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LEAN MANUFACTURING
5 S - Organizacin del Ambiente de Trabajo
Notas de Clases
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Mejoramiento Continuo
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SISTEMA 5 S
Es el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en el Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. Sus objetivos principales son la eliminacin de los obstculos y los despilfarros que impiden la obtencin de una produccin eficiente, lo que tambin gener una mejora sustantiva de la seguridad, higiene y salud en el trabajo durante los procesos productivos. El sistema de las 5S organiza y estandariza cualquier lugar de trabajo, creando un ambiente fsico adecuado para actividades de mejoramiento, adems de influenciar favorablemente en el comportamiento de las personas. Es un paso prioritario y preliminar para la implementacin de cualquiera de los mtodos de mejora continua Kaizen que las organizaciones decidan implantar, entre otros el Sistema Lean.
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Reduce Costos
Mejora la Calidad
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Significado de las 5S
1. SEIRI
2. SEITON 3. SEISO 4. SEIKETSU 5. SHITSUKE
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TALLER LA TRISTEZA
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Actividades de las 5 S
1. Separar lo necesario
Seleccionar todo lo que realmente es usado en el rea de trabajo y eliminar todo lo que no es til.
2. Simplificar el acceso
Disponer los elementos necesarios para facilitar y agilizar el acceso a los mismos, mantenindolos organizados. 3. Sanear el ambiente Limpiar y mantener limpios todos los recursos y el ambiente de trabajo. Limpiar es bueno, no ensuciar es mejor.
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Actividades de las 5 S
4. Sistematizar las prcticas Incorporar las prcticas de las 5S al trabajo y crear mecanismos visuales para el control de los ambientes. 5. Superar las barreras.
Asegurar el cumplimiento de las prcticas estandarizadas y mantener el local de trabajo siempre limpio, organizado y en constante mejoramiento.
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1 5 Superar Separar
Eliminar
desperdicios
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Simplificar
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Sistematizar
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Sanear
Dr. Benito Zrate Otrola
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1. SEIRI - SEPARAR
Es el proceso de separar lo til de lo intil, descartando lo innecesario y manteniendo estrictamente lo necesario en la cantidad correcta.
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Despus de Seiri
Despejada el rea de todo lo innecesario, cuando solo queda lo que se debe guardar, comienza el segundo paso: ORDENAR.
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2. SEITON - ORDEN
Es tener un lugar para cada cosa
til, y cada cosa en su lugar. Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso: Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas. Cuando menos se usan, ms alejados.
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3. SEISO - LIMPIEZA
Identificar y eliminar las fuentes de suciedad para mantener
limpio el puesto de trabajo y su entorno. Los defectos y las anomalas son menos obvias en los lugares que estn sucios. De entrada esto es uno de los datos ms significativos del grado de atencin que se pone a lo que nos rodea y por extensin a los productos que se fabrican.
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4. Seiketsu - Estandarizacin
Se trata de normar o estandarizar las mejoras conseguidas en la organizacin y limpieza con la ayuda de colores, formas, vestuario y todo lo que cause una buena impresin de limpieza
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Proceso Estandarizacin
En la grfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas como consecuencia de las tres primeras S crecen rpidamente, luego tienden a estabilizarse siendo el crecimiento ms lento, es entonces cuando comienza la Mejora Continua.
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5. SHITSUKE - DISCIPLINA
Se trata de un proceso de repeticin y prctica, que nos lleva al perfeccionamiento constante.
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Antes
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Despus
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JIT KANBAN
JIDOKA
KAIZEN
ESTABILIDAD
PERSONAS
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3.
4. 5.
Defina el valor Identifique el flujo de valor Haga fluir el valor Deje al cliente tirar valor Busque siempre la perfeccin
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Al final, qu es valor?
Valor es.
* Un conjunto de funciones tiles incorporadas al producto, suministradas al cliente en el momento correcto y a un precio adecuado, conforme al juicio del propio cliente, especficamente para cada caso.
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Qu es flujo de valor?
y suministrar un producto especfico, desde la concepcin hasta el lanzamiento, desde la cotizacin hasta la entrega, y desde la materia prima hasta las manos del consumidor.
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Tiempo
proceso
20 min. 30 min 2 h. 1 min < 1min 1 min 1 min 0 0 5min
Stock
salida
2 sem 2 sem 2 sem 4 sem 4 sem 4 sem 5 sem 3 das 2 das --
Das acum.
319 305 277 173 131 89 47 8 5 3
Desecho acum.
0 0 2 4 6 20 24 24 24 (90)
Totales
5 meses
3 horas
6 meses
319 d.
24%
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* Productividad por mquina * Tasa de utilizacin de los activos * Costo de mano de obra por pieza
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Taiichi Ohno
Un error comn es confundir alta productividad con alta velocidad. Si se pudiera aumentar la velocidad sin disminuir la disponibilidad o reducir la vida til del equipo, y si el aumento de la velocidad no requiere de ms trabajadores y ni genere ms productos de lo que se pueda vender, entonces se puede decir que alta velocidad significa alta productividad. La velocidad no tiene sentido si no hay continuidad Los gerentes y supervisores de produccin tienen que entender eso. Taiichi Ohno
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En Resumen:
Deje de observar equipos, mquinas o procesos aislados
y empiece a, visualizar todas las acciones especficas que generan productos especficos, y verifique como ellas interactan entre s. Luego, cuestione aquellas acciones que, individualmente o en conjunto, no generen valor para al cliente. Decida a partir de una visin de todo el flujo de valor!
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El flujo ideal
Pngase en el lugar de un objeto especfico siendo procesado,
y responda: Que sera ideal que le sucediera, si usted fuera: El diseo de un producto? El pedido de compra de un cliente? Un producto manufacturado? El escenario ideal de flujo sera: Una unidad tras otra pasando por todo el flujo y alcanzando rpidamente el resultado final deseado, sin ninguna accin intil o perjudicial, y sin ningn tiempo de espera: el flujo de pieza nica (single piece flow)
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No empuje !
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Que es jalar?
Jalar o tirar significa que nada es producido por el
proceso suministrador sin que el proceso cliente lo haya solicitado. El lema del jaln o tirn es: No haga nada hasta que el cliente lo solicite, y luego haga todo rpidamente!
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Que es jalar?
En un flujo de valor raramente (o nunca) es posible
implementar un flujo continuo de punta a punta
Donde no sea posible fluir, !jale! Aplicado a etapas intermedias del flujo, el sistema tirado
complementa al del flujo continuo.
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Principio 5: Perfeccin
Busque la perfeccin.
Suee con el futuro. Siempre habr mejoras por conquistar.
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INNOVACIONES ORGANIZACIONALES
El proceso de mejoramiento Lean acaba mostrando la
necesidad de introducir algunos cambios complementarios a las operaciones de la empresa: Reestructuracin organizacional, de departamentos estancados para equipos dedicados por producto (lideradas por un gerente de flujo de valor), los cuales asumen la responsabilidad total sobre el producto y se empean en hacerlo fluir (con un mnimo de reas comunes de soportes). Introduccin gradual de nuevos indicadores de desempeo, incluso financieros, para mejorar la toma de decisiones (sustituyendo a la contabilidad de costos clsica).
Dr. Benito Zrate Otrola
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Stock MP
Corte
mecanizado Soldadura
Sub.. montaje
Stock de Componentes
Embal y Exped.
Pintura
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P I N T U R A
Despacho
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corte
Empaq. y Despa.
Recep. materiales
Despacho
P I N T U R A
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Entrada pedido:
Venta crdito
Programacin
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MUCHAS GRACIAS!!
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