Unidad 5 Planificacin.

5.1 Importancia de la planificacin. 5.2 Diagramas PERT/CPM.

5.2.1 Tcnicas de programacin de tareas. 5.2.2 Manejo de holguras. 5.2.3 La ruta crtica. 5.2.4 Manejo de recursos

5.3 Grficas de Gantt. 5.4 Especificacin de tareas. 5.5 Organizacin de tareas y definicin de responsabilidades. 5.6 Estimacin de tiempos. 5.7 Estimacin de esfuerzos. 5.8 Clculo de costos. 5.9 Plan general del proyecto y planes de trabajo individuales. 5.10 Uso de herramientas de software para la planificacin.

Objetivo Educacional Aplicar los diferentes diagramas de representacin de la secuencia lgica que guardan las actividades a realizar en un proyecto.

5.1 Importancia de la planificacin.

Podramos definir planificacin como un conjunto de sistemas para ejecutar las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y para desarrollar y conseguir, sobre todo, los objetivos formulados.

La planificacin es, por tanto, un sistema que ha de reunir las siguientes caractersticas:
Dinmico: que no termina con el establecimiento de un plan, sino que supone un reajuste constante entre medios y fines. Facilitador: que prepara un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados. Integral: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemtica e interdependiente. Prctico: encaminado bsicamente a la accin. Anticipador: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la accin. Instrumental: un medio dirigido al logro de los objetivos. la planificacin es una parte muy importante para la elaboracin del proyecto ya que esta nos ayuda a minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada y esta misma es la que nos ayuda a coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones y por lo mismo es la que va al frente de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.

Planeamiento de Proyectos
Planificacin (Planear) Actividades Estimar Recursos Tiempo cada Actividad Secuencia de las actividades. Programacin Fechas de Inicio cada actividad. Fechas de terminacin de cada actividad. Holguras.

Control: Informacin Estado Actual Comparacin lo programado vrs lo ejecutado. Medidas correctivas Revisar tiempo actividades Revisar costo de actividades

5.2 Diagramas PERT/CPM.

PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM.
El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique) es un grfico que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta tcnica con tres propsitos: Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran las condiciones propuestas. Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su fecha de terminacin. Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de terminacin del proyecto (tareas criticas).

Mtodo PERT Elaboracin del Grafo En PERT los proyectos se consideran descompuestos en actividades. Las actividades ocurren entre dos sucesos (inicial y final). Un suceso es un acontecimiento temporal (una fecha) que no consume ni tiempo ni recursos. Grafo: Actividades = arcos (flechas); Sucesos = nodos (crculos). La longitud del arco no tiene relacin con la duracin de la actividad. Relaciones de precedencia entre las actividades: Fin-Comienzo. Los sucesos deben estar numerados siempre de forma creciente a lo largo de cualquiera de los caminos.

Actividades A B Diseo Desarrollo de prototipo

C D

Pruebas Implementacin

 Actividades predecesoras. Son aquellas actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin. Regla bsica. Se tiene que las actividades solo pueden aparecer una vez en el diagrama

Red Pert
PI = La fecha de inicio ms prxima para una actividad dada, ser el momento ms prximo en que se puede emprender esa actividad PT = La fecha ms prxima de terminacin de dicha actividad LI = Es la fecha de inicio ms tarda para una actividad dada LT = Es la fecha de terminacin ms tarda para una actividad dada T = Es la duracin esperada de una actividad dada

Nodo

Nombre PI PT LI LT

Red Pert

PT = PI + T
LI = LT T

La fecha PI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto, ser la mayor entre las fechas PT, de todas las actividades que terminan en ese nodo La fecha LT de cualquier actividad que entre a un nodo, es la menor de las fechas LI de todas las actividades que salgan del mismo nodo

Holgura La cantidad de holgura es el tiempo libre asociado a cada actividad. Se define como la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de conclusin total del proyecto Holgura = LI PI, o LT PT

Ruta Crtica y Actividad Crtica Para obtener una prediccin del tiempo mnimo requerido como duracin del proyecto en su totalidad, debemos encontrar la ruta crtica de la red. Queremos determinar la ruta ms larga que vaya del principio al final del proyecto. Esta es la ruta crtica, determina la duracin total del proyecto, puesto que ninguna otra ruta es ms larga. Las actividades que componen la ruta crtica se llaman actividades crticas, ya que si estas se demoran, el proyecto ntegro se retrasar

Nodos
Nodo Inicial Actividad ficticia cuyo nodo correspondiente se le da la etiqueta de inicio. Indica el comienzo del diagrama y no tiene ningn valor monetario o de tiempo Nodo de Finalizacin Actividad ficticia cuyo nodo correspondiente se le da la etiqueta de conclusin. Indica el final del diagrama y no tiene ningn valor monetario o de tiempo

 CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

El modelo presupone que el costo es una funcin lineal del tiempo. El concepto de que hay una compensacin entre el tiempo que se tardar en completar una actividad y el costo de los recursos que se le destinan, es la base del anlisis CPM La pregunta viene a ser: Qu tiempos de actividad conviene elegir para que se produzca el tiempo deseado de terminacin del proyecto con un costo mnimo?
max

min

min

max

Intercambio Tiempo vs Costos

Tipos de Costos
Costos Directo: Asignacin directa a la actividad Costos Indirectos: No tienen relacin con la actividad y son independientes Costos Circunstanciales: Tales como Bonificaciones, Multas.

5.3 Grficas de Gantt.

Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las filas se representan las actividades o las tareas y en las columnas se disponen los diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para cada actividad o tarea las celdas correspondientes al momento en que se realizarn. En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes actividades o tareas en el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt es que no permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.

5.4 Especificacin de tareas.

Las listas de tareas son categoras de informacin que aparecen en la hoja de la vista Diagrama de Gantt que especifican los detalles sobre una tarea, como el nombre de la tarea, la duracin, las fechas de comienzo y finalizacin, las predecesoras y los nombres de los recursos. A su vez una Tarea es una actividad que tiene un comienzo y un fin. La finalizacin de una tarea es importante para la finalizacin del proyecto. Los proyectos a su vez se componen de tareas. Para crear una lista de tareas primero se enumeran los pasos necesarios para lograr los objetivos del proyecto. Se comienza por los grandes bloques de trabajo y despus se dividen cada bloque en tareas con resultados individuales. Se agregan hitos y finalmente, se especifican estimaciones de duracin. Una vez que se haya introducido la informacin de las tareas, se crea un esquema como ayuda para ver la estructura del proyecto. Especificar las tareas y sus duraciones Un proyecto normal se compone de una serie de tareas relacionadas. Una tarea representa una cantidad de trabajo con un resultado claro; no debe ser excesivamente larga para que sea posible realizar un seguimiento peridico de su progreso. Se especifican las tareas en el orden en que tienen lugar. Despus se realiza una estimacin del tiempo que llevar realizar cada tarea y se introduce como una duracin.

Especificar una duracin

Una duracin es un perodo total de trabajo activo necesario para completar una tarea. Generalmente es el perodo de tiempo de trabajo desde el comienzo hasta el final de una tarea, segn se defina en el calendario del proyecto y en el calendario de recursos. La duracin transcurrida es el perodo de tiempo necesario para completar una tarea, tomando como base un da de 24 horas y una semana de 7 das, incluyendo los das festivos o feriados y otros das no laborables; se puede especificar en minutos, horas, das y semanas. Los valores de duracin van seguidos de una abreviatura de unidad de tiempo: min = minuto h = hora da = da sem = semana ms = mes Crear un Hito Un hito consiste simplemente en una tarea que se utiliza para identificar eventos significativos en la programacin, como puede ser la finalizacin de una fase principal. Si escribe una duracin de cero das para una tarea, Microsoft Project mostrar el smbolo de hito en el Diagrama de Gantt al comienzo de ese da. Una Fase es un grupo de tareas relacionadas que completa una etapa importante de un proyecto.

Administracin de proyectos sugerencias para crear un cronograma de actividades. Dentro de la administracin de proyectos un punto muy importante es el cronograma de actividades. El cronograma de actividades de acuerdo a los estndares del PMBOK surge a partir del Diagrama de estructura de desglose de trabajo (EDT) o por sus siglas en ingles Work Breakdown Structure (WBS). Y no es otra cosa que el listado todas las actividades que se van a realizar en el proyecto para poder producir los entregables. En estas actividades se debern contemplar fecha de inicio y trmino, responsables y recursos requeridos, costo y definicin de dependencias entre cada una de las actividades. Aparentemente es sencillo generar este cronograma de actividades, pero en muchas ocasiones podemos caer en vicios y esto puede repercutir seriamente en nuestro proyecto, ya que el cronograma de actividades es la base para el clculo de costo, flujo de caja, clculos de desviacin del proyecto, medicin de la rentabilidad, etc.

 A continuacin me permito darles algunas sugerencias para mejorar nuestro cronograma de actividades:
Al utilizar y almacenar cronogramas de otros proyectos, es posible obtener datos histricos que nos puedan ayudar a mejorar la precisin de los estimados en los nuevos proyectos. Definir el cronograma con quien va a ejecutar la tarea. Nunca dejes actividades sin vincular, esto no permite obtener la ruta crtica. No es recomendable definir dependencias a nivel de tareas resumen.

Si el proyecto es muy importante y no te sientes con la experiencia suficiente para planear, utiliza dos o tres estimados para cada actividad y genera un promedio. Otra opcin es obtener experiencia de otros.

 Apyate en el diagrama EDT. Un buen diagrama EDT nos proporcionar toda la informacin necesaria a detalle para poder elaborar el cronograma de actividades. Muchas veces tenemos un serio problema al calcular el tiempo de cada una de las actividades y caemos en la tentacin de calcular en tiempo en base a un yo creo, dedometro o cunto creen ustedes que nos llevar esta actividad?, existen mtodos matemticos para un clculo muy aproximado de tiempo, a continuacin proporciono el mtodo PERT para el clculo de tiempo para cada actividad de nuestro cronograma: tiempo optimista + 4 X el ms probable + pesimista. Conviene utilizar un colchn general para el proyecto ms que colchones individuales de tiempo y costo por tarea.

5.5 Organizacin de tareas y definicin de responsabilidades.

Se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo. Asignando responsabilidades
Quin hace qu? Cundo hace qu? Quin informa a quines?

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo.

Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Rol

Descripcin Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Lo ms habitual es que exista slo un R, si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser subdividido a un nivel ms bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.

Responsible

Responsable

Accountable

Aprobador

Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por l. Slo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.
Este rol posee alguna informacin o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta informacin (comunicacin bidireccional). Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicacin es unidireccional.

C I

Consulted

Consultado

Informed

Informado

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT. No todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuacin un ejemplo de una matriz RACI:

Matriz RASCI La matrz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de un nuevo rol: el de soporte.

Rol (ingls)

Rol (espaol)

Descripcin Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.

Supportive

Soporte

RACI-VS o VARISC Al igual que la RASCI es una variacin de la RACI. Los roles adicionales son:

Rol (ingls) Rol (espaol)

Descripcin

Verify

Este rol se encarga de comprobar si el producto Verificador concuerda con los criterios de aceptacin establecidos en la descripcin del producto. Firmante Este rol se aprueban las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lgico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.

Sign

ESTRUCTURA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO

ELABORACION software educativo

1ER. NIVEL

1. ELABORACION DE LA VERSION PRELIMINAR

2. REALIZACION DEL PROCESO DE CONSULTA

3. INTEGRACION DE LA VERSION FINAL

TAREA 1.1.

2DO. NIVEL

TAREA 2.1. TAREA 2.2. TAREA 2.3. TAREA 2.4.

TAREA 3.1.

TAREA 1.2.
TAREA 1.3. TAREA 1.4. TAREA 1.5.

TAREA 3.2.
TAREA 3.3. TAREA 3.4. TAREA 3.5.

SECRETARA DE EDUCACIN DE GUANAJUATO ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO

F03. ESTRUCTURA DE DESGLOSE NOMBRE DEL PROYECTO:

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS PARTICULARES/METAS

ACCIONES CLAVE

ACTIVIDADES

1.1.1 1,1 1.1.2

1.1.3

1,0 1,2 1.2.1

1.2.2

1.2.3

1,3

1.3.1

1.3.2

1.3.3

DIAGRAMA DE FLUJO
ELABORACION software educativo

1ER. NIVEL

1.

ELABORACION DE LA VERSION PRELIMINAR

2. REALIZACION DEL PROCESO DE CONSULTA

3. INTEGRACION DE LA VERSION FINAL

TAREA 1.1.

TAREA 2.1.
TAREA 1.3. TAREA 2.2. TAREA 1.4. TAREA 2.3.

TAREA 3.1.
TAREA 3.2. TAREA 3.3. TAREA 3.4.

2DO. NIVEL

TAREA 1.2. TAREA 1.5.

TAREA 2.4.

TAREA 3.5.

5.7 Estimacin de esfuerzos.

Cuando hablamos de estimacin de esfuerzo podramos confundirnos con estimacin de tiempos. Y no es tan raro, pues hay una relacin importante. El esfuerzo se refiere a la suma de los tiempos que le dedicarn los diferentes recursos a cierta actividad o al proyecto. Se mide en horas/hombre, das/hombre, semanas/hombre, etc. No importa que el trabajo se haga de forma secuencial por un solo recurso o en paralelo por diferentes personas. Se suman los tiempos de cada uno de ellos para obtener el esfuerzo total. En cambio, cuando hablamos de tiempos del proyecto, normalmente nos referimos al periodo en el calendario que ser necesario para poder cumplir ciertos objetivos. Por ejemplo, para terminar el proyecto podramos determinar un tiempo necesario de tres meses, mientras que el esfuerzo para dicho proyecto podra ser de seis meses/hombre si trabajaran todo ese tiempo dos personas en paralelo.

A continuacin algunas recomendaciones para realizar la estimacin del esfuerzo del proyecto. No des una estimacin sin antes haber analizado tranquilamente todo el trabajo que implica. Incluye en tu plan tiempo para realizar la estimacin.

Usa datos de proyectos anteriores.

Estimacin por consenso. Asigna niveles de complejidad a los casos de uso y asocia con tiempos de acuerdo a tu experiencia (complejo, medio y simple). Granulariza al mximo nivel de detalle tus actividades del plan. Confirma tu estimacin con la opinin de otras personas o comparndola contra alguna tcnica.

5.8 Clculo de costos.

Revisar los datos histricos Examinar el historial de costos de proyectos similares ayuda a estimar mejor los costos de un proyecto actual. Revisar el costo total de proyectos anteriores Escribir la informacin de costos Puede establecer estimaciones de costos en Project 2007 si indica los costos para los recursos, tareas o ambos. Establecer tarifas y salarios de pago para los recursos. Debe indicar las tarifas y los salarios por uso para los recursos, como el personal y los equipos. Establecer los costos fijos de tareas para el uso o la compra de recursos, como equipos. Establecer los costos de material y otros costos diversos si piensa utilizar recursos consumibles, como suministros, o costos que tienen lugar slo una vez, como las tasas de aeropuerto. Cambiar las tablas de la tarifa de costo de una asignacin de recursos si desea aplicar las tarifas del recurso indicado en tablas de tarifas diferentes.

La preparacin de los costos detallados del proyecto se inicia en la Planificacin, y se asume que se tienen los presupuestos entregados por proveedores y asesores externos. Los costos del proyecto se dividen en cinco rubros:
1. Mano de obra: en este rubro debe estar representado el tiempo que le dedicarn al proyecto los recursos de la organizacin, en trminos de cantidad de horas por valor hora. La gente que estar en el proyecto tiene un sueldo, eso sueldo tiene asociado un valor hora; Este valor hora multiplicado por las horas dedicadas al proyecto nos da el costo del recurso. Para calcular el valor hora de un recurso de la organizacin se debe tener en cuenta su sueldo bruto ms las cargas sociales e impuestos correspondientes para el empleador. 2. Materiales: el costo de los materiales que se necesita comprar para el proyecto. Se llaman materiales pero pueden ser tangibles o intangibles: maquinaria, equipamiento, materiales de construccin, costos de suscripcin a algn servicio de informacin, licencias de software, papel, pintura, etc.

3. Proveedores, consultores y asesores: cuando el equipo del proyecto no har todo el trabajo, porque no tiene las habilidades necesarias o porque no estar disponible, se contratan servicios profesionales externos. En este rubro figuran todos los honorarios de estos colaboradores. 4. Alquiler de equipos e instalaciones: quizs adems de comprar materiales se alquilen equipos, maquinarias o instalaciones para uso del proyecto. En este rubro entran esos costos. Si los equipos o instalaciones sern usados para varios proyectos, se deben prorratear correspondientemente.

 5. Viajes, alojamiento, alimentos: si el equipo del proyecto debe incurrir en este tipo de gastos, esto es parte del costo del proyecto. Las propuestas comerciales de proveedores, consultores y asesores externos pueden o no incluir viajes, alojamiento y alimentos. Estos costos debe ser sumados a los costos del equipo del proyecto cuando corresponda. Estos cinco rubros de costos deben ser asociados a entregables del proyecto y asignados a mdulos, ramas o paquetes de trabajo del WBS. De esta forma se construir una Lnea de Base de Costos para el proyecto, que ser usada para comparar costos presupuestados vs. costos reales durante la ejecucin.

 Revisar los costos planeados Una vez indicados los costos de los recursos, tareas o ambos conceptos, puede examinarlos y ver si hay que ajustarlos para que coincidan con su objetivo de costos. Optimizar los costos Antes de establecer su estimacin de costos como un presupuesto para su proyecto, puede realizar ajustes finales al costo total para garantizar que sus estimaciones son tan realistas como es posible.

Remplazar una asignacin de recursos con otro recurso que es menos caro o que piensa que puede terminar antes el trabajo.
Quitar la asignacin de un recurso cuando hay menos usuarios que puedan completar la tarea sin requerir tiempo adicional.

5.9 Plan general del proyecto y planes de trabajo individuales.

5.10 Uso de herramientas de software para la planificacin.