Gestin de Proyectos

Bibliografa general: SW Engineering Theory and Practice. Phleeger. SW Engineering. Ian Sommerville.

Damaris Alvarado Franco

Agenda:
Gestin de Proyectos Tcnicas y Herramientas de Planificacin Estimaciones de Tamao, Esfuerzo, Costo y Duracin Mtricas de Tamao Recursos Humanos y Organizacin Evaluacin de Factibilidad Gestin de Riesgos Gestin de la Calidad Gestin de la Configuracin Comunicaciones entre los involucrados Registro y Control de Avance

Gestin de Proyectos
Bibliografa especfica: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBok 2004 Tercera Edicin) del Project Management Institute (PMI)

Qu es un Proyecto
Operaciones y Proyectos
Caractersticas Comunes:
llevados a cabo por personas sometidos a restricciones (recursos) se planifican, ejecutan, controlan

Diferencias:
Operaciones: Continuos y Repetitivos Proyectos: Temporales y nicos

Proyecto
Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto o servicio nico.
Temporal:
Tiene inicio y fin Termina cuando:
se alcanzan los objetivos o es claro que no se van a alcanzar o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado.

La oportunidad o ventana de mercado es temporal El equipo rara vez sobrevive al proyecto. Pe. campaa poltica El resultado permanece. Pe. monumento

Proyecto
Singularidad - Producto o Servicio nico:
Es diferente en alguna forma distintiva de todos los productos/servicios similares. Alcance bien definido / Elaboracin progresiva.

Proyecto
Forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los lmites operativos normales de la organizacin. Resultado de:
demanda de mercado. Pe. central trmica necesidad de la organizacin solicitud de un cliente avance tecnolgico requisito legal. Pe. IRPF

Emprendimientos Relacionados
Programa
Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada para obtener beneficios que no se obtendran de manejarlos individualmente. A menudo incluyen elementos de Operacin Continua Ejemplos: Programa de obtencin de fondos Publicacin de un peridico

Subproyecto
Parte de un proyecto A menudo contratada a un proveedor Pe. La instalacin elctrica en un proyecto de construccin.

Gestin de Proyectos
Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto, para satisfacer los requisitos (las necesidades y expectativas) de un proyecto. Disciplina en s misma Incluye:
Identificar requisitos Establecer objetivos claros y factibles Equilibrar demandas de Q, alcance, t y costos Considerar expectativas de stakeholders
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Stakeholders
(accionistas o interesados)
Personas u organizaciones que:
estn activamente involucrados en el proyecto o sus intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecucin o el xito del proyecto.

Tiene diferentes intereses que pueden estar en conflicto. Ejemplos:

crisis econmica mundial papeleras
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Alcance
Alcance del producto (final):
sus caractersticas Se mide contra requerimientos.

Alcance del proyecto:

trabajos incluidos (y no) Se mide contra el plan.

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Alcance y Expectativas
Necesidades

Expectativas
Balancear

Calidad
Alcance

Restricciones Necesidades Expectativas Proceso

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Relacin con otras disciplinas

Administracin General Comprende planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de una empresa de operacin continua reas de Aplicacin Categoras de proyectos donde hay prcticas generalmente aceptadas que no aplican a todo tipo de proyectos. Definidas por: Gestin de
Elementos Tcnicos (Pe. desarrollo de SW) Elementos Administrativos (Pe. licitaciones pblicas) Ramas de la Industria (Pe. automotriz)

Proyectos

Administracin reas de General Aplicacin

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reas de experiencia
Fundamentos de Direccin de Proyectos Conocimiento del rea de aplicacin Comprensin del entorno del proyecto:
cultural y social internacional y poltico fsico

Habilidades de direccin general Habilidades interpersonales

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Habilidades interpersonales
Comunicacin efectiva Influencia en la organizacin Liderazgo Motivacin Negociacin y gestin de conflictos Resolucin de problemas

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Aspectos clave
La naturaleza intangible del SW causa problemas de gestin. Las principales actividades de los gestores se centran en:
la planificacin la estimacin control y seguimiento

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Planificacin
Bibliografa especfica: PMI Practice Standard for WBSs.

Es importante planificar?

Tcnicas y Herramientas de Planificacin

Tcnica WBS CPM PERT Gantt Perfil de uso de Recursos Evolucin de gastos Valor Ganado

Herramienta Esquema numerado Word Project (y otros) Planilla Electrnica Project, Planilla Electrnica
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 EDT (estructura de desglose de trabajo)

Es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable, del trabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear entregables requeridos. La descomposicin es la subdivisin de los productos entregables en componentes ms pequeos y fciles de manejar. El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible) hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel ms bajo, se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable). Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del producto y del proyecto).
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WBS Work Breakdown Structure

WBS
Ejemplo: Casa
Casa Diseo Planos Memoria Descript. Terreno Delimitar Acondicionar Materiales Adquirir Construccin
Cimientos Muros Techos

Notas: 1. No se representan relaciones de precedencia ni posible concurrencia. 2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden de ejecucin, de izquierda a derecha

Sanitaria
Electricidad Terminaciones
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WBS Work Breakdown Structure

EDT (estructura de desglose de trabajo)
Puede que no sea posible planificacin gradual. Slo representa relaciones composicin-descomposicin No representa relaciones de precedencia Las ramas no tienen por qu ser simtricas Cada elemento debe tener una persona responsable de su realizacin

Modelo de proceso implcito

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WBS Contra-Ejemplo: Casa

Casa Dormitorios Principal Nios Huspedes Living Comedor Cocina Bao

Notas: 1. En este caso hay una descomposicin jerrquica del producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos intermedios. 2. Considerado como WBS, qu opina de la tcnica constructiva implcita?
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WBS
Descomposicin
Identificar productos entregables y trabajo relacionado:
Analizar alcance y productos entregables de la gestin del proyecto y del producto.

Estructurar el WBS Opciones:

entregables subproyectos fases del ciclo de vida

Descomponer en componentes detallados, que representan productos, servicios o resultados verificables. Asignar cdigos de identificacin a componentes Verificar que el grado de descomposicin es necesario y suficiente.
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WBS
Ejercicio (Ex. feb 2007)
Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete de software XYZ para soportar la gestin de inventarios de mercadera, pedidos a proveedores y entregas a clientes. Esta empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con tecnologa obsoleta que soporta parcialmente estas funciones. Sus oficinas y depsito estn ubicados en un mismo edificio. La empresa no cuenta con equipos informticos con capacidad disponible como para implantar el paquete.El paquete XYZ tiene previsto un conjunto grande de parmetros para adaptarlo a las necesidades especficas de cada organizacin. Sin embargo, existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar modificaciones al software. Construya un WBS para el proyecto, considerando que el resultado esperado es contar con el paquete XYZ implantado y funcionando en la empresa, de forma de satisfacer sus necesidades.
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WBS
Modelo simplificador:
Actividades no aparecen en el tiempo No hay relaciones de precedencia

Ventaja:
Permite revisar que no olvide nada Permite gestionar el alcance del proyecto: actividades que no estn no son responsabilidad del proyecto

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Actividad e Hito
Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un perodo de tiempo. Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad. Describir cada actividad
precedentes duracin producto

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Grafo de Actividades (CPM)

Critical Path Method Modelo que introduce tiempo y precedencias. Permite calcular la duracin total del proyecto. Se consideran:
las hojas del WBS (actividades) las relaciones de precedencia entre ellas no se admiten circuitos de precedencia

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Grafo de actividades
Hoy en da lo usual es representar:
actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt) las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo) Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios)

Modelo simplificador:
duraciones fijas No permite indicar comienzo de una actividad en un punto de la ejecucin de otra. Solucin: Dividir actividades Pe. Con Project poner que no comience hasta que actividad precedente est cumplida en un 90%
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Grafo de Actividades
i.Electricidad

b.Memoria Descript.
a.Planos d.Adquirir (Materiales)

j.Sanitaria h.Techos g.Muros k.Terminaciones

inicio

fin

c.Delimitar (Terreno)

e.Cimientos
f.Acondicionar (Terreno)
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Grafo de Actividades
Conceptos Bsicos
Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones) Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto) Comienzo Tardo (lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duracin del proyecto) Fin Tardo (lo ms tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duracin del proyecto) Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto Camino Crtico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)
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Grafo de Actividades con Duraciones

i (1)

b (4)
j (2)

0 inicio
a (3) c (5) d (5) g (5) Colores: k (10) f (8) e (7)
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h (7)

fin

Temprano Tardo

Grafo de Actividades con Duraciones

35 3
b (4)

36 45 37
j (2)

i (1)

7 11

44 35 43

7 0 inicio 0 3
a (3)

45

45

0 3 3 8
d (5)

7
11 8 16

12
c (5)

28 35
h (7)

fin

16

28 35 23 28
g (5)

3
Colores:
Temprano Tardo

35 35

45 45
32

8 8

23 28
16 23
e (7)

k (10)

f (8)

16

16 23

Cul es el Camino Crtico?

Camino Crtico
Inters de determinar el Camino Crtico? Atrasos se deben generalmente a:
No se terminaron precedentes No estn los recursos. Pe. huelga

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PERT
Program Evaluation & Review Technique
Como CPM pero la duraciones variables aleatorias de distribucin y se trabaja con el valor esperado. Para la duracin de cada actividad hace tres estimaciones: a (optimista), m (ms probable) y b(pesimista) Le atribuye distribucin Beta (no siempre simtrica) y aproxima:
el valor esperado por E=(a+4m+b)/6, por (b-a)/6 y 2 = [(b-a)/6] 2

Supone:
que las duraciones son variables aleatorias independientes que el camino crtico tiene duracin mayor a cualquier otro nro. de actividades en el camino crtico suficientemente gde. como para aplicar el Teorema del Lmite (la suma tiene distribucin normal) por lo que: E proyecto= E activ.camino crtico

2camino crtico= 2activ.camino crtico

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PERT
Principales limitaciones
El nmero de actividades que forman el camino crtico debe ser bastante elevado.

Las distintas variables aleatorias deben seguir la misma distribucin de probabilidad

Las variables aleatorias deben ser independientes, pero duraciones son v.a. independientes?
En SW no. Si el diseo llev el doble de lo previsto, es razonable que la implementacin tambin lleve el doble.

Y los otros caminos?

No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras actividades que no forman parte del camino crtico podran tener una duracin mayor que la esperada y pasar a formar parte del camino crtico.

PERT muy usado en la construccin, no tanto en SW.

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Diagrama de Gantt
HOY ACTIVIDAD
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA

1.1 Revisar especificacin
Especificacin aprobada Presupuesto aprobado Calendario aprobado Plan aprobado

1.2 Revisar presupuesto

1.3 Revisar calendario 1.4 Desarrollar plan

WBS 2.0 DISEAR SISTEMA

2.1 Diseo de alto nivel 2.2 Prototipar 2.3 Interfaz de usuario 2.4 Diseo detallado
Completada Duracin Flotante Crtica Deslizamiento

Diseo aprobado

Diseo aprobado
Inicio Tarea Fin Ttarea

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Perfil de Uso de Recursos

Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explcita o no) una utilizacin de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir las actividades El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilizacin) y si hay sobre-costos derivados de perodos de ocio El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos Sub-utilizacin

Sobreutilizacin
Recurso Ocioso

Capacidad del Recurso

Nivel de uso

t
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Ajuste del plan - Tcnicas

1. Nivelado y ajuste en la utilizacin de los recursos disponibles. 2. Si duracin excesiva acortar duracin total del proyecto:
Camino crtico para identificar qu ajustar. Tcnicas:
Compresin de actividades agregando recursos Paralelizar riesgo (plazo, costo, calidad)

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Ajuste del Plan Acortar Duracin

Acortar la duracin incrementa el esfuerzo:
Ms recursos costo:
overhead de mayor coordinacin y gestin ms lneas de comunicacin malosentendidos, errores, correccin

Paralelizar - en gral.:
costo por retrabajo

La Zona Imposible: 8 personas en 10 meses - 80 personas en un mes? 1.600 personas en 1 da? No se puede comprimir ms del 25%. Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se reduce el equipo, sino ley de Parkinson. 39

Niveles e Instancias de Planificacin

Instancias:
Cundo se lleva a cabo la planificacin? Qu nivel de detalle se puede obtener antes de detallar los requerimientos? Tengo que esperar a tener requerimientos detallados para planificar?

Niveles:
Macro, en donde se detallan fases Micro, con detalle de actividades y componentes
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Estimaciones
Bibliografa: SW Estimation. Demystifying the Black Art. Steve McConnell.

Estimacin
Para poder planificar se debe estimar:
Esfuerzo Costo Duracin
Para proyectos pequeos, lo mejor es estimar esfuerzo, dividir entre la productividad y obtener el tamao.

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Estimacin
Estimacin:
Prediccin de cunto va a durar un proyecto o cunto va a costar.

Meta:
Un objetivo de negocio deseado.

Compromiso:
Promesa de entregar la funcionalidad definida con un nivel especfico de calidad en una determinada fecha.

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Costo /= Precio
La relacin entre el costo real de desarrollo y el precio cobrado al cliente se ve influenciada por mltiples factores:

econmicos polticos del negocio de la propia organizacin del proyecto especfico a desarrollar
oportunidad de mercado incertidumbre en las estimaciones condiciones contractuales volatilidad de los requisitos del sistema dificultades financieras

tales como:

Muchas veces se presupuesta para ganar el cliente (Pricing to win). Pero si las estimaciones se ajustan al presupuesto, error!
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Estimar vs. planificar

Estimacin:
proceso analtico imparcial objetivo: exactitud

Planificacin:
proceso parcial que procura una meta. objetivo: un resultado particular

Estimacin =/ Plan

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Plan
Consideraciones basadas en estimaciones precisas:
Crear un WBS completo Crear un cronograma detallado Identificar el camino crtico Priorizar la funcionalidad a entregar Partir el proyecto en iteraciones

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Buena prediccin?
Proyectos afectados por: eventos externos imprevistos. cambio de asumpciones.
El proyecto entregado no es el mismo que fue estimado.

control:
Principio de Incertidumbre de Heisenberg: el observar algo lo cambia.
Personal no pronto cuando planificado Requisitos eliminados Personal asignado a presentacin Funcionalidad inestable eliminada Resultado = 20 meses/persona

Estimacin = 20 meses/persona

El Proyecto
Personal reasignado para dar soporte a proyecto anterior

Nuevos requisitos

Personal menos experiente que lo planificado

Nuevos requisitos

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Control
Controlo el proyecto para llegar al compromiso. Ejemplo de la valija. Tamao de la brecha:
preparacin extra cuidadosa apretar cronograma, presupuesto o funcionalidades cambiar metas

Imposible evaluar capacidad predictiva de la estimacin, pero s su habilidad para permitir xito del proyecto. Propsito de la estimacin: evaluar si metas son suficientemente realistas como para poder controlar el proyecto para alcanzarlas. (20%)

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Incertidumbre de la Estimacin Cono de Incertidumbre

Cuantas ms decisiones tome, menor la incertidumbre.

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Incertidumbre de la Estimacin Nube de Incertidumbre

Si el proyecto no converge:
proceso catico requisitos inestables tecnologa desconocida negocio desconocido

Errores en la prctica de estimacin:

no incluir alcance del proyecto
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Influencias sobre la Estimacin

Tamao Tipo de SW Factores del personal Lenguaje de programacin

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Tamao
Factor ms importante estimar tamao. Consideraciones:
Economa de escala: Al producir en mayor cantidad se reducen costos por unidad. Deseconoma de escala: esfuerzo crece exponencialmente con tamao:
por incremento en lneas de comunicacin. en proyectos de diferente tamao no se puede multiplicar por la misma productividad.

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Tipo de SW
Productividad vara segn tipo de proyecto:
LOC / Mes persona (promedio) Tipo de SW 10.000 LOCs 100.000 LOCs 250.000 LOCs Aviones 200 50 40 Sistemas de Informacin 3.000 600 500 Comando y control 500 100 80 Sistemas embebidos 300 70 60 Sistemas web 1.500 300 200 Intranets 4.000 800 600 Microcdigo 200 40 30 Control de procesos 1.000 300 200 Tiempo real 200 50 40 Sistemas cientficos 1.000 300 200 Paquetes 1.000 200 200 Drivers 600 100 90 Telecomunicaciones 600 100 90
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Factores del Personal

No puedo estimar con precisin si no s quin va a trabajar en el proyecto. Productividad personal vara por un factor de 10. En una misma organizacin, productividad similar.

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Lenguaje de Programacin
La experiencia del equipo en el leng. y herramientas 40% de impacto en productividad gral. Herramientas de soporte y ambiente de programacin hasta 50% de impacto. Cantidad de sentencias comparado con C Algunos lenguajes generan ms Lenguaje Assembler 2a1 C 1a1 funcionalidad por LOC. Cobol 1 a 1,5
Fortran C# C++ Java Visual Basic Perl Smalltalk SQL 1a2 1 a 2,5 1 a 2,5 1 a 2,5 1 a 4,5 1a6 1a6 1 a 10

Trabajar en lenguajes interpretados tiende a ser (hasta 2 veces) ms productivo que en lenguajes compilados.

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Estimacin
No existe una forma sencilla de estimar el esfuerzo requerido para desarrollar un sistema de forma precisa:
1. Las estimaciones iniciales parten de la definicin imprecisa de requisitos por parte del usuario. 2. El software a desarrollar a menudo se ejecutar sobre entornos desconocidos por el equipo de desarrollo o bien utilizar tecnologa de punta. 3. Las personas que van a formar parte del proyecto (y sus habilidades) pueden ser desconocidas.

Ley de Parkinson:
El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine" .

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Mtricas de Tamao
Agenda:
Introduccin Mtricas basadas en salidas:
LOCs

Mtricas basadas en funcionalidad:

Puntos de Funcin Puntos de Caracterstica Puntos Objeto

Mtricas de Tamao
Tamao permite:
Estimar esfuerzo y duracin Medir calidad (defectos / unidad de construccin) Medir productividad (tamao / unidad de esfuerzo)

Ejemplos:
Casa: metros cuadrados de construccin Carretera: kilmetros o kilmetros cuadrados Software: ?
LOCs Puntos de Funcin etc.

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Mtricas de Tamao
Features (caractersticas) Historias de usuario Puntos de historia Requisitos Casos de Uso Puntos de Funcin Pginas Web
Componentes GUI (ventanas, cuadros de dilogo, reportes, etc.) Tablas de la BD Definiciones de interfaces Clases Funciones / subrutinas Lneas de cdigo

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Lneas de Cdigo
Presentan varios problemas:
Variabilidad personal:
En tamao (mismo problema, distintas personas distintos LOCs) En productividad

En qu lenguaje? Lneas: fsicas? lgicas? En un lenguaje, qu es una lnea lgica? Con o sin lneas en blanco? Con o sin comentarios? Construidas (pe. scripts de BD, de test unitario, etc.) o libradas al uso? se cuenta cdigo open source o de bibliotecas de terceros? se cuentan interfaces de clases y declaraciones de datos?

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Lneas de Cdigo
Necesidad de definir criterios de medicin. Pe. lenguaje criterios para contar lneas en ese lenguaje (fsicas o lgicas) con/sin comentarios construidas o libradas al uso discriminacin de lneas reusadas Permite evaluar productividad en programacin:
Si la potencia del lenguaje aumenta, aumenta la productividad = producto / unidad de tiempo Productividad estable en LOC, independiente del lenguaje. (depende ms del tamao del proyecto y del tipo de sw) OJO con medir productividad individual!:
Distintos estilos (sinttico o explayado) Peligro de efecto Cauton
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Lneas de Cdigo
Productividad en proyectos iguales, en lenguajes distintos Proyecto A: 80.000 LOC C

Anlisis Reqs./Dis. Sist.: 2 meses-persona Dis.Det./Cod./PU/P.Int.: 4 meses-persona Prueba Sistema: 2 meses-persona Esfuerzo: 8 meses-pers. Productividad: 80.000/8= 10.000
Anlisis Reqs/.Dis. Sist.: 2 meses-persona Dis.Det./Cod./PU/P.Int.: 2 meses-persona Prueba Sistema: 2 meses-persona Esfuerzo: 6 meses-pers. Productividad: 42.000/6= 7.000

Proyecto A: 42.000 LOC C++

Paradoja! C ms productivo que C++?

Unidad de medida depende del lenguaje
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Lneas de Cdigo
Ventajas: fcil de medir automticamente a partir del cdigo. permite comparar proyectos y estimar proyectos futuros basndose en datos de proyectos pasados. la mayora de las herramientas de estimacin basan sus estimaciones de esfuerzo y duracin en LOCs.

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Lneas de Cdigo
Desventajas:
para medir se precisa que el cdigo est construido sujeto a variaciones personales/grupales y estilos de programacin. deseconoma de escala productividad vara segn tipo de sw. no pueden usarse para estimar asignaciones de tareas, porque productividad vara entre programadores. requisitos, diseo y testing no producen LOCs depende del lenguaje:
dificultad para medir productos implementados en ms de un lenguaje. difcil comparar proyectos en distintos lenguajes.

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Puntos de Funcin
Agenda:
Visin general IFPUG Frontera de la aplicacin Transacciones Datos

Puntos de Funcin - Visin General

Albrecht (IBM-1979) Objetivo: traducir en un Nmero el tamao de la funcionalidad que brinda un producto de software Desde el Punto de vista del usuario Suma ponderada de caractersticas del producto:
Transacciones
Nro. Entradas Externas Nro. Salidas Externas Nro. Consultas Exts. (EI- External Input) (EO- External Output) (EQ- External inQuiry) (ILF- InternalLogical File) (EIF-External Interface File)

Datos
Nro.Archivos Int. Lgicos Nro.Arch. Interfaz Externa

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Modelo para contar PF

EI Archivos Lgicos Internos (ILF)

Frontera de la aplicacin No mantenidos por la aplicacin

EQ EO
Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento

Archivos de Interfaz Externos (EIF)

14 Caractersticas Generales de la Aplicacin

transacciones PF = PFSA

datos x Factor de Ajuste

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Puntos de Funcin
Primera versin Segunda versin B, M, A

Nro. Entradas Nro. Salidas Nro. Consultas

x x x

4 5 4 10 7

(3,4,6) (4,5,7) (3,4,6) (7,10,15) (5,7,10)

Nro. Archivos x Nro. Interfaces externas x

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Puntos de Funcin
Normalizado por IFPUG
Ponderadores segn complejidad de c/caracterstica (A,M,B) Criterios definidos para asignar complejidad a c/u Puntos de Funcin sin ajustar+ 14 criterios de ajuste =(+-)35% PFA=PFSA * (0,65+ 0,01* ( ponderadores)) Pond=0 a 5

Midiendo tamao de productos en PF y en LOCs se armaron tablas de conversin: CapersJones

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Puntos de Funcin
Ventajas:
Se puede medir sin que exista el cdigo: a partir de documentacin de requerimientos y/o diseo Independiente del lenguaje

Desventajas:
aplicacin restringida a sistemas con uso intensivo de datos persistentes y poco peso de algoritmos (Sist. de Informacin) Medir PF requiere esfuerzo Variabilidad en mediciones individuales - Medidores expertos Criticado por factores de ajustes:
Demod (altamente dependientes del momento tecnolgico) Caractersticas inciden distinto en el esfuerzo, tienen igual peso FA elegidos son independiente entre s? Si uso PF para estimar tamao y luego esfuerzo, corro el riesgo de aplicar dos veces el mismo ajuste. Combinacin de factores generalmente cerca de 1 son inocuos
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Desarrollos ms recientes
IFPUG Manual versin 4.2 (2004) MK II FFP (en Reino Unido)
1998 Estndar ISO 14143-1 Funct. Size Measurement

Mesma (en Holanda)

Criterio para ver si es un nico archivo lgico o varios: Si elimino datos, el resto tambin se elimina?

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Estandarizacin por IFPUG

Factores de ajuste:
comunicaciones de datos procesamiento distribuido consideraciones de performance configuracin operacional altamente utilizada entrada de datos on-line eficiencia para el usuario final (dilogos interactivos) actualizacin on-line y respaldo y recuperacin procesamiento interno complejo tasa de transacciones reusabilidad facilidad de instalacin facilidad de operacin uso en mltiples sitios facilitar el cambio
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Visin del Cliente-Usuario

No todo archivo fsico o tabla se traduce en un ILF o EIF (archivos transitorios o de trabajo NO se cuentan) Una transaccin que ocurre en mltiples entradas fsicas (archivo de transacciones o pantallas, con idntica lgica de procesamiento, se considera como una sola transaccin) Un mismo reporte fsico, pantalla o archivo de salida pueden corresponder a ms de un EO/EQ Reordenar o reacomodar los datos no se considera como lgica de procesamiento nica Una misma salida en distintos medios es una o varias transacciones? No se han puesto de acuerdo.
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Frontera de la Aplicacin (I)

Define lo que es externo a la aplicacin Interfaz entre lo interno y el mundo exterior Se puede concebir como una membrana que atraviesan los datos procesados por las transacciones (EI, EO, EQ) Encierra los archivos lgicos mantenidos por la aplicacin(ILF) Asiste en la identificacin de los archivos lgicos referenciados pero no mantenidos por la aplicacin (EIF) Depende de la visin del negocio y externa del usuario Es independiente de consideraciones tcnicas o de implementacin
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Frontera de la Aplicacin (II)

Usuario 1
Contabilidad

RR.HH.

Ventas

Fronteras definidas a partir de la visin del negocio cmo impactara en la cuenta total de PF considerar esta otra frontera?
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No cumple con la aditividad: si uno componentes, la cuenta da menos.

Frontera de la Aplicacin (III)

Incide en la cuenta total de PF
al partir una aplicacin se incrementan los PF totales porque los ILF se cuentan una vez como tales (por lo menos) y tambin se cuentan como EIF

Se determina a partir de la visin de usuario basada en reas funcionales separadas y NO en consideraciones tcnicas
una aplicacin Cliente/Servidor es una unidad; la frontera debe englobar a ambos: Cliente y Servidor una aplicacin que se extiende para que funcione en Internet no se puede (por eso solo) considerar como dos aplicaciones a los efectos de los PF

Desconfiar de la frontera si:

no se identifican EIF hay demasiados EIF o un mismo archivo es ILF en varias aplicaciones.

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Transacciones

Modelo para contar PF

EI Archivos Lgicos Internos (ILF)

Frontera de la aplicacin No mantenidos por la aplicacin

EQ EO
Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento

Archivos de Interfaz Externos (EIF)

14 Caractersticas Generales de la Aplicacin

transacciones PF = PFSA

datos x Factor de Ajuste

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Contar Transacciones
Pasos: Identificar transacciones Asignar a cada una un tipo (EI, EO, EQ) Identificar la cantidad de DET y FTR Asignar a cada una un valor de complejidad (Alta, Media, Baja) en funcin de la cantidad de DET y FTR Definiciones: Data Element Type (DET):
es un campo nico (no repetitivo) reconocible por el usuario

File Type Referenced (FTR):

es un tipo de archivo al que se hace referencia en una transaccin; tiene que ser un ILF o EIF
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Tipos de Transacciones
Definiciones: EI (External Input) - Entrada Externa
Proceso elemental en el que datos cruzan la frontera de la aplicacin de afuera hacia adentro. La intencin primordial es mantener uno o ms ILF y/o alterar el comportamiento del sistema.

EO (External Output) - Salida Externa

Proceso elemental en el que datos derivados a partir de uno o ms ILF o EOF cruzan la frontera de adentro hacia fuera. Un EO puede actualizar un ILF o alterar el comportamiento del sistema.

EQ (External Query) - Consulta Externa

Proceso elemental en el que datos o informacin de control cruzan la frontera de adentro hacia fuera. NO incluye datos derivados y NO mantiene ningn ILF y NO altera el comportamiento del sistema.
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Proceso Elemental
Definicin: Es la mnima unidad de actividad que tiene un significado para el Usuario
debe ser autocontenido, no requiere de otra actividad para que adquiera significado debe dejar al sistema en un estado consistente

Ejemplo:
Si el usuario desea agregar un empleado, puede requerir incorporar: nombre fecha de ingreso Este proceso CI elemental se completa sueldo al ingresar todos los estado civil fecha de nacimiento datos requeridos

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Tipos de Transacciones - Resumen

Funcin
Altera el comportamiento del sistema Mantiene uno o ms ILF Presenta informacin al usuario Presenta datos derivados al usuario

EI EO EQ
IP IP O O O O IP IP NO NO IP NO

IP= Intencin Primordial

O= Opcional

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Proceso en Transacciones
Tipo de Proceso
Acepta datos o inf. de control que entra Presenta informacin fuera de la frontera Altera el comportamiento del sistema Al menos se actualiza un ILF Frmulas matemticas y clculos Crea datos derivados Al menos un ILF o EIF referenciado Recupera datos o informacin de control Validaciones Se convierten valores equivalentes Seleccin y filtro de datos Se evalan condiciones Reordena un conjunto de datos

EI EO EQ
SI p p* p* p p p p p p p p p p SI p* p* p* p* p SI p p p p p p SI NO NO NO NO SI SI p p p p p

p=posible p*=uno por lo menos debe estar presente

83

Transacciones - Unicidad
Se cuenta si se cumple al menos una de: Para EI:
lgica distinta de otras EI el conjunto de DET distinto del de otras EI conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EI

Para EO, EQ:

lgica distinta de otras EO o EQ el conjunto de DET distinto del de otras EO o EQ conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EO o EQ

84

Complejidad de Tr - Nmero de FTR

Contar un FTR por cada ILF mantenido Contar un FTR por cada ILF o EIF ledo durante el proceso del EI Contar slo un FTR por cada ILF que es ledo y mantenido Ejemplo: Retiro de una cuenta bancaria ILF en la aplicacin:
Cuenta Movimientos Cotizaciones dlar

El proceso de retiro lee la cuenta, verifica saldo , graba movimiento y actualiza la cuenta. 2 FTR
85

Complejidad de Tr - Nmero de DET

Contar un DET por cada campo reconocible por el usuario, no repetido, que entra o sale de la aplicacin atravesando su frontera y es requerido para completar la transaccin No contar campos ledos o derivados por la aplicacin y almacenados en un ILF si los campos no cruzaron la frontera Contar un DET por la posibilidad de que el sistema enve un mensaje fuera de la frontera de la aplicacin para indicar un error , confirmar que el proceso est completo o verificar si el proceso debiera continuar Contar un DET por la posibilidad de especificar una accin, mismo si hay mltiples mtodos para invocar el mismo proceso lgico
86

Complejidad de EI - Nmero de DET

Ejemplo 1 - agregar un empleado con los datos:
nombre fecha de ingreso CI fecha de nacimiento

4 DET

Ejemplo 2 - ingreso de datos de factura de proveedor:

cdigo proveedor (E) nombre proveedor (S) fecha factura (E) importe total (E)
* ( cdigo artculo precio unitario cantidad importe) (E)

8 DET
87

Complejidad de EI - Nmero de DET

Ejemplo 3 ingreso de pedido de cliente
Usuario ingresa:
cdigo cliente (E) nombre cliente (S) fecha pedido (E) importe total (E)
* ( cdigo artculo cantidad) (E)

6 DET

Graba archivo de pedido con:

Cdigo cliente Nombre cliente Fecha pedido
*( cdigo artculo precio unitario cantidad)

Precio unitario se obtiene del archivo de Artculos NO cruza la frontera

88

Complejidad de EQ/EO Nro. de DET

Ejemplo 1 se listan los datos (nombre,
direccin, telfono)
3 DET

Ejemplo 2 grfica de tortas con la cantidad de

empleados en determinado rango de edad, con descripcin para cada rango
2 DET:
valor y rtulo
89

Complejidad de Tr Nro. de DET

NO CONTAR: Campos recuperados o derivados por el sistema y almacenados en un ILF por el proceso elemental, si no cruzaron la frontera de la aplicacin Ejemplo: Al imprimir cheques, el registro en el archivo se marca para
no volver a imprimirlo Esta marca NO se cuenta como DET

Literales Ejemplo: Los ttulos (si son fijos) no se cuentan como DET Variables generadas por el sistema relacionadas con el paginado o fecha y hora Ejemplos:
nros. de pgina informacin de posicionamiento (filas 32 a 56 de 781) Comandos para paginar (anterior, siguiente, barra de posicionamiento) Fecha y hora

90

Caracterizacin de la complejidad
Para EI
0 a 1 FTR 2 FTRs 3 o ms FTRs
1 a 4 DET 5 a 15 DET 16 o ms DET

Baja Baja Media

Baja Media Alta

Media Alta Alta

Para EO/EQ
0 a 1 FTR 2 a 3 FTRs 4 o ms FTRs

1 a 5 DET

6 a 19 DET

20 o ms DET

Baja Baja Media

Baja Media Alta

Media Alta Alta

91

Contribucin de Transacciones
\ Complejidad Tipo de Transaccin
External Input (EI)

Baja

Media

Alta

3 4 3

4 5 4

6 7 6

External Output (EO) External inQuiry (EQ)

92

Contribucin de Transacciones
Ejemplo -

Alta cliente (#cliente, nombre, direccin)

Aplicacin integrada por:

Listado de clientes (#cliente, nombre, direccin) Consulta de la cantidad de clientes existentes un nico ILF (Clientes)
Transaccin
Alta Cliente Listado Clientes Cantidad Clientes
Tipo Nivel Complejidad

Cuenta

EI EQ EO

Baja Baja Baja

3 3 4 10
93

Total de Contribucin de Transacciones:

Menes de aplicacin
Empleado:
Nuevo Modificar Listar
Al elegir Nuevo aparece un formulario vaco para ingresar datos.

NO se considera proceso elemental porque no satisface una necesidad del usuario

94

Consulta de Empleados
Sistema de RRHH Empleado Tareas Asignaciones Informes Ayuda Lista de Empleados Apellido Nombre CI Sueldo

Prez
Martnez Fernndez

Juan
Pedro Mara

1.234.567-8
2.345.678-9 3.456.789-0

10.000
20.000 30.000

Gimnez
Detalle

Ana

4.567.890-1 Ncleo Familiar

40.000 Cancelar
95

Consulta de Empleados
Archivo Empleados: (CI, apellido, nombre, sueldo)

EQ 1 FTR DET:
Nombre y Apellido (nombre) CI Sueldo Acciones (Detalle, Ncleo Familiar, Cancelar)

Complejidad: Baja Contribucin: 3 PF

96

GUI
Radio buttons 1 DET el grupo

Check boxes 1 DET cada opcin

Command buttons La posibilidad de especificar una accin cuenta como un DET Combo box 1 DET (adems es una EQ) Desplegar imagen 1 DET

Barra de desplazamiento no cuenta

97

Ayuda sensible al contexto

El usuario pidi que alta de empleado (nombre, CI, cargo) en la aplicacin RRHH tuviera ayuda sensible al contexto. La informacin de ayuda es mantenida por la aplicacin ASC en el archivo Ayuda, y es referenciada por las aplicaciones RRHH, Contabilidad, Activo Fijo y Stock. Al apretar F1 despliega la descripcin del campo bajo el cursor.

Cmo se cuenta?
EQ, 1 FTR (Ayuda), 3 DET (#pantalla, #campo, texto)
EI, 1 FTR (Empleado), 4 DET (nombre, CI, cargo, F1)
98

Consulta Implcita
La modificacin de datos del empleado es incmoda si no parte de los datos que existen. El usuario no pidi una consulta de los datos, sin embargo la espera.
Cmo considerarla?

EQ

Si ya est prevista la consulta del empleado se debe contar dos veces?

99

Archivo para otra Aplicacin

Al fin del da, la informacin de los cheques impresos por la aplicacin de RRHH se enva a la aplicacin Contable usando un archivo de texto Archivos involucrados:
Cheque (#cheque, importe, banco, cuenta, orden) Cheque_txt (lnea) Es un proceso elemental? En caso afirmativo, de qu tipo y complejidad? EQ , 1 FTR, 5 DET, Baja

100

Datos

Modelo para contar PF

EI Archivos Lgicos Internos (ILF)

Frontera de la aplicacin No mantenidos por la aplicacin

EQ EO
Contiene datos derivados y/o afecta comportamiento

Archivos de Interfaz Externos (EIF)

14 Caractersticas Generales de la Aplicacin

transacciones PFSA

datos x Factor de Ajuste

102

PF =

Contar Datos
Pasos: Identificar Archivos Asignar a cada uno un tipo (ILF, EIF) Identificar la cantidad de RET y DET Asignar a cada uno un valor de complejidad (Alta, Media, Baja) en funcin de la cantidad de RET y DET

Definiciones cortas: Data Element Type (DET):

es un campo nico (no repetido) reconocible por el usuario (ya lo habamos visto al contar funciones)

Record Element Type (RET):

es un subconjunto de campos de un archivo, reconocible como tal por el usuario
103

Tipos de Archivos
Internal Logical File (ILF) Es un grupo de datos o de informacin de control, lgicamente relacionado, identificable por el usuario y mantenido dentro de la frontera de la aplicacin.

External Interface File (EIF) Es un grupo de datos o de informacin de control, lgicamente relacionado, identificable por el usuario, referenciado por la aplicacin, pero mantenido fuera de la frontera de la aplicacin. Nota: Un EIF para una aplicacin tiene que ser un ILF para alguna otra.
104

Record Element Type (RET)

2 tipos de subgrupos: Opcionales - al crear una instancia de los datos, puede no estar presente ninguno Obligatorios - el usuario debe ingresar los datos de al menos un subgrupo obligatorio Ejemplo: Aplicacin de RRHH. Empleado tiene datos generales y adems puede ser mensual o jornalero. Adicionalmente, puede tener personas a su cargo (ncleo familiar). RET:
Mensual (incluyendo generales) - obligatorio Jornalero (incluyendo generales) - obligatorio Ncleo Familiar - opcional

Nota: Los subgrupos no necesariamente son disjuntos

105

Data Element Type (DET)

Contar un DET por cada campo no repetitivo, reconocible por el usuario, que se recupera o mantiene desde ILF o EIF a travs de un proceso elemental Ejemplos: Nmero de cuenta que se almacena en varios campos cuenta como 1 (un) DET Imagen previa y posterior de un archivo con 10 campos, para auditora, cuenta como 2 DET (uno por la previa y otro por la posterior) El registro de fecha y hora de alta/modificacin en un archivo, cuenta como un DET si fue requerido por el usuario
106

Caracterizacin de la complejidad
Para ILF/EIF
1 RET 2 a 5 RET 6 o ms RET
1 a 19 DET 20 a 50 DET 51 o ms DET

Baja Baja Media

Baja Media Alta

Media Alta Alta

Contribucin de datos
\ Complejidad Tipo de Archivo Int. Logical File (ILF) Ext.Interface File(EIF) Baja Media Alta

7 5

10 7

15 10
107

Contribucin de Datos
Ejemplo -

Aplicacin mantiene los archivos:

Tarea ( #tarea, nom_tarea, escala) Descripcin_Tarea ( #tarea, #lnea, l_descrip) Empleado ( CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea)

ILF identificados: Tarea, Empleado Tarea: 2 RET - Tarea, Descripcin_Tarea 5 DET - #tarea, nom_tarea, escala, #lnea, l_descrip Empleado: 1 RET 5 DET - CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea Archivo Empleado Tarea
Tipo Nivel Complejidad

Cuenta

ILF ILF

Baja Baja

Total de Contribucin de Datos :

7 7 14

108

Usuario
Definicin: Un usuario es cualquier persona que especifica Requerimientos Funcionales de Usuario y/o cualquier persona o cosa que se comunica o interacta con el software

Ejemplos: Para la aplicacin de RRHH incluye al personal del departamento de RRHH que interactan con la aplicacin y a la aplicacin contable que interacta para recibir la informacin de los asientos contables correspondientes a la liquidacin de sueldos

109

Contribucin de Datos Gua (I)

Los datos son un grupo lgico que soporta requerimientos del usuario?

Una aplicacin puede usar un mismo ILF o EIF en mltiples procesos, pero el archivo se cuenta una sola vez
Un mismo archivo no se puede contar a la vez como ILF y EIF; si cumple ambos criterios, contarlo como ILF Si un grupo de datos no fue contado como ILF ni EIF, contar sus DET para el ILF o EIF que incluye al grupo No asumir que un archivo fsico, tabla o clase de objetos corresponde a un archivo lgico desde el punto de vista del usuario No asumir que todo archivo fsico debe ser contado o incluido como parte de un ILF o EIF. Pe. Archivos temporales o de trabajo.
110

Contribucin de Datos Gua (II)

Dnde se mantienen los datos, dentro o fuera de la aplicacin?

Archivos lgicos mantenidos por ms de una aplicacin se consideran como ILF al contar cada una

Recordar que en el caso anterior, en cada aplicacin slo se consideran los DET que usa y estos se determinan desde el punto de vista de cada aplicacin

111

Contribucin de Datos Ejemplo 1

Para la aplicacin de RRHH el Usuario desea:

Poder restringir el acceso a cada pantalla a ciertas personas Poder cambiar estas restricciones Emitir un listado con todos los agregados o cambios en las restricciones de acceso que incluya los datos:

Id de usuario que hizo el cambio

Los datos de seguridad (id_usuario, id_pantalla, tipo_acceso) anteriores y posteriores

Fecha y hora del cambio
112

Contribucin de Datos Ejemplo 1

Archivos:
Seguridad_Pantalla (id_usuario, id_pantalla, tipo_acceso) Seguridad_Auditora (fecha_hora_cambio, id_usuario_cambio,
id_usuario_ant, id_pantalla_ant, tipo acceso_ant,

id_usuario_post, id_pantalla_post, tipo_acceso_post)

1 ILF, 2 RET, 7 DET: (Seguridad_Pantalla 3 DET Seguridad_Auditora 4 DET (fecha_hora_cambio, id_usuario_cambio, imagen_ant, imagen_post))
113

Contribucin de Datos Ejemplo 2

La aplicacin de Seguridad permite asignar a las personas, permisos de acceso a las instalaciones y recursos informticos. En la aplicacin de RRHH se mantienen los sig. datos del archivo Empleado: (#empleado, CI, nombre, fecha_nac) En la aplicacin de Seguridad el encargado de seguridad puede modificar el campo nivel de seguridad y ver adems los datos: #empleado, CI, nombre. Cmo contar el archivo Empleado en RRHH y en Seguridad? Empleado - en RRHH: 1 ILF, 1 RET, 4 DET - en Seguridad: 1 ILF, 1 RET, 4 DET
114

Contribucin de Datos Ejemplo 3

La aplicacin de RRHH:
mantiene los sig. datos del empleado: (id, nombre, direccin postal (calle, nro, piso, apto, ciudad, CP), sueldo, cargo). al ingresarlo, calcula y graba la fecha de retiro. imprime etiquetas para envo postal.

La aplicacin Postal:
mantiene los cdigos de edificio y genera un listado con cant. de empleados en cada piso de cada edificio, para evaluar el proceso ms efectivo para distribuir el correo. Empleado: - en RRHH - en Postal 1 ILF, 1 RET, 6 DET 1 ILF, 1 RET, 3 DET
115

Ejercicio de PF
Calcular la contribucin de los datos y de las transacciones del ejercicio planteado.

116

Puntos de Caracterstica
PF diseados originalmente para sistemas de informacin. Variante para sistemas con complejidad algortmica alta (aplicaciones de tipo cientfico, de tiempo real y de sistemas): Puntos de caracterstica Se considera el nmero de algoritmos que resuelven un problema complejo determinado. Se utiliza como multiplicador un nico peso.
Cuenta Peso

Nro. Entradas Nro. Salidas Nro. Consultas Nro. Archivos Nro. Interfaces externas Nro. de algoritmos

x x x x x x

4 5 4 10 7 3

= = = = = =
117

Puntos Objeto
Son una medida indirecta de software que se calcula teniendo en cuenta el total de:
Sencillas
pantallas o interfaces de usuario 1 PO

Moderadamente complejas
2 PO

Complejas
3 PO

informes componentes necesarios construir para la aplicacin: El nro. de mdulos 3GL para complementar el cdigo 4GL

2 PO

5 PO 10 PO por cada mdulo 3GL

8 PO

Los PO son una alternativa a los PF cuando se utilizan 4GL. Son ms fciles de estimar a partir de una especificacin que los PF, ya que slo consideran pantallas, informes y mdulos 3GL. Por lo tanto pueden estimarse en fases tempranas del proceso de desarrollo. En estas etapas resulta muy difcil estimar el nro. de LOCs de un sistema.
118

Tcnicas de Estimacin

Contar, Calcular, Juzgar

Ejemplo: Banquete
Costoso contar comensales uno por uno Estimaciones:
Experto: 335 Carlos: 11 * 7. Plan: 5 personas por mesa = 385 Luca: Lmite: 485. Lleno al 70-80%. 340-388. Prom=364 335, 385, 364. Tomar medio 365? Cuenta de tickets = 407

Contar cuando sea posible,

calcular cuando no se puede contar (contar otra cosa y calcular a partir de datos calibrados), usar juicio solo como ltimo recurso.
120

Contar
Tamao es factor ms importante. Buscar mtrica significativa del tamao, dependiendo del ambiente. Buscar lo que se pueda contar lo ms temprano posible:
desarrollo temprano: caractersticas, CU, historias... medio: reqs detallados, PF, solicitudes de cambio, pginas web, reportes, pantallas, tablas... desarrollo tardo: cdigo, defectos reportados, clases, tareas...

Contar algo que produzca un promedio estadsticamente vlido (por lo menos 20 tems). Mismas asunciones que datos histricos: misma mtrica, tamao de equipo, experiencia de programadores, tecnologa de desarrollo, etc. Contar lo que requiera menor esfuerzo.
121

Calcular
Recoger datos histricos para poder calcular una estimacin a partir de una cuenta. Ejemplos:
cuento cant. defectos abiertos / pginas web calculo a partir de:
tiempo promedio que llev corregir defectos tiempo promedio para disear, implementar y testear pginas web

Puedo calibrar con 3 tipos de datos:

de la industria (desarrollos del mismo tipo de sw) histricos de la organizacin del proyecto
122

Datos de la Industria
Productividad entre distintas organizaciones vara por un factor de 10. (Pe. entre 25 y 250 meses-persona). Uso promedio? Juicio de expertos son mejores que modelos de la industria. Datos histricos son igual o mejores que juicio de expertos.

123

Datos Histricos
En proyectos medianos o gdes. las caractersticas organizacionales influyen ms que las capacidades personales en el resultado del proy.:
Se puede despedir empleados? Personal con dedicacin exclusiva o interrupciones de soporte? Se puede contratar personal o se lo saca de otros proyectos? La organizacin apoya prcticas efectivas de diseo, implementacin, aseguramiento de la Q y verificacin? La organizacin opera bajo regulaciones? Alta rotacin de personal en el empresa?

Datos histricos incluyen estos factores. Factores de ajuste de Cocomo son subjetivos; datos histricos, no. Se usa asuncin simplificadora: las cosas van a ir ms o menos igual que en proyectos anteriores (no mejor, como querra). Datos a recoger:
Tamao (LOCs) Esfuerzo (meses-persona) Duracin (meses calendario) Defectos (clasificados por severidad)

124

Tcnicas de Estimacin
Juicio de Expertos Estimacin por Analoga Mtodos Algortmicos Mtodos basados en Aprendizaje Automatizado

125

Enfoques de Estimacin
Estimacin global (visin de las diferentes reas)
Desv.: pasar por alto dificultades tcnicas asociadas a componentes.

Descomposicin y estimacin de c/componente (WBS):

Desv: pasar por alto esfuerzo de integracin. pesimista, ms probable, optimista distribucin Beta: E =(p+4m+o)/6 como en Pert; se pueden considerar v.a. independientes? En tamao, s, a menos del sesgo del estimador: 2 = 2 comp = 2 comp < ( comp) 2 = comp puedo tener de comp. gdes., pero total chica porque los errores se compensan

126

Juicio de Expertos
La estimacin se realiza valindose de la experiencia y de la opinin de expertos como nica gua. Aplicable a Tamao, Esfuerzo, Costo, Duracin Estimaciones iniciales en gral. subestimamos Humphrey multiplicar x 2

127

Juicio de Expertos
Tcnica Delphi (formal)
Consulta a varios expertos C/experto estima por separado Valor medio se distribuye y se pide ajuste de estimacin Variantes con discusin previa o justificaciones distribuidas Normalmente los resultados convergen rpidamente

128

Estimacin por Analoga

Un proyecto similar en tamao, complejidad y tipo de funciones a otro, probablemente dure y cueste aproximadamente lo mismo.

Analoga con antecedentes: Los datos deben ser precisos. Debe existir consistencia entre las medidas utilizadas (p.e. LOC referidas a un mismo lenguaje). Las aplicaciones que se contemplan deben ser similares a la que se pretende estimar. Construir historia propia
129

Estimacin por Analoga

Matriz de costos de Wolverton (TRW-1974) O=Old; N=New Dificultad OE OM OD 21 27 30 17 24 27 16 23 26 15 20 22 24 31 35 75 75 75

E=Easy; M=Medium; D=Difficult

NE NM ND 33 40 49 28 35 43 28 34 42 25 30 35 37 46 57 75 75 75

Tipo Control I/O Pre/post proces. Algoritmo Manejo de Datos Tiempo crtico

Se estima el tamao de cada mdulo en LOCs

130

Estimacin por Analoga

Matriz de costos
Idea: cruzar tipo de programas con niveles de dificultad Tabla en base de datos histricos Con estabilidad tecnolgica y caractersticas similares de personal buena estimacin En Uruguay, mejor por esfuerzo, por inflacin.

Modelo subjetivo:
Difcil determinar similitudes. Pe. Maratn Difcil determinar cmo diferencias afectan costo
131

Mtodos Algortmicos
Modelos que reflejan relacin entre esfuerzo factores que lo influencian (experiencia, tamao, tipo de aplicacin). Elaborados a partir de una gran muestra de proyectos de diverso tamao y complejidad, tomados de diversas organizaciones. Sirve como base, cuando no se dispone de base histrica propia. En gral. de la forma: E=(a+b*Sc) m (X)
donde a, b y c son constantes (dependen de la org) S es el tamao estimado del producto Tamao es factor ms influyente c gral. est entre 1 y 1.5. Refleja que el esfuerzo no crece linealmente con el tamao, sino que es mayor por manejo de la complejidad. (Productividad decrece) m es un multiplicador de ajuste que depende del vector X de factores de ajuste

132

Mtodos Algortmicos
Ejemplo: Walston-Felix (1977): E=5.25 S0.91
Inters histrico. Exponente menor que 1 E crece, pero crece menos la productividad crece con el tamao.

Ejemplo: COCOMO (Constructive Cost Model) Boehm 81. Problema: modelos dependientes del tamao. Trasladan estimacin del esfuerzo a estimacin del tamao. Pero estimaciones son requeridas tempranamente, y tamao depende de decisiones de diseo.
133

COCOMO II
3 modelos con distinto nivel de complejidad composicin de aplicaciones (tamao en Object Points) diseo temprano (tamao en PF) post-arquitectura (tamao en LOCs) E= b Sc(y) m(X) y: Elementos de escala para ajustar el exponente x: Multiplicadores de esfuerzo Herramientas que soportan los 2 ltimos modelos Calibrada con base de datos de proyectos Estima esfuerzo, duracin (y cantidad promedio de gente) de desarrollo, SIN contar Requerimientos Esfuerzo en Meses-Persona (152 horas-Persona)
134

COCOMO II - Ajustes de Escala

PREC -> Precedentes FLEX -> Flexibilidad del Desarrollo Requerimientos pre-establecidos Interfaces externas RESL -> Arquitectura/Resolucin de Riesgos TEAM -> Cohesin del equipo PMAT -> Madurez del Proceso de SW

135

COCOMO II
Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.)
4 categoras: Atributos del producto
Relativos a las caractersticas del sw a desarrollar RELY -> Confiabilidad requerida DATA -> Tamao BD CPLX -> Complejidad RUSE -> Reuso de productos en proyecto y otros DOCU -> Documentacin requerida

Atributos de la plataforma
Relativos a los req. de HW y SW del sistema TIME -> Carga de Procesadores STOR -> Restricciones de Memoria PVOL -> Volatilidad de la Plataforma
136

COCOMO II
Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.)
Atributos del personal
Relativos a la experiencia y capacidades del equipo de desarrollo ACAP -> Capacidad de Analistas AEXP -> Experiencia de Analistas en dominio del proy. PCAP -> Capacidad de Programadores PEXP -> Experiencia de Programadores en el dominio del proy. LTEX -> Experiencia en Lenguaje y Herramientas PCON -> Continuidad del personal

Atributos del proyecto

Relativos a las caractersticas intrnsecas de cada proyecto especfico TOOL -> Herramientas SITE -> Dispersin/Comunicaciones SCED -> Compresin/Estiramiento de Plazo
137

Aprendizaje Automtico
Aprender de proyectos pasados Predecir el costo (esfuerzo, duracin) Tcnicas de Data Mining:
Construir un modelo (Redes Neuronales, Modelos Estadsticos) consistente con datos histricos usar el modelo para generar una prediccin (estimacin) del futuro

138

Estimacin Personal requerido

El personal requerido no puede calcularse dividiendo el esfuerzo entre el tiempo de desarrollo deseado. El nro. de personas que trabajan en el proyecto depende de la fase de desarrollo. Cuantas ms personas trabajan en un proyecto, mayor el esfuerzo total por prdidas debidas a la comunicacin. La incorporacin de personal en ltimas fases incrementa el esfuerzo y ocasiona retrasos en la fecha de finalizacin del proyecto.
139

Gestin de los Recursos Humanos

Gestin de RR.HH.
Def.? Gestin pobre de RRHH causa de fracaso del proyecto. Factores crticos:
Consistencia Respeto Inclusin Honestidad

141

Recursos Humanos y Organizacin

Para determinar el calendario del proyecto y estimar el esfuerzo y costo asociados, debemos saber:
cunta gente va a estar trabajando en el proyecto, qu tareas van a desarrollar y qu habilidades y experiencia deben tener.

Quin hace qu y cmo se va a organizar el personal.

142

Conformacin del Equipo de Desarrollo

El trabajo en grupo se impone en el desarrollo de SW:
por el tamao del proyecto y porque el problema a resolver abarca muchos aspectos distintos en los que se requieren distintos expertos.

Cmo seleccionar el personal del equipo de desarrollo? Fuentes:

CVs Entrevistas Referencias

143

Caractersticas del Personal

Capacidad para desempear una tarea Inters en el trabajo Experiencia con aplicaciones similares, herramientas, lenguajes, tcnicas y ambiente de desarrollo Capacitacin - estudios Capacidad para comunicarse con otros y compartir la responsabilidad Capacidad de supervisin Capacidad para resolver problemas Adaptabilidad Capacidad de aprender, aceptar y asimilar cambios. Capacidad para resistir cierta cantidad de tensin. Personalidad
144

Estilos de Trabajo
INTROVERTIDO
INTUITIVO INTUITIVO INTUITIVO INTROVERTIDO: EXTROVERTIDO: Pregunta al resto Informa al resto Reconoce sentimientos Reconoce sentimientos RACIONAL EXTROVERTIDO: Informa al resto Decide lgicamente

EXTROVERTIDO

RACIONAL INTROVERTIDO: Pregunta al resto Decide lgicamente

RACIONAL
de tcnicos son introvertidos (vs. 1/3 de la poblacin)
145

Motivacin
Maslow 54
Necesidad de realizacin Necesidades de estima Necesidades sociales

Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas
146

Motivacin
En orgs. de desarrollo de SW, satisfacer: Necesidades sociales:
tiempo y lugares de encuentro, interaccin entre los miembros

Necesidades de estima:
reconocimiento pblico de sus logros pago acorde a habilidades y experiencia

Necesidades de realizacin:
hacerlos responsables por su trabajo asignarles tareas demandantes pero no imposibles proveer programa de capacitacin Ser miembro de un grupo cohesivo es altamente motivador Motivar al grupo como tal.

147

Trabajo en Grupo
Composicin del grupo:
Balance de habilidades, experiencia y personalidades

Cohesin:
Equipo y no personas trabajando juntas

Comunicaciones:
Comunicacin efectiva

Organizacin:
Todos satisfechos con su rol y valorados

148

Composicin del Grupo

Se pueden catalogar tres personalidades tipo genricas:
Orientadas a la tarea. La motivacin es el trabajo en s. Orientadas a la relacin. La motivacin es el trabajo en equipo y la relacin y presencia de otros compaeros de tarea. Orientadas a s mismas. - La motivacin es xito personal.

De los grupos constituidos nicamente por un tipo de las personalidades anteriores, slo funciona bien el de los orientados a la relacin. Los grupos de las personalidades orientadas a la tarea y orientadas a s mismas no funcionan:
sentimientos negativos a trabajar en equipo exceso de lderes.

Lo ms exitoso es constituir equipos donde:

exista un equilibrio en las personalidades de los integrantes el lder est orientado a la tarea.

149

Composicin del Grupo

El jefe de proyecto
Es el responsable de coordinar las distintas tareas y grupos de personas que constituyen el equipo de desarrollo. Tiene que:
Demostrar lealtad al grupo. Demostrar coherencia al tomar decisiones Exigir la aceptacin universal de las decisiones una vez tomadas Proteger al grupo como entidad frente al exterior.

Debe comprender los factores humanos para evitar demandas poco realistas sobre el personal.
150

Actividades del jefe de proyecto

Organizacin del modo de trabajo. Asignar el personal Asignar/ajustar los roles y responsabilidades Definir/comunicar los objetivos Estimacin del trabajo que puede realizar el personal Planificacin de las tareas a realizar por cada miembro del equipo. Control de las actividades del personal Motivar Facilitar la comunicacin entre los integrantes Resolucin de problemas haciendo uso del personal disponible Brindar retroalimentacin respecto a los logros
151

Cohesin del Grupo

En un grupo cohesivo, los integrantes:
piensan en el grupo antes que en s mismos son leales al grupo se identifican con los objetivos del grupo y con los otros integrantes tienden a proteger al grupo

Ventajas:
se puede establecer un estndar de calidad trabajo conjunto entre integrantes todos conocen el trabajo de todos. Hay continuidad si uno se va responsabilidad del sw compartida (egoless programming)
152

Cohesin del Grupo

Para fomentar la cohesin:
eventos sociales con las familias sentido de identidad del grupo, nombre y territorio actividades de construccin de grupo: pe. deportes

Problemas:
Resistencia irracional al cambio de lder Pensamiento grupal Habilidades erosionadas por lealtad

153

Trabajo en grupo

Distribucin del tiempo

Trabajo individual 30%

Interaccin con otras personas 50%

Actividades no productivas 20%

154

Comunicaciones
Dentro del equipo de desarrollo las comunicaciones son necesarias e inevitables para que el grupo trabaje con eficiencia. Pero tambin son improductivas ya que mientras dura la comunicacin el individuo no est realizando su funcin. Por tanto, intentar minimizar y acortar las reuniones de comunicacin. Qu factores afectan a la comunicacin en grupo?
Tamao del grupo Estructura del grupo Composicin del grupo - Personalidades implicadas y su categora profesional Ambiente fsico de trabajo
155

Comunicaciones
Dos personas Tres personas 1 lnea de comunicacin

3 lneas de comunicacin

Cuatro personas

6 lneas de comunicacin

Cinco personas : n personas

10 lneas de comunicacin : n(n-1)/2 lneas de comunicacin

156

Comunicaciones
Cuanto mayor es el grupo mayor es el nmero de enlaces de comunicacin entre sus miembros. Para disminuirlas:
Estructurar las comunicaciones de manera que todas pasen por un coordinador central dentro de cada grupo de trabajo. Establecer grupos de comunicacin y el mnimo de comunicaciones entre grupos.

Los grupos ideales son de entre 2 y 8 personas. Disminuyen los problemas de comunicacin. Otros beneficios:
Los miembros del grupo conocen el trabajo de los dems, con lo que se puede mantener la continuidad si alguno de ellos abandona el grupo. El trabajo desarrollado se considera responsabilidad grupal, no individual. Mayor consenso hacia como abordar las tareas.
157

Organizacin del Equipo de Proyecto

Los miembros del equipo se organizan para generar productos de calidad de manera eficiente. La eleccin de una estructura apropiada depende de:
la formacin y estilos de trabajo de los miembros del equipo la cantidad de integrantes del equipo los estilos de direccin de los clientes y desarrolladores
158

Chief Programmer Team

Chief programmer
Assistant chief programmer

Senior programmers

Librarian

Administration

Test team

Junior programmers
159

Chief Programmer Team

A cada una de las personas del equipo de desarrollo, se le asignan una serie de tareas de forma individual, y slo responden de su trabajo ante el jefe de proyecto. Existe muy poco trabajo combinado. La responsabilidad de coordinar todas las tareas es nicamente del jefe de proyecto.
Jefe de proyecto

Resto de componentes del equipo de desarrollo

160

Enfoque Egoless (sin ego) Equipo Democrtico Estructura Plana

Se establecen distintos equipos de personas, y se asignan una serie de tareas a cada equipo. La responsabilidad de coordinar las tareas dentro del equipo es compartida por todos sus miembros, y la asignacin y coordinacin de tareas entre los distintos equipos es responsabilidad del jefe de proyecto.

161

Equipo Democrtico
Todos los miembros del equipo participan en las decisiones (democrtico). Todos los miembros cooperan conjuntamente para desarrollar cada una de las tareas. Todos igualmente responsables. La organizacin, coordinacin y distribucin de tareas dentro del equipo se realiza conjuntamente por todos sus miembros. En cada equipo se elige un portavoz, que informa del estado de las tareas asignadas, al jefe de proyecto y que comunica a los miembros del equipo de las decisiones y comentarios realizados por aqul. Las crticas se hacen al producto o resultado, no a las personas.
162

Equipos Jerrquicos
El equipo de trabajo se divide en varios grupos. Existe un jefe de grupo que es el que coordina y asigna reas a sus miembros. El jefe de grupo depende a su vez del jefe de proyecto, ante el cual deber rendir cuentas y el cual le va a designar las tareas que su grupo debe desempear. La responsabilidad de asignar y coordinar las tareas de cada equipo de desarrollo, corresponde nicamente a sus jefes de grupo. El jefe de proyecto sigue teniendo como responsabilidad la asignar las tareas y coordinar los distintos equipos.
Jefe de proyecto

Jefes de grupo
Enlaces de comunicacin

Resto de componentes del equipo de desarrollo

163

Comparacin de Estructuras Organizativas

Muy Estructuradas
Certidumbre Repeticin Proyectos Grandes

Poco Estructuradas
Incertidumbre Nuevas Tcnicas o Tecnologa Proyectos Pequeos Creatividad

164

Ambiente Fsico de Trabajo

El tamao del puesto de trabajo, la luminosidad, el ruido y el grado de intimidad afectan al rendimiento. Lugar de trabajo que permita:
1. Intimidad: Para poder concentrarse y trabajar sin interrupciones. 2. Conciencia exterior: A ser posible disponer de luz natural y vista al exterior. 3. Personalizacin: Posibilidad de adaptar al gusto propio el ambiente de trabajo personal. 4. reas comunes para intercambiar y discutir
165

Ciclo de Vida de un Equipo

Integracin Tormenta Aceptacin Etapa productiva Desintegracin

166

Reuniones (Problemas)
El propsito es poco claro. Los participantes no estn preparados. Gente clave est ausente o llega tarde. La conversacin se aleja del propsito. Los participantes discuten, dominan la conversacin, o no participan. Las decisiones tomadas en la reunin luego nunca se hacen efectivas. A una reunin de 8 personas durante 2 horas significa un esfuerzo de 16 horas/persona
167

Reuniones (Soluciones)
Definir objetivo, agenda y duracin Los participantes deben conocerlos con antelacin suficiente Definir quines deben (y no deben) participar Asignar el rol de coordinador o moderador para ceirse a la agenda Asignar el rol de secretario, responsable por el acta, la que se debe distribuir a los participantes

168

Manejo de Conflictos
Qu opinar de un proyecto en el que no aparece ningn conflicto? Conflicto: no siempre es malo
Puede ser estimulante Promueven la creatividad

A veces hay que crearlos (abogado del diablo) para evaluar riesgos El manejo de conflictos es clave para el xito de un proyecto

169

Estilos de Manejo de Conflictos

Estilo

Nivel de Eficacia No lo resuelve (reaparece) Solucin corto plazo, No lo resuelve Solucin, pero todos pierden algo Solucin, pero daa las relaciones entre las partes Se logra la mejor solucin
170

Evitarlo Suavizarlo Solucin de compromiso Forzar la resolucin Enfrentarlo/buscar solucin al problema

Conflictos - Criterios Generales

No responder a posibles agresiones Or y comunicarse efectivamente Promover la apertura, expresin emocional y las nuevas ideas Expresar sentimientos como tales y no como hechos Minimizar conflictos potenciales que entorpecen el proyecto Estimular conflictos cuando ello aumenta la creatividad y la innovacin Elegir la estrategia para enfrentarlo teniendo en cuenta la importancia, urgencia y consecuencias posibles Conviene encontrar soluciones del tipo ganar-ganar
171

Evaluacin de Factibilidad

Estudio de Factibilidad (I)

Estudio corto para resolver si es posible y conveniente construir el sistema con la tecnologa existente, las restricciones de costo y tiempo, etc. Responder a la pregunta: Vale la Pena?

173

Estudio de Factibilidad (II)

Estudio y evaluacin de alternativas Factibilidad (para alguna o varias alternativas) Tcnica: Es posible?Puede ser implementado con la tecnologa
existente, dentro de las restricciones de costo y tiempo? Qu se precisa para lograrlo?) => Recursos, Plazo

Econmica (cunto cuesta? flujos financieros?) Operativa (Habr algo que haga que el sistema no funcione?).
Ej.: cultura de la organizacin Puede ser integrado con otros sistemas existentes?

Jurdica Institucional:
Contribuye el sistema a los objetivos globales de la organizacin?
174

Estudio de Factibilidad (III)

Anlisis Costo/Beneficio
Tcnicos Clientes

Informe de Factibilidad: Documento donde se recomienda si seguir con el sistema, proponiendo cambiar el alcance, presupuesto, agenda, etc.

175

Eval. de Factibilidad - Cundo

Frecuentemente el Estudio de Factibilidad es previo a un proyecto (ante-proyecto, prefactibilidad) Puede ser la etapa inicial A lo largo del proyecto, en puntos de control preestablecidos, se vuelve a formular la pregunta: Vale la pena seguir?

176

Estudio de Factibilidad Ejemplo Proyecto ComidaClick

Introduccin Factibilidad de la solucin
Factibilidad tcnica Factibilidad econmica

Impacto del proyecto

Impacto en el mbito social Impacto econmico Impacto ecolgico Impacto cultural

Pertinencia del proyecto Conclusiones

177

Evaluacin Financiera de Proyectos

Tasa de dto. Inversin Inicial PROYECTO 1 Semestres 0 1 2 3 4 5 Tasa Dto. Semestral Actualizacin de FF VAN TIR Actualizacin Ingresos Actualizacin Egresos Indice Rentabilidad TIR Anualizada 3,15% $ 50.000 ANUAL
PROYECTO 3 Semestres 0 1 2 3 4 5 Tasa Dto. Semestral Actualizacin de FF VAN TIR Actualizacin Ingresos Actualizacin Egresos Indice Rentabilidad TIR Anualizada

Ingresos 20.000 22.000 25.000 25.000 25.000 1,56% $ 81.417,89 $ 31.417,89 19,60% $ 111.515,30 $ 30.097,41 370,51%

Egresos Flujo Caja (50.000) 6.000 14.000 7.500 14.500 6.000 19.000 6.000 19.000 6.000 19.000

Reintegro (50.000) (36.000) (21.500) (2.500) 16.500

PROYECTO 2 Semestres 0 1 2 3 4 5 Tasa Dto. Semestral Actualizacin de FF VAN TIR Actualizacin Ingresos Actualizacin Egresos Indice Rentabilidad TIR Anualizada

Ingresos 15.000 16.000 18.000 18.000 18.000 1,56% $ 64.366,84 $ 14.366,84 10,59% $ 81.036,90 $ 16.670,05 486,12% 22,29%

Egresos 3.000 3.200 3.500 3.800 4.000

Flujo Caja (50.000) 12.000 12.800 14.500 14.200 14.000

Reintegro (50.000) (38.000) (25.200) (10.700) 3.500

Ingresos 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 1,56% $ 68.266,34 $ 18.266,34 13,24% $ 81.155,79 $ 12.889,45 629,63% 28,24%

Egresos 2.700 2.700 2.700 2.700 2.700

Flujo Caja (50.000) 14.300 14.300 14.300 14.300 14.300

Reintegro (50.000) (35.700) (21.400) (7.100) 7.200

Perfil del VAN

$ 35.000

43,04%

$ 30.000 $ 25.000

VAN

$ 20.000 $ 15.000 $ 10.000 $ 5.000 $0 0,00% 5,00% 10,00% Tasa 15,00% 20,00% 25,00%

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

178

Gestin de Riesgos

Definicin de Riesgo
Un riesgo es un evento o condicin inciertos, que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto. Objetivo de la Gestin de Riesgos: aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir los de los adversos. Gestin proactiva y consistente durante todo el proyecto.

180

Proceso de Gestin de Riesgos

1. Planificacin de la Gestin de Riesgos 2. Identificacin de riesgos
Identificar los posibles riesgos del proyecto, del producto y del negocio. Determinar la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de cada riesgo. Trazar planes para reducir las amenazas (evitar la ocurrencia de un riesgo o minimizar su impacto) y mejorar las oportunidades. Controla la ocurrencia de riesgos y ejecuta los planes de mitigacin y contingencia, y evala su efectividad, a lo largo del proyecto.
181

3. Anlisis cualitativo [y cuantitativo]de Riesgos:

4. Planificacin de la Respuesta a los Riesgos

5. Seguimiento y Control de los Riesgos

Proceso de Gestin de Riesgos

Planificacin de la Gestin de Riesgos

Identificacin

Anlisis

Planificacin de la Respuesta

Seguimiento y Control

Plan de Gestin de riesgos

Lista de riesgos

Lista de riesgos priorizados

Planes de reduccin y contingencia

Evaluacin de los riesgo

Registro de Riesgos

182

Planificacin

de la Gestin de Riesgos
Proceso de decidir cmo abordar y llevar a cabo las actividades de gestin de riesgos. En fase temprana. Salida: Plan de Gestin de Riesgos (parte del Plan de Gestin del Proyecto):
Metodologa Roles y responsabilidades Preparacin del presupuesto Periodicidad Categoras de riesgos Definiciones de niveles probabilidad e impacto (relativas, numricas).
183

Identificacin de Riesgos
Determina qu riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus caractersticas. Participa todo el personal (sentido de pertenencia y responsabilidad) Proceso iterativo. Identificar:
Factores internos (lo que puedo controlar o influenciar). Factores externos (fuera de mi alcance). Pe. Quiebra la tablita Genricos: comunes a todo proyecto de software. Especficos: vulnerabilidades especficas de un proyecto dado.

Salida: Registro de Riesgos:

Lista de riesgos identificados Causas (= condiciones o eventos que daran lugar al riesgo)
184

Categoras de Riesgos (PMBoK)

Tcnico Externo
de la organizacin Direccin de proyectos Estimacin Planificacin Control Comunicacin

Requisitos Tecnologa Complejidad e interfaces Rendimiento y fiabilidad Calidad

Subcontratistas y proveedores

Dependencias del proyecto

Regulatorio Mercado Cliente Condiciones climticas

Recursos Financiacin Priorizacin

185

Clasificacin de Riesgos (Sommerville)

Riesgos: del proyecto del producto diseo interfaz incertidumbre tcnica obsolescencia o de utilizacin de tecnologa de punta del negocio cambio en la direccin cambios de estrategia de negocio cambios en el mercado prdidas en la empresa al equipo de desarrollo y a la realizacin del proyecto en s.
186

Problemas presupuesto de: agenda personal recursos del cliente y sus requisitos tamao complejidad del proyecto Afectan: el costo y la duracin del proyecto.

la calidad del sw resultante.

Riesgo
Abandono del personal del proyecto Cambios de gerencia

Tipo
Proyecto

Descripcin
Personal experimentado deja el proyecto antes de su finalizacin. Cambios en la gerencia, con diferentes prioridades. HW para el desarrollo, el testing o la implantacin no est disponible en la fecha acordada. El nmero o el impacto de los cambios en los requisitos es mayor al esperado.

Proyecto Proyecto Proyecto y producto

HW no disponible
Cambio en los requisitos

Retrasos en la especificacin
Tamao subestimado
Herramientas CASE no performantes

Proyecto y producto
Proyecto y prod. Producto

La especificacin de las interfaces no estn disponibles en la fecha acordada.

El tamao del proyecto se ha subestimado. Las herramientas CASE para el desarrollo no son todo lo eficientes que se esperaba. La tecnologa sobre la cual iba a construirse el proyecto es sustituda por una nueva. Un producto de la competencia aparece en el mercado antes de que el sistema se termine de construir.

Cambios de tecnologa Producto de la competencia

Negocio Negocio

187

Tipos ms comunes de riesgos

(Sommerville)
Tipo de riesgo Ejemplos
BD no puede procesar la # de transacciones/seg esperada. Componentes de SW a reusar defectuosos. Tecnologas desconocidas. No se consigue personal con las habilidades requeridas. Personal clave no est disponible. No se puede proveer la capacitacin necesaria. Nueva gerencia. Probs. financieros reducen presupuesto.

Tcnicos
(tecnologas utilizadas (sw y hw))

De personal
(equipo de desarrollo)

Organizacionales
(del ambiente organizacional de desarrollo y del cliente)

De herramientas
De requerimientos De estimacin

El cdigo generado es ineficiente. Incompatibilidad entre herramientas.

Cambios en reqs requieren trabajo de rediseo importante. Los clientes no logran entender impacto de cambios solicitados. Tiempo de desarrollo, tasa de reparacin de defectos y/o tamao subestimados. 188

Top 10 Risk Items (Boehm)

1989
1. Limitaciones de Personal
2. Calendario y Presupuesto 3. Funciones equivocadas 4. Interfaz de usuario no adecuada 5. Gold plating (preciosismo) 6. Cambios en Requisitos 7. Suministros externos 8. Tareas externas 9. Desempeo de Tiempo Real 10. Forzar ciencia de computacin

1995
1. Limitaciones de Personal 2. Calendario, Presupuesto, Procesos 3. COTS, componentes externos 4. Requerimientos inadecuados 5. Interfaz de usuario inadecuada 6. Arquitectura, desempeo, calidad 7. Cambios en Requisitos 8. Software Heredado 9. Tareas externas 10. Forzar ciencia de computacin

189

Anlisis Cualitativo de Riesgos

Evaluar los riesgos identificados: Impacto o prdida asociada si ocurre Probabilidad de ocurrencia Calificarlos y priorizarlos segn Severidad o Exposicin: (Severidad= impacto * probabilidad) Registrar: detalles explicativos
asunciones agruparlos por categora o fase del proyecto o causas comunes, para analizar indicadores de prioridad:
urgencia tiempo para dar respuesta sntomas y seales de advertencia calificacin del riesgo
190

Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Opcional Tcnicas:
Anlisis de sensibilidad Anlisis del valor monetario esperado Anlisis mediante rbol de decisiones Modelado y simulacin

191

Diagrama de rbol de Decisiones

Definicin de decisin Decisin a tomar Nodo de decisin E: Costo de cada opcin S: Decisin tomada (V/F) Nodo de posibilidad E: Prob. de escenarios, Recompensa si ocurre S: Valor monet. esp.(EMV) Valor del camino Beneficios - costos

Fuerte demanda Construir nueva planta Construir o mejorar?

F -$120 EMV del Nodo de Posibilidad = $ 42,5 M

65% $200

$80M

Poca demanda
EMV de la decisin = $ 49 M

35% $90 65% $120

-$30M

Fuerte demanda Mejorar planta existente

V -$50 EMV del Nodo de Posibilidad = $ 49,0 M

$70M

Poca demanda

35% $60

$10M

192

Planificacin de la Respuesta Estrategias

Evitar / Explotar Transferir / Compartir Mitigar / Mejorar:
(= reducir / aumentar probabilidad o impacto)

Aceptar:
decisin de no cambiar plan de gestin del proyecto o no se pudo identificar estrategia de respuesta adecuada. Pasivamente:
Aceptar consecuencias Si pasa veo qu hago Activamente Establecer reserva para contingencias (t, $, RRHH).

Respuesta para Contingencias:

Plan de Contingencia:
solo se ejecutar bajo condiciones predefinidas / eventos
193

Planificacin de la Respuesta Ejemplos

Evitar:
Componentes defectuosos - Reemplazar componentes potencialmente defectuosos con componentes comprados de fiabilidad conocida.

Mitigar:
Personal enfermo Reorganizar el equipo para que haya ms de una persona en puestos clave. Prdida de informacin Mitigacin: Backup

Plan de contingencia:
Problemas financieros Preparar un informe para la gerencia marcando contribuciones del proyecto al negocio. Si se va Fulano de la empresa, Sultano se hace cargo.
194

Mitigacin del Riesgo

Quizs no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas. Se justifica dependiendo de:
Nivel de Reduccin= (severidad antes de reduccinseveridad despus de reduccin) / (costo de reduccin) Si nivel de reduccin<1 no valdr la pena

195

Seguimiento y Control de Riesgos

Monitorear riesgos peridicamente: Detectar riesgos nuevos o que cambien Seguimiento de riesgos identificados Seguimiento de condiciones que disparan planes de contingencia Revisar ejecucin de las respuestas a los riesgos y su efectividad.

196

Actividades en Gestin de Riesgos

Segn Rook, 1993
Identificar Riesgos
Evaluar Riesgos Analizar Riesgos Priorizar Riesgos No se pueden atender todos Gestin de Riesgos Impacto y/o Reducir
Lista de Comprobacin Descomposicin Anlisis de Supuestos Anlisis de Procs. de Decisin Dinmica de Sistemas Modelos de Desempeo Modelos de Costo Anlisis de Redes Anlisis de Decisiones Factores de Riesgo en Calidad Severidad de Riesgos Reduccin Compuesta Obtener Informacin Evitar un Riesgo Transferirlo Evaluar Nivel de Reduccin Desarrollar el Proceso

Probabilidad Incertidumbre Reducir Riesgos Control de Riesgos Planear Solucin de Riesgos Qu hacer si ocurre Peridicamente, o en hitos del proyecto Resolver Riesgos

Planear elemento de Riesgo Plan integrado Reducir Riesgo Una vez Monitoreo e Informes ocurrido 197 Reevaluar Riesgos

Riesgos y el Plan del Proyecto

Actividades de Reduccin de Riesgos ->WBS Considerarlas en plazo, esfuerzo, costo Prever un colchn en el plazo
8% de duracin para proyectos normales (no planificar con el enfoque si todo sale bien) ms si el riesgo de pasarse de la fecha estipulada para el proyecto lo justifica

198

Gestin de la Calidad

Gestin de la Calidad
Planear la calidad:
identificar estndares de calidad relevantes al proyecto y cmo satisfacerlas

Asegurar la calidad:
asegurar que los estndares se cumplieron detectar de desviaciones durante el proceso de produccin para aumentar la confianza en la obtencin de los objetivos de calidad

Controlar la calidad:
control de productos obtenidos

Gestin de la Q debe reportar a alta gerencia directamente, por encima del jefe de proyecto, para que obj. de Q no estn comprometidos por recortes de presupuesto o calendario.
200

Gestin de la Calidad
Gestin de la Calidad Planear la Calidad Responsabilidades Estndares Procedimientos Puntos de Control Mtricas de Q Checklists Asegurar la Calidad Revisiones Auditoras Controlar la Calidad Verificar Validar

WBS
201

Plan de Calidad
Plan de Calidad:
Descripcin del producto, mercado y calidad esperada. Planes del producto: fechas de liberacin de versiones, responsables del producto, planes de distribucin del producto. Desc. de procesos para el desarrollo y la gestin del producto. Los atributos de calidad ms importantes del producto: Pe. Seguridad (safety), Seguridad (security), Confiabilidad, Robustez, Comprensibilidad, Verificabilidad, Modularidad, Complejidad, Eficiencia, Portabilidad, Reusabilidad, Usabilidad, Facilidad de Aprendizaje Procedimientos para evaluar si un atributo de calidad est presente en el producto. Gestin de riesgos claves que pueden afectar la calidad del producto.
202

Gestin de la Calidad
Relacin entre calidad del proceso y calidad del producto:
es claro en procesos de manufactura, porque el proceso se puede estandarizar y monitorear fcilmente. el SW no es manufacturado sino diseado difcil predecir cmo cambios en proceso afecta Q del producto. Pero experiencia muestra relacin.

203

Gestin de la Configuracin

Gestin de la Configuracin
Gestin de los componentes de un producto:
Registro y control de los cambios de un producto y de sus componentes Coordinacin fuente-ejecutable

Gestin de los entregables de un proyecto:

Registro y control de sus cambios Asegurar su disponibilidad (respaldos) Generacin y Control de la Lnea Base o de Referencia

WBS
205

Gestin de las Comunicaciones

Gestin de las Comunicaciones

Procesos involucrados:
Planificacin de las comunicaciones Distribucin de la informacin Reportes de situacin, avance y predicciones Cierre administrativo

207

Comunicacin entre los Involucrados

Patrocinador, Cliente, Usuario, Desarrolladores, Otros Interesados-Involucrados Procedimientos de comunicacin
peridicos, hitos formales, no formales revisiones conjuntas (con Cliente, Usuarios, etc.)

Manejo de Expectativas de los interesados Decisiones por personas autorizadas y con conocimiento de causa

WBS
208

Plan de Gestin del Proyecto

Plan de Gestin del Proyecto

Documento para comunicar :
organizacin estimaciones de costo y duracin calendario de actividades e hitos del proyecto la gestin y el anlisis de riesgos

al cliente y al equipo de trabajo

210

Plan de Gestin del Proyecto Puntos (1)

Alcance Descripcin tcnica del sistema propuesto Estndares, procedimientos y tcnicas y herramientas propuestas Calendario Organizacin del equipo de proyecto Plan de Gestin de RRHH Plan de Capacitacin
211

Plan de Gestin del Proyecto Puntos (2)

Plan de Aseguramiento de la Calidad Plan de Gestin de la Configuracin Plan de Verificacin y Validacin Plan de Gestin de Riesgos Procedimientos para la Gestin de Cambios Plan de Comunicaciones a los Interesados Plan de Mantenimiento

212

Registro y Control de Avance

Bibliografa especfica: Practice Standard for Earned Value Management (PMI 2005)

Registro y Control de Avance

Saber dnde est un proyecto y hacia dnde est yendo, comparando con lo planificado. Objetivos:
medir analizar predecir informar el desempeo en costos y cronograma

214

Medicin del Desempeo del Proyecto

Dimensiones:
Granularidad del desglose de actividades nivel de detalle del WBS Frecuencia de la medicin Intervalo en que el desempeo del proyecto es medido

Dependen de:
importancia (significance) impacto del fracaso o xito.
Factores que la afectan:

financieros polticos ambientales incertidumbre probabilidad de fracaso o xito.

Factores que contribuyen:

tamao complejidad duracin

215

Registro y Medicin del Avance

Actividades cumplidas (entregables obtenidos)
Cuidado con los significados, ej. programa terminado = terminada la codificacin? revisado por un par? pas la prueba unitaria? pronto para entrar en explotacin?

Actividades empezadas Cmo considerar actividades a medias?

216

Tcnicas de Medicin
Seleccin de la tcnica en base a:
Tangiblidad del producto Duracin del esfuerzo

217

Tcnicas de medicin
Productos Tangibles (I)
Tcnicas de frmula fija:
Tareas no empezadas en 0

Tareas comenzadas: Se asigna un % fijo al fin del primer perodo de medicin (independientemente del avance real) y el resto al completar la tarea: 50/50 con muchas actividades se compensa con pocas actividades, hay problema 25/75 o 0/100 - Enfoque pesimista: actividad no terminada = avance 0: avance medido no sesgado por estimaciones de avance de tareas intermedias. avance en tareas gdes. no se refleja granularidad del plan Apropiadas para tareas cortas
218

Tcnicas de medicin
Productos Tangibles (II)
Hitos con peso:
Se divide la tarea en segmentos, marcando hitos comprobables Se asigna un valor a cada hito alcanzado Apropiada para tareas ms largas, con entregables intermedios tangibles.

Porcentaje de completitud:
Es la tcnica ms subjetiva, si no hay indicadores objetivos (pe. # unidades del producto completas) En cada perodo de medicin, el responsable de la tarea estima el % de trabajo completado. Riesgo del Sndrome del 90%
219

Tcnicas de medicin
Productos Intangibles
Esfuerzo repartido
si la tarea B tiene una relacin directa de soporte con otra A. Pe. (QA, inspecciones) El VG para cada perodo de medicin es directamente proporcional al de la tarea A.

Nivel de esfuerzo
tareas que no producen resultados tangibles que puedan ser medidos objetivamente. Pe. adm. del proyecto se asigna un valor a cada perodo de medicin y se acredita al finalizar el mismo.
220

Registro y Control de Avance

Tcnicas
Gantt
Diagrama de Evolucin de Gastos

Enfoque del Valor Ganado

221

Registro y Control de Avance Tcnicas - Gantt

Actividad A B C D

A y B estn atrasadas, C adelantada, y el proyecto? Est costando ms o menos de lo previsto?

222

Analizar Avance en Gantt

Enfoque posible: analizar Camino Crtico No siempre da informacin:
incertidumbre cules van a estar en CC por duracin muchas actividades sin relacin de precedencia y recursos limitados.

223

Registro y Control de Avance Tcnicas -

Diagrama de Evolucin de Gastos

$

Diagrama de
Evolucin de Gastos Planificado Real

Acumulados
t

Se lleva gastado ms de lo previsto a la fecha, pero

cul fue el avance logrado? se va a gastar ms o menos de lo previsto?
224

Registro y Control de Avance Tcnicas

Enfoque del Valor Ganado

Modelo implcito en diagrama de Gantt nos dificulta determinar si el proyecto est o no atrasado.

Diagrama de evolucin de gastos permite ver gastado respecto a lo planificado gastar en el tiempo, pero sin relacionarlo con los logros planificados.
El enfoque del valor ganado corresponde a un modelo en el que se unifican todas las actividades planificadas llevndolas a $ por su costo planificado. Tenemos un plan de gastos que coincide con el plan de logros (lo que ganamos). A posteriori es posible controlar si se logr el avance previsto y si cost lo previsto. Se pueden obtener: % de avance, das de atraso, desviacin de costos.
225

Enfoque de Valor Ganado

$
Costo Final de acuerdo a tendencia(CT)

Planificado

Costo Planificado Final (CPF)

Valor Ganado (Valor presupuestado del avance logrado) Costo Real en t0

Valor Ganado en t0 es el previsto para t1

t1

t0

Fin Planificado (FP)

Fin de acuerdo a tendencia (FT)

226

Enfoque del Valor Ganado

Medidas de Desempeo Respecto al Tiempo
Preguntas de Gestin del Proyecto Medidas de desempeo (MVG)
Cmo vamos respecto al tiempo? -Estamos adelantados o atrasados? -Cunto? Cun eficientemente estamos usando el tiempo? Cundo vamos a terminar? Anlisis y Prediccin de Cronograma -Varianza del Cronograma (SV = VG -VP) - Varianza del Tiempo (TV = TP TR) - ndice de Desempeo del Cronograma (SPI = VG / VP) -Fin de acuerdo a la tendencia (FT = FP / SPI)

Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP | Tiempo Planificado: TP | Tiempo Real: TR | Final Planificado: FP
227

Enfoque del Valor Ganado

Medidas de Desempeo Respecto al Costo
Cmo vamos respecto al costo? Anlisis y Prediccin de Costos

Estamos por encima o por debajo del -Varianza del Costo presupuesto? Cunto? (VC = VG - CR) - Cun eficientemente estamos usando los recursos? Cunto va a costar el proyecto? -ndice de Desempeo del Costo (CPI = VG / CR) -Costo de Acuerdo a Tendencia (CFT= CFP / CPI)

Costo Real: CR | Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP | Costo Final Planificado: CFP
228

Enfoque del Valor Ganado

Permite detectar desviaciones en costo y plazo y tendencias en etapas tempranas del proyecto (15-20%) Adecuado para proyectos grandes (CC puede aparecer por cualquier lado) o limitados por recursos (muchas actividades que podran desarrollarse en paralelo) VG puede no mostrar varianza en el cronograma pero igual el proyecto est atrasado, cuando tareas futuras son terminadas antes que tareas en el CC.
229

Enfoque del Valor Ganado

Guas prcticas
1. Establecer la lnea base para medir el desempeo (valor planificado) (LBD)
Descomponer el alcance (WBS) Asignar responsabilidades de gestin Desarrollar un cronograma y el VP para cada tarea Seleccionar las tcnicas de medida para todas las tareas Mantener la integridad de la lnea base para medir el desempeo. Solo se podra cambiar ante:
cambios en el alcance desempeo pasado pobre y la LBD ya no sirve para medir

230

Tcnicas 1.50/50 2. Hitos con peso 3. 25/75 4. 0/100 5. Hitos con peso 6. 50/50
231

Enfoque del Valor Ganado

Guas prcticas
2. Medir y analizar el desempeo contra la LBD

Registrar el uso de los recursos Medir el avance Acreditar el valor ganado de acuerdo a las tcnicas elegidas Analizar y predecir desempeo de costos y cronograma Informar problemas de desempeo y/o tomar acciones pertinentes

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Fecha de hoy: 30 de abril

233

Ejercicio
Calcular SV, TV, SPI, FT Calcular VC, CPI, CFT

234

Ejemplo Valor Ganado

18

Relevamiento
10

Diseo
80% - 100% 20

Desarrollo
70% - 80% 40

Verificacin, Instalacin y Capacitacin

0% - 15%

Valor planificado = 18 + 10 + 16 + 6 = $50 Valor Ganado = 18 + 8 + 14 + 0 = $40 Costo Actual = $45

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Ejemplo Valor Ganado (2)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 Tiempo 3

Recursos

VP VG CA

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Ejemplo Valor Ganado (3)

Schedule Variance = 40 - 50 = -$10 Schedule Performance Index = 40 / 50 = 0.8 El Cost Variance es la diferencia entre el valor ganado y el costo actual. En este ejemplo, corresponde a $5 con signo negativo. El Cost Performance Index (CPI) is 40/45 = 0.89. O sea que el proyecto tiene un costo de la eficiencia que indica que provee $0.89 por cada peso/dlar gastado hasta el momento.

237