Negocios Internacionales

Tema: Planeacin Estragica Global Bogicevic Pinedo Roberto Cajo Milachay Erika

Cayas Medina Jorge

Guevara Mestanza Johnson

Diciembre 2009

Roberto Bogicevic

Planeacin Estratgica Global

La Planeacin Estratgica es un proceso que consiste en evaluar el ambiente y las fuerzas internas de una empresa, para determinar los objetivos a corto y largo plazo, y luego formular un plan de accin para alcanzar esas metas.

Orientaciones Estratgicas Predisposicin Estratgica

Etnocntrica: Prioridad en la rentabilidad, direccin de operaciones internacionales iguales que en su territorio, generalmente venden los mismos productos dentro como fuera. Policntrica: Adaptar su plan estratgico a la cultura de cada pas de operacin, cada subsidiaria decide los objetivos, reinvertir en el territorio especifico para expansin y crecimiento. Regiocntrica: Querr obtener utilidades y aceptacin del pblico(combinacin de los dos tipos anteriores), su estratgia le permitir atender necesidades nacionales y regionales. Ejemp: cias. De la comunidad europea. Geocntrica: perspectiva global, las grandes corporaciones tienen este tipo, Elaboran productos globales con variaciones locales, integran sus oficinas con los mejores empleados sin importar pas de origen.

Las 5 Fuerzas de Porter

Evaluacin del ambiente externo

Las 5 Fuerzas de Porter

Michael Porter
Mtodo de Anlisis del sector de actividad de la empresa. Modelo de Rivalidad Ampliada Propuesto 80s en Harvard por Michael Porter Parte de las ideas que conforman el paradigma, Estructura- Conducta-Resultados El mtodo se dedica a analizar las razones por la que empresas del mismo sector son exitosas y otras fracasan Se sustenta en las fuentes de amenazas y oportunidades del entorno sectorial.

Sumario:
Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria 1 Amenazas de posibles entrantes 2 Rivalidad entre competidores existentes 3 Productos sustitutos 4 Poder de negociacin de los compradores 5 Poder de negociacin de los vendedores Anlisis estructural y estrategia competitiva
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La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de stas determina los beneficios potenciales de la industria.

Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: I.1 Amenazas de posibles entrantes I.2 Rivalidad entre competidores existentes I.3 Productos sustitutos I.4 Poder de negociacin de los compradores I.5 Poder de negociacin de los vendedores

Fuerzas competitivas
Participantes potenciales
Poder negociador de los proveedores Riesgo de nuevas empresas

Proveedores

Competidores de la industria
Rivalidad entre empresas actuales

Compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poder negociador de los compradores

Sustitutos

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Economas de escala Identidad de marca Necesidades de capital Canales de distribucin Represalia esperada

Participantes potenciales

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD Diferencias entre productos Identidad de marca Costos cambiantes Complejidad de la informacin Diversidad de competidores

Poder negociador de los proveedores

Riesgo de nuevas empresas

Proveedores

Competidores de la industria
Rivalidad entre empresas actuales

Compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos DETERM. PODER DE PROVEEDORES Diferenciacin de insumos Costos cambiantes de proveedores Concentracin de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo a las compras en la industria

Poder negociador de los compradores DETERM. PODER DE COMPRADORES Volumen de los compradores Informacin de los compradores Productos sustitutos Diferencias del producto o servicio Identidad de marca

Sustitutos

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
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I. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria

Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria.
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Una empresa que consigue posicionarse

podr obtener atractivas tasas de

rendimiento aun cuando la estructura del sector en el que desempea sea desfavorable.

El criterio bsico es la ventaja competitiva.

Cadena de Valor
Metodologa que sirve para examinar las actividades que realiza la Empresa y su manera de interactuar. Permite dividir las actividades estratgicas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin. Se logra ventaja competitiva realizndolas mejor o con menor costo que las rivales

Sistema de Valor

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de la Empresa

Cadena de valor de los canales

Cadena de valor de los clientes

Cadena de Valor
Infraestructura de la Empresa
Administracin de los recursos humanos Desarrollo Tecnolgico Adquisiciones

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Mercadeo y Ventas

Servicio post venta

Subdivisin de la cadena de valor

Infraestructura de la Empresa Administracin de los recursos humanos Desarrollo Tecnolgico

Adquisiciones
Logstica de Entrada Logstica de Salida Mercadeo y Ventas

Operaciones

Servicio

Adm. de Mercadeo

Publicidad

Adm. Fuerza de Ventas

Operacin Fuerza de Ventas

Boletines Tcnicos

Promocin

Operaciones
Transformacin de materia prima e insumos en el producto final

Maquinado Ensamble

Empaquetado
Mantenimiento de equipo

Realizacin de pruebas

Logstica de salida
Obtencin, almacn y distribucin del producto en los clientes

Almacenamiento de productos Procesamiento de pedidos

Distribucin de productos
Operaciones de transporte

Entrega al cliente final

Mercadeo y Ventas
Medios que permiten al cliente comprar el producto y la empresa inducirlo a ello

Publicidad Promocin

Fuerza de ventas
Cotizaciones Seleccin de canales Fijacin de precios

Servicio post - venta

Servicio que mejora o conserva el valor del producto

Instalacin Reparacin

Capacitacin
Suministros

Atenc. reclamos

Desarrollo Tecnolgico
Tecnologa integrada a procesos

Diseo de componentes Pruebas de campo

Telecomunicaciones
Investigacin y diseo

Tecnologas informticas

Adquisiciones
Comprar los insumos que se emplearn en la cadena de valor

Materias primas Suministros Consumibles Maquinaria y Equipos

Gestin Humana
Desarrollo de habilidades, motivacin, contratacin y entrenamiento

Seleccin Contratacin Evaluacin Capacitacin/ Desarrollo Compensacin

Infraestructura organizacional
Gestin de la empresa

Administracin General Finanzas

Contabilidad y Costeo
Aspectos Legales

Administracin de la calidad

Administracin General
Planeacin Organizacin

Liderazgo
Verificacin Actuacin

Costeo
Mtodos de evaluacin Clasificacin y clculo Margen de Contribucin Punto Equilibrio

Control de los Costos

Finanzas
Capital de trabajo La liquidez Rentabilidad Acceso al crdito

Manejo del crdito

Contabilidad
Recibos y Comprobantes Registro en Libros

Informes Contables
Anlisis e Interpretacin

Requisitos legales
Normas tributarias Licencias, marcas, patentes Prcticas comerciales Requerimientos ambientales

Cadena de Valor de la Panadera Productos Exquisitos

Infraestructur a empresarial Gestin Humana Desarrollo tecnolgico Compra de harina, mantequilla, queso, huevos, sal Gas, electricidad, accesorios Bolsas plsticas, canastillas, transporte Almacn de producto, clasificacin de pedidos, distribucin de producto, transporte Logstica de salida Administracin, contabilidad, gastos generales Contratacin, compensacin, salud ocupacional

Adquisiciones

Boletines, telfono,

Recepcin de materia prima, almacn, control de inventarios

Logstica de entrada

Mezcla, amasado, horneado, empacado

Publicidad, fuerza de ventas, canales de distribucin Mercadeo y ventas

Atencin de reclamos, devolucin

Operaciones

Servicio postventa

Los costos en la Cadena de Valor

Infraestructura organizacional 9% Administracin recursos humanos 2%

Desarrollo Tecnolgico 9% Compras 3%

Insumos operativos comprados 40%

Margen 5%

Costo de los recursos humanos 23%

Logstica de Entrada 2%
Logstica Salida 2% Mercadeo Servicio 2% y Ventas 6%

Operaciones

Fuentes representativas de diferenciacin

Infraestructura
Capacitacin del personal Manejo y clasificacin de material Transporte muy confiable Apoyo de la alta direccin a las ventas Instalaciones que mejoran la imagen de la empresa Sistema administrativo de informacin

G. Humana

Empleo estable Atraccin mejores

Caractersticas del producto Mquina especial Materias primas de gran calidad

Incentivos ventas Personal calificado Programacin especial de vehculos

Capacitacin a los tcnicos Tcnicos de servicio avanzado

Relaciones genuinas y de gran calidad

Desarrollo Tecnolgico
Adquisiciones

Investigacin sobresaliente Pauta comercial ms conveniente

Almacn en la mejor ubicacin

Manejo de suministros que disminuye al mnimo el dao o deterioro Puntualidad de suministro al proceso de manufactura

Rigurosa conformidad con especificaciones Aspecto atractivo del producto Bajo porcentaje de defectos

Entrega rpida y oportuna Procesamiento exacto y adecuado de los pedidos Manejo que reduce al mnimo el dao

Alto nivel en la calidad de la publicidad Calidad de la fuerza de ventas Promocin bastante amplia Grandes facilidades de crdito a compradores

Instalacin rpida Servicio de alta calidad Buen surtido de repuestos Instrucciones muy completas al comprador

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Mercadeo y Ventas

Servicio

VENTAJA COMPETITIVA

La importancia de la
Cadena de Valor

en la Competitividad de
las Empresas

La competencia determina el
xito o fracaso de las empresas

Una empresa debe preocuparse por estudiar la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempeo: innovaciones o interacciones entre las actividades de su negocio.

La estrategia competitiva es la

bsqueda de una posicin

favorable para la Empresa dentro

de un sector industrial o
comercial que es el escenario

donde compite.

Seleccin de la estrategia competitiva

Atraccin del sector de actuacin Posicin competitiva en el sector

BIENES: MINERA E INDUSTRIA

IVCR: 22 de 81 sectores* mineros e industriales (sin agroindustria) de Antioquia-Colombia son competitivos

Primeros 11 sectores competitivos (IVCR>1, perodo promedio 2000-2004
Art.pulpa, papel y cartn nep/1 Tejidos de punto Refinacin y fundicin de metales preciosos Objetos de barro, loza y porcelana Luz y fuerza elctrica Prod.qumicos nep/1 Curtiduras y talleres de acabado Tejidos y manuf.algodn y mezclas Prendas vestir, excep.calzado Material de transp.nep /1 Textiles nep/1

ndice de Ventaja Comparativa Revelada>1

10

20

30

40

50

60

70

Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total) Fuente: clculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categora residual.

BIENES: MINERA E INDUSTRIA

IVCR: 22 de 81 sectores* mineros e industriales (sin agroindustria) de Antioquia son competitivos

Siguientes 11 sectores competitivos (IVCR>1, perodo promedio 2000-2004
Cemento, cal y yeso Pinturas, barnices y lacas Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir Prod.de arcilla para construccin Extrac.minerales no ferrosos Prod.plsticos Prod.metlicos nep, excep. maq.y eq. Hilado, tejido y acabado de textiles Resinas sintticas, mat.plsticas y fibras artif. Cordelera Tejidos y manuf.lana y sus mezclas

ndice de Ventaja Comparativa Revelada>1

10

20

30

40

50

60

70

Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total)
Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categora residual.

BIENES: MINERA E INDUSTRIA

Estados Unidos es un buen mercado para 15 bienes mineros e industriales, que son competitivos o tienen potencial exportador
Indice de Intensidad Impotadora (III) > 1, perodo promedio 2000-2004
Prendas vestir corte y costura de cuero Muebles y acc., excep.metlicos Calzado Prendas vestir, excep.calzado Joyas y art.conexos Vehculos automotores Aserraderos, tall.acepill.y otros Objetos de barro, loza y porcelana Cemento, cal y yeso Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir Prod. minerales no met.nep/1 Prod.metlicos nep, excep. maq.y eq. Material de transp.nep/1 Prod.cuero y suced.del cuero, excep.calzado Cordelera

ndice de Intensidad Importadora de EE.UU. (III) >1

0 0,5 1 1,5 2

Fuente: Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. /1: categora residual.

SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL

IVCR: 9 de 44 sectores agrcolas, pecuarios y agroindustriales* de Antioquia son competitivos

IVCR>1, perodo promedio 1999-2003
Bananos y pltanos Flores Confites Chocolates Leche cruda y en polvo Prod.molinera y prep.base de cereales Hortalizas procesadas Cacao Frutas procesadas

ndice de Ventaja Comparativa Revelada>1

10

20

30

40

50

60

Valor exportado promedio 2000-2004 por sectores competitivos: US$469,2 millones (25% del total y 96,5% del total agrcola y agroindustrial, sin caf)
Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. Total 44 segmentos agrcolas y agroindustriales. Sin caf. /1: categora residual.

SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL

Estados Unidos es un buen mercado para 12 de los bienes agropecuarios y agroindustriales, que son competitivos o tienen potencial exportador
Indice de Intensidad Impotadora (III) > 1, perodo promedio 2000-2004
Bebidas y liq.alcohlicos Bananos y pltanos Confites Pescados y crustceos procesados Pescados y crustceos frescos Caf, t, yerba mate y especias (sin caf sin tostar y sin descafeinar) Flores Papas procesadas Legumbres procesadas Cacao Frutas procesadas Prod.molinera y prep.base de cereales

ndice de Intensidad Importadora de EE.UU. (III) >1

0,5

1,5

2,5

Fuente: clculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade.

Varios pases de la regin han tenido xito exportando productos agrcolas y agroindustriales.
Participacin en las exportaciones mundiales 2000 J. Naranja Brasil Pia C. Rica Mango Mx. Aguacate Mx. Uvas Chile Tomate Mx. Limones y lim. Arg. Frjoles Arg. Esprrago Per Manzanas Chile Mango Per 0
75,1 29,3 28,4 22,2 19,9 15,2 13,0 11,8 10,1 7,8 5,9

10

20

30

40

50

60

70

80

Fuente: FAO

Una empresa que consigue posicionarse

podr obtener atractivas tasas de

rendimiento aun cuando la estructura del sector en el que desempea sea desfavorable.

El criterio bsico es la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva nace del valor que una empresa logra crear para sus clientes sin descuidar el costo. El valor es lo que la gente est dispuesta a pagar.
El valor superior se obtiene al ofrecer precios ms bajos que la competencia por beneficios que compensan un precio ms elevado

Criterios para identificar la ventaja competitiva

El costo La diferenciacin La concentracin

Criterio del Costo

Producir con un bajo costo que puede conseguirse por diferentes medios:
Economas de escala Tecnologa Acceso preferencial a materias primas

MISION
Ser una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de alimentos y derivados, integrada por personas con espritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estndares de excelencia en la satisfaccin de los clientes"

VISION
"Sorprender a los mercados con nuestro crecimiento agresivo e innovacin. Transformamos categoras comunes en experiencias extraordinarias. Siendo el objetivo de estar entre las 250 empresas ms grandes de Latinoamrica "

ACEITES DOMESTICOS

FIDEOS

GALLETAS

GELATINA

HELADOS

DETERGENTES

CEREALES

ACUICULTURA

Criterio de la Diferenciacin
Seleccin de los atributos de la cadena de valor que sern distintos a los de sus rivales. Si se quiere elevar el precio de un producto, ste deber contener atributos nicos o ser percibidos como tales.

Criterio de la Concentracin
Seleccin de un segmento especial para atenderlo, excluyendo a los restantes. Se trata de atender clientes con necesidades especiales para distinguirse de las que tienen otros segmentos.