GESTO DE PESSOAS

APRESENTAO

DISCIPLINA: GESTO DE PESSOAS DATA INCIO: 21/01/2013 DATA FIM: 01/02/2013 HORRIO: 13:30 s 17:50hs DIAS DA SEMANA: SEGUNDA SEXTA INSTRUTOR(A):CLEILZA

GESTO DE PESSOAS Segundo Chiavenato (1999), a gesto de pessoas contingencial e situacional, pois dependem de vrios aspectos como a estrutura organizacional adotada, a cultura que existe em cada organizao, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da empresa, os processos internos e outras variveis importantes.

RELAES INTERPESSOAIS

Relaes Interpessoais o conjunto de procedimentos que facilitando a

compreenso e as linguagens, estabelece laos slidos nas relaes humanas.

(ANTUNES, 2003),

Comunicao
O que ??? O oxignio das relaes interpessoais LATIM = COMMUNICARE Tornar comum compartilhar:
Idias, Elogios, Crticas Sugestes etc.

Como voc acha que as pessoas recebem as suas palavras ?

DINMICA

Processo da Comunicao
Inteno
(linguagem do Conflito ou da Cooperao?)

Interpretao
(Inferncias)

EMISSOR

MENSAGEM (Canal)

RECEPTOR
Inteno
(linguagem do Conflito ou da Cooperao?)

Interpretao
(Inferncias)

FEEDBACK / RESPOSTA

Dar e Receber o Feedback

um processo de AJUDA quando avaliamos uma pessoa ou um grupo, no intuito:
Otimizar seu potencial;

Aprimorar seu desempenho.

DINAMICA EM GRUPO

Feedback
Inicie uma declarao:Quando voc...que descreve o comportamento sem julgamento;

Conte como o comportamento do outro lhe afeta.

Assuma a responsabilidade pelos seus sentimentos Explique porque voc afetado daquela forma O que causa aquele comportamento. Descreva a mudana que deseja que o outro considere. Porque voc acha que essa mudana amenizar o problema e quais os ganhos para ambos.

Oua a resposta do outro. Esteja preparado para ouvir opes e chegar a um

acordo.

 Segundo Weil e Tompakow (1997), o indivduo no grupo sempre influencia e influenciado, no s pelas palavras ditas oralmente, mas tambm pelas palavras no ditas, traduzidas em gestos e posturas de aprovao e desaprovao, de acolhimento e aceitao ou de rejeio e indiferena. O homem um ser altamente perceptivo e certamente percebe os seus semelhantes em atitudes favorveis e desfavorveis sua pessoa tambm pela linguagem do corpo.

Linguagem Verbal
ESCRITA E ORAL
Utilizao de vocabulrio adequado Alguns cuidados Grias/palavres

Erros/vcios de linguagem
Assuntos polmicos
Falta de objetividade

Linguagem no verbal
A voz
volume/velocidade/expressividade Corpo (imagem) cabea, braos e postura Empatia

Vontade/inteno
Atitudes (fsica e mental) Zona espacial (distncia entre as pessoas)

Sentimentos (medo, raiva, tristeza, alegria)

EMPATIA
Tendncia para identificar-se com a outra pessoa,sentindo o que sentiria se

estivesse no lugar dela.(XIMENES,Sergio Mini dicionrio).

Voc sabe ouvir?

Demonstre estar apto a ouvir
informaes mesmo que desagradveis e crticas, procurando v-las de forma

construtiva. Escute, oua atentamente,

demonstrando interesse pelo que est sendo apresentado, no interrompa

desnecessariamente.

EQUIPE
Para Wagner III e Hollenbeck apud Fiorelli (2000, p.41) grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e influenciada pela outra. Para eles, equipe um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das atividades.

Rodrigues et al (2003) definem equipe como um conjunto de pessoas com habilidades complementares, atuando juntas numa mesma atividade, com propsitos e objetivos comuns, comprometidas umas com as outras e com qualidade dos relacionamentos e dos resultados.

TIPOS DE EQUIPES DE TRABALHO

Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerncia, grupos de afinidades e equipes virtuais.

Equipes Auto Geridas

incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia

Equipes Multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que se renem para realizar uma tarefa.

 Equipes de Alta Gerncia

Formada pelo grupo de executivos das organizaes. So consideradas equipes tendo em vista que as principais decises so tomadas em colaborao, incluindo todos os membros da alta gerncia.

Grupos de Afinidade
So diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas etc.,)

 Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermdio de computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas guiadas por um software especial e, usando s vezes facilitadores de grupos

VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe;

Melhor tratamento das informaes - Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos. Reduo da ansiedade nas situaes de incerteza Favorecem o apoio mtuo, certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos; Maior gerao de idias Interpretao menos rgida dos fatos e situaes Maior probabilidade de evitar erros de julgamento

Simplificao da superviso Simplificao das comunicaes interpessoais Fidelidade s decises tomadas Maior aceitao das diferenas individuais Melhor aproveitamento das potencialidades individuais A integrao aumenta o conhecimento mtuo, propiciando um melhor aproveitamento das habilidades de cada um e neutralizando os pontos fracos. Maior chance de sucesso para aes complexas.

TRABALHO E PROFISSIONALISMO Trabalho:

De acordo com a definio do Dicionrio do Pensamento Social do Sculo XX, trabalho o esforo humano dotado de um propsito e envolve a transformao da natureza atravs do dispndio de capacidades fsicas e mentais.

Emprego:
a relao, estvel, e mais ou menos duradoura, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho. uma espcie de contrato no qual o possuidor dos meios de produo paga pelo trabalho de outros, que no so possuidores do meio de produo.

"Para ter um negcio de sucesso, algum, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem." (Peter Drucker)

 Segue baixo um trecho retirado do site HSM Online realizado por Philip Kotler o maior dos especialistas na prtica do marketing. Entende como os cinco passos para o sucesso em marketing: 1. Chegue sem ser pego pelo radar. A chave para a construo da marca ter algo bom, que voc revela de maneira muito inteligente. Algo que seja at mesmo invisvel por um tempo, porque voc quer estar fora da tela do radar dos concorrentes.

 2. Conhea seu cliente. Voc tem que entender e escolher os clientes que voc quer atender. No v, simplesmente, atrs de todo mundo. Defina o mercado-alvo cuidadosamente por meio da segmentao de mercado e, ento, posicione-se como diferente e como superior para aquele alvo especfico de mercado.

 3. Tenha sua estratgia de branding(marca). Ns no estamos mais em um estado de concorrncia; estamos em uma condio de hiperconcorrncia. Ento, as pessoas esto desesperadamente em busca de algo a que se agarrar, como itens funcionais dos produtos e apelos emocionais a eles. Deveramos pensar em ter uma palavra, ou uma frase, que ajudasse a construir reteno e lealdade por parte dos clientes.

 4. Permanea frente da concorrncia. O ruim que, se algo funcionar, seus concorrentes vo copiar e, antes que voc perceba, qualquer coisa que voc tenha como diferencial ser imitada pelos outros. Portanto, voc est no ramo da inovao constante. Pergunte-se o tempo todo: Daqui a trs anos, qual ser nosso diferencial?

5. Crie uma experincia. De vez em quando, vemos que algum desenvolveu uma abordagem totalmente nova para um mercado maduro. H um grande movimento no sentido de dizer ns no estamos apenas acrescentando servios ao nosso negcio e ao nosso produto; estamos, na verdade, tentando criar uma experincia. Estamos no negcio do desenvolvimento de experincias.

MOTIVAAO
O dicionrio Aurlio diz: Motivao o conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um indivduo. acreditando neste conjunto de fatores que existe dentro de cada um de ns e que faz

com que determinemos nosso jeito de ser e estar na

vida que conseguimos alcanar aquilo que desejamos.

MOTIVAAO
As teorias motivacionais apresentadas abaixo, foram desenvolvidas por 3 estudiosos: Maslow, Herzberg e McLelland.

Teoria de Maslow
Abraham Maslow desenvolveu sua teoria em meados da dcada de 50. Embora tenha falecido antes
Resumidamente, sua teoria se concentra em cinco necessidades humanas, mais conhecida como sendo a pirmide hierrquica de necessidades humanas.

Teoria de Maslow
Abraham Maslow desenvolveu sua teoria em meados da dcada de 50. Embora tenha falecido antes.

Resumidamente, sua teoria se concentra em cinco necessidades humanas, mais conhecida como sendo a pirmide hierrquica de

necessidades humanas.

Fisiolgica fome sede abrigo sexo Segurana proteo fsica e emocional estabilidade respeito prprio autonomia status reconhecimento ateno afeio aceitao amizade relacionamento

Sociais

Estima

Auto-realizao crescimento pessoal autodesenvolvimento alcance do potencial mximo

Maslow

defende que, medida que cada

uma dessas necessidades vo sendo satisfeitas ou atendidas,o indivduo sente uma presso ou

fica

propenso

buscar

satisfazer

as

necessidades do prximo nvel.

A teoria de Herzberg
Investigou as situaes em que as pessoas se sentiam
excepcionalmente bem e mal no trabalho, descobrindo que eram significativamente diferentes . Hezberg denominou os

fatores que conduzem a SATISFAO de FATORES

MOTIVACIONAIS, e os fatores que conduzem INSATISFAO de FATORES DE MANUTENO OU HIGINICOS (Teoria dos dois fatores.).

Fatores motivacionais Fatores de manuteno Reconhecimento Trabalho em si Progresso e crescimento Polticas e administrao da empresa Estilo de superviso Relacionamento com o supervisor Salrio Relacionamento com colegas Status e segurana

Teoria de MacLelland David MacLelland desenvolveu sua teoria com base em trs necessidades: Realizao Poder Associao.

CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

CONCEITOS
Cultura um sistema de crenas (como as coisas
funcionam) e valores (o que importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetraes nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas

de comportamento caractersticas daquela organizao

(como fazemos as coisas por aqui). Paulo C. Moura

Cultura organizacional o conjunto de pressupostos

bsicos que um grupo inventou,descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a

novos membros como a forma correta de perceber, pensar

e sentir em relao a esses problemas. Edgar H. Schein

Ricardo Luz coloca de uma forma bastante prtica que cultura organizacional o conjunto de atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo de ser e determina sua identidade.

Alguns fatores que influenciam na cultura organizacional:

FUNDADORES: deixam sua marca na empresa, principalmente referente crenas e valores;

RAMO DE ATIVIDADE: alguns ramos so mais formais, mais exigentes,

com mais tecnologia e outros no, isso com certeza ir impactar na cultura de uma empresa.

DIRIGENTES ATUAIS: eles tambm influenciam diretamente na cultura da empresa. A REA GEOGRFICA: pois h diferenas na populao, nvel cultural, padro cultural

CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao,

valorizao profissional e identificao com a empresa.

Roberto Coda, professor da FEA USP

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional

que percebida ou experimentada pelos participantes

da empresa e que influencia o seu comportamento. Idalberto Chiavenato

Clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. Ricardo Silveira Luz

LIDERANA
Chiavenatto, define liderana como a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos

Segundo o grande guru da administrao, Peter Drucker, diz: "A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes."

ESTILOS DE LIDERANA
Liderana autocrtica
O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder quem ordena, impe sua vontade, centralizando todas as decises.

 Liderana democrtica

O lder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de deciso

 Liderana Paternalista
uma liderana que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento amvel, onde o lder tem uma postura de representante paternal do grupo.

 A liderana liberal
Os liderados ficam livres para pr seus projetos em prtica, sendo delegado pelo lder liberal .

 Liderana Situacional
. Um lder situacional deve ser verstil e flexvel, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situao.

O Lder...
Inova Cria Desenvolve Investiga Tem obsesso pelas pessoas Tem uma perspectiva de longo prazo Pergunta o que e por qu Tem os olhos postos no futuro Desafia regularmente Faz as coisas certas

Relacionamento e Empresa

Sem as pessoas, no h mundo dos negcios;

 A empresa composta por vrios grupos em cada setor, e estes grupos necessitam ser orientados, coordenados em seus esforos, a fim de que metas e objetivos sejam alcanados e que o ambiente de trabalho proporcione bem estar a todos os funcionrios.

A liderana bem desenvolvida consegue transformar o clima organizacional, deixando o ambiente mais produtivo.

AUTORIDADE constituda durante o tempo em que o lder est a frente de um grupo sendo referncia para os outros, pelo seu modo de ser e agir. Liderana exige pacincia (autocontrole) Liderana exige gentileza (tratar os outros com cortesia) Liderana exige humildade (ausncia de arrogncia) Liderana exige respeito ( delegar responsabilidades) Liderana exige altrusmo ( atender as necessidades dos outros) Liderana exige perdo (deixar de lado ressentimentos) Liderana exige honestidade (no tentar enganar ningum)

 Liderar no exercer poder, mas sim conseguir influenciar pessoas para que faam o que realmente voc deseja que elas faam.

GENTILEZA E RESPONSABILIDADE

 Gentileza prontido para auxiliar ou mostrar considerao pelos outros; ao nobre, distinta ou amvel. ajudar, pensar nos outros.
Responsabilidade a caracterstica vinculada obrigao de responder por um ato resultante da ao.

 A pessoa gentil s tem um "defeito": difcil a gente se aproximar dela, porque est sempre rodeada de muitas pessoas, que procuram se beneficiar desse seu halo de grandiosidade e nobreza. Noeval de Quadros

 Cada um pode assumir a sua parcela de responsabilidade e mudar a realidade que o incomoda.

RESPONSABILIDADE

A RESPONSABILIDADE DETERMINA A PERFEIO DO SER!!!

CONFLITO
A OCORRNCIA DE CONFLITOS NUM AMBIENTE DE TRABALHO NATURAL
O conflito pode ser comparado com a evoluo da espcie: aqueles que sobrevivem so os que vo se adaptando ou transformando-se. A empresa um lugar privilegiado para a ocorrncia de conflitos pessoais, profissionais, de interesses, de ideologias, pois existem diferenas de necessidades, percepes, metas, experincias e valores

CONFLITO Para Vezzula (1998), o conflito consiste em querer assumir posies que entram em oposio aos desejos do outro, que envolve uma luta pelo poder e que sua expresso pode ser explcita ou oculta atrs de uma posio ou discurso encobridor.

CATEGORIA DE CONFLITOS
CONFLITOS PESSOAIS
O Tipo De Conflito Que Diz Respeito Unicamente A Uma Pessoa. Pode Ser O Nosso Chefe, Um Colega Ou Outro Membro Da Empresa. Neste Caso, Melhor No Se Envolver, Cada Um Com Os Seus Problemas.

CONFLITOS INTERPESSOAIS
O Tipo De Conflito Que Envolve Vrias Pessoas De Dentro Da Empresa. O Tipo De Mais Banal Nas Organizaes E Acontece Frequentemente.

PRINCIPAIS FONTES DE CONFLITO

Idias Diferentes Finalidades Divergentes Imprevisibilidade : Um Trabalho Executado Hoje De Uma Maneira, Amanh De Outra Mudanas De : Mtodos, Materiais, Poltica Da Empresa

CONFLITOS

COM

OUTROS

TRABALHOS

Este conflito surge quando existem outros trabalhos ou tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho seja efetuado devidamente. CONFLITOS ENTRE NECESSIDADES E VALORES Este surge quando aquilo que necessita para cumprir o objetivo do seu trabalho entra em conflito com a sua personalidade e os valores que mais preza.

COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS

Criar atmosfera afetiva; Estabelecer as percepes; Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; Construir um poder positivo e compartilhado; Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; Gerar opes de ganhos mtuos; Desenvolver passos para a aes a ser efetivada; Estabelecer acordos de benefcios mtuos.

 Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:
Saber comunicar; Saber ouvir; Saber perguntar; Competio; Colaborao; Evitao; Acomodao; Compromisso.

CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAES

Ocorrem por vrios motivos: diferena de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis, podem ser divididos de dois tipos:
Hierrquicos Pessoais

 Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparadas quanto sua maneira de ser, agir. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

PERCEPO
Significa Apoderar-se de

DIZ RESPEITO MANEIRA COMO NS VEMOS, JULGAMOS, CONCEITUAMOS, QUALIFICAMOS TANTO A OUTROS QUANTO A NS MESMOS. O PROCESSO PELO QUAL TOMA-SE CONHECIMENTO DO MUNDO EXTERNO.

ANALISAR OS PROBLEMAS SISTEMATICAMENTE E TOMAR DECISES LGICAS

CERTEZA - Condio Para Tomada De Deciso Em Que Os Lderes Tm Informaes Precisas, Mensurveis E Confiveis Sobre Os Resultados Das Vrias Alternativas Que Esto Sendo Consideradas.
RISCO - Condio Para Tomada De Deciso Em Que Os Administradores Conhecem A Probabilidade De Que Uma Determinada Alternativa Leve A Um Objetivo Ou Resultado Desejado.

INCERTEZA

- CONDIO PARA TOMADA DE DECISO NA QUAL OS ADMINISTRADORES ENFRENTAM SITUAES EXTERNAS IMPREVISVEIS OU NO TM AS INFORMAES NECESSRIAS PARA ESTABELECER A PROBABILIDADE DE DETERMINADOS EVENTOS.

TURBULNCIA - CONDIO PARA TOMADA DE

DECISO QUE OCORRE QUANDO AS METAS NO SO CLARAS OU QUANDO O MEIO AMBIENTE MUDA MUITO DEPRESSA.

Certeza

Risco

Incerteza

Turbulncia

CONTROLE PELOS GERENTES Grande Pequeno

1 - EXAMINAR A SITUAO

MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO

2 - CRIAR ALTERNATIVAS

3 - AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR 4-IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISO

IDENTIFICAR OS OBJETIVOS DA DECISO PROBLEMA DEFINIDO DECIDIR A SOLUO

DIAGNOSTICAR AS CAUSAS DIAGNOSTICADO AS CAUSAS, DETERMINAR AS AES NECESSRIAS PARA SOLUCIONAR.

1. ESTGIO: - EXAMINAR A SITUAO DEFININDO O PROBLEMA:

A DIFICULDADE DE IDENTIFICAR O PROBLEMA EXISTE PORQUE OS ACONTECIMENTOS PODEM SER SINTOMAS DE OUTRO PROBLEMA DISSEMINADO NA ORGANIZAO.

CUIDADO PARA NO CONFUNDIR SINTOMA COM PROBLEMA

2. ESTGIO CRIAR ALTERNATIVAS

SUGERE-SE AQUI A REALIZAO DE UM BRAINSTORM.

TCNICA PARA A TOMADA DE DECISO E PARA O PROCESSO DE SOLUCIONAR PROBLEMAS EM QUE INDIVDUOS OU MEMBROS DE UM GRUPO TENTAM AUMENTAR A CRIATIVIDADE PROPONDO ALTERNATIVAS COM ESPONTANEIDADE, SEM PREOCUPAO COM A REALIDADE OU A TRADIO.

BRAINSTORM -

ELA ATENDE AS METAS DE DECISO? ESTA ALTERNATIVA UMA SOLUO SATISFATRIA?

A ALTERNATIVA TEM PROBABILIDADE DE DAR CERTO?

QUAIS AS CONSEQUNCIAS POSSVEIS PARA O RESTO DA EMPRESA?

COMO ESTA CONSEQNCIA AFETAR AS REAS ?

ELIMINAR AS CONSEQNCIAS NEGATIVAS

3. ESTGIO AVALIAR AS ALTERNATIVAS

E SELECIONAR A MELHOR
APS CRIAR AS ALTERNATIVAS O ADMINISTRADOR DEVE AVALIAR CADA UMA DELAS COM BASE EM TRS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS.
H RECURSOS PARA IMPLEMENTAR ESTA ALTERNATIVA?

ESTA ALTERNATIVA EXEQVEL?

A ALTERNATIVA ATENDE AS EXIGNCIAS LEGAIS E TICA DA EMPRESA?

4. ESTGIO IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISO

IMPLEMENTAR UMA DECISO ENVOLVE MAIS DO QUE DAR ORDENS
ALOCAR OS RECURSOS CORRETAMENTE ESTABELECER CRONOGRAMAS P/ CUMPRIMENTO DAS AES ATRIBUIR RESPONSABILIDADES LEMBRAR DOS RISCOS E INCERTEZAS MONITORAR AS AES

ATENTAR PARA O AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Lembre-se : um processo e um desafio contnuo.

QUALIDADE

IMPORTNCIA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Hoje a Qualidade, est nos quatro cantos do Planeta, do Japo aos Estados Unidos, da Europa aos chamados Tgres Asiticos e da China ao Brasil.

EVOLUO DA QUALIDADE

Qualidade Total (1980) Garantia da qualidade (1960) Controle Estatstico do Processo (1950)

Controle Final do Produto (1920)

QUALIDADE ?

especificaes, aps pesquisa de mercado para adequao s necessidades e expectativas dos clientes. atravs da preveno que se deve alcanar a qualidade e o nvel de desempenho deve ser o de zero defeito. Philip B. Crosby.

Qualidade significa conformidade s

 Os mestres e as filosofias da qualidade

A era moderna de gerncia de qualidade foi anunciada por alguns novos pensadores: William Edwards Deming (1900-1993) conhecido como o pai do controle de qualidade no Japo. Mais qualidade significava menos custos. Philip B. Crosby (1926-2001) escreveu Quality is free (algo como a qualidade no tem custo). Armand V. Feigenbaum (1922-) desenvolveu o conceito de controle da qualidade total (TQC) em seu livro Total quality control, 1983.

PORQUE O CLIENTE MUDA DE FORNECEDOR

15% ACHOU PRODUTO MELHOR; 15% ACHOU PRODUTO MAIS BARATO; 20% FALTA DE ATENO; 49% ATENDIMENTO RUDE, DESATENCIOSO.

50% 40% 30% 20% 10% 0%

A B C D

SISTEMA GESTO DA QUALIDADE

um conjunto atividades e tarefas devem ser executadas todos dentro organizao. de que por da

Sistema de abastecimento de gua:

*Chover *Represar *Tratar *Bombear *Distribuir.

ESTRUTURA DOCUMENTAL
MANUAL DA QUALIDADE MQ I

I II III

PROCEDIMENTO SISTEMA PGQ II - XX ROTINA DE TRABALHO RT III-XX-YY

DE

ISO
I - International S - Standardization O - Organizational
Criada em 1947, com o objetivo de estabelecer normas e acordos dos diferentes pases do mundo.Com sede na Sua.

 ISO 9000
A famlia ISO 9000 foi criada em 1987 e j passou por duas revises: a primeira em 1994 e a segunda em 2000. Suas normas definem os padres de um sistema de qualidade que orientam o desempenho de uma empresa em requisitos especficos nas reas de projeto/desenvolvimento, produo, instalao e servio.

...
Baseiam-se no fato de que certas caractersticas genricas de prticas administrativas podem ser padronizadas e de que um sistema de qualidade bem desenhado, bem implantado e cuidadosamente administrado fornece a confiana de que a produo satisfar nas expectativas e necessidades dos clientes. Elas prescrevem documentao para todos os processos que afetam a qualidade e sugerem que a obedincia por meio de auditorias leva a melhora continua. As normas apresentam cinco objetivos:

...
1 Atingir, manter e buscar a melhoria continua da qualidade de produtos (incluindo servios) com relao aos requisitados; 2 Melhorar a qualidade das operaes para continuamente satisfazer as necessidades explcitas e implcitas de clientes e investidores; 3 Fornecer confiana a administrao interna e outros funcionrios de que os requisitos de qualidade esto sendo cumpridos e de que as melhorias esto ocorrendo; 4 Fornecer confiana aos clientes e outros investidores de que os requisitos de qualidade esto sendo atingidos no produto entregue; 5 Fornecer confiana de que os requisitos do sistema de qualidade esto sendo cumpridos.

SRIE ISO 9000

ISO 9000 - Diretrizes para seleo e uso. ISO 9001 - Garantem qualidade em projetos, desenvolvimento, instalao e assistncia tcnica. ISO 9002 - Garantem qualidade em produo e instalao. ISO 9003 - Garantem qualidade em inspeo e ensaios finais. ISO 9004 - Itens relativos ao Sistema da Qualidade.

COMIT
A ISO significa: Igualdade em Grego!!! com sede na Suia. Hoje mais de 120 pases, adotam a norma, aqui no Brasil representada pela
COMIT ISO

ABNT

 Estrutura das normas da famlia NBR ISO 9000

As normas da famlia NBR 9000, foram desenvolvidas para apoiar as organizaes na implementao e na operao de sistemas de gesto da qualidade eficazes: NBR ISO 9000 (fundamentos e vocabulrios): descreve os fundamentos de sistemas de gesto de qualidade e estabelece a terminologia para esses sistemas. NBR ISO 9001 (requisitos): especfica requisitos para um sistema de gesto de qualidade em que uma organizao precisa demonstrar sua capacidade de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, aos objetivos que aumentam a satisfao do cliente.

...
NBR ISO 9004 (diretrizes para melhorias de desempenho); fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade: O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.

Princpios de Gesto da Qualidade

Foco no cliente; Liderana;

Envolvimento das pessoas;

Abordagem de Processo; Abordagem Sistmica para Gesto;

Melhoria contnua;
Abordagem Factual para tomada de deciso; Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.

MELHORIA CONTNUA

CICLO PDCA
PLAN
Planejar

Action
agir

Controle da

Gesto

DO
Implementar

checar

Check

Motivos para uma Organizao implementar o S.G.Q.

Exigncia dos clientes;

Necessidade de controlar de forma mais efetiva a sua produo e/ou servio;

Necessidade de reduo de custo;

Estrutura para atender as atuais exigncias do mercado;

Necessidade de aumentar o rol de clientes.

Benefcios de uma Certificao

Melhoria no planejamento do negcio; Aumento na conscientizao para a qualidade ao longo e atravs da organizao; Melhoria na comunicao;

Reduo de custos da m-qualidade e dos desperdcios;

Aumento na competitividade frente s empresas que no esto. Aumenta a satisfao dos clientes e facilitar a venda de produtos. Possibilidade de adquirir um nvel mundial de qualidade.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

ANTUNES, Celso. Relaes Interpessoais e Auto - estima: A sala de aula como um espao de crescimento integral. Petrpolis: Vozes, 2003 WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J.R, Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 1999.

RODRIGUES, D. F.; JOHANN, M. E. P.;CUNHA, N. M. M. da; MACDO, I. I. de

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FIORELLI, J.O. Psicologa para Administradores. So Paulo: Atlas, 2000.

http://www.ime.usp.br/~is/ddt/mac333/projetos/fim-dosempregos/empregoEtrabalho.htm http://enquantoisso.tag3.com.br/category/profissoes-e-profissionalismo/ http://www.aedb.br/seget/artigos11/51514615.pdf

LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003

BERGAMINI, C.W, CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Atlas, 1997. OLIVEIRA, Marco Antonio. Pesquisa de Clima Interno das Empresas. Nobel, 1996 WAGNER III, J.A. (2000). Comportamento organizacional. So Paulo: Saraiva

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