Realizando as atividades sempre da mesma forma, voc no mximo chegar aos mesmos resultados obtidos anteriormente, resultados conhecidos,

voc no erra e no evolui. Por outro lado, outras pessoas, as cincias e as empresas esto sempre procurando melhores prticas a fim de melhorarem a produtividade e competitividade. Exemplos: Cincias Mdicas, Cincias Sociais, Fsica, Qumica, Eletrnica, Internet, Moda, etc.

P = Planejamento; D = Do = fazer C = Controle; A= Ao; Agir.

 Primrdios da humanidade at 1700 Um sculo terminava de uma forma muita parecida como tinha iniciado. 1776 Adam Smith publica A riqueza das Naes Fabrica de alfinetes. 1850-1950 2 Revoluo Industrial Mquina a Vapor, Ferro; Ao; Eletricidade; Qumica; Transportes Martimos; Ferrovirios; Teares Automticos, Telefones; Medicamentos, Relaes Industriais. Gerao de produtos, servios e conhecimentos de forma exponencial.

 1930

J A P 0

Toyoda visita a linha de produo da FORD e conclui que o modelo de produo americano, produo empurrada pelo fabricante, invivel para o JAPO, por outro lado, por observao, concebe o JUST IN TIME. .

U S A

J A P 0

1950
Americanos: Deming, Juran, Shewart, dentre outros vo ao JAPO para ensinar as Ferramentas da QUALIDADE: CEP, PDCA, Diagrama de Pareto, etc.

U S A

MDULO 1 Observe USA x JAPO (1950 1987)

1970 - 1980

J A P 0

Americanos visitam o Japo para conhecer as Tcnicas Japonesas de Produo e os princpios de gesto da TOYOTA, razo maior do sucesso econmico oriental.

U S A

 No incio dos anos 80, Malcolm Baldrige realiza pesquisa nas empresas americanas tidas como ilhas da excelncia para descobrir caractersticas comuns: Valores organizacionais , Cultura, dentre outras, e a partir destas caractersticas comuns, Concebe os Fundamentos da Excelncia e o Prmio Nacional da Qualidade nos USA MBNQA 1987. Lembra dos princpios TOYOTA ?.

 Tambm nos anos 80 (1987) h o lanamento da 1 norma internacional sobre qualidade (ISO9001:1987), que atualizada a cada cinco anos. Em 1987 a ONU divulga o conceito de desenvolvimento sustentvel como o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de satisfazerem as suas prprias necessidades. (Almeida, 2007). Em 1992 temos a EC0-RIO- 92 questes ambientais resultando, dentre outros documentos, na AGENDA 21.

 Agora que voc tomou conhecimento ou relembrou um pouco da histria da indstria e dos prmios vamos navegar no seu contedo. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas. http://www.fnq.org.br/site/690/default.aspx

Enquanto que ARISTTELES define: EXCELNCIA somos o que realmente fazemos portanto a excelncia, no um feito, mas um hbito.

1. Pensamento sistmico; 2. Aprendizado organizacional; 3. Cultura de inovao; 4. Liderana e constncia de propsitos; 5. Orientao por processos e informaes; 6. Viso de futuro; 7. Gerao de valor; 8. Valorizao das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias; 11. Responsabilidade social.

 Mas como transformar estes Fundamentos da Excelncia em realidade empresarial. Desdobrando-os em Requisitos e Itens / Critrios. Por outro lado no possvel implantar um fundamento isoladamente, ou seja, desconsiderar a inter-relao que ele possui com os demais fundamentos.

FUNDAMENTOS

Conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial,

Mas como expressar esses conceitos de uma forma tangvel dentro das organizaes? REQUISITOS So as caractersticas tangveis (mensurveis, quantitativa ou qualitativamente) que demonstram os fundamentos.

Mas como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de reproduzir de forma lgica a conduo de um negcio? ITENS / CRITRIOS So requisitos afins agrupados por meio de uma lgica pr-definida.

 H uma regra para voc redigir e implantar uma prtica de gesto e essa regra tem o nome de Diagrama de Gesto constitudo de seis blocos.

Definio das Prticas e Padres

Planejamento da Execuo

Execuo

Verificao

Ao

(comparao com o padro)

Melhoria

Avaliao

 Definio das prticas e padres : quando se d a escolha da implantao de uma prtica seguindo critrios internos de uma empresa, tais critrios podem ser pesquisas, comparaes com outras empresas, enfim um critrio tcnico.

 Processo Gerencial (ou processo de gesto Processo de natureza gerencial; processos relativos aos critrios de 1 a 7

Processo Gerencial

Prtica de Gesto (ou prtica gerencial) Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao

Prtica de Gesto

Padro de Trabalho - Regras de Funcionamento das prticas de gesto. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos, coletivos, ou qualquer meio que permita a execuo das prticas

Padro de Trabalho

Processos Operacionais

Transformam insumos em produtos

Processos Gerenciais

Transformam informaes em decises gerenciais

Prticas de gesto

Significado da palavra Como

Descrever as prticas de gesto com: 1. padres de trabalho Regras de funcionamento, incluindo os responsveis 2. mtodos utilizados para o controle Vericao do cumprimento dos padres de trabalho 3. grau de disseminao

processos, produtos e/ou partes interessadas em que as prticas esto implementadas 4. continuidade Incio de uso e periodicidade 5. Integrao
Na descrio das prticas de gesto demonstrar que as melhorias introduzidas refletem o aprendizado organizacional

 As empresas esto ativas, portanto possuem prticas de gesto e ao iniciar a caminhada em direo ao modelo de excelncia de gesto, voc deve avaliar o estgio atual destas prticas e para isso sugere-se que tais prticas sejam avaliadas pela tica de diversos fatores.

MDULO 1 - Evidncias de fatores de avaliao de processos gerenciais 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Adequao; Proatividade; Disseminao Continuidade; Refinamento;

Integrao coerncia;

Integrao inter-relacionamento; 8. Integrao cooperao.

 Observe a aderncia da prtica escolhida aos fundamentos e aos fatores. Uma vez escolhida a prtica de gesto voc deve definir quem, quando e como, ir planejar a implantao, bem como onde a mesma ser implantada e a que custo. Uma vez planejada voc deve operacionalizla, ou seja, execut-la.

 Uma vez implantada voc deve verificar se esta implantao esta de acordo com o que foi planejado, isto pode ser feito por auditorias, controles, reunies, etc.. Agora chegou a hora de comparar o que foi planejado com o que foi executado e atuar nos desvios fechando o ciclo PDCA.

 Como nada eterno e o mundo esta mudando a cada segundo, de tempos em tempos, voc dever promover uma avaliao perguntando: Esta prtica ainda continua produzindo os resultados desejados, pode ser melhorada, h algo novo no mercado, etc. Promover melhorias retornando ao Diagrama de Gesto inicial.

 O produto final deste trabalho ter todas as prticas de gesto alinhadas, integradas e produzindo resultados relevantes para todas as partes interessadas.

 No prximo slide, voc poder visualizar a interao entre os fundamentos e os critrios de excelncia. Matriz Taxonomia, disponvel em: http://www.fnq.org.br/images/taxo nomia/taxonomia_2007.htm

Correlao entre Fundamentos x Critrios de Excelncia

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

27

Agora vamos aos Fundamentos da Excelncia e para um melhor entendimento dos fundamentos necessrio que voc tenha lido no livro texto desta disciplina Pensamento Sistmico pg 24; e Aprendizado Organizacional pg 27, ou em Conceitos fundamentais da Excelncia. www.fnq.org.br

 4.1 Pensamento Sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao bem como entre a organizao e o ambiente externo. Significa compreender a interao e a interdependncia que existem entre o indivduo, a equipe, a empresa e a partes interessadas. Na sua empresa todos os indivduos, departamentos, a prpria empresa e as partes interessadas esto interligados ? Faa uma analogia com o corpo Humano.

 4.2 Aprendizado Organizacional Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento organizacional por meio de percepo; reflexo; avaliao e compartilhamento de experincias. Aqui esta se tratando do aprendizado da empresa como um todo e no de um individuo em particular. Na sua empresa h troca formal de experincias ?

 No livro texto so apresentados vrios exemplos e no site www.fnq.org.br banco de boas prticas voc pode consultar prticas reconhecidas. Aproveite para realizar os exerccios disponveis no site desta disciplina e ir familiarizando-se com este vocabulrio de fundamentos e critrios da excelncia.