPO

PRINCIPIOS DEL COACH EN EL TRABAJO

1. PROVEER FEEDBACK LABORAL DIA A DIA, BASADO EN INTERVENCIN TEMPRANA. 2. BRINDAR UNA RETROALIMENTACIN GENUINA DE DOS VAS: o COACH AL PERSONAL o PERSONAL AL COACH

3. BRINDAR NIMO CONSTANTEMENTE. UTILICE LA RED INTERNA DE COMPUTADORAS, CORREO ELECTRNICO, TABLEROS DE CORCHO, TARJETAS DISEADAS, ETC. 4. POSEER UN CRITERIO FORMAL (Expectativas establecidas y aceptadas), PARA MEDIR EL RENDIMIENTO Y LA CONDUCTA

5. OBSERVAR, DETECTAR Y CONFIRMAR EL RENDIMIENTO EXCELENTE. 6. INCLUIR DIVERSAS MODALIDADES DE PROVEER RETROALIMENTACIN. 7. CONVERTIRSE EN ALGUIEN RELEVANTE PARA CADA PERSONA

8. VINCULAR LAS METAS INDIVIDUALES CON LAS METAS DE EQUIPO Y ORGANIZACIONALES. Nota: Sin herir al individuo por los resultados grupales. 9. SER SIMPLE Y PRCTICO, CON PAPELEO AL MNIMO. 10. SER EFECTIVO EN COSTOS/TIEMPO. 11. NO TOMAR POR SORPRESA A NADIE 12. ENFATIZAR EN LA MEJORA CONTINUA

13. IDENTIFICAR Y FACILITAR EL DESARROLLO DE NECESIDADES INDIVIDUALES Y GRUPALES

OPERANDO COMO COACH EN EL TRABAJO DIARIO


1. COMIENCE Y TERMINE EL DIA, ACTUANDO CON INTERS Y ENTUSIASMO 2. CON OJOS Y OIDOS PUESTOS EN EL RENDIMIENTO EXCELENTE

3. ASISTIENDO A AQUELLAS PERSONAS EN UNA FORMA PRODUCTIVA, CUANDO SE DETECTA BAJO RENDIMIENTO 4. AL BRINDAR FEEDBACK INMEDIATO, NO HAY SORPRESAS EN LA EVALUACIN FORMAL 5. ESTIMULAR AL EMPLEADO A PREGUNTAR Y REVISAR SI ALGO ES CORRECTO O INCORRECTO

6. ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA DAR APOYO AMISTOSO

LOS PRINCIPIOS DEL FEEDBACK O RETROALIMENTACIN

1. DEBE ESTAR VINCULADO A CONDUCTAS ESPECFICAS Y OBSERVABLES (Revise la Taxonoma de Diseo de Objetivos estudiada en mdulos anteriores del Coach Ejecutivo) 2. SER DESCRIPTIVO Y NO EMITIR JUICIOS 3. SER LIMITADO Y FOCALIZADO; NO GENERALIZADO

4. AL SER EL PROCESO DE DOS VAS DE COMUNICACIN, USTED BASA SU TRABAJO EN PREGUNTAS Y DISCUSIONES 5. FOCALIZADO EN EL RENDIMIENTO, NO EN LA PERSONALIDAD DEL EMPLEADO 6. SER CLARO CON LOS RESULTADOS ESPERADOS

7. EL MEJOR FEEDBACK ES EL BRINDADO POR RENDIMIENTO NOTABLE. LA FORMA TRADICIONAL DE RECIBIR RETROALIMENTACIN, SUCEDE CUANDO SE COMETEN ERRORES.

8. EN CASO DE ERRORES, BRINDAR DEMOSTRACIONES DE CMO DEBI HACERSE EL TRABAJO Y QUE HACER PARA ASEGURARNOS DE QUE NO VUELVAN A OCURRIR ESOS ERRORES. 9. SIEMPRE TRABAJAR CON EL MAS ALTO NIVEL DE PROFESIONALISMO

10. EL FEEDBACK PUEDE VINCULARSE A LA CONDUCTA Y EL CDIGO DE CONDUCTA. o Manejo efectivo del tiempo o Asistencia, puntualidad o Relaciones Interpersonales o Entradas y salidas del trabajo

COMO DISEAR E IMPLEMENTAR LOS MANUALES DE PERFORMANCE STANDARDS Y CDIGO DE CONDUCTA

PROCESO
1. Identifique las reas de resultados crticos o claves, con los que desea desarrollar Performance Standards 2. Establezca grupos pequeos de expertos para desarrollar y documentar los standards. Deben ser personas competentes con tendencia a excelentes 3. Documente Performance Standards para cada rea de trabajo (Establezca Prioridades) 4. Provea entrenamientos a los empleados como parte del reclutamiento y perodo de prueba

5. Brinde feedback frecuente comparando el rendimiento de cada empleado con los standards ya existentes.

MODALIDADES DE PERFORMANCE STANDARDS 1. STANDARD DE PRODUCTIVIDAD (Horas/das) 2. STANDARD OPERATING PROCEDURE (SOP). Precisando etapas 3. GENRICO

COMO COMENZAR

1. Diseo e implementacin de un plan comunicacional para incluir personas que trabajarn en el programa de Coaching en el trabajo. 2. Conforme pequeos grupos de trabajo 3. Desarrollen borradores de los manuales de Performance Standards y Cdigo de Conducta

4. Discutir los borradores con todos los grupos (El/la Coach ). 5. Diseo final de los manuales de Criterios de Rendimiento y Cdigo de Conducta. 6. Entrenamiento en Coaching en el trabajo a los miembros de cada grupo seleccionado 7. Inicio de trabajo de los equipos de Coaching

TRABAJOS FUERA DE CONTROL Los empleados ignoran la mayora de los reglamentos (Seguridad, vestimenta, etc) Alto ausentismo Matonera/Acoso sexual frecuente Baja calidad del trabajo Inadecuadas habilidades de Comunicacin

Altos niveles de conflicto Bajo inters en resolucin de problemas y mejorar el rendimiento

ESPERE RESISTENCIA EN IMPLEMENTAR COACHING EN EL TRABAJO CUANDO SE CARECE/NO SE DESEA, ELABORAR CRITERIOS DE RENDIMIENTO (PERFORMANCE STANDARDS) Y UN CDIGO DE CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRESA

COMO BRINDAR FEEDBACK EN EL TRABAJO

FEEDBACK INFORMAL

Mtodo GIDAY

Proceso de Feedback Informal en el trabajo RECONOCIENDO LA EXCELENCIA

Proceso de Feedback Informal en el trabajo FOCALIZNDOSE EN MEJORAR

GREETING (Saludo):
Buenos Das, Hola Carlos, Cmo est?

GREETING (Saludo):
Buenos Das, Hola Francisca, Cmo est?

IDENTIFIQUE LA EXCELENCIA
Qu excelente trabajo! Cunteme como lo hizo

IDENTIFIQUE EL EVENTO
Descubra con claridad el no cumplimiento adecuado del trabajo Relacinelo a los Criterios de Rendimiento establecidos en Manual especifico

Discuta
Estimule a explicar lo que han hecho Escuchar en 2 vas Confirmar los beneficios

Discuta
Comunicacin de 2 vas. Espere una respuesta Busque una explicacin

AGREE (Ponerse de acuerdo)


Refuerce el trabajo excelente

AGREE (Ponerse de acuerdo)


Confirmar los Criterios Esperados Obtenga compromiso de cambio

YES (Si)

YES (Si)

Seguimiento y confirmar el Seguimiento, evale prcticas, trabajo excelente y sus mantenga los criterios de beneficios, con otras personas rendimiento SI, es importante contarle a Realice otra accin, si es necesario otros SI, es importante actuar cuando ocurre bajo rendimiento Haga una Nota Haga una Nota

Stickers o camisetas del Coach con el logo:

MUCHSIMOS EMPLEADOS TIENEN DIFICULTAD EN DECIRLE A LOS OTROS, LO QUE HAN HECHO MUY BIEN
PARA UN COACH EN EL TRABAJO (COACH INTERNO), ES UN REQUISITO BSICO DE ACCIN

POR OTRA PARTE, MUCHAS VECES ES DIFCIL DECIRLE A LOS EMPLEADOS, EN FORMA INMEDIATA, QUE NO ESTN CUMPLIENDO CON LOS OBJETIVOS DE RENDIMIENTO O CON EL CDIGO DE CONDUCTA

EL COACH EN EL TRABAJO O COACH INTERNO, SE PARECE MS AL COACH DEPORTIVO. CADA DA DE TRABAJO, ES UN PARTIDO QUE HAY QUE GANAR Y EL COACH DEBE INSPIRAR Y MOTIVAR A DIARIO A LOS MIEMBROS DE SU EMPRESA

Qu hace el Coach en el trabajo, con el bajo rendimiento?

Demuestra Practica Involucra Deberes

EL COACH DESARROLLA UN PLAN QUE DEFINE CON CLARIDAD: o Qu tiene que aprender o Cmo debe aprender o Cmo se evaluar con precisin el rendimiento futuro

DEBE EXISTIR SIEMPRE UNA RETROALIMENTACIN DE 2 VAS Y EL AMBIENTE DE TRABAJO DEBE ESTIMULAR A TODOS SUS MIEMBROS A EXPRESARSE CON RESPECTO A:

1. COMO DEBE HACERSE EL TRABAJO 2. COMO SE REALIZA EL APRENDIZAJE 3. COMO ENFRENTARSE A LOS PROBLEMAS 4. COMO PUEDO MEJORAR EL TRABAJO

PROGRAMAR REUNIONES CON TODO EL PERSONAL, PARA ENFATIZAR LOS PUNTOS ANTERIORES ESTAS REUNIONES SON PARTE DEL COACHING PREVENTIVO

EL COACH MEZCLA DISCIPLINA Y LIBERTAD

EL COACH DEBE CONCENTRARSE EN CREAR UN AMBIENTE QUE MOTIVE, QUE CREA CONFIANZA Y QUE AYUDA A SUPERAR OBSTCULOS

NO OLVIDAR QUE LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO DEBE BASARSE EN LA CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA CONTRASTADA CON LOS CRITERIOS PREDETERMINADOS

CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA

NO HAY NADA MAS IMPORTANTE EN EL RENDIMIENTO HUMANO, QUE PROVEER FEEDBACK BASADO EN EVIDENCIAS

ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD AL MXIMO

CRITERIOS DE LA EVIDENCIA
Objetividad Validez
No basada en si me agrada la persona Directamente vinculada con standards de rendimiento y cdigo de conducta

Confiabilidad

Evidencia confiable y de ser posible obtenida de varias fuentes El empleado debe tener la oportunidad de no aceptar la evidencia y explicar las circunstancias de su situacin

Justa

Consistente

El Coach debe ser consistente en recolectar la evidencia El proceso claro para todos los empleados. Los criterios del Coach deben ser comprendidos por todo el personal

Transparente

Focalizado en el resultado

La evidencia recolectada recompensa el rendimiento excelente y provee planes de accin claros y acordados, para reducir el bajo rendimiento

Registro por escrito

En cuaderno, agenda, PC, Ipad, con comentarios claros y detallados

SINTESIS:
1. Observe el rendimiento y conducta de los empleados 2. R+ a la excelencia

El Coach Interno ideal debe poseer las siguientes cualidades personales:


Entusiasmo y dedicacin Auto-control Paciencia Imparcialidad Integridad y honestidad Amistoso Optimista Recursos personales Con vigor Fuerte Consistente Parte del equipo Mente Abierta

Auto Confianza Humildad Perseverante Inters genuino en empleados Caluroso Capaz de aceptar sus errores Capaz de aceptar crticas

Sentido del humor Flexible Amor por lo que hace Capaz de aceptar el xito y el fracaso como parte del juego de la vida Valores morales cimentados

LAS TAREAS DEL COACH INTERNO


Ser un modelo de alto rendimiento Trabajar con los mejores CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO EN EL CUAL LOS EMPLEADOS TENGAN RAZONES PARA ESTAR MOTIVADOS Clarificar expectativas. Micro Expectativas asociadas a trabajos especficos y Macro Objetivos vinculados a la estrategia y Misin de la empresa

Proveer feedback a la conducta del empleado, colocando a la persona en el canal correcto y que se mantenga all Que utilice la evaluacin informal y la formal, no slo como un instrumento de medicin, sino como un medio de desarrollo del empleado

Brindar al empleado, el entrenamiento y recursos necesarios para mejorar su rendimiento Animar y Alabar (R+) el rendimiento excelente

FEEDBACK O EVALUACIN FORMAL

EL COACH NO SIEMPRE POSEE TODA LA INFORMACIN SOBRE LA EXCELENCIA O BAJO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO SERA NECESARIO PREGUNTAR A LOS SUPERVISORES/JEFES DE CADA EMPLEADO BAJO EVALUACIN FORMAL

DEFINICIN La revisin formal es el proceso que realiza el Coach, proveyendo feedback fuera del trabajo. Retroalimentacin vinculada a las expectativas basadas en Performance Standards y Cdigo de Conducta

El Coach interno se focaliza en: Dnde estamos ahora? Dnde queremos estar en 6 meses? Qu plan necesitamos mejorar? Qu otras formas de desarrollo individual deben considerarse? Implementar el plan de mejora Monitoree el programa del plan de mejora

Es importante destacar que la revisin formal no analiza cada competencia requerida para realizar el trabajo. El llamado Feedback package of activities se presenta en Clusters

CLUSTERS: Aproximacin a las tareas Ejecucin de la tarea Confiabilidad con herramientas y equipos Seguridad Personal

ESTRATEGIAS DE LA REVISIN FORMAL (5 ETAPAS)


1. Determinar las reas de competencia y conductas sobre las que se focalizar el feedback Indicadores de Performance La importancia de escalas de evaluacin La calificacin obtenida en las escalas Escribir comentarios

2. 3. 4. 5.

COMO CONDUCIR UNA REVISIN FORMAL (6 ETAPAS):


1. 2. 3. 4. 5. Planificando la sesin de feedback Preparacin emocional para la sesin de feedback Conduciendo la sesin de feedback Alcanzando un acuerdo Registrando los resultados de la sesin de feedback y planificar actividades de mejora continua 6. Monitorear y evaluar las actividades de mejora continua

DETERMINANDO LAS AREAS DE COMPETENCIA Y CONDUCTA SOBRE LAS QUE SE BRINDARA FEEDBACK

EXPECTATIVAS PUESTAS EN: Cmo planifica su trabajo el empleado El uso de su tiempo de trabajo Cul es su estilo de Comunicacin Cmo procede en su mejora continua Seguridad y salud ocupacional Manejo del equipo Trabajo en equipo Cmo disea y evala su aprendizaje Cmo es como alumno

INDICADORES DE PERFOMANCE

ESCRIBA UNA ORACIN PRECISA QUE DESCRIBA QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO

LAS ESCALAS DE EVALUACIN

ENUMERE LOS CRITERIOS O INDICADORES DE PERFORMANCE EXPECTATIVAS, SOBRE LOS CUALES SE OBTENDR Y VALORAR LA INFORMACIN LA ESCALA DE EVALUACIN CON PUNTAJES DE 1, 2, 3, 4, 5

INICIALMENTE DISEE DOS ESCALAS PARA LAS EXPECTATIVAS 1 Y 2

1. COMO PLANIFICA SU TRABAJO EL EMPLEADO 2. EL USO DE SU TIEMPO DE TRABAJO

CALIFICANDO LA ESCALA DE EVALUACIN

No siempre cumple las expectativas

Siempre cumple las expectativas

Excede las expectativas

Comentarios: ___________________________ ______________________________________

ESCRIBIR COMENTARIOS

Ejemplos de evidencias vinculadas a la excelencia o el bajo rendimiento. Con fechas y horas de la ocurrencia Reafirme las expectativas de performance para ese empleado Posibles puntos de discusin y acuerdo sobre como resolver el problema de bajo rendimiento Un plan preliminar de mejora de performance

ES IMPORTANTE TENER EN MENTE LA POSIBILIDAD DE QUE LOS EMPLEADOS COMIENCEN A HABLAR DE SU PERFORMANCE NUMERICA O EMPLEADOS COMENTANDO: Yo soy un 3 y usted?

LO MAS IMPORTANTE: Determinar cuando alguien no cumple las expectativas de su trabajo Determinar cuando alguien cumple las expectativas de su trabajo Determinar cuando alguien excede las expectativas de su trabajo

Si existe insuficiente evidencia para realizar un juicio evaluativo, hgale saber al empleado que ser evaluado con exactitud en la prxima evaluacin formal

PREPARANDOSE PARA REALIZAR UNA REVISIN FORMAL

PROVEA A CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE COACHING INTERNO, CON UNA COPIA DEL MATERIAL RELEVANTE AL TRABAJO DEL EMPLEADO A EVALUAR QUINES ATENDERN LA EVALUACIN FORMAL?: Coach, empleado, miembro de RH, sindicalista

LA COMPETENCIA E INTEGRIDAD DE COACH:


Se comunica claramente Conoce como escuchar activamente Observador cuidadoso Capaz de tratar a empleados difciles Capaz de enfrentar conflictos Se concentra en los hechos Fija metas realistas Apoya a los miembros de su equipo de Coaching, con libertad de expresin Convierte los errores en actividades de aprendizaje

Acta con honestidad, integridad y paciencia (Profesionalismo) Genera confianza Asiste a su equipo a superar obstculos Facilita el aprendizaje Colabora en el desarrollo continuo del empleado CLAVE: Conoce como brindar Feedback Informal en el trabajo utilizando GIDAY y el proceso de Feedback Formal De ser posible, RH no debe participar en el proceso de revisin de Performance

CONDUCIENDO UNA REVISIN FORMAL

PLANIFIQUE LA SESIN DE FEEDBACK:


Organice un ambiente con suficiente espacio, confortable y libre de interrupciones Confirme y organice la asistencia de todos los involucrados: Fecha, hora y lugar. Preste atencin a la forma de sentarse. Prefiera distribucin circular a la rectangular Confirme con el empleado si adems del paquete de feedback, existe algn otro asunto a tratar

Revisar el feedback nuevamente: o Concntrese en el trabajo, no en la personalidad o Primero focalcese en hablar sobre el xito o Identifique con claridad reas de mejora o Asegurarse de que no se presentarn sorpresas

PREPRESE EMOCIONALMENTE PARA LA SESIN DE FEEDBACK

POSEA Ejemplos de excelencia y bajo rendimiento para ese trabajo Puntos discusin y acuerdo de cmo lidiar con el bajo rendimiento Elabore un plan preliminar de mejora de performance y desarrollo individual

PREGNTESE: Cmo va a impactar al empleado? Cmo va a reaccionar el empleado? Cmo usted, el Coach, va a reaccionar? Cmo podra reaccionar un miembro de sindicato? Cmo podra reaccionar un miembro de RH presente?

CONDUCIENDO LA SESIN DE FEEDBACK

Asegrese de que no ocurran interrupciones y no inicie la sesin hasta que estn todos presentes Hable profesionalmente pero con el lenguaje utilizado en el sitio de trabajo Explique el formato de la sesin de feedback y confirme que la sesin inicia Mantenga contacto ojo-a-ojo con los participantes

PRIMER FOCALICE LA CONVERSACIN EN EL RENDIMIENTO EXCELENTE LUEGO, FOCALICE EN EL BAJO RENDIMIENTO o Focalice en la evidencia. Provea ejemplos o Brinde al empleado la oportunidad de responder. Anmelo a participar

CONVENCER AL EMPLEADO A DAR MS DE S EN CIERTA AREA Y MENOS EN OTRAS FJESE EN LOS PROGRESOS DEL EMPLEADO O EN SU NECESIDAD DE SER AYUDADO SER CLARO EN SUS INTENCIONES DE AYUDAR AL EMPLEADO. EN ESPECIAL EN BRINDAR ENTRENAMIENTO/DESARROLLO ADECUADO

OBTENGA EL COMPROMISO DEL EMPLEADO DE MEJORAR ESTIMULAR AL EMPLEADO A QUE LE DE FEEDBACK DE LA INTERACCIN QUE OCURRE EN SU PROCESO DE COACHING CUANDO SEA NECESARIO, SEA ESPECFICO EN SU ROL DISCIPLINARIO. PROCEDA:

oTIENE QUE HACER! oNO TIENE QUE HACER.! LLEGAR A UN VEREDICTO. LLEGAR AL ACUERDO DE: o Los puntajes obtenidos en las reas evaluadas o Qu es rendimiento excelente y bajo rendimiento o Qu especficamente tiene que mejorar/desarrollar el empleado

Nunca cambie sus puntajes de evaluacin durante la sesin de feedback formal

INDISPENSABLE ALCANZAR UN ACUERDO

REGISTRO DE RESULTADOS DE LA SESIN DE FEEDBACK FORMAL Y PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES DE MEJORA/DESARROLLO CONTNUO

Fije objetivos claros

Establezca y pngase de acuerdo en cuanto a prioridades

Describa la asistencia del Coach y cmo ocurrir el proceso de aprendizaje

Mentor

WORK SHADOWING O INVERTIR TIEMPO OBSERVANDO EL TRABAJO DE UN TOP PERFORMER

ROTACIN DE TRABAJO

ASIGNAR LOS RECURSOS CLAVE NECESARIOS ELABORAR EL PLAN COMPLETO A NIVEL INDIVIDUAL Y DEL EQUIPO DE COACHING
FIJAR FECHA PARA LA PRXIMA SESIN DE FEEDBACK FORMAL FIRMAR EL PLAN DE COACHING

F P

EL PLAN DEL COACHING DEBE INCLUIR:

AREAS DE MEJORA
ACCIONES A TOMAR

RECURSOS A UTILIZAR
FECHA DE INICIO

FECHA DE FINALIZACIN
O FECHA DE REVISIN

MONITOREANDO Y EVALUANDO LAS ACTIVIDADES DE MEJORA/DESARROLLO CONTINUO

Las acciones impactan ms que las palabras

Cuando la conducta del empleado est involucrada, monitoree su compromiso de mejorar

Cuando la Competencia est involucrada, utilizar un empleado habilidoso para ayudar en el aprendizaje y post-evaluacin del empleado

EL COACH DEBE: o Asegurarse que el proceso de Coaching para mejorar el rendimiento o la conducta, sea implementado o Supervisar el progreso en alcanzar objetivos y lnea del tiempo o Identificar y tratar con cualquier dificultad en alcanzar el plan de Coaching o Brindar soporte y nimo

o Continuar con el FEEDBACK INFORMAL en el trabajo o El Coach debe mostrar ejemplo concretos de la mejora en el trabajo Reduccin en prdida de tiempo por accidentes Reduccin en repeticin de trabajos Reduccin de ausentismo

Mejorar la calidad del producto o servicio Reduccin de las quejas de los clientes o devolucin de mercaderia Reduccin de quejas estudiantiles o desercin

COMO APRENDER A SER COACH EN EL TRABAJO (COACH INTERNO)

LA MAYORIA DE LOS LIBROS Y SEMINARIOS DE COACHING, SE CONCENTRAN EN EL APRENDIZAJE DEL COACHING EXTERNO (EJECUTIVO).

OTROS SEMINARIOS VINCULAN AL COACHING CON PARADIGMAS PSICOLGICOS TALES COMO LA PNL, ANLISIS TRANSACCIONAL, GESTALT, PSICODRAMA, ETC

EL PRESENTE SEMINARIO SE CONCENTRA EN EL MUNDO ORDINARIO, DEL DA A DA DE LA VIDA ORGANIZACIONAL

HACER COACHING INTERNO NO SIGNIFICA QUE LE ASIGNAN UNA TAREA ADICIONAL, SINO LA ADOPCIN DE UN NUEVO ESTILO GERENCIAL, UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

EL COACH INTERNO PUEDE AYUDAR A SOLVENTAR SITUACIONES LABORALES EN: 1. 2. 3. 4. Problemas de los empleados Problemas de Recursos Problemas de Cambio Problemas de Presiones

PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS Relaciones Interpersonales inadecuadas Aburrimiento Baja moral y autoestima Empleados no confiables Contratacin Constante Demasiado tiempo en equipos Estilo administrativo obsoleto Falta de apertura a ser promovido

PROBLEMAS DE RECURSOS Personas en los trabajos incorrectos Carencia de Habilidades Baja calidad del producto Problemas con experiencias laborales pasadas (Bulto) Alto costo de entrenamiento a empleados No presupuesto

PROBLEMAS DE CAMBIO No deseo de cambiar Atascados en la Zona de Confort Cultura de culpar

PROBLEMAS DE PRESIONES Presin por mejorar el rendimiento Presin por mantener el rendimiento Baja productividad Demasiado ocupado Presin por alcanzar la excelencia

COMO COACHES NECESITAMOS ADOPTAR UNA VISIN POSITIVA DE LOS SERES HUMANOS

LEY # 1 DEL COACHING SI USTED PIENSA Y/O TRATA A LAS PERSONAS COMO SERES INSIGNIFICANTES, SE QUEDARN INSIGNIFICANTES

SE ACUERDA DE LA TEORA X Y LA TEORA Y DE McGREGOR?

LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE TEORA X PERCIBEN A LAS PERSONAS COMO:

Esencialmente no les agrada el trabajo y evitarn trabajar si pudieran hacerlo. Son motivados slo por el dinero Necesitan disciplina y supervisin constante

No se puede confiar en ellos/ellas Evitan la responsabilidad Falta de lealtad y compromiso Falta de creatividad, salvo para evadir trabajar

POR SUPUESTO QUE AL PERCIBIR A LOS SERES HUMANOS DE ESTA FORMA, ESAS PERSONAS CONSIDERAN NECESARIO:

Crear controles para asegurarse que las personas estn trabajando. Crean controles de vigilancia en sus redes informticas, les fascina investigar que digitan sus empleados en sus computadoras, colocan cmaras de video encubiertas (Ojal que no las coloquen en los baos)

Ejercen un control firme en todas las actividades laborales y poseen procedimientos de evaluacin rigurosos Desglosan el trabajo en muchos detalles y describen con precisin en cmo realizar las tareas

Constantemente les recuerdan a los empleados que la empresa les paga sus salarios y lo fcil que pueden ser reemplazados. My way or the highway

COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS A TAL ESTILO GERENCIAL?

Hacen lo mnimo necesario en su trabajo y no ms de eso. Estilo Pedro Picapiedra Rehusan aceptar responsabilidades adicionales, salvo que obtengan paga adicional

LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE TEORA Y, PERCIBEN A SUS EMPLEADOS (PERSONAS):

No slo poseen razones ecnomicas para trabajar, sino tambin motivaciones psicolgicas ms elevadas Las personas pueden ser motivadas por el reconocimiento, la asignacin de autoridad, etc. Establecen sus criterios de rendimiento, incluso ms elevados que los establecidos

Son confiables Buscan responsabilidad Son leales y aceptan compromisos Poseen un gran cmulo de buenas ideas

CMO TRATAN A SUS EMPLEADOS LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE LA TEORA Y?

Les alaban y estimulan, agradecindoles pblicamente sus esfuerzos Piden las opiniones y contribuciones de sus empleados para conocer necesidades y cmo realizar actividades y proyectos Fijan objetivos a sus equipos de trabajo y dejan que ellos los ejecuten

COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS A ESTE OTRO ESTILO GERENCIAL?

Aprecian la fe que tienen en ellos mostrando efectividad en cumplir con los objetivos trazados Ponen un esfuerzo extra, cuando es necesario Asumen responsabilidades adicionales Leales en tiempos difciles

CONSULTA SE INCORPORA CONSULTA USO DE LA AUTORIDAD POR EL COACH PRUEBA PERSUADE HAGA

MARGEN DE LIBERTAD PARA EL EQUIPO DE TRABAJO

EL COACHING EJECUTVO

HABILIDADES: Escuchar con sensibilidad Buena comunicacin oral; tacto y directivo Habilidad de observar la conducta Capacidad de desarrollar objetivos conductuales y mediciones objetivas Capacidad de aconsejar Empata en vez de simpatia

Capacidad mnima en Counseling y conocimiento Organizacional CONDUCTA: Muy asertivo; superar el Posponer Muy persuasivo: Influir Convencer Niveles moderados de paciencia. Escuchar sin perder el momento Orientacin moderada al detalle. Monitorear el progreso sin sobreanalizar

Alta integridad que preserva la confidencialidad Alto sentido de la proporcin. Coloca la conducta de los otros en su contexto apropiado. Un ego saludable, convencido que puede ayudar, pero no se siente salvador

EXPERIENCIAS: Haber sido exitoso en coacharse a s mismo Haber trabajado en una empresa Ha interactuado con diferentes tipos de clientes

COACHING: Interaccin temporal con un cliente, para que l/ella mejore

Un coach ayuda a alguien a crear un resultado deseado a travs de mejorar la conducta y su actuacin

LA AGENDA DEL COACH 1. IDENTIFICAR UNA NECESIDAD 2. ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA NECESIDAD 3. SUS CONDICIONES Y NECESIDADES CAMBIAN 4. EL PROBLEMA ES QUE NADA HA CAMBIADO 5. EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO DE MEJORAR

6. ELLOS SON COACHES, ENTRENADORES O DOCENTES 7. ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y EXITO

IDENTIFICAR UNA NECESIDAD Consistentemente se fracasa en algo Se quiere ser parte del grupito (Presin Normativa). Quieren una excusa (Ni mi Coach puede ayudarme). Quieren sentirse mejor para obtener beneficios futuros

ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA NECESIDAD Necesidades que causan problemas Estamos incluidos en otros programas (Otros ya estn siendo coachados) La persona ha sido identificada para crecer, desarrollarse

SUS CONDICIONES Y NECESIDADES CAMBIAN Se producen redundancias Deciden cambiarse de empresas o carreras Necesitan nuevas habilidades y conductas Necesitan dominar nuevas tcnicas (Ej: Tecnologas).

EL PROBLEMA ES QUE NADA HA CAMBIADO No saben lo que no saben No tendrn xito a no ser que reciban el Coaching que otros estn recibiendo

EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO DE MEJORAR Quieren ser mejores en lo que los apasiona Estn aburridos con su condicin actual Buscan la seguridad de que no se les est olvidando algo Ellos quieren competir

ELLOS SON COACHES, ENTRENADORES O DOCENTES

Ellos necesitan mantenerse en la cumbre del proceso Necesitan crear modelos de rol excelentes Ellos son su propio laboratorio

ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y XITO

Quieren evitar las adulaciones, aunque estn en la cima Necesitan una validacin externa para probar lo valioso que son Ellos carecen del soporte y feedback de redes de apoyo

Nunca piense que el Coaching es estrictamente remedial o en respuesta a una debilidad

Los mejores y los ms brillantes usan Coaches para evitar conformarse


VIDEO 2, CEO

No mires atrs, alguien podra ganarte


Setchel Paige

COACHING ES UNA EXPERIENCIA DESEABLE Y RECOMPENSANTE

REMEDIAL Y REACTIVO A DESVIACIONES EN PERFORMANCE COACH POSICIONARSE COMO UN ELEMENTO DE CONFIANZA, INVERSIN Y FORTALEZA

Las organizaciones no invierten en personas a las que no valoran

LAS CONSECUENCIAS POR NO TENER UN COACH


(Como no ir al dentista o no comer alimentos saludables)

Lo que funcion antes, ya no sirve ahora. La persona se aferra a mtodos anticuados. Culpan a los clientes del presente, a los nuevos profesionales o a la economa La competencia se adelanta, pero la persona slo se esfuerza para lo que considera que l/ella es bueno

Aislamiento / Segregacin de la persona / Organizacin. No sabe que hacer para despus del xito (Plan para el xito). No necesitan estmulos externos porque no quieren brillar

No es suficiente identificar necesidades, debe creer en lo importante que es Usted para el bienestar de las personas u organizaciones

Importantsimo

USTED NO TIENE QUE SER MEJOR EN LO QUE HACE LA PERSONA Y EN LO QUE ELLA BUSCA MEJORAR

USTED SOLAMENTE TIENE QUE CONOCER LO SUFICIENTE EN UN ASPECTO DE LA SITUACIN / CONDUCTA DE SU CLIENTE, PARA MEJORAR LA CONDICIN DE ESA PERSONA

CUERPO DE TRABAJO CON EL CLIENTE: Su conducta Dinmica Organizacional Administracin del Cambio Retroalimentacin o Feedback Evaluacin

Concentrarse en mejorar la condicin del cliente. Su ejecucin, su Output o resultado

La mejora debe ser: Manifiesta Evidente Observable

PARA OBTENER CAMBIOS DEBEMOS PARTIR DE GENERAR OBJETIVOS CONDUCTUALES PRECISOS

PREGUNTAS SOBRE EL OBJETIVO


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Qu quiere? Cmo sabr que lo ha logrado? Cmo lo sabr otro? Qu pasar cuando lo haya logrado? Qu es lo que le impide lograrlo? Cundo lo quiere? Qu podra perder al conseguirlo?

LA TAXONOMA DE BLOOM REVISADA POR ANDERSON


Niveles originales de Bloom:

Conocimiento
Comprensin Aplicacin Anlisis Sntesis

Niveles revisados por Anderson (2001): Memorizar Comprender Aplicar Analizar Evaluar Crear

Evaluacin

La Taxonoma de dominios cognoscitivos

Bloom-Anderson

Alto nivel

Bajo nivel

Dimensiones Cognoscitivas Bloom-Anderson


Memorizar
Recordar, reconocer informacin especfica tales como: hechos, sucesos, fechas, nombres, smbolos, teoras, definiciones y otros. Entender el material que se ha aprendido. Esto se demuestra cuando se presenta la informacin de otra forma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia, se interpreta(explica o resume); o se presentan posibles efectos o consecuencias. Usar el conocimiento y destrezas adquiridas en nuevas situaciones. Descomponer el todo en sus partes, se solucionan problemas a la luz del conocimiento adquirido y razonar. Enjuiciar (selecciona, critica, justifica) sobre la base de criterios establecidos. Crear, mejorar, optimizar o se hace algo original.

Comprender

Aplicar Analizar Evaluar Crear

CATEGORA
Ejemplos de Palabras Indicadoras

MEMORIZAR Recoger Informacin


- define - lista - rotula - nombra - identifica - repite - quin - qu - cundo - dnde - cuenta - describe - recoge - examina - tabula - cita

COMPRENDER Confirmacin explicacin


- predice - asocia - estima - diferencia - extiende - resume - describe - interpreta - discute - extiende - contrasta - distingue - explica - parafrasea - ilustra - compara

APLICAR Hacer uso del conocimiento


- aplica - completa - ilustra - muestra - examina - modifica - relata - cambia - clasifica - experimenta - descubre - usa - computa - resuelve - construye - calcula

CONOCIMIENTO Recoger informacin

COMPRENSIN Confirmacin Aplicacin

APLICACIN Hacer uso del Conocimiento

ANLISIS (Orden Superior) Dividir, Desglosar

EVALUAR (Orden Superior) Juzgar el resultado

CREAR (Orden superior) Reunir, Incorporar

CATEGORA

Descripcin:

Las habilidade s que se deben demostrar en este

nivel son:

Observacin y recordacin de informacin; conocimiento de fechas, eventos, lugares; conocimiento de las ideas principales; dominio de la materia

Entender la informacin; captar el significado; trasladar el conocimiento a nuevos contextos; interpretar hechos; comparar, contrastar; ordenar, agrupar; inferir las causas predecir las consecuenci as

Hacer uso de la informacin; utilizar mtodos, conceptos, teoras, en situaciones nuevas; solucionar problemas usando habilidades o conocimientos

Encontrar patrones; organizar las partes; reconocer significados ocultos; identificar componentes

Comparar y discriminar entre ideas; dar valor a la presentacin de teoras; escoger basndose en argumentos razonados; verificar el valor de la

Utilizar ideas viejas para crear otras nuevas; generalizar a partir de datos suministrado s; relacionar conocimient o de reas diversas; predecir conclusiones derivadas

CONOCIMIENTO CATEGORA Recoger informacin

COMPRENSIN Confirmacin Aplicacin

APLICACIN Hacer uso del Conocimiento

ANLISIS (Orden Superior) Dividir, Desglosar

EVALUAR (Orden Superior) Juzgar el resultado

CREAR (Orden superior) Reunir, Incorporar

Recuerda y reconoce informacin e ideas adems de Que hace el principios cliente aproximada mente en misma forma en que los aprendi

Esclarece, comprende, o interpreta informacin en base a conocimiento previo

Selecciona, transfiere, y utiliza datos y principios para completar una tarea o solucionar un problema

Diferencia, clasifica, y relaciona las conjeturas, hiptesis, evidencias, o estructuras de una pregunta o aseveracin

Valora, evala o critica en base a estndares y criterios especficos.

Genera, integra y combina ideas en un producto, plan o propuesta nuevos para l o ella.

NIVELES DEL DOMINIO AFECTIVO Recepcin. Respuesta. Valorizacin. Organizacin. Caracterizacin.

RECEPCIN o Escuchar o Atender o Recibir rdenes o Tomar conciencia o Recibir indicacines o instrucciones

RESPUESTA:
o o o o o o o o Interesarse Conformarse Preguntar Contestar Defenderse Apoyar Participar Desempear o o o o o o o o Intentar Reaccionar Practicar Comunicar Platicar Dialogar Cumplir Invitar o o o o Saludar Obedecer Ofrecerse Accionar

VALORACIN:
o o o o o o o o o o o Aceptar Admitir Acordar Analizar Valorar Reconocer Evaluar Criticar Seleccionar Diferenciar Discriminar

o o o o o o o o

Explicar Argumentar Justificar Discrepar Apoyar Apreciar Comentar Debatir

ORGANIZACIN:
o o o o o o o Adherirse Formular planes Alternar planes Integrar grupos Dirigir grupos Interactuar Organizar acciones

CARACTERIZACIN:
o o o o o o o o o o o Actuar conforme a un plan Influir sobre otros Modificar conductas Proponer realizar algo Cuestionar Resolver problemas Decidir una actuacin Verificar hechos Comprometerse Solucionar Bastarse a s mismo
o o o o Poner en prctica Formular juicios Practicar Compartir responsabilidades

LAS NECESIDADES

LAS NECESIDADES SON SIMPLEMENTE LAS DIFERENCIAS ENTRE SUS LOGROS ACTUALES Y SUS LOGROS DESEADOS.

LAS NECESIDADES REPRESENTAN DISCREPANCIAS, DFICITS, ENTRE SUS AMBICIONES Y LOS RESULTADOS DE SU ACTUAL COMPORTAMIENTO

NECESIDAD (BRECHA)

Proceso de alcanzar resultados deseados RESULTADOS ACTUALES RESULTADOS DESEADOS O REQUERIDOS

TAREAS EN LA EVALUACIN DE NECESIDADES o Focalice primero en los resultados; las soluciones van en segundo lugar o Defina las necesidades como las brechas en resultados o Tome en cuenta una gama amplia de posibles actividades (ASIT TRIZ)

o Las actividades deben ser definidas conductualmente o Encuentre informacin antes de tomar una decisin. Recuerde que el cliente tiene que trabajar l/ella misma y no el Coach

EVALUACIN DE NECESIDADES
Quin inici esta evaluacin?Para quin vamos a realizar este proyecto? Qu vamos a hacer? (Objetivo) Qu es necesario para que el proyecto sea exitoso? (Factores Crticos del xito) Qu incluye sta evaluacin? (Amplitud) Qu no es incluido en sta evaluacin? Cundo debemos comenzar? Cundo debemos terminar? Existen fecha crticas a considerar? (Milestones)

Cules son los beneficios de ste proyecto? Cules son los riesgos de ste proyecto? Cules son los riesgos de no realizar este proyecto? Quines trabajarn en este proyecto? Cuntas personas necesitar? Cunto costar?

Quines se reunirn para revisar el estatus del proyecto? Cul ser la frecuencia y fechas de revisin? Cmo sabremos cuando terminemos?

APRENDER A ESCUCHAR Y DAR FEEDBACK

EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER REFLEJAR PARAFRASEAR SUMARIZAR HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE CUENTE HACER SUGERENCIAS DAR FEEDBACK
AYUDAR A ALGUIEN A RESOLVER SU PROPIO PROBLEMA

TIRE

OFRECER UNA GUA

EMPUJE
RESOLVERLE EL PROBLEMA A ALGUIEN

DAR UN CONSEJO INSTRUIR

DIRECTIVO

FIJAR OBJETIVOS

LA AGENDA DEL COACH 1. Identificar necesidades del Cliente 2. Necesidades identificadas por Otros 3. Necesidades han cambiado 4. No hay cambios 5. Deseo del Cliente de Mejorar 6. El Cliente necesita validar su xito

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

Qu quiere? Cmo sabr que lo ha logrado? Cmo lo sabr otro? Qu pasar cuando lo haya logrado? Qu es lo que le impide lograrlo? Cundo lo quiere? Qu podra perder al conseguirlo? Disear instrumento de medicin del progreso del cliente

LA EVALUACIN DEL CLIENTE: o Deseos, frustraciones o Necesidades o Relacin Interpersonal o Cociente Emocional

EL CONTRATO

APRENDER A ESCUCHAR Y DAR FEEDBACK


ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

CONOCER A LOS OTROS Y A SI MISMO

APRENDER A ORGANIZARSE MANEJAR EL ESTRS

TOMA DE DECISIONES SOLUCIONES CREATIVAS

Toda nuestra vida (cmo pensamos, como nos sentimos y qu hacemos) esta ntimamente relacionada con nuestra forma de COMUNICARNOS

Lo que usted dice y cmo lo dice, puede realmente cambiar su vida

Uno es dueo de lo que calla, y esclavo de lo que dice

Sigmund Freud

Aprender a comunicarse efectivamente significa desarrollar una serie de habilidades

MODELO DE COMUNCACIN DE ROGER DAPRIX

ACCIONES
6

1 RESPONSABILIDADES EN EL TRABAJO
CMO PUEDO AYUDAR?
CUAL ES MI TRABAJO?
2

MISIN, VISIN Y VALORES

PARA DONDE VAMOS?


5

CMO LO ESTOY HACIENDO? A ALGUIEN LE IMPORTA?

FEEDBACK POR RENDIMIENTO

CMO EST TRABAJANDO MI UNIDAD

OBJETIVOS DE UNIDAD TRABAJO,RESULTADOS


4

NECESIDADES INDIVIDUALES

ESCUCHANDO CON EFECTIVIDAD


ACTITUDES Y CUALIDADES PERSONALES SER GENUINO ACEPTACIN PONER ATENCIN Y RESPONDIENDO DAR NIMO ATENCIN FSICA Y PSICOLGICA ESTILOS DE RESPUESTA

COMUNICACIN NO ESCUCHAR VERBAL ACTIVO/REFLEXIVO

EMPATA

ESTABLECER RAPPORT
MANTENER LA CONVERSACIN DAR NIMO AL MNIMO PREGUNTAS ABIERTAS

PARAFRASEAR
FRASES TILES ERRORES COMUNES

SILENCIO EMPTICO

SER GENUINO Sinceridad Ser real Verdadero para el Yo No Manipulador

ACEPTACIN Caluroso Respetuoso No hace juicios Se preocupa

EMPATA Comprensivo Sentir con Ponerse en los zapatos del otro No se enreda

No Falso
Cordial Integro Apropiado Abierto

No necesariamente busca agradar


No necesariamente busca gustar Positivo Incondicional Atento Amoroso

Presente
Con Fronteras apropiadas Diferente de simpata Preocupado por el bienestar de los otros

SER GENUINO
- MEJORAN LA COMUNICACIN - MEJORAN LA CALIDAD DE LAS RELACIONES - MEJORAN LA CALIDAD DE VIDA - INCREMENTA LA AUTOESTIMA DE LOS OTROS - PROVOCA RESPETO Y PREOCUPACIN - REQUIERE AUTO CONOCIMIENTO Y AUTOCONCIENCIA

ACEPTACIN

SON IMPORTANTES PORQUE:

EMPATA

ESTILOS DE RESPONDER
# 1 ESTILO Juicioso, Directivo, Evaluativo Interpretativo EJEMPLOS Usted es. Usted debe.. Eso es.. Usted hace eso porque No importa, va a mejorar No se preocupe, ya se va a sentir bien Cuando fue que se sinti as de mal? Y ahora que piensa hacer? INTENCIN DE EVALUAR MORALIZAR JUZGAR EXPLICAR ANALIZAR ENSEAR ALIVIAR SIMPATIZAR TRANQUILIZAR INTERROGAR OBTENER INFORMACIN

Apoyar

Indagar, Preguntar

Comprender, Empatizar

Usted parece sentirse Djeme comprender, quiere decir que.. Porque usted siente

EMPATIZAR COMFIRMAR CLARIFICAR COMPRENDER VERIFICAR

FRASES TILES: o En su experiencia o En otras palabras o Djeme ver si comprendo, o Quiz Usted.. o Me da la impresin que Usted o Disculpe, no entiendo, Puede repetirlo otra vez? o Usted cree que.

ERRORES COMUNES:
Juzgar Ponerse a la defensiva Slo fijarse en el contenido y no en los sentimientos Respuestas de rechazo o falta de respeto Dar un consejo que no se ha pedido Pretender que entendemos Hablar mucho Demasiadas preguntas Tomar postura Preguntas irrelevantes Respuestas que muestran superioridad Jugar al Psiclogo

Por favor, explique a su compaero (a) como reproducir el siguiente dibujo. SOLO PUEDE EMPLEAR PALABRAS, NO DIBUJOS, NO LENGUAJE CORPORAL

DIRECTO
BAJA EXPRESIVIDAD

DICE

LA MATRIZ DE ESTILO DE COMUNICACIN

ASERTIVIDAD ELEVADA

FOGOSO
MUESTRA EMOCIONES

ESCONDE EMOCIONES

SISTEMTICO

CONSIDERADO

PREGUNTA

ASERTIVIDAD BAJA

ALTA EXPRESIVIDAD

EL ESTILO ASERTIVO LE DICE A LOS OTROS QUE HACER


EL MENOS ASERTIVO, PREGUNTA A LOS OTROS QUE VAN A HACER

EL ESTILO MUY EXPRESIVO, MUESTRA SUS EMOCIONES.


EL ESTILO POCO EXPRESIVO, SE FRENA EN EXPRESAR SUS EMOCIONES

LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIN:

DIRECTO = Bajo Expresivo + Alto Asertivo


FOGOSO = Alto Expresivo + Alto Asertivo SISTEMTICO = Bajo Expresivo + Bajo Asertivo CONSIDERADO = Alto Expresivo + Bajo Asertivo

ESTILO DIRECTO

DESCRIPCIN:
TRABAJAN DURO Y RPIDO. POCAS PREGUNTAS POCAS DISTRACCIONES TIENEN QUE TENER CAUTELA PARA EVITAR PARECER DICTATORIALES O FRIOS

COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO DIRECTO:


Haga el esfuerzo de escuchar completamente a los otros y evite interrumpir Permita tiempo para chambrear al inicio de una reunin Reconozca que los otros tienen derecho de expresar sus emociones en ciertos tpicos Reconozca que el Brainstorming puede ser til y no una prdida de tiempo Trate de comunicar sus expectativas sobre cmo va a desarrollarse una reunin, antes de su inicio

Indique Duracin, los temas a cubrir y los resultados esperados Tmese el tiempo de apreciar las contribuciones de los dems No utilice emails para temas sensibles o complicados Permita tiempo en su agenda para preguntas y feedback

COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO DIRECTO


Pregnteles si tienen tiempo para hablar, antes de comenzar a hablar Vaya rpido al grano. No los aburra con informacin secundaria Lmite la conversacin no relevante Use frases cortas y directas Pregunte por acciones o peticiones especficas No les hable en abstracto Slo prometa lo que es capaz de cumplirles No brinde o pregunte por informacin personal, salvo que ellos la inicien

No le endulce las cosas, hable con franqueza

ESTILO FOGOSO

DESCRIPCIN:
Aman la expresin de ideas, el brainstorming, hablar sobre el bosque y no slo de los rboles. Siempre y cuando ellos o ellas sean quienes ms hablen Les cuesta aterrizar en los detalles de sus maravillosas ideas Les es difcil atenerse a una agenda o a un tema especfico

COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO FOGOSO:


Cuando comparta sus ideas, asegrese de tener sugerencias de cmo poner en prctica tales ideas Respete los tiempos de la agenda y reuniones Trate de limitar el compartir sus ancdotas personales que sacan del tema al grupo Asegrese de permitir a los dems la expresin de sus ideas y sugerencias. Y mostrar que est escuchando. Asegrese de que sus peticiones sean claras y relevantes vlidas Comunique su aprecio al trabajo e input de los dems

COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO FOGOSO:

Utilice una agenda con tiempos especficos para cada tema de discusin Expresele cumplidos delante de otras personas Aprenda a ser suave en re-dirigir la conversacin al tpico que se estaba discutiendo Comprenda que ellos o ellas tienden a exagerar Desafelos a desglosar sus grandes ideas en etapas y resultados especficos Reafirme con ellos lo que han acordado previamente Utilice listas de cotejo (Checklists) u otros recordatorios para comunicarles lo que hay que hacer

ESTILO SISTEMTICO

DESCRIPCIN:
Se concentran en hechos y detalles, no en opiniones Les gusta comunicarse con evidencia tangible Se sienten incmodos en expresar sentimientos Tienden a evitar la confrontacin

COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO SISTEMTICO:


Reconocer que no todas las personas utilizan un proceso de pensamiento y toma de decisiones lineal Realizar que unas buenas relaciones de trabajo implican la consideracin de los sentimientos de los dems. Aprenda a utilizar preguntas que le permitan obtener la informacin que necesita

Haga preguntas orientadas a conocer algo de los otros, para construir rapport. Conocer a fondo la amplitud de un proyecto, para no perder el tiempo en recabar informacin que no va a necesitar. Si pide ms tiempo para anlisis, explique los beneficios que se lograrn al obtener ms informacin.

COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO SISTEMTICO:


Concentrarse en los hechos de una situacin y no en opiniones individuales Hable con precisin y exactitud y no en forma general Presentarse como alguien organizado en el tiempo y en los tpicos que se van a tratar Presente razones lgicas que respalden sus acciones y lo que espera de los otros

Permtales tiempo para investigar y analizar , antes del proceso de Toma de Decisiones. Evite hablar de tpicos personales a no ser que surjan en la comunicacin

ESTILO CONSIDERADO

DESCRIPCIN:
Muy interesado en los sentimientos de los dems Muy interesado en escuchar y conocer las razones que sustentan las acciones de los dems. Les interesa que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista Puede dejar de expresar sus puntos de vista, si sospecha que provocar molestia en otros. Le gusta trabajar, ayudar conectarse con los otros a nivel personal Si se presenta un conflicto, es de los primeros en convertise en mediador

Son consejeros y entrenadores de nacimiento, gozan en ayudar a otros a triunfar. Estimulan la comunicacin y colaboracin en los grupos No siempre muestran sus deseos y motivaciones personales

COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO CONSIDERADO:


Darse cuenta que las opiniones que otros tienen sobre un tpico o tema, son diferentes a las opiniones que ellos tienen de Usted. Darse cuenta que no a todas las personas les agrada hablar de asuntos personales Permita que los otros comiencen a hablar de asuntos personales, ante de comenzar a preguntarles Respete su propia opinin, as como respeta las opiniones de los dems

Darse cuenta que Usted no tiene que ser amigo de todo el mundo, pero que Usted debe tratar a otros y a si mismo, de la forma ms profesional posible.

COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO CONSIDERADO:


Cuando sea posible, hgales ver que sus opiniones no son dirigidas a la persona. Exprese inters sincero en los sentimientos, pensamientos y vida personal de los dems. Hgales ver que Usted aprecia su ayuda Resuelva cualquier conflicto,lo ms rpido que pueda

EL DILOGO IMAGO

EL DILOGO IMAGO TIEMPO: 45 60 MINUTOS PROPSITO: ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y APRENDER A: 1. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE SU CLIENTE/TRABAJADOR DICE 2. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DE VISTA DE SU CLIENTE/TRABAJADOR 3. EXPRESAR EMPATA HACIA LOS SENTIMIENTOS DE SU CLIENTE/TRABAJADOR

INDICACIONES:
REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA Y PRACTQUELO A MENUDO. EL DILOGO IMAGO ES UN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARA COMUNICARSE, Y ESTABLECER UNA CONEXIN EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS. AL COMENZAR A PRACTICARLO SE SIENTE NO NATURAL CONVERSAR DE ESTA FORMA, PERO LUEGO SE CONVERTIR EN LA FORMA MS EFECTIVA DE COMUNICARSE CON EXACTITUD

CON LA PRCTICA EL EJERCICIO SE VOLVER MENOS MECNICO E INCLUSO PODR SER FLEXIBLE EN LA APLICACIN DE SUS 3 ETAPAS. SLO SER NECESARIO UTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUTIR REAS MUY EMOCIONALMENTE SENSIBLES O CUANDO SE HA ROTO LA COMUNICACIN CON UN EMPLEADO, JEFE, ETC. CON EL PASAR DE VARIOS MESES DE PRCTICA, USTED SE SENTIR MS SEGURO (A), SE VOLVER MENOS REACTIVO A LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS Y EXPERIMENTAR UNA CONEXIN Y COMUNICACIN MS EFECTIVA.

DIRECCIONES: 1. ESCOJA QUIEN VA A SER EL SENDER Y QUIEN SER EL RECEIVER. EL SENDER INICIA EL DILOGO DICIENDO: QUIERO COMENZAR UN DILOGO CONTIGO. PODEMOS HACERLO EN ESTE MOMENTO? ES IDEAL QUE EL RECEIVER INDIQUE SU ACUERDO DE INICIAR EL DILOGO LO MS PRONTO POSIBLE. EN CASO DE NO SER POSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA, HAY QUE ESTABLECER CUNDO PODR INICIARSE EL DILOGO, INDICANDO EL RECEIVER: AHORA ESTOY DISPONIBLE

2.

AHORA EL SENDER HABLA POR POCO TIEMPO, MANDANDO UN MENSAJE CLARO Y SENCILLO QUE DESEA SEA ESCUCHADO POR EL RECEIVER. EL MENSAJE DEBE INICIASE CON: YO Y DESCRIBIENDO LO QUE EL SENDER EST PENSANDO O SINTIENDO. LA PRIMERA VEZ QUE UTILICE ESTA TCNICA, UTILICE UN MENSAJE SENCILLO Y NEUTRAL. POR EJEMPLO: HOY AMANEC CON DOLOR DE GARGANTA SIN GANAS DE IR A TRABAJAR Y DECID QUEDARME EN CASA.

3.

EL RECEIVER MIRRORS O PARAFRASEA ESAS PALABRAS COMENZANDO CON LA FRASE: SI YO COMPRENDO O SI TE ESCUCH CON EXACTITUD, HOY AMANECISTE CON DOLOR DE GARGANTA Y COMO NO TE SENTAS BIEN, DECIDISTE NO VENIR A TRABAJAR ENTEND CORRECTAMENTE LO QUE DIJISTE? EL SENDER INDICA SI EL MENSAJE FUE CORRECTAMENTE RECIBIDO. SI FUE RECIBIDO ADECUADAMENTE, PASE A LA SECCIN 4. SI EL MENSAJE NO FUE RECIBIDO CORRECTAMENTE EL SENDER EXPLICA QU FALT O FUE AADIDO AL MENSAJE. SIN REALIZAR CRTICAS . EL RECEIVER VUELVE A ESPEJEARO PARAFRASEAR EL MENSAJE. ESTE PROCESO SIGUE HASTA QUE EL SENDER INDICA QUE EL MENSAJE FUE RECIBIDO COMO FUE ENVIADO.

4.

EL RECEIVER INDICA: HAY ALGO MS QUE ME QUIERAS DECIR?. SI EL SENDER QUIERE CONTINUAR ENVIANDO OTRO MENSAJE, EL RECEIVER CONTINA PARAFRASEANDO LOS MENSAJES HASTA QUE EL SENDER NO TENGA MS QUE COMUNICAR. ESTE PROCESO IMPIDE TRATAR DE COMUNICARSE CON MENSAJES INCOMPLETOS Y EL SENDER COMUNICA SUS MENSAJES UNO A UNO Y NO TODOS A LA VEZ.

5.

CUANDO EL SENDER HA MANDADO TODOS SUS MENSAJES, EL RECEIVER HACE UN RESMEN DE TODOS LOS MENSAJES COMUNICADOS POR EL SENDER, DICIENDO LA SIGUIENTE FRASE: DEJAME VER SI COMPRENDO TODO. CUANDO EL RECEIVER TERMINA DE SUMARIZAR LOS MENSAJES DICE: COMPREND TODO? EL RESMEN ES IMPORTANTE PORQUE PERMITE AL RECEIVER COMPRENDER A PROFUNDIDAD LO QUE QUIERE DECIR EL SENDER Y COMPRENDE LA LGICA DE LO QUE SE DIJO. LUEGO SE PROCEDE A LA ETAPA DE VALIDACIN EN LA SIGUIENTE SECCIN 6

6.

AHORA EL RECEIVER VALIDA LOS MENSAJES DEL SENDER, DICIENDO FRASES COMO: TIENE SENTIDO LO QUE DICES PORQUE O TIENE SENTIDO PARA MI YA QUE T O YA VEO LO QUE DICES. EJEMPLO: TIENE SENTIDO QUE AL DOLERTE LA GARGANTA, TE SIENTAS MAL. ES COMPRENSIBLE QUE NO FUERAS A TRABAJAR. ES IMPORTANTE QUE EL RECEIVER COMPRENDA LA LGICA DE LO QUE QUIERE DECIR. NO QUIERE DECIR QUE ESTEMOS DE ACUERDO CON LA DECISIN DEL SENDER, PERO QUE COMPRENDEMOS SU VERDAD. EL RECEIVER PROCEDE A AVERIGUAR SI EL SENDER VALIDA MI PARAFRASEO Y PROCEDO A LA SECCIN 7.

7.

EL RECEIVER EXPRESA SU EMPATA UTILIZANDO FRASES COMO: YO PUEDO IMAGINAR QUE PUEDES SENTIRTE O YO ME IMAGINO QUE TE SIENTES. EJEMPLO: PUEDO IMAGINARME QUE TE SIENTES FRUSTRADA POR HABERTE PERDIDO EL SALARIO DE TU DA DE TRABAJO LOS SENTIMIENTOS SON MEJOR ENUNCIADOS UTILIZANDO UNA SOLA PALABRA TAL COMO ENOJADO,MOLESTO, FELIZ , ETC.

SI UTILIZA MS DE UNA PALABRA COMO: TU TE SIENTES QUE NO QUIERES IR A TRABAJAR, LO QUE ESTA EXPRESANDO ES UN PENSAMIENTO Y ENTONCES ELRECEIVER CHEQUEA LA EXACTITUD DE LO QUE DIJO INDICANDO ES AS COMO TE SIENTES? O COMPREND BIEN TUS SENTIMIENTOS? SI EL RECEIVER NO COMPRENDI LOS SENTIMIENTOS DEL SENDER, ESTE LTIMO TIENE QUE EXPLICAR CULES FUERON SUS SENTIMIENTOS. UNA VEZ SON IDENTIFICADOS CORRECTAMENTE LOS SENTIMIENTOS EXPRESADOS, EL RECEIVER DICE: QU MS ME PUEDES CONTAR DE ESOS SENTIMIENTOS? CONTINUE EL PROCESO HASTA QUE SE TERMINE EL INTERCAMBIO DE MENSAJES

8.

CAMBIE DE ROLES Y PUEDE CONTINUAR CON EL MISMO TEMA DE CONVERSACIN O ESCOGER UNO NUEVO. NO OLVIDE UTILIZAR LAS 3 ETAPAS DEL PROCESO: MIRRORING O PARAFRASEAR, VALIDAR Y EMPATA.

FIN MDULO LA COMUNICACIN

EL PENSAMIENTO APLICADO

EXISTEN 3 MODALIDADES DE PENSAMIENTO APLICADO: 1. RESOLUCIN DE PROBLEMAS 2. TOMA DE DECISIONES 3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA GENERAR SOLUCIONES CREATIVAS

MODULO 6 LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS BUSCA: Soluciones, respuestas, conclusiones LA TOMA DE DECISIONES BUSCA: Decidir que accin tomar Escoger entre opciones o alternativas EL PENSAMIENTO CREATIVO BUSCA: Ideas innovadoras

Si uno quiere ser exitoso, se debe pensar, pensar hasta que duela

MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

PROBLEMA, NECESIDAD
AFRONTAMIENTO CON RESOLUCIN DE PROBLEMAS

CALIDAD DE VIDA

PROBLEMAS ESPECIFICOS LABORALES Y PERSONALES

EXISTEN RELACIONES RECIPROCAS ENTRE:


EVENTOS NEGATIVOS O DESAGRADABLES DE LA VIDA

PROBLEMAS DIARIOS RESULTANTES

ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOS RESULTANTES

AFRONTAMIENTO CON O SIN ESTRATEGIAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

DIMENSIONES DEL BIENESTAR PSICOLOGICO: 1. FELICIDAD INFELICIDAD 2. NO TENSIN TENSION 3. CAPACIDAD PERSONAL INSUFICIENCIA PERSONAL

FUNCIONES DEL AFRONTAMIENTO:

1. MANIPULAR O ALTERAR EL PROBLEMA CON EL ENTORNO CAUSANTE DE PERTURBACION


2. REGULAR LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE APARECE COMO CONSECUENCIA

SE DEFINE AL AFRONTAMIENTO COMO EL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y ACTOS REALISTAS Y FLEXIBLES QUE SOLUCIONAN LOS PROBLEMAS Y, POR TANTO REDUCEN EL ESTRS.

RECURSOS GENERALIZADOS DE AFRONTAMIENTO:


Autocontrol Humor Liberar la energa de una forma u otra.

Llanto
Blasfemar Lamentarse Jactarse Discutir

Pensar

RECURSOS INDIVIDUALES DE AFRONTAMIENTO:


SALUD Y ENERGIA

CREENCIAS POSITIVAS
TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS HABILIDADES SOCIALES APOYO SOCIAL RECURSOS MATERIALES

MODOS DE AFRONTAMIENTO DIRIGIDOS A LA EMOCION:

EVITACION
MINIMIZACIN DISTANCIAMIENTO ATENCION SELECTIVA COMPARACIONES POSITIVAS

EXTRACCION DE VALORES POSITIVOS A LOS ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS


AUMENTAR EL GRADO DE TRASTORNO EMOCIONAL PARA LUEGO SENTIRSE MEJOR REEVALUACION O MODIFICAR LA FORMA DE VIVIR LA SITUACIN, SIN CAMBIARLA OBJETIVAMENTE

EVALUACION DE LAS HABILIDADES EN RESOLUCION DE PROBLEMAS

(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)


(2)POSITIVE PROBLEM ORIENTATION (PPO) (3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)

(4)IMPULSIVITY - CARELESSNESS STYLE (ICS)


(5)AVOIDANCE STYLE (AS)

(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO) Ubicar a una persona en una Orientacin Negativa a los Problemas requiere detectar los siguientes indicadores: a. b. Los problemas los percibo como amenazas Poseemos las expectativas de que los problemas que nos ocurren no tienen solucin o son gigantescos. Dudamos de nuestras propias habilidades para resolver con xito los problemas que nos suceden. Nos sentimos frustrados y molestos cuando nos enfrentamos a los problemas

c.

s.

(2)POSITIVE PROBLEMA ORIENTATION (PP0) a. b. c. d. Se perciben los problemas como retos o desafos Optimista, creyendo que los problemas tienen solucin. Se percibe como una persona muy capaz en resolver problemas de toda ndole. Cree que resolver problemas con xito, requiere invertir tiempo y esfuerzo.

e.

Dispuesto a enfrentarse a los problemas, confrontndolos en lugar de evitarlos

(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS) La persona poseedora o no poseedora del presente estilo en resolver los problemas, los enfrenta en forma RACIONAL, SISTEMATICA Y HABILMENTE. a. b. c. d. e. Define en forma concreta sus metas para resolver sus problemas. Realiza una bsqueda sistemtica de informacin. Sabe discriminar entre hechos y suposiciones. Genera una cantidad considerable de alternativas de solucin. Conduce un anlisis sistemtico de Costo Beneficio, de las alternativas, cuando toma decisiones.

f. g.

Monitorea los resultados obtenidos a las soluciones implementadas Compara los resultados esperados con l los resultados obtenidos.

(4)IMPULSIVITY CARELESSNESS STYLE (ICS)

a.

Intenta resolver sus problemas en forma Impulsiva

b.
c.

Intenta resolver sus problemas en forma apresurada.


Intentos descuidados en la resolucin de sus problemas.

(5)AVOIDANCE STYLE (AS)


a. Pospone o difiere el enfrentarse a la solucin de sus problemas.

b.
c.

Muestra pasividad en la resolucin de sus problemas.


Muestra dependencia en la resolucin de sus problemas.

PROTOCOLO DE INTERVENCION EN COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS


1. 2. 3. 4. ORIENTACION AL PROBLEMA DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA GENERACION DE ALTERNATIVAS TOMA DE DECISIONES

5.

IMPLEMENTACION Y VERIFICACION DE SOLUCIONES.

EVALUACION DE ENSAYOS DE AFRONTAMIENTO (Record of Coping Attempts (RCA)


Descripcin de la Situacin Problema:

Pensamientos (Antes, Durante y Despus de la Situacin Problema: Sentimientos (Antes, Durante y Despus de la Situacin Problema:
Conductas de Afrontamiento realizadas:

Qu tan satisfecho de se encuentra con Usted mismo, con su reaccin general al problema? (Circule uno) 1 2 3 4 5
PARA NADA ALGO MUCHISIMO

INTRODUCCION
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOS PENSAMIENTOS, SENTIMIENTOS E INTERACCIONES SOCIALES, PUEDEN AYUDARLO A REDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE EN FORMA MS SALUDABLE A SU VIDA.

COMPONENTES DE UNA ORIENTACION POSITIVA AL PROBLEMA:

1. CREER QUE PUEDO MEJORAR MI CALIDAD DE VIDA

2. CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN A TODOS


3. HABILIDAD PARA IDENTIFICAR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS 4. HABILIDAD DE INHIBIR EL ACTUAR IMPULSIVAMENTE CUANDO NOS ENFRENTAMOS A UN PROBLEMA

ESTRATEGIAS: A. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos imaginamos que resolvemos con xito un problema actual. Las visualizaciones se concentran en el Punto Final o sea la solucin exitosa del problema. Preguntarse: Resolv el problema?Cmo ser su vida de distinta cuando resuelva el problema?Cmo se sentir?Si es necesario ocupe Role Models que resuelvan el mismo problema o problema similar (Figuras admiradas)

B. INICIAR EL VIAJE . TRP son armas o habilidades para pelear contra Pensamientos, Sentimientos y Conductas.

C. El METODO ABC DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO


A B = = Eventos Activantes Lo que cree o se dice a s mismo sobre A (CREENCIAS) C = Consecuencias Emocionales Palabras Sobrevaloradas: Debo Palabras Catastrficas Palabras Sobregeneralizadas: Nadie, Nunca, Jams

Estrategias: Discuta en contra de su Auto.Pltica, utilizando oraciones positivas..

D. PROVEER RAZONES O ARGUMENTOS QUE NEUTRALICEN ORACIONES INCORRECTAS, DISFUNCIONALES O NO ADAPTATIVAS E. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES QUE OCURRIRAN DURANTE LA RESOLUCIN DE SU PROBLEMA F. PARE, PIENSE. Ante el problema se tienen 3 opciones: FIGHT, FLIGHT, THINK G.APRENDER A OBSERVAR OBJETIVAMENTE NUESTRAS EMOCIONES AFECTIVAS

DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA BUSCAR TODOS LOS HECHOS A SU DISPOSICION DESCRIBIR LOS HECHOS EN LENGUAJE CLARO Y OBJETIVO SEA OBJETIVO. SEPARE LOS HECHOS DE LAS SUPOSICIONES

IDENTIFIQUE QUE HACE DE LA SITUACION UN PROBLEMA


FIJE METAS REALISTAS

PREGUNTAS: 1. DEFINIR: QUIEN? QUE? CUANDO? A DONDE? COMO? 2. RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UN PROBLEMA? 3. CUALES SON LOS OBSTACULOS? 4. CUALES SON LOS CONFLICTOS?

GENERAR ALTERNATIVAS
HACER LISTAS COMBINAR IDEAS CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS

A
ALTERNATIVAS EFECTOS PERSONALES EFECTOS SOCIALES EFECTOS CORTO PLAZO

EFECTOS FUNCIONA- PUEDO LARGO PLAZO R? HACERLO?

A = PROBABILIDAD DE XITO

B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTACION

IMPLEMENTAR SOLUCIONES
A. CONSECUENCIAS SI NO SE SOLUCIONA EL PROBLEMA B. CONSECUENCIAS PREDECIBLES DE LA SOLUCION SELECCIONADA

COACHING
Impartido por: Dr. Carlos Ernesto Villeda R carlosvilledar@yahoo.com

INICIO: MARTES 17 de Enero, 2012

FINALIZACIN: JUEVES 22 de Marzo, 2012

HORARIO DE CLASES: MARTES 6 am 7.40 am MIERCOLES 6 am 7.40 am JUEVES 6 am 7-40 am TOTAL DE SESIONES: # HORAS CLASE: 30 60

SEMANA DE EXAMENES PARA ESTE CICLO FECHAS ACTIVIDAD 06/02/12 10/02/12 PRIMERA EVALUACION 13/02/12 17/02/11 INGRESO DE NOTAS 27/02/11 02/03/12 SEGUNDA EVALUACION 05/03/12 09/03/12 INGRESO DE NOTAS 19/03/12 23/03/12 TERCERA EVALUACION 23/03/12 27/03/12 INGRESO DE NOTAS

CUESTIONARIO INTRODUCTORIO
1. EN QU TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIN TRABAJA ACTUALMENTE 2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA, DONDE EST UBICADO (A). 3. CULES SON SUS RESPONSABILIDADES? 4. QU TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDAD, CARCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR? 5. RECIBI LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICACIN RAZONABLE?

6. CULES HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOS SON SUS FORTALEZAS? 7. QU HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESITA MEJORAR? 8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL REUNIN, USTED SE SINTI MAL 9. CULES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS MAS ATRACTIVOS EN USTED, Y QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?

10. QU HABILIDADES/ATRIBUTOS NECESITA MEJORAR DENTRO DE SU HOGAR? 11. CREE USTED QUE NECESITA CONOCERSE MEJOR? 12. QU PASOS CONCRETOS VA A TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA APRENDER A CONOCERSE MEJOR?

13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES SOBRE SUPERACIN/CRECIMIENTO PERSONAL QUE HA LEDO, POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE HA OIDO MENCIONAR 14. CMO SE ENCUENTRA SU CAPACIDAD DE LECTURA DEL IDIOMA INGLS? 15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRNICO

NECESITAMOS COMPRENDER LA RESPUESTA HUMANA AL CAMBIO Y LA NECESIDAD HUMANA DE CRECER Y DESARROLLARSE

DE CULES PARADIGMAS PROVIENE EL COACHING?

PSICOLOGIA PSICOTERAPIA APRENDIZAJE Y DESARROLLO DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEPORTES

DEBIDO A TANTOS ORGENES, ASI EXISTEN DIFERENTES TIPOS Y ENFOQUES DE COACHING

QU PRODUCE UN COACHING EXITOSO?

1. SUS HABILIDADES Y CUALIDADES COMO COACH 2. EL COMPROMISO DE SUS CLIENTES AL PROCESO Y MOTIVACIN DE MEJORAR Y CAMBIAR

3.LA RELACIN ENTRE USTED Y SUS CLIENTES . O SEA EL VEHCULO A TRAVES DEL CUAL OCURRE EL APRENDIZAJE Y EL CAMBIO

EL COACHING EFECTIVO, SE RELACIONA ESTRECHAMENTE CON EL NIVEL DE DESARROLLO DEL ADULTO PRACTICANTE

CON LO QUE EL COACHING ES Y NO CON LO QUE POSEE

INTRODUCCIN

Especificando el campo de accin del coaching

LOS DIFERENTES TIPOS DE COACHING: o ADMINISTRATIVO o NEGOCIOS (Planificacin y Rendimiento) o EJECUTIVO o LIFE COACHING

DEFINICIN DE COACHING

Aprendizaje Desarrollo

Incremento
Rendimiento y Efectividad

Cambio conductual y Crecimiento Personal

DEFINICIN: Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propsito de mejorar el rendimiento , incrementar acciones efectivas, alcanzar metas y obtener satisfaccin personal

Bienestar Personal

Satisfaccin Personal

Motivacin en el trabajo

Felicidad laboral

PRINCIPIOS BSICOS DEL COACHING:


No decir, preguntar Ejecucin y Potencial Tomar conciencia y responsabilidad Construyendo el Creer en uno No olvidar la Agenda de su Organizacin Perspectiva de sistema De Coaching como Herramienta a Coaching como forma de pensamiento

Ejecucin Actual Futura


Cambiar los lentes de cmo trabaja actualmente a como trabajar en el futuro. El poder de creer en el cliente

Conocimientos Sistema de Creencias Conciencia de:

Actitudes

Patrones Conductuales

NO CAMBIAMOS, CUANDO NO ESTAMOS CONSCIENTES DE LA NECESIDAD DE CAMBIAR ALGO

CONCIENCIA DE ES LA RUTA HACIA NOSOTROS MISMOS, LOS OTROS Y LA RELACIN LABORAL


ES EL FUNDAMENTO DE NUESTRA CAPACIDAD DE AUTO-MANEJO Y AUTO-REGULACIN

TOMAR RESPONSABILIDAD DE NUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES HACERSE CARGO DE NUESTRAS VIDAS Y LAS CONSECUENCIAS DE NUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES
REQUIERE TOMAR EL TIMN DE NUESTRA VIDA

COACHING INCREMENTA LA CREENCIA DE QUE YO PUEDO

BENEFICIOS DEL COACHING: o Mejorar la capacidad de pensar por s mismo o Incremento de nuestra capacidad de conciencia personal y social o Incrementar nuestro sentido de responsabilidad o Mejor auto manejo o Creer ms en uno mismo

EL PROCESO DEL COACHING

ETAPAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. CONTACTO Y CONTRATACIN EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL COACHING ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIN EN COACHING DESARROLLANDO EL COACHING REVISIN Y EVALUACIN

CONTACTO Y CONTRATACIN

LEER EL ARTCULO:
EN QU ME HA AYUDADO MI COACH

1. ESTABLECER LA CALIDAD Y CREDIBILIDAD DEL COACH ANTE EL CLIENTE Y SU ORGANIZACIN 2. ESTABLECER LA COMPATIBILIDAD ENTRE EL COACH, EL CLIENTE Y LA ORGANIZACIN EN LA QUE TRABAJA 3. TANTO EL COACH COMO EL CLIENTE DEBEN PREGUNTARSE:

PUEDO TRABAJAR CON USTED? CMO ME SIENTO CON USTED?

SE SIENTE SEGURO EL CLIENTE CON SU COACH?

EL CLIENTE NOS PERCIBE:

POCO DESAFIANTE

MUY DESAFIANTE

HABLE CON EL LENGUAJE DE SU CLIENTE. SI HABLA LOGICAMENTE, HABLE USTED LOGICAMENTE SI HABLA CON MUCHO AFECTO O IMAGINACIN. INTENTE SINTONIZARSE CON ESTA MODALIDAD DE COMUNICACIN

LOGRAMOS QUE EL CLIENTE CREA QUE LO COMPRENDEMOS, ENTENDEMOS SUS DILEMAS, PREOCUPACIONES Y RETOS?

NOS PERCIBEN COMO CAPACES DE COMUNICARNOS CON ELLOS EN FORMA CLARA Y LIBRE DE PALABRERIO TCNICO?

COMO COACH EVALUAR LA DISPONIBILIDAD Y MOTIVACIN DEL CLIENTE A TRABAJAR CON USTED

BRINDAR INFORMACIN SOBRE EL PROCESO DE COACHING COMIENCE A CLARIFICAR METAS BRINDE LA INFORMACIN NECESARIA SOBRE TODO LO QUE TRABAJARAN JUNTOS, PERO NO LE VENDA TODO EL PRODUCTO EN UNA SESIN NO REMUNERADA

AVERIGUE SI EXISTE QUIMICA ENTRE USTED Y SU CLIENTE. NO VAMOS A TRABAJAR SIEMPRE CON CLIENTES IDEALES

EL CONTRATO

PROPSITO: 1. FACILITAR RESULTADOS MS PRODUCTIVOS 2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE MALOS ENTENDIDOS Y EXPECTATIVAS FALLIDAS FUTURAS

MUCHOS DE LOS PROBLEMAS QUE SUCEDEN DURANTE EL COACHING, PUEDEN ORIGINARSE EN UNA CONTRATACIN MAL DISEADA

TOME EN CUENTA LOS SIGUIENTES DIEZ PUNTOS:

1. Es un contrato entre 2 o 3 participantes? 2. Cules son los resultados deseados en este proceso de coaching? 3. Qu se esperar del Coach, del cliente y del sponsor. 4. Cul es el acuerdo de confidencialidad? 5. Cules son los arreglos acordados para el reporte final?

6. Cul ser la amplitud y mtodo de la evaluacin (Assessment)? 7. Cmo se estructurar la intervencin del coaching? 8. En qu lugar tendr lugar las sesiones de coaching, frecuencia de las sesiones y que niveles de disponsibilidad de soporte se ofrecen?

9. Cmo se revisar y evaluar el proceso de coaching? 10. Cules sern los arreglos financieros: HONORARIOS TERMINOS DE CANCELACIN FACTURACIN

CONTRATO TRIANGULAR CONTRATO CONFIDENCIAL ENTRE DOS

EN UN MUNDO IDEAL, LOS ELEMENTOS DE LA AGENDA DEL COACHING SON CLAROS Y ALCANZABLES. PERO EN LA REALIDAD..

EL CLIENTE, EL SPONSOR NO TIENEN SIMILARES PERCEPCIONES DE LA REALIDAD LA AGENDA DEL SPONSOR ES VAGA, DIFUSA EL CLIENTE TIENE POCO TIEMPO PARA DEDICAR REALMENTE AL COACHING

EL PROCESO DE COACHING SE UTILIZA PARA JUSTIFICAR UN DESPIDO

LA CONFIDENCIALIDAD Estudiar el Cdigo de tica del Coaching (International Coaching Federation ICF) Aclarar expectativas de resultados en el contrato Puntualidad Pago de honorarios

EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN

LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS: CRITICISMO DESPRECIO DEFENSIVIDAD MURO DE PIEDRA

COMENZAR A INTRODUCIRSE AL LENGUAJE DEL CAMBIO

TAREAS: 1. COMPRAR UN DIARIO PERSONAL 2. COMPROMETERSE A LLEVARLO DURANTE TODO EL PROGRAMA DE COACHING 3. ESCOJA SU SESIN SEMANAL SAGRADA 4. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU VIDA

SEPARE SU VIDA POR DCADAS LISTAR LOS EVENTOS MS SIGNIFICATIVOS EN CADA DCADA EL EVENTO QUE MS IMPACTO EN MI VIDA HA SIDO ESTOS EVENTOS INFLUYERON EN MI VIDA DE LAS SIGUIENTES FORMAS LA PERSONA QUE MS INFLUY EN MI VIDA FUE

DESCRIBIR LOS EVENTOS DE VIDA QUE TODAVA INFLUYEN EN SU VIDA ACTUAL

SU VIDA NO ES SOLO SU VIDA LABORAL

VIDA BALANCEADA VIDA DESBALANCEADA