O CONFLITO

UNIME FACSUL NEGOCIAO Paulo Peixinho

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O que vem mente quando fala a Palavra:

CONFLITO

Conflito
Palavra de origem latina conflictu que significa embate dos que lutam, desavena, guerra, combate.
Conforme Miranda (2003, p.50): o conflito caracterizado como um reconhecimento e um

confronto de nossas diferenas, constituindo uma fonte de enriquecimento mtuo potencial.

Conflito
Segundo Martinelli citando Follet (2006, p. 46): ns no devemos ter medo do conflito, porm devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder nos momentos em tais momentos, Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudvel, uma profecia do progresso.
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Conflito
H diversas naturezas do conflito:
conflito de opinies

Conflito de interesses
Conflito de necessidades

 As principais causas dos conflitos nos processos de negociao podem ser:

Diferenas de personalidade Interdependencia das tarefas no trabalho Objetivos e metas diferentes Recursos compartilhados Diferena de informao Percepo

 Pode-se verificar nos conflitos, efeitos positivos e negativos em relao s partes envolvidas.
Efeitos Negativos: antagonismo, hostilidade, fluxo

de comunicao e informao distorcido, decises de baixa qualidade e impostas.

 Efeitos positivos: mobilizao dos recursos, maior

energia das partes, esclarecimento das solues competitivas, maior habilidade no trabalho em equipe, maior entendimento dos assuntos.

 Segundo alguns autores da rea, existem trs tipos bsicos de conflitos nas organizaes:
Discusso: considerada benfica por apresentar

liderana compartilhada, objetivos claros e discusso com o foco em metas a serem alcanadas.

 Competio: benfica, tem como caracterstica a

busca de um padro de desempenho mais elevado, atravs de competies abertas, onde todos os envolvidos ganham.

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 Conflito: considerado nocivo e destrutivo, ocorre de trs maneiras:

Combater o oponente
Deixar as coisas justas Buscar os fatos, as regras e a lgica da discusso.

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 Quando h um conflito no processo de negociao, pode-se identificar trs atitudes dos envolvidos:
Procurar aniquil-lo, pois ele nocivo por si s; Buscar san-lo, pois ele considerado uma chaga

organizacional; Reconhec-lo e tentar administr-lo.

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 Existem alguns elementos que contribuem para a imagem destrutiva do conflito:

Percepo errada e preconceito
Pontos obscuros Emocionalidade

Comunicao reduzida

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 Os conflitos tambm podem gerar benefcios, como:

Mudar e adaptar a Organizao Fortalecer relacionamentos Conscientizar os indivduos Preparam as pessoas para lidarem com o imprevisto

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Como administrar os conflitos

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm,

definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos so considerados de suma importncia: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado;

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Como administrar os conflitos

d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o

passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes capacidades

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Saber comunicar
sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada.

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Saber ouvir
ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

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Saber perguntar
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.
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O Impasse
Ocasionalmente, as partes podem chegar a uma

situao de impasse numa negociao.

Nesse caso, elas podem optar pela utilizao de uma

terceira parte capaz de ajudar a encontrar uma soluo.

Existem quatro papis bsicos da terceira parte:

mediador, rbitro, conciliador e consultor.

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 Mediador um terceiro neutro que

facilita uma soluo negociada por meio do emprego da razo e da persuaso, da sugesto de alternativas .
muito utilizado em disputas jurdicas

cveis e em negociaes trabalhistas.

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 rbitro um terceiro com autoridade

para ditar um acordo.

A arbitragem pode ser voluntria ou

compulsria, e o principal benefcio que ela sempre resulta em uma soluo.

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 Conciliador um terceiro confivel que

estabelece uma comunicao informal entre as partes oponentes.

muito utilizado em disputas

internacionais, trabalhistas, comunitrias e familiares.

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 Consultor um terceiro habilitado e

imparcial que busca facilitar a resoluo de um problema por meio da comunicao e da anlise, apoiado por seu conhecimento sobre administrao de conflitos.

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Referncia:
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. NEGOCIAO E SOLUO DE CONFLITO - Do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo:Atlas, 1998 pp 46-77

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