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LEAN MANUFACTURING
La causa es baja rentabilidad provocada por: Reestructuracin. Nuevas alianzas. Alquiler con opcin a compra. Migracin industrial. Empresas a riesgo compartido. Ventas a crdito. Ventas de almacn. Produccin sin JIT. Pirateo de empleados. Monopolio de trabajo. Numerosas huelgas. Ms trabajo bajo contrato.
Somos competitivos en costo, calidad, y productividad? Si no, entonces tenemos que visualizar los "por qu competitivos
Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica? Por qu requerimos a ms gente? Por qu necesitamos ms inventario?
Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la produccin son bajos, nosotros no tenemos el dinero suficiente para invertir en la mejora, eso es para compaas muy pero muy grandes.
Aumente la Seguridad.
Genere un ambiente adecuado de fabricacin. Tome en cuenta al factor humano.
El propsito primario de toda compaa es: Nuestro negocio es, hacer dinero.
Cmo Hacer que sea rentable? Rentabilidad = Rentabilidad Cantidad Cantidad x Precio Costos. Dado por los accionistas. Intente vender ms pero lo est consiguiendo ms difcilmente. Dado por los clientes.
Precio
Salto de fe
Fabricacin Derrochadora Procesos lentos. Tiempo muerto excesivo. Sistemas complejos. Altos costos de inversin. Retardo para responder al cliente. Calidad cuestionable. Inventario excesivo. Beneficios bajos. Equipo mal mantenido. NO! Mi actitud hacia el trabajo. Ningn deseo de mejorar. Fabricacin Esbelta. (Libre de lo intil) Rendimiento de procesamiento mejorado. Disponibilidad mejorada. Sistemas simples. Bajo el coste de inversin. Mayor responsabilidad. Ms de alta calidad. Menos inventario. Competitividad mejorada. Utilizacin mejorada. Lo beneficioso mejorado. De la facilidad.
Pensamiento lean.
Para eliminar lo intil debemos adoptar Lean para tener un negocio magro verdadero.
Las actividades ms comunes, pero que son en verdad intiles y que generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas para alcanzar una verdadera produccin LEAN Procesos innecesarios. Inventario. Transportacin. Esperas. Movimientos. Sobre-produccin.
Fabricacin Tradicional. Si No estamos haciendo Piezas, No estamos haciendo negocio. Pronostico del horario de produccin, y del empuje a travs de la fbrica. Nuestros tiempos de disponibilidad de mquina son largos, exigen grandes insumos.
Fabricacin Tradicional. Una capacidad ociosa de la mquina se pierde para siempre, pero el inventario puede ahorrarla.
Los errores son una parte natural del proceso de produccin y se deben examinarse antes de la entrega al cliente.
El tiempo excesivo de la lnea de produccin es intrnseco e incierto por la demanda real, las rdenes son acometidas y apresura una parte natural del buen servicio de cliente. Los vendedores mltiples aseguran una fuente confiable y precios bajos.
Los clientes son la fuente de nuestra rentabilidad, nosotros debemos hacer nuestro mejor esfuerzo para mantenerlo.
La energa muscular del trabajador es un costo variable que se acortar.
Fabricacin Magra. Reaccione a la demanda real y tire de la produccin en la fbrica. Si no estamos haciendo piezas de calidad, no obtenemos beneficio.
Fabricacin Magra.
Mejore para pagar a un trabajador por baja produccin y marcha lenta, que producir inventario.
Los errores son oportunidades de entender y de perfeccionar el proceso de produccin. La sensibilidad a la demanda real se alcanza lo mejor posible en una disposicin flexible del equipo, de los procesos y de la capacidad instalada. Las sociedades del vendedor aseguran un servicio confiable y el mejor valor. Debemos mantener a nuestros clientes al satisfacer sus requisitos. Nuestro mejor esfuerzo puede ser bastante bueno. La capacidad intelectual del trabajador es un activo a largo plazo que se consolidar.
Una filosofa de fabricacin que acorta la lnea del tiempo entre el pedido del cliente y el envo eliminando el desperdicio y lo intil.
La definicin acenta la reduccin del desperdicio, lo intil y la basura (todos los tipos,) en los procesos que estn implicados en la satisfaccin de la necesidad del cliente.
Posiblemente desee agregar o mejorar las herramientas del sistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.
Qu es el mantenimiento productivo total? El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodologa de mejora de la planta que permite la mejora continua y rpida del proceso de fabricacin con el uso de la implicacin del empleado, y del control continuo de resultados, es gente que trabaja en equipo para consolidar la competitividad de las compaas. El TPM combina la prctica del mantenimiento preventivo de USA, con los conceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal, que tanto xito ha tenido en Japn. El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y equipo que a travs, de actividades da a da de su operacin, que ha revolucionado el mantenimiento de plantas en todo el mundo.
Nace el TPM
Nakajima con la gua de Shingo y con la premisa de ZQT, ide una forma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema productivo, con alta disponibilidad de maquinaria y equipos, y que la calidad del producto no se viera afectada por estos.
Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la tcnica del TPM, su teora de cero paros cero defectos, indica que; si la maquina mal funciona afecta la disponibilidad, e incrementa la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y disea el mtodo de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en operadores y operarios tcnicos Multi Skill.
Al implicar al trabajador, ms adelante se visualiz la conveniencia de hacer que participara en grupos de trabajo, sacados del sistema de calidad. As adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos grupos de trabajo son llamados Mantenimiento Autnomo.
4 REDUCCIN DE VELOCIDAD
5 DEFECTOS EN EL PROCESO 6 REDUCCIN DE RENDIMIENTO
DEFECTOS
MOTIVACIN PARA EL MEJORAMIENTO DEL EQUIPO, CONOCIMIENTO Y DOMINIO DEL PROCESO Y DEL EQUIPO
Tiempo de produccin 110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de 3 minutos. 110 x 3 = 330 minutos
Total del tiempo disponible 440 horas Proceso del calculo OEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible = 330 / 440 = 0.75 = 75%
Coleccin e ingreso de datos. Los Operadores de mquina deben registrar los datos de prdidas en un formato de papel. Es entonces necesario una codificacin de las seis grandes prdidas. El operador o el supervisor incorpora los datos despus del cambio de turno.
Generacin de reportes y transferencia directa de los datos. Varios reportes pre-diseados se pueden generar por el sistema de criterios definidos por el usuario. Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones. Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el usuario.
Los operadores pueden supervisar tendencias de varias prdidas y la toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica.
OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO medir al operador.
Del tiempo perdido y de esfuerzos debido a: Interrupciones. o Salidas lentas del producto. o Salidas de producto de mala calidad. o Tiempos grandes del viaje de la pieza. Del capital perdido debido a: o Baja eficiencia total de la maquinaria y equipo. o Tamao grande de produccin. o Inseguridad de almacenes justo en mano. o Baja moral y poca seguridad.
EL trabajador en el TPM
Los trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y destrezas tanto de operadores como de operarios de mantenimiento.
L trabajador tendr que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro. Los grupos de trabajo y los buenos oficios sern la primera instancia para lograr Cero paros y Cero defectos y tendrn a su cargo: Regularizar las condiciones bsicas de:
Mejorar la eficiencia del equipo. Mantenimiento autnomo por el operador. Mantenimiento planeado. Administrado por el departamento de mantenimiento. Entrenamiento e incremento de habilidades de operadores y operarios. Gerencia temprana del equipo, Programa de equipos nuevos
Las Cinco Ss
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa. Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas de manera rpida. Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.
Las Cinco Ss pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.
Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos los artculos necesarios en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a pieza, dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad. Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria. Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una aplicacin continua.
Se refieren a:
Organizacin. Ordenamiento. Limpieza. Superacin Personal. Disciplina
Paso V
Se contina con la capacitacin de todo el personal. (Es este el primer paso en la capacitacin de las Cinco
Ss en las lneas). Usted en su trabajo: Mantenga solo lo necesario. Tenga todo en orden. Conserve todo limpio Cuide su salud fsica y mental. Observe un comportamiento confiable. Usted como persona. Persevere en los buenos hbitos. Vaya hasta el final en las tareas. Usted en la empresa. Actu en equipo con sus compaeros. Utilice las normas.
El punto de vista es. Desea tener xito en su implementacin de Lean Manufacturing? Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habr dado el primer paso de manera firme y fuerte.
KANBAN
La mayora de empresas japonesas tomaron el punto de vista de proceso continuo, desde, el diseo del productosu fabricacinventasla distribucin el servicio al cliente, como un proceso nico.
En los aos 50 Toyota desarroll su Sistema de Produccin aplicando TQM, JIT y TPM identificado hoy da como Un sistema de produccin altamente eficaz. Es aqu cuando nace el mtodo Kanban para el soporte y mejora de la metodologa del JIT. El trmino japons Kanban se refiere a que directamente o indirectamente conduce a la organizacin a la buena fabricacin. El proceso Kanban se identifica como representacin visual o control visual y se ha convertido en un ambiente de fabricacin ptimo que conduce a la competitividad global.
El proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas de inventario en lnea de la produccin del da, donde estos son reducidos al mnimo. La programacin es adecuada al proceso, de donde el surtidor del almacn cuanta con la informacin necesaria a travs de las tarjetas para abastecer las lneas. El Kanban es un sistema simple de parte-en-movimiento que depende de tarjetas y de cajas/contenedores para llevar partes a una estacin de trabajo en la cadena de produccin. El trabajador de lnea es el que tiene a cargo la buena marcha del proceso Kanban.
El transporte Kanban, contiene la informacin de dnde se origin y su destino de la parte/componente, cantidad, ubicacin.
La produccin Kanban, una medida al trabajo que se logra en una operacin especifica en la lnea de valor, las cantidades no deben rebasar el nmero de piezas a producir. El sistema se utiliza entre la lnea y sus surtidores y regula la produccin Kanban ya que no excede el nivel mximo determinado.
Ventajas Kanban.
Proceso simple y comprensible. Informacin rpida y exacta. Rpida respuesta a los cambios. Bajo costo en la transferencia de informacin. Limita la capacidad excesiva en procesos Evita la sobreproduccin. Eliminacin de lo intil e innecesario. Fcil manutencin del control. Responsabilidad y delegacin al trabajador.
Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con eficiencia sin un soporte de logstica adecuado, disposicin de maquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el trabajo de suavidad y flujo del proceso Kanban.
Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo. Cero Kanban en los programas de mantenimiento, Mala aplicacin o ausencia de Las Cinco Ss, Mantenimiento Autnomo, y otros.
Por lo tanto podr ahora visualizar los beneficios econmicos proporcionados, si observa los problemas como oportunidades a satisfacer.
Proveedor
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Sin embargo, tiene en realidad visualizado Dnde lograr una verdadera reduccin de costos? Muy raramente.
La idea es qu la mejora tenga un impacto cierto en el costo de fabricacin. Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los recursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendr un impacto verdadero en el funcionamiento total del negocio.
Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo intil, como aquello que no agrega valor al producto.
No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que la velocidad de la lnea en la fabricacin debe estar acorde a los programas de produccin. Cumplir la cuota a costa de lo que sea. No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-trabajo en la calidad, paros por fallas, inconformidades de calidad, etc. Las desviaciones del desempeo y la calidad se hacen comunes para ser observadas como ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso. Ceguera de taller.
El VSM como el medio para dar la prioridad a actividades de la mejora y de llevar sus ventajas a la lnea de valor.
El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la informacin necesaria para la toma de decisin eficaz. Crea la visin justa para la mejora y permitir al equipo de trabajo la cohesin hacia las ventajas del negocio. Es una combinacin del shop-floor donde el trabajador aprende la teora en la sala de clases, y el que hacer en la lnea. El equipo de trabajo aprender cmo aplicar las herramientas y las tcnicas en situaciones verdaderas. Las oportunidades que resultan sern capturadas como planes de accin detallados. Dar la prioridad no solamente a sus esfuerzos, tambin formarn la base de un acercamiento estructurado hacia la mejora continua.
RCM y la mantenibilidad.
La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, polticas y actitudes que en un momento dado se ponen a disposicin al mantenimiento, para asegurar que un sistema o componente pueda ser operado cuando se necesita. Esta es una funcin de disponibilidad. Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja frecuencia, pero si ste no es posible restablecer rpidamente, se dice entonces que su disponibilidad es baja. La causa en este caso es que la mantenibilidad carece de procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el tiempo de restablecimiento. A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio y puede ser restaurado rpidamente, ser de alta disponibilidad.
No confiabilidad de componentes Conservacin, falta de implicacin. Diseo del sistema, falta de ingeniera Pobre planeacin del mantenimiento. Operacin, ambiente de utilizacin. Logstica repuesto e inventario en mano. Recursos humanos. Seguridad. Pobres programas de mantenimiento.
TPM-RCM
La dualidad de sistemas TPM/RCM. Proporcionan grandes beneficios econmicos: Los problemas de confiabilidad y mantenibilidad son grandes. Como consecuencia de una confiabilidad inferior al 100%, las empresas invierten en repuestos y reparaciones aproximadamente un 30% del costo de la inversin total de la capacidad instalada. En algunos casos el costo de este concepto, es de un 10% a un 40% anual en incremento al de fabricacin.
Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un nmero, sobre las condiciones ambintales a las que este nmero debe aplicarse y una definicin de lo que es buen funcionamiento. En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y el diseador debe enfrentarse con el problema de alcanzarlas. Lean exige que la fije el fabricante y la comunique a todos los interesados. Utilizando para ello el sistema VSM.
Prorrateo de la confiabilidad.
La confiabilidad de un sistema es la funcin de la suma de las confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto ms confiables sean estos subsistemas, ms confiable ser el sistema total. A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema completo, debe haber cotas subsidiarias para los subsistemas. El proceso de fraccionar o distribuir la cota final de la confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas, hasta componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de la confiabilidad.
Prorrateo de la confiabilidad.
Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es jugar con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo., (tasas de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre los componentes fallados., (diseo del producto). Datos sobre la utilizacin, operacin, carga, etc., (ambiente), Examen fsico., (resultados de ensayos). Estos datos sobre determinadas partes., (componentes) se suplementan con datos sobre tasas de utilizacin en otras mquinas y equipos, y tiempo de garanta de vida, (verificacin con la realidad), tendencias a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseo del sistema). Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada son mtodos como: Causa-efecto deducida del anlisis de falla causa raz, Anlisis del modo y efecto del fallo. Mtodo de prediccin. Mtodo prorrateo. Obtendremos entonces el (estadstico), que predicen la vida til de la mquina. (Verificacin con los resultados).
Prediccin de la confiabilidad.
Para la prediccin de la confiabilidad se utilizan herramientas como los anlisis de Weibull o Taguchi, entre otros mtodos de prediccin.
Tambin se utilizan herramientas como base de datos electrnica, (mantenimiento preventivo), la cual proporciona las condiciones de la maquinaria y sus tendencias.
Tambin se hace uso de la instrumentacin instalada para la verificacin de la operacin. Estos dos conceptos de Prorrateo y la Prediccin de la confiabilidad, estn estrechamente relacionados entre s.
ENSAYOS DE CONFIABILIDAD
Entendemos aqu por ensayos de confiabilidad la verificacin de que un sistema, sub-sistema, mquina, componente o producto funcionar durante un tiempo dado. Los ensayos de confiabilidad se concentran, pues, en tres elementos:
Requisitos de actuacin.
Condiciones ambientales. Requisitos de tiempo.
Poka Yoke.
Muchas metodologas se les relacionan con cero defectos, ste hecho hace que, dependiendo del rea donde se desenvuelva la persona, ser el punto de vista que defienda. La realidad demuestra qu, el Dr. Shigeo Shingo es el diseador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC).
Shingo describe de la siguiente manera los defectos en la lnea de valor. Un defecto es el efecto de una causa surgida de una condicin o de una accin. La causa de muchos defectos son producidos por errores del trabajador, los defectos seguirn ocurriendo si no se pone atencin a esos errores. Ambas situaciones tienen una relacin directa de causa y efecto. Se puede solicitar ms atencin al trabajador sobre la comisin de errores, sin embargo, las causas de los errores del trabajador son muy diversas. Interviene desde el ambiente en el cual se trabaja, o tal vez a situaciones psicolgicas.
Otras causas son, el desconocimiento tcnico de la operacin de la mquina, proceso, y producto, stas aunque imputables a la administracin, dependiendo del ambiente productivo, recaen en errores del trabajador.
El ambiente ZQC
Inspeccin de juicio, Inspeccin informativa e Inspeccin de la fuente.
Inspeccin de juicio.
Implica clasificar los defectos del producto aceptable, llamado tambin Inspeccin de la calidad. Shingo se manifiesta en contra por no ser un mtodo eficaz, indicando que, no es admisible en el concepto moderno de gerencia de calidad.
Inspeccin informativa.
Utiliza los datos recolectados de la inspeccin en el proceso y previene los defectos.
Las verificaciones y auto-comprobacin son parte del control estadstico tradicional y son un tipo de inspeccin informativa.
La preocupacin de Shingo fue, que las inspecciones pueden no hacerse dentro del proceso de la produccin y no dar una mejor respuesta en la informacin necesaria para determinar la causa de un problema de la calidad y prevenir su incidencia. La verificacin sucesiva es ms cercana al proceso del trabajo de la operacin anterior. Si cada operacin realiza la verificacin de la produccin con el uso de auto-verificacin a travs de dispositivos Poka-yoke la generacin de la calidad ser ms eficaz, eliminado la verificacin sucesiva. El costo de sta verificacin disminuye cercana a cero y los inventarios sern reducidos propiciando el trabajo modular.
La inspeccin de la fuente.
La inspeccin de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho.
Los defectos nunca sern reducidos si el trabajador implicado no modifica el funcionamiento cuando ocurren los defectos.
La buena voluntad de tomar accin correctiva es una funcin de actitud del trabajador. Los defectos son tambin acciones de error del trabajador dentro del proceso, y estos se hacen por falta de atencin en el proceso. (Diversas causas). La inspeccin de la fuente, las auto-comprobaciones, y las verificaciones son tcnicas de la inspeccin usadas para entender y manejar el proceso productivo con mas eficiencia.
Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los del tipo electrnico, sin embargo, existen del tipo mecnico. La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricacin, as que no importa el tipo sino ms bien el resultado.
Lgica secuencial.
Mtodo de ordenamiento de acciones, razonamiento, y expresin de la automatizacin de maquinaria, equipos y procesos. Y su interrelacin con el hombre. Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre-mquina, hombreproceso. En el proceso productivo se traduce en mecanizacin de movimiento, y como es lgico suponer existen sistemas hbridos, mecnica-electricidadelectrnica-hidrulica etc. para la obtencin de un fin determinado. As damos funcionamiento a un mtodo de produccin.
En una operacin de ensamble existe tambin la lgica binaria y su aplicacin de decisin, aun cuando se coloquen seis tornillos existe la lgica al colocarlos y en el apriete de los mismos, y el mtodo no debe cambiar.
En una operacin de desbaste en maquinado manual o NC la lgica secuencial esta presente, desde la colocacin de la pieza, como del ataque de la herramienta y velocidad de corte. Un proceso de tratamiento trmico es un diseo con lgica secuencial, desde la colocacin de las piezas dentro del horno, el ataque de quemadores o radiantes, la generacin de atmsfera si se requiere, el pre-calentamiento, la zona o tiempo de tratamiento, el proceso de enfriamiento, etc. (Sacado del estudio de Rgimen de Operacin). Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas por dispositivos Poka yoke, as por ejemplo, el proceso del tratamiento trmico puede considerarse dentro del proceso de ZQC.
Ejemplo
En la deteccin de la vena de lubricacin de un cigeal en un proceso de alta velocidad automatizado, sta se detectaba con un dispositivo de alambre energizado cuando al entrar el brazo sujetador para desmontar la pieza ya trabajada, en el caso de no existir la vena el alambre hacia contacto con la masa indicando la ausencia de vena. Si por alguna causa el cigeal se encontraba fuera de posicin poda suceder lo siguiente. Hacer contacto con la masa y existir la vena. No hace contacto con la masa y no existir la vena, que seria lo ms grave puesto que llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricacin, con los consiguientes reclamos. Un trabajador capacitado en lgica secuencial sugiri modificar el Poka yoke colocando en el lugar del alambre un dispositivo ptico. El resultado fue, 100% de la produccin con vena de lubricacin, en el caso de detectar un cigeal sin vena, este no se trabajaba puesto que a los primeros giros el Poka yoke detiene la operacin. Resultado: Prueba de produccin a simple vistazo, inspeccin de la fuente.
SMED O SETUP
El SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y la preparacin de mquinas.
Cualquier cosa que sea su puesta a punto de su maquina, proceso o producto, debe hacerse en el menor tiempo posible. Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado un herramental de peso sobre toneladas se realiza en diez minutos. Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una reingeniera, donde se termina utilizado herramientas y herramentales previamente diseados.
Por qu son necesarios los cambios rpidos? Para reducir costo de fabricacin, disminuyendo el desperdicio, eliminando lo intil, mejorar la calidad y el proceso. EL Setup se realiza en el rea de trabajo en el Gemba, es decir en el piso o lugar ocurre la accin para producir. El objetivo es incrementar la productividad controlando los cambios y llevando a la reduccin de tiempos de ciclo.
Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse ms barato y as poder ser vendido en todas partes.
En los Setup. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo se debe, cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a rgimen de operacin, etc., un algo. Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reduccin de costo, elevar la productividad, mantener una calidad, evitar el desperdicio, lo intil, y aquello que no agrega valor al producto.
En Setup
Reduccin de Costos: Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden redisearse para que puedan ser mas eficientes y consecuentemente utilizar menos tiempo y recursos.
Incrementar el Valor: Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor las cuales son parte tecnolgica.
Reducir Tiempos de Espera: Un principio fundamental detrs de la tecnologa, es la eliminacin de retrasos, cuellos de botella y retrasos sistemticos. Se deben disear los cambios rpidos considerando la mxima reduccin de retrasos. Reduccin de Errores: Uno de los resultados ms significativos en los procesos es la reduccin de errores y paros (Mantenimiento de pits, setup en plena produccin).
Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Sistema de Prueba y Error. Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.
Estandarizacin
Estandarizacin: Consiste en la uniformidad del diseo del producto, lo que implica un nico mtodo de produccin y la correlativa estandarizacin de materias primas y componentes. Tambin los mismos trminos se emplean para un trabajo, digamos ensamble, mantenimiento, administrativo, etc. La finalidad es la uniformidad y el empleo de un mtodo nico. Dicho en otras palabras, es la bsqueda incesante de mejores niveles de performance del trabajo, de una operacin en materia de calidad, o bien el mejoramiento de costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.
Mejoramiento.
Es una bsqueda constante de cambios, ya sean en el flujo del proceso, del lugar y trabajo, sistemas de soporte, forma de vida, que involucran personas desde jerarquas a gente comn, que permite alcanzar el xito de productos asegurando la calidad y la satisfaccin de clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas. Al decir mejoramiento de los procesos es necesario definir estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medirlo. En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejoramiento continuo tenemos el Sistema KAIZEN.
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Actuar 4 Revisar 3
Estndar 1
A E R H A P R H
Hacer 2
A E R H
A E R H
A P R H
A E R H
A P R H
Actuar 4 Revisar 3
Planear 1 Hacer 2
A P R H
Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Sistema de Prueba y Error. Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.
Aprendizaje.
El aprendizaje se puede aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia.
El aprendizaje, es ms que una lnea que muestra la relacin existente entre el tiempo, costo, y ciclo de produccin por unidad. Es tambin el incremento de habilidad y experiencia y conocimiento sobre la fabricacin de un producto. Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o errores, o bien el nmero de accidentes a travs del tiempo en la fabricacin. As el aprendizaje se convierte en un registro grfico de las mejoras que se producen en reduccin del tiempo y costo de fabricacin a medida que los productores ganan experiencia, y se incrementa el nmero unidades producidas.
Experiencia.
En la industria, la aplicacin de las herramientas anteriormente descritas permite una continua reduccin de los costos, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de productos, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y operatividad.
La experiencia en el trabajo ayuda tambin en la reduccin del tiempo de fabricacin e incrementa la productividad. Se dice entonces de la Lgica Secuencial en la operatividad de la maquinaria, el proceso y la calidad, ms el Conocimiento del trabajador, adquirido a travs del tiempo en el incrementado su habilidad para un producto o productos determinados.
Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera en que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas.
Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad.
Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto el proceso como la maquinaria dan mejor rendimiento. Los procesos se pueden modificar para ahorrar tiempo, energa, e inclusive mano de obra, (mayor productividad).
Como hacerlo?
Se inicia por ubicarnos en el Gemba, que es nico lugar del trabajo donde se agrega valor, lo primero que tenemos que hacer es visualizar por algunos minutos auxilindonos en papel.
Qu buscamos?
El Gembutsu:
Se refiere a los objetos que no se estn utilizando en la produccin del momento. Significa cualquier actividad derrochadora o cualquier obstruccin que impida el flujo de una actividad. Inconsistencia en el proceso o sistema. Representa la tensin fsica en un trabajo
Muda:
Mura: Muri: