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LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo. PODER: Capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. INFLUENCIA Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo
CONCEPTOS GENERALES
CONFIANZA: Esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. - Esperanza positiva: se asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte. - Forma oportunista: se refiere al riesgo inherente y a la vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza.
DIMENSIONES DE LA CONFIANZA:
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INTEGRIDAD: atae a la honestidad y la veracidad. COMPETENCIA: abarca las habilidades y conocimientos tcnicos e interpersonales de los individuos. CONGRUENCIA: se relacione con qu tanto se puede depender de un individuo, qu tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin. LEALTAD: disposicin a defender y dar la cara por la otra persona. FRANQUEZA: es posible confiar en que una persona dir toda la verdad?
CONCEPTOS GENERALES
TIPOS DE CONFIANZA:
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POR DISUACION: confianza basada en el miedo a las represalias si sta se retira. POR CONOCIMIENTO: confianza que se funda en el pronstico de la conducta por los antecedentes del trato. POR IDENTIFICACIN: confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro.
LOS LIDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADOS: s e refiere a l retrato de los lderes como personas que usan palabras ideas y su presencia para alentar a sus seguidores. CONTEXTUALIZACIN: forma de manejar el lenguaje para manejar el significado.
LIDERAZGO CARISMTICO:
Los seguidores establecen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
LIDERAZGO CARISMTICO:
Caractersticas: a) Tienen una visin, b) Estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, c) Son sensibles a las restricciones del ambiente d) Son sensibles a las necesidades de sus seguidores, y e) Muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario.
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Proceso aprender a ser carismtico: Adquirir el aura de carisma para lo cual debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasin como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo y no solos con palabras. Un individuo atrae a los dems si crea un vnculo que lo inspire a seguirlo. El individuo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones
LIDERAZGO TRANSACCIONALES: Lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.
LIDERES TRANSFORMACIONALES:
Lideres que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.
RASGOS DE LIDERES TRANSACCIONALES: 1. Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensa por el esfuerzo, prometen recompensas por le buen desempeo y reconocen los logros. 2. Administracin por excepcin (activa): Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas. 3. Administracin por excepcin (pasiva): Intervienen solo si no se cumplen los criterios 4. Poltica de no intervencin: Abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones.
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Carisma: Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza. Inspiracin: Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos. Estmulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas. Inters personalizado: Prestan atencin personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen y aconsejan.
LIDERAZGO VISIONARIO: Capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional, que surge y mejorar a partir del presente. Cualidades de una visin: a) Posibilidades de inspiracin centradas en los valores, b) Asequibles, c) Ricamente imaginables y articuladas
c)
Capacidad de explicar la visin a los dems, Capacidad de expresar la visin con comportamiento como refuerzo y Capacidad de extender la visin a diversos contextos situacionales.
b)
Manejar el lmite exterior del equipo Facilitar los procesos del equipo.
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Los lderes de equipos son enlaces con unidades externas Los lderes de equipos solucionan problemas Los lderes de quipos son administradores de conflictos Los lderes de equipos son entrenadores (coaches)
MENTOR:
Empleado mayor que patrocina y apoya a una empleado con menos experiencia FUNCIONES DEL MENTOR: a) Entrenar, asesorar y patrocinar
b)
Son buenos maestros, presentan ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos.
Comparten experiencia, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guas en el laberinto poltico de la organizacin. Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la organizacin y son cajas de resonancia para que las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo. Avalan a su protegido, responde por l en los crculos ms altos de la organizacin y hace las presentaciones adecuadas.
d)
e)
ELEMENTOS QUE UTILIZAN LOS LIDERES PARA FORMAR LIDERES QUE SE DIRIJAN SOLOS: 1. Ejemplifican el liderazgo de uno mismo. 2. Alientan a los empleados para que fijen sus metas. 3. Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. 4. Crean hbitos de pensamientos positivos. 5. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo 6. Alientan la autocrtica.
LIDERAZGO
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Lderes Transformacionales: fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. Carisma: tiene un componente tico. Los inmorales lo aprovechan para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia fines egostas.
LIDERAZGO
ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO MORAL: 3. Abuso del poder de los lderes: Se conceden salarios y bonos cuantiosos y tratan de reducir costos despidiendo empleados de mucho tiempo.
La eficacia del liderazgo tiene que referirse a Los medios que usa el lder al tratar de conseguir sus metas, as como el contenido de esas metas.
LIDERAZGO
LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON: Rasgos: ambicin y energa, afn por dirigir, honradez e integridad, auto confianza, inteligencia y conocimiento del trabajo Los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir, por lo que hasta ahora, la evidencia sugiere que, las personas que destacan como lderes, no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga, con toda claridad, de quienes no lo son.
LIDERAZGO
LIDERAZGO EN LINEA
ALGUNAS ESPECULACIONES
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Gerentes que se comunican en redes : usan cotidianamente el correo para comunicarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tiene empleados que trabajan en casa y estn enlazados a la oficina por una computadora y un moden. El componente no verbal falta en el trato en lnea. Los lderes tiene que asegurarse que el tono de su mensaje, refleje las emociones que quieren enviar. Los lderes en lnea tiene que escoger un estilo
LIDERAZGO EN LINEA
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Para transmitir bien el liderazgo en lnea, los gerentes deben aprender que tienen opciones en la palabra, estructura, tono y estilos de sus comunicaciones digitales. Deben adquirir la capacidad para leer entre lneas los mensajes que reciban. Debe adquirir la capacidad para descifrar los componentes emocionales de los mensajes. Considerar que la era digital puede convertir en lderes a aquellos que no lo son, por lo tanto, las destrezas en la redaccin se van a convertir en una extensin de las habilidades personales.
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OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO La importancia del liderazgo abarca dos aspectos: Liderazgo como atribucin: es la nocin de que el liderazgo no es ms que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: indican que las facultades de los individuos, los puestos y la organizacin, sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del lder como influencia de sus seguidores.
Caractersticas Individuo
Experiencia/capacitacin Profesionalismo Indiferencia a las recompensas
Puesto
Tarea muy estructurada Da su propia retroalimentacin Satisfaccin intrnseca
Organizacin
Metas explcitas Reglas y procedimientos rgidos Grupo cohesionados
FOMENTO DE LA CONFIANZA:
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Ejercite la franqueza Sea justo Exprese sus sentimientos Diga la verdad Sea congruente Cumpla sus promesas Guarde las confidencias Mustrese competente
No se comunica a los niveles inferiores cul es la estrategia y la gente no tiene claro qu se espera que haga. No se hace coincidir los objetivos de los empleados con los de la compaa, al no vincular a la estrategia las compensaciones, los incentivos, los ascensos o la formacin de la gente.
Se separa la planeacin estratgica de la presupuestaria, luego la primera, no se respalda con fondos. Muchos directivos no hablan de estrategia a largo plazo, solo hablan sobre cmo han ido las cosas este mes respecto a lo previsto y estn obsesionados por el corto plazo. No se piensa en que no importa que la competencia conozca la propia estrategia debido a que no se est convencido de poder ejecutarla mejor que ellos.
Es un instrumento que tiene en cuenta los objetivos financieros de la empresa pero vinculndolos a otros valores intangibles como la satisfaccin y fidelidad del cliente, la capacidad y formacin de los empleados y los procesos internos que permiten a la empresa responder al mercado en el menor tiempo posible y con productos de calidad. No se trata solo de medir indicadores, que a menudo ya se hace, sino de escoger los indicadores adecuados, clarificarlos, concensuarlos y comunicarlos a toda la organizacin. La interrelacin de todos ellos, ha de reflejar la estrategia de la empresa.
No siempre, se requiere de un instrumento excelente pero tambin un lder al frente que sea excelente. Es como un automvil de buena factura que requiere de un buen conductor. Cuando no ha funcionado, siempre se ha podido identificar fcilmente la razn, el por qu, siempre hay algo que no se ha hecho bien, o se han escogido indicadores errneos no ha habido una filosofa comn.
Caso Incidente
Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente
Noel Forgeard, Edward Zore y Andrew Taylor, capotearon la tendencia durante la recesin del 2.001. Mientras sus contrapartes despedan trabajadores, estos directores ejecutivos, se mantuvieron firmes en contra de los recortes. Noel Forgeard, es director ejecutivo de Airbus. Su compaa, junto Boeing, anunci el despido de hasta 30.000 trabajadores, luego de los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001, Forgeard, asegur que no iba a despedir a nadie.
Caso Incidente
Segn un ejecutivo de Airbus: Es una apuesta de que la vida continuar. Hay ms incertidumbres ahora, pero decidimos ser optimistas. La situacin dar un giro y no podemos correr el riesgo de perder gente capaz para cuando las cosas mejoren. Edward Zore, es director ejecutivo de Northwestern Mutual, la aseguradora que maneja ms seguros de vida individuales en EEUU. Zore, no es un tipo agradable. Todos los aos su empresa despide al 4% inferior de sus 4.100 empleados, aquellos con el peor desempeo, pero es ardientemente leal con los mejores. Zore, est comprometido con una poltica de no hacer despidos. Por qu?.
Caso Incidente
Por la lealtad de los empleados, explica. El cree que la lealtad de los empleados nutre la lealtad de los clientes y quizs tiene razn puesto que Northwestern pierde slo alrededor de la mitad de los clientes que pierde en promedio su industria. Zore afirma que la mayor tasa de retencin de clientes de su empresa, le permite tener ms dinero para invertir a plazo mayor y gastar menos en sustituir a los desertores. La compaa devuelve los ahorros a los clientes en la forma de primas ms baratas. Nuestro ltimo director ejecutivo, Andrew Taylor encabeza Enterprise Rent-a-Car. Taylor se enorgullece de que su compaa nunca ha hecho un despido. Acaso sea sta la razn de que Enterprise Rent-a-Car, sea la compaa de renta de coches ms grande de los EEUU.
Caso Incidente
En una economa deprimida, estos directores ejecutivos fueron contra la corriente. Cuando la economa comenz a desacelerar, la primera reaccin de la mayora de los directores, fue de reducir el tamao de sus fuerza laboral. Nada ms en 2.001, las compaas despidieron a ms de 1000.000 de trabajadores.Por qu?, porque se reducen de inmediato gastos de operacin. En las compaas que cotizan, se enva un mensaje a los inversionistas y analista, de que la administracin tiene intenciones serias de mantener las utilidades o reducir las prdidas. Una semana despus de que Boeing anunci el despido de 20% de su ferza de trabajo, sus acciones saltaron 10%.
Cules son los argumentos a favor y en contra de los despidos en pocas difciles? Cmo manifestaron su liderazgo los tres ejecutivos de este caso? En investigaciones recientes se indica que las acciones de las compaas que emprendieron recortes de 15% o ms durante la recesin econmica, tuvieron un desempeo menor que sus competidores que tuvieron un mnimo de despidos. Articule este resultado con los hechos sealados en el caso.
DEFINICIONES
PODER: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A.
DEPENDENCIA: relacin de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere. LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo para cumplir con las metas.
DEFINICIONES
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1.
PODER FORMAL: se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin. El poder formal emana de: Capacidad para obligar o recompensar, Autoridad formal Del control de la informacin
a)
PODER COERCITIVO: Poder fundado en el miedo. PODER DE RECOMPENSAR: Obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir las recompensas que los dems consideran valiosas.
a)
a)
PODER LEGITIMO: poder que se confiere a una persona como resultado de su posicin en la jerarqua formal de la organizacin. PODER DE LA INFORMACION: poder que procede del acceso a la informacin y el control de la misma.
a)
2.
PODER PERSONAL: poder que se deriva de las caractersticas nicas del individuo como son:
a)
basada
en
b)
PODER REFERENTE: influencia basada en la posesin de recursos deseables o ciertos rasgos de personalidad. PODER CARISMTICO: extensin del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.
b)
IMPORTANCIA: Lo que uno controla debe ser Considerado importante ESCASEZ: Un recurso debe ser escaso para establecer una dependencia RECURSO INSUSTITUIBLE: Cuantos menos sustitutos asequibles tenga un recurso, ms poder se desprender de controlarlo.
TCTICAS DE PODER
TACTICAS DE PODER: formas en que los Individuos traducen las bases de poder en acciones especficas. 7 DIMENSIONES TCTICAS O ESTRATEGIAS:
1.
Razn: uso de cifras o datos para presentar las ideas de manera lgica o racional. Amistad: uso de halagos, creacin de un ambiente de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de pedir algo.
2.
TCTICAS DE PODER
Coalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la solicitud. Negociacin: concertar mediante el intercambio de beneficios o favores. Asertividad: seguir un mtodo directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide, y sealar que las reglas son obligatorias.
TCTICAS DE PODER
6.
Autoridad mayor: obtener el apoyo de niveles superiores de la organizacin para respaldar las solicitudes. Sanciones: aplicar los castigos o recompensas de la organizacin, como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluacin no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.
7.
TCTICAS DE PODER
2.
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Poder relativo del gerente Sus objetivos para querer influir Sus expectativas sobre la disposicin a obedecer por parte del individuo La cultura de la organizacin Las diferencias interculturales.
Menos popular
b)
c)
Tratan de maximizar su tamao para que las personas respalden sus objetivos El grado de interdependencia es alto entre las tareas y los recursos, se crearn ms coaliciones Cuanto ms tareas rutinarias haya en el grupo, mayor posibilidad de sustitucin de unos por otros, y por tanto, ms dependencia.
HOSTIGAMIENTO SEXUAL:
Acercamientos no deseados y solicitudes de favores sexuales, as como de otras conductas verbales y fsicas de naturaleza sexual, que afecta el empleo de una persona.
El poder formal le otorga al jefe la capacidad de obligar o premiar. Los administradores creen que es un derecho sobre sus subordinados. Los acosados guardan silencio por miedo a las represalias.
2.
3.
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6.
CONDUCTA POLTICA:
Actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejerce una influencia, o pretende ejercerla, en la distribucin de ventajas y desventajas en la empresa.
CONDUCTA POLTICA ILEGTIMA: Conducta poltica extrema que infringe las reglas del juego.
LA REALIDAD DE LA POLITICA
Culpar a otros Halagar Ser obsequioso Pasar el paquete Cubrir la espalda Crear conflictos Formar coaliciones
Fijar responsabilidades Establecer relaciones de trabajo Demostrar lealtad Delegar autoridad Documentar las decisiones Fomentar cambios e innovaciones Facilitar el trabajo en equipo
Denunciar
Intrigar
Mejorar la eficiencia
Anticipar
Cumplir en exceso
Ser ambicioso Ser oportunista Ser audaz Ser arrogante
Ser perfeccionista
Atender al detalle
Mayor ansiedad
Menor desempeo
CONDUCTAS DEFENSIVAS
1.
Evitar la accin:
Conformismos excesivo, las reglas dicen claramente Pasar el paquete: transferir a otra persona la responsabilidad Hacerse el tonto: evitar la tarea fingiendo ignorancia o incapacidad Demoras: prolongar la tarea para dar la impresin de estar ocupado Rodeos; dar en pblico la impresin de ayuda pero no hace nada
CONDUCTAS DEFENSIVAS
2.
Evitar la culpa:
Blofear: cubrirse las espaldas documentar las actividades para proyectar una imagen de competencia y meticulosidad. Jugar a la segura: evadir situaciones que puedan resultar desfavorables y aceptar slo los proyectos de xito. Justificacin, disculparse por mostrar arrepentimiento Chivo expiatorio, echar culpa de resultados negativos a factores externos Representacin equivocada, manipulacin de la informacin por distorsin, mejora, engao, presentacin selectiva u ofuscacin.
CONDUCTAS DEFENSIVAS
3.
Evitar el cambio:
Prevencin: tratar de prevenir la ocurrencia de un cambio amenazador Proteccin personal: actuar a modo de defender los intereses propios durante los cambios reservando informacin u otros recursos.
Conformidad: Mostrarse de acuerdo con la opinin del otro para conseguir su aceptacin. Excusas Explicaciones de un acontecimiento que puede crear problemas, dirigidas a minimizar su gravedad.
2.
3.
4.
Promocin personal: Resaltar las cualidades personales, minimizar los defectos de uno y llamar la atencin a los logros individuales.
Halagos: Alabar a los dems por sus virtudes para dar la impresin de ser perceptivo y agradable.
5.
6.
Favores Hacer algo para alguien con la finalidad de ganarse su aprobacin. Asociacin: Resaltar o proteger la imagen de uno administrando informacin de personas y cosas con lo que uno est asociado.
7.
no
Pregunta 3: Es la accin si
poltica justa y equitativa?
si
inmoral
no
inmoral
si
moral
no
inmoral
2. 3. 4. 5. 6.
7.
8.
Site sus argumentaciones en el contexto de las metas de la organizacin Adquiera la imagen correcta Controle recursos de la organizacin Hgase considerar indispensable Sea visible Conquiste aliados con poder Evite los miembros marcados Apoye a su jefe
CULTURA ORGANIZACIONAL
Institucionalizacin: Cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus miembros y adquiere la inmortalidad. Qu es la cultura organizacional? Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distingue de otras.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Caractersticas bsicas de la esencia de la cultura de la organizacin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Innovacin y correr riesgos Minuciosidad Orientacin a los resultados Orientacin a las personas Orientacin a los equipos Agresividad Estabilidad
CULTURA ORGANIZACIONAL
El trmino cultura es descriptivo porque atae , cmo perciben los empleados sus caractersticas. Se diferencia de la satisfaccin laboral (que es evaluativa), porque se refiere a si les agrada o no, es decir, repuestas afectivas al entorno laboral.
Tienen las organizaciones una cultura uniforme? Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura dominante: es la que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin.
Subculturas o miniculturas en la organizacin, por lo regular estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Valores centrales: son los valores principales dominantes que se aceptan en toda la organizacin. o
CULTURA ORGANIZACIONAL
Culturas fuertes y dbiles? Cultura fuerte aquella en la que los valores Centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos; existe el compromiso de aceptar los valores de la organizacin entre los miembros y da como resultado una disminucin de la rotacin.
1.
CULTURA ORGANIZACIONAL
2.Cultura o formalizacin? Una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin. Mientras ms fuerte es una cultura menos necesita la administracin de preocuparse por establecer reglas y normas.
Cultura organizacional o cultura nacional ? La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura organizacional, modelando ms el comportamiento de los empleados.
3.
FUNCIONES DE LA CULTURA
1.
2. 3.
4.
5.
Define los lmites estableciendo distinciones entre una organizacin y las otras. Transmite una sensacin de identidad a sus integrantes Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Aumenta la estabilidad del sistema social Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control , que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
FUNCIONES DE LA CULTURA
Es importante anotar que a medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte, garantiza que todos apunten en una misma direccin.
cultura arraigada puede ser inapropiada, por lo tanto, los valores compartidos no seran los que acrecentaran la eficacia en la organizacin.
fuerte presin sobre los empleados para que se adapten a ella, limitan los valores y estilos que son aceptables, eliminando las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes, ms an si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.
Barreras a las adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin para que la adquisicin o fusin de organizaciones sea o no exitosa, dependiendo sta ltima si concuerdan o no las culturas de las dos organizaciones antes que lo atractivo de los productos y de las ventajas de fusionarse.
Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Los fundadores adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con llos.
a)
b)
c)
rotacin
Etapa previa a la llegada: aprendizaje que ocurre antes de que un Nuevo individuo se una a la organizacin. Etapa de encuentro: cuando el empleado nuevo conoce la organizacin y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran.
Etapa de metamorfosis: cuando el empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.
TRANSMISIN DE LA CULTURA
1.
Ancdotas o historias: las historias vinculan el presente y el pasado, explican y legitiman las prcticas actuales.
2.
Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, qu metas son las mas importantes, qu personas son importantes y cules estn de mas.
TRANSMISIN DE LA CULTURA
3.
4.
Smbolos materiales: comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin, y los comportamientos apropiados como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable. Lenguaje: las organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio y cuando los empleados nuevos asimilan esta jergas o siglas, se convierte en un comn denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.
Fuerza
Se percibe como Mucha
Desempeo
Cultura Organizacional
Poca
Satisfaccin
Creacin de una cultura organizacionalmente tica combinando las siguientes prcticas: Sea un ejemplo visible Comunique expectativas ticas Imparta capacitacin tica Premie pblicamente los actos ticos y castigue los inmorales Instituya mecanismos de defensa
Ejemplos
Mas
diversidad cultural
Aumento
Muchos
de los profesionistas
Crisis econmicas
Ascenso
y ocaso de las empresas punto com Prdida del valor del euro Cada de Enron Corp.
Competencia
Competencia
Ejemplos
Salas Retiro
de plticas en Internet
Aumento
ciudades
Poltica mundial
Escalamiento
Oriente
Apertura Guerra
intencionales y orientadas a conseguir una meta Agentes de cambio: Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.
INDIVIDUALES:
a)
b) c)
d)
e)
b)
c) d) e) f)
Inercia estructural Enfoque limitado en el cambio Inercia de los grupos Amenaza a la destreza Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Amenaza a la asignacin establecida de recursos.
e)
f)
La poltica del cambio Como el cambio amenaza invariablemente el statu quo, implica necesariamente una actividad poltica. a) Los agentes internos del cambio son individuos de posicin elevada en la organizacin que tienen mucho que perder en un cambio. b) La poltica sugiere que es ms probable que el impulso del cambio venga de agentes externos. c) Las luchas por el poder de la organizacin determinar el ritmo y el alcance del cambio
1.
2.
3.
Modelo de las tres etapas de Lewin Descongelamiento del estado de cosas: Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. Movimiento a un nuevo estado Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente: estabilizar un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsadoras y restrictivas
Se descongela por medio de tres maneras: Las fuerzas impulsadoras que estn directamente ligadas al statu quo, pueden ser incrementadas. Las fuerzas restrictivas que estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio, pueden ser disminuidas La combinacin de los dos mtodos.
Desarrollo Organizacional
DO: es un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados
Valores en que se fundan las iniciativas del DO: Respeto por las personas Confianza y apoyo Distribucin del poder Confrontacin Participacin
2. 3.
Estimular la innovacin de las organizaciones Formar una organizacin de aprendizaje Crear sistemas de administracin del conocimiento.
Innovacin: idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Fuentes de innovacin : a) Las variables estructurales como:
Relacin entre estructura e innovacin; La antigedad en la administracin est asociada con la innovacin, La escasez de recursos fomenta la innovacin y La comunicacin entre las unidades es mucha en las organizaciones innovadoras.
b)
Las organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes. En la categora de recursos humanos las organizaciones innovadoras promueven a los campeones de ideas.
b)
Qu es una organizacin de aprendizaje? Es aquella organizacin que adquiri la capacidad continua de adaptarse al cambio.
Aprendizaje de un nudo: la mayora de las
organizaciones corrigen los errores con las rutinas del pasado y las polticas actuales.
Qu es la administracin del
conocimiento?
Es un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.
Los activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los econmicos Los baby boomers comienzan a retirarse del trabajo y se acenta la conciencia de que representan un cmulo de conocimientos que se perdern sino se trata de captarlos. Un sistema de A C bien diseado, aminora la redundancia y hace ms eficiente a la organizacin.
TENSION:
Una condicin dinmica en la cual un individuo se enfrenta con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto y a la vez como importante.
LAS
La primera impide hacer lo que uno quiere y la segunda es la prdida de algo deseado. El desempeo en el trabajo provoca la tensin debido a que, se confrontan las oportunidades, las restricciones y las demandas.
2. Factores organizacionales: Demandas de la tarea Demandas del papel Demandas interpersonales Estructura organizacional Liderazgo organizacional Etapa de la vida de la organizacin.
Las factores de tensin son acumulativos: Cada nuevo y persistente factor de tensin agrega tensin al nivel de un individuo. Para evaluar la cantidad de tensin en un individuo de debe sumar sus tensiones de oportunidad, de restricciones y de demandas.
Consecuencias de la tensin
Sntomas fisiolgicos: Dolores de cabeza Alta presin sangunea Enfermedades del corazn
Sntomas sicolgicos: Ansiedad Depresin Disminucin en la satisfaccin en el trabajo.
Productividad Ausentismo Rotacin Hbitos alimenticios Incremento en el consumo de alcohol y del tabaco Habla rpida Nerviosismo Desrdenes en el sueo
Manejo de la tensin
Manejo del tiempo: hacer lista diaria de las actividades, dar prioridades a las actividades segn su importancia y urgencia, programar las actividades de acuerdo con las prioridades establecidas, conocer su ciclo diario y manejar las partes ms demandantes de sus trabajo en la parte alta de su ciclo, cuando usted est ms alerta y es ms productivo. Incremento del ejercicio fsico: areobics, caminar, trotar, nadar y conducir bicicleta. Aprendizaje de tcnicas de relajamiento: meditacin, hipnotismo y biorretroalimentacin para alcanzar un estado de relajacin profunda. Expansin de la red social de apoyo para evitar el agotamiento en el trabajo.
Manejo de la tensin
Mtodos organizacionales:
Mejor colocacin de los puestos: seleccin y colocacin del personal de acuerdo a su locus de control( interno y externo) y la experiencia. Establecer metas realistas lo que producira motivacin. Redisear los puestos para dar ms responsabilidad con un puesto de mayor significado, ms autonoma y una retroalimentacin. Incrementar el involucramiento del empleado
Mensaje de despedida Queridos estudiantes: Ha sido muy grato compartir con ustedes estos momentos que han significado un aprendizaje conjunto; espero haber contribuido a descubrir vuestras habilidades que los llevar a una vida profesional llena de experiencias gratificantes. Les deseo muchos xitos en ese camino de superacin permanente que les espera y les agradezco la oportunidad que me dieron de ser su maestra.