USP-FMH-2012 KATHERINE TORRES SANTAMARIA

TRADICIONAL
2 puestos que requieren de habilidades similares Tienen exigencias comparables para los empleados Se les debe pagar igual, sin que importen factores externos del mercado.

ESPECIFICA

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABILIDAD

CONDICIONES DE TRABAJO

PONDERAR Y ASIGNRSELES PUNTOS, Y MEDIANTE ESTOS PUNTOS SE EVALAN Y COMPARAN LOS PUESTOS

CRITERIOS PARA EVLUAR Y CLASIFICAR PUESTOS

VALOR COMPARABLE

Supone que se pueden comparar con precisin puestos que son completamente diferentes, que las tasas de sueldos basadas en los factores de oferta y demanda en el mercado de trabajo con frecuencia son desiguales y discriminatorias, y que se pueden identificar y clasificar objetivamente las clases de puestos.

EL VALOR COMPARABLE Y LA TEORA DE LA EQUIDAD

ROSA fue a la universidad durante 6 aos, obtuvo una maestra en ciencias bibliotecarias y, durante los ltimos 4 aos, ha asumido cada vez mayores responsabilidades como bibliotecaria de referencia en una biblioteca pblica de la ciudad. Su sueldo actual es de $2460 mensuales. Su hermano menor tambin trabaja en la ciudad pero como chofer de un camin de basura. Se gradu de preparatoria, carece de estudios universitarios y tambin ha estado en ese puesto durante cuatro aos. l gana $2 625 al mes.

Si usted fuera esa bibliotecaria, no sera probable que comparara su sueldo con el de su hermano y llegara a la conclusin de que a usted se le est subpagando?

El valor comparable ampla la nocin de igual salario por trabajo igual, para incluir puestos diferentes, pero que tienen un valor comparable.

En la medida en que las clases de puestos reflejan la discriminacin histrica por sexo y se crean desigualdades en los sueldos, el valor comparable proporciona un remedio potencial.

EL VALOR COMPARABLE EN LA PRCTICA

Promedio: las mujeres ganan 75 centavos por cada dlar que gana el hombre. Parte de esta diferencia se puede explicar en trminos del mercado.

Ejemplo: el n de aos de preparacin para un puesto profesional es de 4.2 para los hombres y 0.4 para las mujeres. Asimismo, en promedio, los hombres tienen 12.6 aos de antigedad en el puesto, en comparacin con slo 2.4 para las mujeres.

Sin embargo, incluso despus de haberse tomado en cuenta las diferencias objetivas, permanece una buena parte de la variacin. Es esta la variacin a la que se enfoca el valor comparable.

OPOSITORES DEL VALOR COMPARABLE

Suelen organizarse y llevar a cabo un fuerte cabildeo en su contra. Sus argumentos se enfocan en lo importante que es permitir que las fuerzas del mercado determinen los niveles de sueldos, debido a los altos costos asociados con la correccin de desigualdades salariales

CUANDO SE INTRODUCE UNA LEGISLACIN DE VALOR COMPARABLE

PARTIDARIOS DEL VALOR COMPARABLE

Atacan con estadsticas que demuestran que las fuerzas culturales y los sistemas sociales para el pago de salarios han creado una discriminacin con base en el sexo en determinadas clases de trabajo, y que slo la legislacin puede proporcionar una solucin a corto plazo para resolver el problema.

LOS PROFESIONALES SUELEN SER DIFERENTES DE LOS NO PROFESIONALES.

AQULLOS TIENEN UN COMPROMISO PROFUNDO Y DE LARGA DURACIN CON SU DISCIPLINA.

ES MS PROBABLE QUE SEAN MS LEALES CON SU PROFESIN QUE CON SU PATRN.

PARA MANTENERSE ACTUALIZADOS NECESITAN ESTAR AL DA EN SUS CONOCIMIENTOS.

Y SU COMPROMISO CON SU PROFESIN IMPLICA QUE RARA VEZ DEFINAN SU SEMANA DE TRABAJO EN TRMINOS DE UN HORARIO DE 8 A 5 Y DE 5 DAS A LA SEMANA.

QU ES LO QUE MOTIVA A LOS PROFESIONALES?

El dinero y los ascensos generalmente se encuentran al final de su lista de prioridades.

Tienden a tener buenos sueldos y disfrutan lo que hacen.

Acostumbran a dar una alta calificacin al desafo en el puesto. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. La recompensa principal en su puesto es el trabajo mismo.

POR QUE?

TODA VEZ QUE LOS PROFESIONALES TIENDEN A CONSIDERAR SU TRABAJO COMO EL INTERS CENTRAL EN SUS VIDAS, LOS NO PROFESIONALES GENERALMENTE TIENEN OTROS INTERESES FUERA DEL TRABAJO, QUE PUEDEN COMPENSAR LAS NECESIDADES QUE NO SE SATISFACEN EN EL PUESTO.

LINEAMIENTOS DE MOTIVACION

PROYECTOS QUE SIGNIFIQUEN DESAFOS

AUTONOMA

OPORTUNIDADES EDUCATIVAS

FORMULAR PREGUNTAS Y OCUPARSE DE OTRAS ACCIONES QUE LES DEMUESTREN QUE UNO EST SINCERAMENTE INTERESADO EN LO QUE ELLOS ESTN HACIENDO.

Capacitacin, talleres de trabajo, asistencia a conferencias que les permitan estar actualizados en su disciplina. Para que puedan seguir sus intereses, y permitirles que estructuren su trabajo en formas que ellos encuentren productivas.

LA MOTIVACIN DE TRABAJADORES TEMPORALES

Dado que las REDUCCIONES HAN ELIMINADO MILLONES DE PUESTOS PERMANENTES, el n de puestos nuevos de tiempo parcial, por producto, y de otras formas de trabajo temporal es creciente.

Pueden ser: estudiantes, madres de familia, personas mayores. Otros: ingenieros, contadores y planificadores financieros (tienen grandes ingresos no desean las exigencias de un puesto estable y pueden preferir la temporalidad.)

Como tales, no se identifican con la organizacin ni muestran el compromiso de los otros empleados. Los empleados temporales suelen CARECER DE ATENCIN MDICA, JUBILACIN O PRESTACIONES SIMILARES.

EMPLEO PERMANENTE

Es frecuente que stos trabajen duro con la esperanza de llegar a ser permanentes. Si el empleado percibe que el trabajo que est efectuando puede ayudarle a desarrollar habilidades que podr despus ofrecer en el mercado de trabajo, entonces aumentar su motivacin. La separacin de dichos empleados o la inclusin de todos los empleados en un plan variable de sueldos o de pago basado en las habilidades puede ayudar a disminuir este problema.

OPORTUNIDAD DE CAPACITACIN

REPERCUSIONES DE MEZCLAR TRABAJADORES PERMANENTES CON TEMPORALES

LA MOTIVACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSIFICADA

ESTUDIANTES UNIVERISTARIO
Suelen dar un alto valor a los programas flexibles de trabajo. Prefiere el turno de la medianoche hasta las 8:00 a.m. con el fin de pasar tiempo con sus hijos durante el da, mientras su esposa trabaja.

PADRE

Si uno tiene que maximizar la motivacin de sus empleados, tendr que comprender y responder a esta diversidad.

FLEXIBILIDAD
Hay que estar preparado para disear programas de trabajo, planes de compensaciones, prestaciones, ambiente fsico de trabajo y cosas semejantes, que reflejen las variadas necesidades de los empleados.

puestos compartidos para empleados con responsabilidades familiares.

de permisos flexibles para inmigrantes que desean hacer largos viajes de regreso a sus pases de origen

equipos de trabajo para los empleados que vienen de pases con una fuerte orientacin colectivista

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES

RECONOZCA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Permitir individualizar las metas, el nivel de participacin y las recompensas, para ajustarlas a las necesidades individuales.

UTILICE METAS Y RETROALIMENTACIN Los empleados deben tener metas difciles, especificas, as como retroalimentacin de cmo se desempean en la consecucin de esas metas.

PERMITA QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN EN DECISIONES QUE LES CONCIERNEN Pueden contribuir tomando determinadas decisiones: fijacin de metas de trabajo, la seleccin de sus propios paquetes de prestaciones adicionales, la solucin de problemas de productividad y calidad y otros semejantes.

VINCULE LAS RECOMPENSAS CON EL DESEMPEO Independientemente de lo real que sea la relacin entre las recompensas y el desempeo, si los individuos se dan cuentan de que esta relacin es baja, el resultado ser un bajo desempeo, una reduccin de la satisfaccin en el puesto, y un incremento en las estadsticas de rotacin y ausentismo.

REVISE EL SISTEMA EN BUSCA DE EQUIDAD En un nivel simplista esto significa que la experiencia, las capacidades, las habilidades, el esfuerzo y otros insumos obvios deben explicar las diferencias en el desempeo y, por tanto, las de los sueldos, nombramientos de puestos y otras recompensas obvias.