Propuesta de Estrategias Que Faciliten El Cambio Organizacional en Venezuela Con Un Mini

Propuesta de estrategias que faciliten el Cambio Organizacional en Venezuela, con un mnimo de resistencia.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS QUE FACILITEN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN VENEZUELA, CON UN MINIMO DE RESISTENCIA
INTRODUCCION:
Las Organizaciones estn conformadas por la reunin de personas con intereses, necesidades y fines comunes. Esta simple definicin patentiza, en primer lugar, que son personas las que componen las organizaciones, personas que en un momento dado comparten inquietudes y aspiraciones, deseos y esperanzas, satisfacciones y frustraciones, trabajos y resultados.
Pero la naturaleza del ser humano, por ser fundamentalmente cambiante, (en virtud de su deseo y necesidad de superacin, o por el contrario, por el hasto atosigante de la rutina) no es proclive a mantener los mismos intereses por mucho tiempo, a menos que sea estimulado para ello.
Esta necesidad de mantener el deseo de los integrantes de la organizacin por el rumbo prefijado, considerado conveniente a los intereses de la organizacin, as como a los intereses de la gran masa del personal, es la tarea fundamental de
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Igor Ren Guariguata Mederos
alguien que es conocido como Gerente, otros lo denominan Administrador, Jefe, Lder, etc.
En este particular, la experiencia y las lecturas efectuadas por el autor lo inducen a creer y sostener que las organizaciones requieren un conductor que mantenga motivado al personal y gue su accionar segn los intereses de la organizacin, sin colisionar, descuidar o menospreciar, los intereses de los integrantes.
Es aqu donde tienen cabida los Estilos Gerenciales y la lucha de los Gerentes (Administrador, Jefe, Lder) por manejar el Cambio, dentro de los intereses de la organizacin, al tiempo que mantienen la Motivacin del Recurso Humano en las tareas que ejecutan.
De los esfuerzos para lograr estos resultados y sus anlisis, se han generado estudios, conceptos y tcnicas muy diversas, entre las cuales podemos contar a: La Calidad Total (idea propuesta por Deming), El Control Total de Calidad, Clase Mundial, Reingeniera, Benchmarking, el Aprendizaje Organizacional y el Desarrollo Organizacional, as como la Educacin en Valores, los Principios Organizacionales y otras filosofas de gestin.
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Por todo lo expresado anteriormente, este trabajo tiene la pretensin de:
Reunir informacin sobre el Cambio y los Estilos Gerenciales a travs de investigaciones bibliogrficas, aprovechando la experiencia adquirida en la observacin participante en una organizacin de Planificacin y Desarrollo en proceso de Cambio Organizacional.
Aplicar lo aprendido en el transcurso de la especializacin y relacionarlo con la Participacin y el Autoritarismo, con la finalidad de conocer la gestin del Cambio; para luego
Proponer estrategias de Cambio Organizacional.
En la primera parte del trabajo, se expondrn brevemente los elementos que intervienen en el proceso de cambio organizacional.
En segunda instancia, se realizar un breve anlisis sobre Cmo es el venezolano y cul es su comportamiento promedio caracterstico (segn las fuentes consultadas) cuando ocupa posiciones de autoridad o subalternas y los segmentos culturales que intervienen en el proceso de cambio.
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De seguida, relacionaremos los Estilos de Gestin Autoritario y Participativo, con el Cambio Organizacional, con la finalidad de desarrollar y proponer un Conjunto de Estrategias de Insercin del Cambio Organizacional que tenga validez para el comn de las organizaciones en la Venezuela de hoy.
Debe ser aclarado que todos los conceptos, bibliografa consultada y proposiciones, conforman el constructo mental sostenido por el autor sobre el tema desarrollado.
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OBJETIVOS DEL TRABAJO:
OBJETIVO GENERAL: Proponer estrategias de insercin del cambio organizacional en Venezuela que minimicen los efectos de resistencia.
OBJETIVO ESPECIFICO 1: Analizar los estilos gerenciales Participativo y Autocrtico, como los extremos de los estilos gerenciales intervinientes en el Cambio Organizacional.
OBJETIVO ESPECIFICO 2: Analizar las caractersticas culturales del venezolano relacionadas con el Cambio.
OBJETIVO ESPECIFICO 3: Describir las condiciones de insercin del cambio posibles para el contexto cultural venezolano.
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CAPITULO
EL CAMBIO
Se intentar iniciar el tema con una definicin de un texto reconocido con la finalidad de llegar a tener identidad conceptual y manejar el mismo contexto terico, para lo cual, en primera instancia se consult a la Gran Enciclopedia Larousse (1973), la cual define al Cambio como:
Accin y efecto de cambiar. valores mercantiles. diferentes.
Dinero menudo.
Precio de cotizacin de los
Valor relativo de las monedas de un mismo pas o
Cambio Social: Fenmeno por el que una formacin social evoluciona, desarrollando sus contradicciones internas (econmicas, polticas, culturales, etc.) hasta transformarse en una sociedad distinta. Cambio (Filosofa): Segn la filosofa de la ciencia, el cambio puede ser uniforme o continuo, peridico o casual. El cambio uniforme tiene lugar cuando todas las variaciones de detalle o individuales se producen en una misma direccin, de modo que, aunque ellas mismas sean de escasa relevancia, su efecto es acumulativo (enfriamiento de un hierro al rojo. El cambio peridico tiene lugar cuando existe un tipo repetido de variaciones, de tal modo que un determinado estado producido una vez tiene que reaparecer al cabo de cierto tiempo (oscilaciones de un pndulo). El cambio casual tiene lugar cuando las
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variaciones individuales pueden ser indiferentemente grandes o pequeas y en una u otra direcciones (cambio de figuras en un caleidoscopio). El problema del cambio se plantea filosficamente como problema del devenir. (Tomo 4, pgs. 562 563)
Se tiene pues, que el Cambio es variedad, es el problema de lo que viene partiendo de donde estamos, tratando de marchar por donde se quiere, pero Eso es todo lo que se refiere al Cambio? Seguramente no, por esa razn debemos iniciar este breve estudio por identificar inicialmente Cul es la razn de los Cambios?.
En ese sentido, se puede decir que los cambios son el resultado del acomodo a una situacin que con los mtodos tradicionales no puede ser solventada y que de no acomodarse a esa nueva situacin (situacin imperante, inminente o prevista) la actividad organizacional perder eficacia, eficiencia, efectividad y relevancia, exponindola a situaciones incmodas, situaciones de riesgo y potencialmente a la desaparicin.
Desde un punto de vista prctico, es perfectamente vlido que se compare a las conductas, sentimientos, atavismos, actitudes y motivaciones, entre otros
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muchos elementos del ser humano, con similares situaciones en las organizaciones, por ello es posible hablar de Aprendizaje Organizacional, Desarrollo Organizacional, Comportamiento Organizacional, Conducta Organizacional y Cultura Organizacional, los cuales son elementos que reunidos con la informacin contable, la visin, misin, objetivos, metas, estructura organizacional, recursos humanos, materiales y tecnolgicos y la ecologa que lo rodee, realmente conforman a una organizacin.
Al dejarse llevar por la reflexin conceptual intentada por el autor, sera fcil pasear por el principio fundamental de la Teora de Charles Darwin: La Teora de la Evolucin de las Especies1 (1859) nunca mejor resumida ni explicada como con el axioma: Ser que no se adapta, perece.
Al aludir a esta teora, se quiere significar que los seres vivos y las organizaciones son el resultado de adaptaciones al medio ambiente, a sus dificultades y bondades, en fin, consecuencia de una serie inconmensurable de cambios que se presentaron desde el eslabn perdido (espcimen a partir del cual surgi la raza humana, el primer homnido) hasta el ser humano de hoy.
Del libro de Charles Darwin: El Origen de las Especies segn la Seleccin Natural, ttulo en ingls: The origen of the Species by Means of Natural Selection.
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De igual manera, socialmente el humano ha evolucionado desde el encuentro con la hembra tropezada incidentalmente y en consecuencia seducida o violada por el humanoide macho, pasando por los clanes, las tribus, las hordas y las ciudades estado, hasta llegar a las organizaciones de hoy, en sus diferentes expresiones: Sociales, econmicas, de produccin, de proteccin, de consumo, intelectuales, filantrpicas, entre otras, las cuales nacen, se desarrollan, se comportan, manifiestan cultura, aprenden, mejoran y finalmente, puede que mueran si no son capaces de adecuarse y adaptarse a los cambios y exigencias del ambiente ecolgico donde se desempean.
En segunda instancia, la reflexin lleva a concluir que existen tres actitudes fundamentales para manejar las situaciones que impulsan al cambio:
1) 2)
Resistirse a las fuerzas de cambio, Amoldarse con los mnimos cambios necesarios, o
3)
Administrar las fuerzas del Cambio, previndolas con suficiente
antelacin y adecuando la organizacin para la situacin prevista.
Si se resiste a los impulsos y se empecina en continuar igual, generalmente bajo el argumento de que siempre se ha hecho as y ha dado resultado,
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difcilmente se sobrevivir, la agona podra ser corta o larga, pero definitivamente fatal, sera inevitable la desaparicin. Aqu se debe recordar a los dinosaurios que reinaron en el planeta, a quienes el hombre conoci por medio de sus fsiles, como especie extinta.
El principio ecolgico de la seleccin natural es absolutamente apropiado y ha sido usado para describir la suerte de los organismos y organizaciones enfrentadas a los cambios ambientales, donde la supervivencia de los ms aptos, en pleno ejercicio de la seleccin natural pasa a ser una verdad axiomtica.
En el ambiente organizacional, la fortaleza salvadora estara representada por la capacidad de acomodo a las variables ambientales imperantes o por venir, de all que la segunda manera de enfrentar las presiones o situaciones de cambio es la de tratar de realizar ajustes para lograr cumplir los procesos que permitirn continuar, lo que se aproxima al Aprendizaje de un solo recorrido, trmino usado por la Teora de la Accin para denominar una de las dos dimensiones del Cambio.
Aqu se hace necesario comentar algo sobre la Teora de la Accin, la cual es parte del Paradigma Racionalista - Crtico, de hecho, es su mtodo de investigacin. Original de Chrys Argyris y Donald Schn (1964) est fundamentada
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en las ideas, concepciones o representaciones que el individuo objeto de estudio se hace del ambiente en el que se ha desarrollado (y donde puede que contine) que motivan sus acciones y reacciones, de donde surgen o nacen normas de comportamiento o de accin, ante situaciones dadas.
El constructo que rige la accin humana est fundamentado en Principios o Valores, Supuestos, Creencias, Mitos, Costumbres o Conductas Habituales y Estrategias de Accin que dan forma al contexto mental o experiencia que a su vez sirve de marco de referencia a su conducta, a su Accin. A estos efectos, La Teora de Accin contempla dos expresiones fundamentales, a saber:
La Teora Explcita, que es la expresada por el individuo para describirse a s
mismo y a su conducta. La expresin de esta teora puede ser verbal o escrita.
La Teora en Uso, que describe el comportamiento del individuo, expresado por
una tercera persona, la cual puede coincidir o no con la Teora Explcita.
Ambas teoras (Explcita y en Uso) conforman la Teora de Accin del ente social estudiado.
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Esta teora, normalmente aplicada a personas, puede perfectamente ser aplicada a organizaciones y as alcanzar la capacidad de detectar, explicar los procesos de cambio generados en ellas y caracterizar la Cultura Organizacional.
Este proceso de cambio organizacional es normalmente conocido como Aprendizaje Organizacional y puede encontrarse en dos acepciones: El Cambio Natural o Evolutivo y el Cambio Planificado o Deliberado.
El Cambio Natural o Evolutivo que es el que caracteriza la conducta
organizacional (o personal) descrita en este aparte, pues se espera la ocurrencia de las situaciones para entonces reaccionar, lo cual es todo lo contrario al
Cambio Planificado o Deliberado (la tercera de las actitudes fundamentales a
las que se hizo referencia ms arriba) el cual obedece a la visualizacin de las caractersticas situacionales o ambientales (en ocasiones a la manipulacin de estas caractersticas) con la finalidad de programar las acciones y actitudes que se traducirn en adecuaciones prcticas para lograr los fines organizacionales.
Por otro lado, el Cambio que es considerado como un Aprendizaje, puede tener dos dimensiones:
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El Aprendizaje de un slo recorrido, el cual se presenta cuando para corregir
una anomala o problema en la organizacin, se recurre a cambiar las estrategias que hasta el momento se han estado utilizando, lo cual quiere decir, hacer las cosas de manera diferente a como hasta ahora se ha estado haciendo: Un Cambio de la Forma de Hacer
El Aprendizaje de doble recorrido, en este caso, la correccin de la anomala,
problema o error conlleva cambios no slo de Estrategias, sino tambin de Valores de la organizacin, lo que implica no slo hacer las cosas de manera diferente, sino que se introduce un cambio de creencias, de fines, de los porqu; en fin, modificacin de los valores, creencias y actitudes que rigen el comportamiento organizacional: De la forma y el fondo.
A continuacin se incluye el grfico que representa en un solo conjunto, ambos modelos de aprendizaje y posteriormente se enumeran las caractersticas y valores fundamentales que sostienen las conductas que cada uno genera:
VARIABLES GOBERNANTES
ESTRATEGIAS DE ACCION
CONSECUENCIAS
LOGROS
ERRORES
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APRENDIZAJE DE RECORRIDO SIMPLE
APRENDIZAJE DE DOBLE RECORRIDO
Grfico 1. Fuente: Picn, 1994, p: 58.
Las caractersticas y valores fundamentales que sostienen las conductas que cada uno genera son los siguientes:
La Conducta Modelo I usa como estrategias de accin el control
unilateral sobre los dems (o estilo gerencial autocrtico, uno de los estilos gerenciales que nos ocupa), lo que genera reacciones defensivas dentro de las organizaciones, limitando el aprendizaje organizacional a un aprendizaje de recorrido simple, (considerado caracterstico de las organizaciones militares). Sus valores son: o o Empeo en lograr sus propsitos. Prctica de la estrategia de Gana Pierde, en la cual el otro pierde y yo
gano, o viceversa. o Inhibicin de expresar sentimientos negativos.
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Bsqueda de lo racional a ultranza.
La Conducta Modelo II cuyas estrategias de accin incorporan el liderazgo compartido y un estilo gerencial participativo y democrtico, facilitando el modelo de aprendizaje de doble recorrido. Sus valores son:
o o o o
Utilizacin de informacin validada pblicamente. Decisiones libres basadas en informacin vlida. Compromiso interno con las funciones y tareas. Prctica de la estrategia Ganar ganar.
De esta teora, muy brevemente esbozada, interesa todo lo relacionado con el Aprendizaje de un Slo Recorrido y su Conducta Modelo 1, la cual define, de manera global, las caractersticas de la persona que busca la estabilidad, la tradicin y lo seguro (de alguna manera denominado lo prctico) y la aproximacin natural hacia el Estilo de Gerencia Autocrtico.
Tambin interesa el Aprendizaje de Doble Recorrido y su Conducta Modelo 2 que se encuentra relacionada con el Estilo de Gerencia Participativa, el otro objeto de este trabajo y a la tercera actitud referida (Ganar Ganar) la cual alude a la administracin y control del cambio, normalmente fundamentado por el estudio de la
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situacin actual, de su desarrollo, de la informacin recabada sobre el entorno, el empleo de la prospectiva como tcnica aplicada a los elementos estudiados, as como a las causales predominantes, internas y externas.
Tenemos as que surgen autores preocupados y estudiosos de la realidad organizacional y del cmo vencer la inercia de las organizaciones con esta nueva ptica, entre los cuales se puede mencionar a Deming, cuyos trabajos se iniciaron en Japn en el ao 1945 y han sido interpretados en el libro de Mary Walton: El Mtodo Deming en la prctica (1990) y Kaoru Ishikawa, con su libro Qu es el Control Total de Calidad (1985, con doce reimpresiones hasta 1995), quienes proponen el cambio como procesos, as como tambin a Argyris (1964-1993) y Senge (1990 - 1995) quienes tienen una visin sistmica del cambio. A partir de Deming e Ishikawa, se inicia un nuevo enfoque en la direccin de las organizaciones, no slo desde el simple punto de vista coyuntural, ni slo el estructural, sino que se avanza y profundiza en la filosofa organizacional, llegando al hombre moral, al sujeto y objeto del cambio, el motivo y solucin de las situaciones.
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Si los elementos integrantes de una organizacin tienen y mantienen debilidades, si los valores declarados no estn verdaderamente consustanciados con su persona (lo que implica diferencia entre su Teora Explcita y su Teora en Uso), si sus conceptos de respeto, lealtad, dedicacin, perseverancia, justicia y agradecimiento no pasan de ser conceptuales y no tienen asiento en el alma, la organizacin estara gestando un cncer capaz de destruirla en cualquier momento.
De estos problemas o situaciones se han ocupado autores como de Bono (1985 1993) y Cornejo (1996 - 1998), entre otros y el cambio tiene hoy una nueva dimensin integral, holista, continua, uniendo el sujeto y el objeto en la deteccin, anlisis, planteamiento de soluciones y ejecucin de las mismas, consustanciando los intereses particulares con los organizacionales, atendiendo al hombre (cliente en todas sus acepciones) como gran motivo y motor.
En otra instancia, el intento de definicin del autor, luego de analizado, conduce a concluir que el cambio tiene tres dimensiones fundamentales que deben ser tomadas muy en cuenta para el xito de su implementacin:
El Cambio es individual
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El Cambio es de equipo El Cambio es organizacional
Como consecuencia de lo anterior, es conveniente darse cuenta del importantsimo papel que juegan los elementos culturales (esencialmente los supuestos que son los fundamentos del hacer en los cuales se cree y las actitudes que son la materializacin de nuestro fundamento de vida y accin) y que estos elementos culturales existen para el individuo, para los equipos y para toda la organizacin.
Es pues muy importante lograr la armonizacin de los supuestos individuales, con los del equipo de trabajo y los de la organizacin en su conjunto, a los efectos de alcanzar la concordancia necesaria que fundamente el sano contraste de las diferentes estrategias que surjan y que stas se encuentren plenamente identificadas con los valores que sustenten los individuos, los equipos de trabajo y la organizacin como un todo. En el logro y mantenimiento de esta armonizacin cobra vital importancia el liderazgo, pues uno de los efectos ms visibles del mismo es el arrastrar voluntades, algo que se considera primordial si se desea que las actitudes
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individuales guarden consonancia con los supuestos y valores de los equipos y con los fines de la organizacin.
Blake y Adams (1991) argumentan en su libro:
Como los supuestos organizan nuestras relaciones y nuestras formas de llevar nuestros asuntos, es importante entenderlos porque generalmente son silenciosos. Como resultado, es posible que no se aprecie su papel central en el control del comportamiento. (...) supuestos, pero acta con ellos. La gente rara vez verbaliza sus
En virtud de que algunos supuestos
conducen a buenos resultados y otros conducen a malos resultados, no todos los supuestos son igualmente slidos como base para ejercer el liderazgo eficaz. (p: 35).
En la cita anterior, esencialmente se habla del papel fundamental de un gerente, el cual es conocer a su personal y preocuparse por su mejoramiento (este es uno de los Principios del Don de Mando de la Fuerza Armada Venezolana) a partir de lo cual se podrn agregar, desagregar o mitigar caractersticas individuales, las cuales puedan llegar a ser adoptadas por los equipos, de la misma manera como la suma de las caractersticas de los equipos caracterizar la Cultura Organizacional.
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Se define la Cultura Organizacional, segn el texto del taller Imagen Corporativa de la Organizacin, del Licenciado Jos M. Salas Prez: La interrelacin del hombre con el medio y sus componentes ideolgicos, sociolgicos, tecnolgicos y de actitud. (...) Una Palabra para todas las cosas hechas por el hombre y para lo que se aprende y por lo tanto, es un aspecto social en la conducta humana. (p: 94 ).
Segn Phegan (1998): Es lo que la gente hace y el significado para ella misma de sus acciones. Son las ideas, intereses, valores y actitudes, compartidos por un grupo. Los antecedentes, habilidades, tradiciones, procesos de comunicacin y decisin, mitos, temores, esperanzas, aspiraciones y expectativas de usted y su personal. (p: 23 ).
En la pgina web de R. J. Aguado, (spin.com.mx/~rjaguado/home.html y cuyo E-Mail es rjaguado@spin.com.mx) conseguimos la siguiente definicin: Es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a
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compartir, manifestados en elementos simblicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: o o Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo o o Reforzar la estabilidad del sistema social, y Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
La Gestin Gerencial debe estar en consonancia con la Cultura Organizacional y como elementos, factores o variables de evaluacin de gestin, debemos considerar al Clima Organizacional y a la Productividad.
El Clima Organizacional nos ayuda a determinar la manera en la cual la accin gerencial afecta o promueve la sensacin de bienestar del personal, su compromiso, su actitud, las relaciones dentro de la organizacin y para con la organizacin.
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La Productividad es la medida contable del xito, fracaso o mediocridad de la accin gerencial en pro de los fines de la organizacin, materializada en el estado de ganancias o prdidas. La Gran Enciclopedia Larousse agrega al respecto:
Productividad es la: Capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. (...) Relacin entre la produccin obtenida y las cantidades de cada factor utilizados para obtenerla. (...)
Lo que da la idea de la introduccin de un elemento primario y su mayor aprovechamiento en el producto final. Entonces, Cmo se debe interpretar o entender la incidencia de estos conceptos?
La creencia predominante es que se debe tomar en cuenta el apropiado balance y no el sacrificio de alguna de estas variables, lo que determina la armona entre los intereses de los integrantes de la organizacin y los fines de la misma, razn por la cual estos trminos cobran importancia como herramientas gerenciales, pues reflejan el resultado de la accin gerencial y darn luces sobre las fallas y los aciertos, sealando el buen camino. En funcin a lo anterior, Blake y Adams (1991) agregan:
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La gente puede cambiar y cambia modificando los supuestos que guan su comportamiento. Un primer paso consiste en cobrar conciencia de que
nuestros supuestos son menos que eficaces. (p: 35)
Es aqu donde se refleja la importancia de los mapas mentales, los cuales permiten actuar sin mayor reflexin, prcticamente de manera instintiva, segn los reflejos que estos mapas dictan para las situaciones particulares que se enfrentan, o nos enmarcan manteniendo la atencin en el centro de las situaciones a resolver, lo cual impide la visin de conjunto, prejuzgando y anteponiendo resultados que no necesariamente sern vlidos.
Los mapas mentales son resultado de la experiencia y de las enseanzas tradicionales, al tiempo que son responsables de la diferencia entre la Teora Explcita y la Teora en Uso, pero el hecho mismo de ser aprendidos permite aventurar la idea de que pueden ser modificados por otra experiencia que dar origen a un nuevo mapa mental.
Aqu es necesario recalcar la vital importancia del liderazgo, en su capacidad para impulsar a los individuos a que revisen y modifiquen los supuestos que puedan ser considerados como obstculos para la mejor marcha del xito particular, del equipo y de la organizacin.
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Sin embargo: Cmo se puede cambiar? , al respecto Blake y Adams opinan:
Con cada experiencia nueva, tenemos la oportunidad de reflexionar en lo que hicimos y su causa y obtener retroalimentacin de otras personas en relacin con nuestras acciones. Slo entonces se pueden volver a examinar los supuestos sobre los cuales se basa nuestro comportamiento. Este es el paso crtico que permite que el cambio se convierta en una posibilidad real. (p: 35 y 36).
Esta experiencia nueva, con la oportunidad de visualizar lo realizado, lo hecho, de pensar en: Cmo se hizo para que diera ese resultado?, El resultado fue bueno, malo, regular?, Qu errores fueron cometidos?, Qu se hizo bien o excelente?, Cmo adecuarlo para evitar errores o para mejorar la excelencia lograda?.
Estas preguntas, entre otras, conforman una modalidad de revisin de actividades conocida en las organizaciones militares como la leccin aprendida, la cual permite realizar una introspeccin organizacional para el beneficio de la organizacin, conformando as una excelente va de aprendizaje individual, de equipo y organizacional, compartida, participativa y duradera.
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La dinmica de la leccin aprendida ayuda a visualizar y a ejercitar la identificacin de los errores cometidos (conceptuales y operacionales) de una manera que no se personalizan, lo cual permite mejorar los procesos de la organizacin, obviando los esfuerzos individuales por salvar la responsabilidad (tratando de enmascarar errores cometidos, objetivo difcil al estar todos presentes en la introspeccin organizacional luego de terminado un proyecto, o en medio de l) y redunda en un mejor y ms objetivo anlisis de lo acontecido (bueno o malo) y de conseguir los necesarios correctivos de una manera compartida, aprovechando la experiencia de todos.
Blake y Adams continuan:

Una vez que tomamos conciencia de la profundidad y el carcter de nuestros supuestos, podemos analizarlos e identificar las consecuencias positivas de las acciones que se basan en ellas. Podemos considerar supuestos alternativos que pueden proporcionar una base ms slida para nuestras acciones y practicar aplicndolas hasta que lleguen a caracterizar un enfoque ms slido para trabajar con otras personas. (p: 35 y 36).
He aqu la verdadera oportunidad de aprendizaje, de cambio y si est adornado con la participacin de todos los que intervienen en los diferentes procesos, se llegar a un aprendizaje colectivo.
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La cita anterior sienta las bases reales de atencin a los verdaderos intereses (particulares y organizacionales), facilita la informacin preparando al personal para su uso correcto y para la planificacin, hasta llegar a la condicin de definir y an predecir (con lgica) los intereses, las necesidades, las condiciones y las situaciones futuras. Incluso podra llegar a capacitar a la organizacin para propiciar esos nuevos intereses, situaciones, gustos y necesidades, con la finalidad de estar listos para satisfacerlos a tiempo, previa la necesaria adecuacin del recurso humano ya incentivado y comprometido, a quien se le habr dotado del necesario adiestramiento y entrenamiento, la preparacin que fortalezca los nuevos supuestos y actitudes que redundarn en productos (materiales, de servicio y otros) de calidad que superen las expectativas del cliente.
Esta nueva condicin (deseada, ideal, pero tambin posible) tan slo puede ser viable con un estilo gerencial que propicie el clima ms adecuado y las actitudes ms convenientes. A los efectos, en el captulo siguiente se tratar de visualizar dos de los estilos gerenciales que existen y que por integrar extremos opuestos de la prctica gerencial, conformarn una buena base de apoyo para el anlisis y mejor comprensin de la intencin del autor.
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Los Estilos Gerenciales referidos, uno de comn e instintivo uso (el autocrtico) que se fundamenta en la estabilidad, el control y el uso egosta del poder, ser contrastado con el otro (el participativo) que requiere de romper esquemas naturales, a parte de dedicacin, para poder entender, aceptar, adoptar y aplicar sus postulados.
Como conclusin de este captulo se puede extraer: Que el Cambio es inherente a la condicin humana, pero que existen
condicionantes que lo hacen deseable, aceptable y finalmente, practicable o que por el contrario, desarrollan mecanismos de defensa que lo imposibilitan, fundamentados en temores, inseguridades o comportamientos culturales rgidos.
Con la finalidad de tener xito, el Cambio debe ser abordado en tres dimensiones
fundamentales y en la secuencia siguiente: El Cambio Individual, el Cambio en el Equipo, para estar en posibilidad de acceder a la dimensin esperada: El Cambio Organizacional.
Las maneras en las que hasta ahora el Cambio ha sido enfrentado, pueden ser
agrupadas en tres modalidades: Resistirse al Cambio, adaptarse a las presiones de
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Cambio o por el contrario, administrar las fuerzas del Cambio, previndolas con suficiente antelacin y adecuando la organizacin para la situacin prevista Una ltima conclusin parcial es que los elementos culturales que generan
actitudes de aceptacin o rechazo al Cambio, son a su vez susceptibles a ser modelados y por ende, modificados.
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CAPITULO
LOS ESTILOS GERENCIALES
A continuacin se tratar de exponer en una sntesis apretada, lo referido a los estilos gerenciales, tomando en cuenta los inicios de la administracin propiamente dicha, entendida sta, segn Ramn V. Melinkoff (1961) en su libro Los Procesos Administrativos, como:
La organizacin y direccin de recursos humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto del Sector Pblico como del Sector Privado, mediante la utilizacin de un conjunto de procesos. (p: 7)
En esta definicin Melinkoff hace referencia a que la organizacin debe trabajar para una finalidad que se supone compartida por sus miembros; ms luego contina con otras citas de diferentes autores, las cuales se transcriben a continuacin:
Una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
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esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. (Jimnez Castro, 1963, p: 20-21)
Esta definicin citada por Melinkoff, hace directa referencia al concepto de Sinergia, a la cual debemos entender como la integracin operativa de las partes, de manera que el resultado obtenido sea superior a la suma de los desempeos individuales. Pero George R. Terry, en su libro Principios de la Administracin (1961), adelanta la siguiente definicin: Administrar
es lograr un objetivo
predeterminado mediante el esfuerzo humano y la utilizacin de un conjunto de procesos. (p:39)
De las anteriores definiciones podemos extraer que la administracin es una ciencia social, pues coloca al hombre como el elemento bsico para el cumplimiento de los procesos administrativos, as como para la consecucin de las metas y fines organizacionales, a travs del empleo de los medios disponibles; enfatizando el trabajo en equipo como forma de mejorar los resultados individuales, el empleo ptimo de los recursos y la direccin apropiada.
Esta es la esencia de la administracin y una vez entendida, se proceder a diagramar, muy apretadamente, la secuencia histrica del desarrollo de los estilos
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gerenciales, comenzando con la Teora Cientfica de la Administracin (de Taylor, Fayol, Gilbreth) hace ms de 100 aos, cuando se intent racionalizar la actividad de los obreros para incrementar la produccin por unidad de trabajo, cimentando lo que se conoce como la Revolucin Industrial.
El papel del Gerente estaba centrado en la observacin y medicin de las tareas, mejora de la estructura organizacional y los principios administrativos (aparicin de manuales organizacionales y funcionales), la asignacin y coordinacin de tareas a los grupos de trabajo, as como el ejercicio de la autoridad.
Con el tiempo, la tecnologa fue evolucionando pero el recurso humano permaneci de bajo nivel. Los estudios Hawthorne (fines de la dcada de 1920 y principios de la de 1930) demostraron que haba algo diferente a los preceptos de la Teora Cientfica que influa en el rendimiento de los trabajadores, lo que marc la pauta para el desarrollo de las conjeturas de la Escuela de Relaciones Humanas del Pensamiento Administrativo, la cual plante alejarse de los conceptos mecanicistas y atender ms y mejor al hombre en su medio de trabajo.
El Gerente entonces, deba considerar al hombre no slo como trabajador, sino contemplar las necesidades y sentimientos del obrero, procurando un mejor
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ambiente de trabajo, generar estmulos para la motivacin y delegar autoridad (al tomar en cuenta al liderazgo informal) en procura de la ejecucin ms eficiente de los procesos de produccin.
Este concepto, originalmente muy valioso, fue mal interpretado y peor aplicado, degenerando paulatinamente hasta restringir el papel del Gerente o Administrador, segn la opinin de William Anthony (1984), al papel de : Reducir
conflictos y hacer feliz a la gente, con la esperanza de que la produccin se cuidar a s misma. Pronto aprendieron que no era as. (p: 10)
Esta situacin dio pi para el desarrollo de la Teora Neo-Clsica, donde el Gerente comienza a ver al trabajador como el centro de un ncleo social (su familia) y trata de extender este concepto hasta la empresa. As, los componentes de la organizacin se convertiran en una familia ms grande para el trabajador y la empresa en una extensin de su casa, definiendo de esta manera la aceptacin de las realidades humanas (fortalezas y debilidades reflejadas en las teoras Clsica y de Relaciones Humanas) y buscando un equilibrio entre las teoras en pro de la produccin, sin olvidar el bienestar y las necesidades de la gente.
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Esta Teora Neo-Clsica continu su desarrollo, originndose como consecuencia de su aplicacin, la teora sostenida por la Escuela de Sistemas de Administracin (1960). Segn Anthony, esta teora establece que:
...La Administracin debe considerarse como un proceso conformado por varias partes componentes e interactuantes. Los administradores no pueden centrarse en parte alguna excluyendo a las otras... Enfatiza que los administradores deben interesarse en los aspectos sicolgicos del trabajo... Pero sto no es suficiente, los administradores deben estar conscientes tambin, de otros factores que influyen en la ejecucin del trabajo. Estos incluyen la seleccin de personal, los sistemas de colocacin y capacitacin, el sistema de recompensas y castigos, el sistema de informacin y modelos de comunicacin, el estado de la tecnologa que emplea la organizacin, la estructura y el sistema de autoridad de la organizacin .... (p: 10 -11)
A raz de estas experiencias y la generacin de estos conceptos, la administracin comienza a preocuparse no slo por emplear al hombre para una tarea, ni tan slo atraerlo o motivarlo, sino que se busca comprometerlo para que realmente se integre a la organizacin en conciencia de la importancia de su rol, en otras palabras que se comprometa con la organizacin. Es aqu donde nace y comienza a tomar forma la Gerencia Participativa dentro de las concepciones de la Administracin de Recursos Humanos, la cual tiene una percepcin diametralmente opuesta a la Gestin Autocrtica y unipersonalista, situacin que da pi para adentrarse en el estudio de ambos Estilos Gerenciales.
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Existe un concepto muy difundido en las organizaciones militares, el cual se refiere a que se debe delegar y lo que se delega es la autoridad, nunca la responsabilidad. Esta idea que es fundamentalmente correcta y actual, ser discutida brevemente en el prrafo correspondiente al estilo gerencial participativo, en sus dos acepciones: el del estilo gerencial participativo propiamente dicho y su extremo, el empleo excesivo y hasta abusivo de la participacin.
La deficiencia de la participacin ser tocada en el prrafo correspondiente a la gerencia autocrtica, cuando se hable tambin de sus dos acepciones: El estilo gerencial autocrtico propiamente dicho y el Paternalismo siendo este ltimo nada ms que un estilo autocrtico disfrazado.
LA GERENCIA PARTICIPATIVA: Mucho se ha hablado, escrito y esperado de y sobre la Gerencia Participativa, pero pocos saben realmente lo que es. Se consiguen gerentes o administradores de personal que consultan a los empleados sobre situaciones, problemas y soluciones de la organizacin y piensan que estn ejerciendo una Gerencia
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Participativa, pero estn en un error: En realidad estn aplicando una forma suavizada de Gerencia Autocrtica, pues la Toma de Decisiones sigue conformando un coto cerrado y exclusivo del administrador o gerente. Este captulo se iniciar con algunas definiciones sobre el tema, con la finalidad de aproximarse a la comprensin del mismo:
Participacin:
Accin y efecto de participar. Aviso, parte o noticia que se da a uno. que corresponde a cada uno de los que participan en algo. Enciclopedia Multimedia Salvat (1997) Salvat Editores Parte
Esta definicin deja claramente asentado que la participacin est relacionada con: Formar parte de..., estar incluido en..., actuar junto con..., lo cual da idea de que la participacin contempla un grupo de personas, enlazados en una actividad conjunta, con un inters comn (definicin intentada por el autor). Pero continan las definiciones:
Accin y efecto de participar. Aviso, noticia, parte. Sistema mediante el cual los empleados de una empresa son asociados a sus beneficios y eventualmente a su gestin. Diccionario Pequeo Larousse Ilustrado, p: 771.
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El ingrediente que interesa considerar en la definicin que precede, es el de la asociacin de los empleados a los beneficios y a la gestin de la empresa, lo que trae la idea de que al empleado se le toma en cuenta como persona inteligente, capaz de generar ideas productivas que redunden en beneficio de los intereses de la organizacin y que de esos beneficios l obtendr una cuota parte. Otro texto de donde se puede tomar una definicin es La Gran Enciclopedia Larousse, la cual define Participacin como la:
Accin y efecto de participar.
Parte que corresponde a cada uno de los que
participan en una cosa. Parte que se juega en un dcimo en la lotera y papel en que consta. Escrito en que se comunica un acontecimiento, especialmente una boda (pgina 186).
Las anteriores conforman definiciones genricas, aplicables a las diferentes acepciones conocidas del trmino, pero que, sin embargo, comienzan a adentrarnos en la comprensin del mismo. Pero se debe precisar un poco y visualizar el punto de vista social, el cual manejado en la misma enciclopedia aporta:
Poder de intervencin de los miembros de un grupo o sociedad, o de algunos de ellos, en las decisiones o acciones que afectan la gestin ordinaria de dicho grupo o sociedad (pgina 186).
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En esta definicin resulta evidente la ingerencia de los miembros de la organizacin en los asuntos de relevancia organizacional, sumado a una cuota de poder, referida sta a la posibilidad de ser tomada muy en cuenta su opinin para la toma de decisiones y en las acciones que se asuman. Sin embargo, est mediatizada por el hecho de contemplar la posibilidad de ser parcial, de poder estar representada por un grupo y no necesariamente por la totalidad de los integrantes de la organizacin. Por eso se debe
continuar profundizando en los aspectos filosficos de la definicin:
La nocin filosfica de Participacin fue elaborada por Platn, quien us este trmino para explicar la relacin entre las ideas y las cosas sensibles y tambin la relacin de las ideas entre s, cuando no se excluyen mutuamente. As, por ejemplo, la idea de lo bello existe en el mundo de las ideas y las cosas del mundo sensible son bellas en cuanto participan de la idea de belleza. Participacin es una de las bases de la dialctica platnica. (pgina 186). La
Esta acepcin muestra claramente que la participacin necesariamente requiere de la intervencin de personas y el contraste de ideas en procura de lograr la comunin de las mismas sobre el tema que se trate, derivada de la previa discusin de las ideas individuales y de la armona de las conclusiones. Pero se debe tambin explorar el fondo sociolgico del trmino, donde se encuentra que:
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La Participacin adquiere significativa importancia social en el aspecto poltico y econmico. Aunque limitada generalmente a algunos de los componentes de la comunidad, asociacin o grupo, pueden alcanzarla tambin, con idntica o diferenciada amplitud, la totalidad de sus miembros. La Participacin puede ser ejercida de forma directa o por representacin y su nivel puede abarcar a la discusin, la decisin, la organizacin o el control, y en algunos aspectos, a los resultados. En distintos aspectos y a diferentes niveles, la Participacin suele ser usada como instrumento de integracin social. (pgina 186).
Existe un concepto muy difundido en las organizaciones militares, el cual se refiere a que se debe delegar y lo que se delega es la autoridad, nunca la responsabilidad y sin perder de vista este concepto militar, sostenemos que lo ms importante de esta larga definicin enciclopdica se refiere a la capacidad de integracin, de igualdad, de distribucin equitativa del poder y de escalonamiento de los necesarios pasos para lograrla hacer presente en toda la organizacin, lo cual debe ser relacionado con la idea de que los administradores y gerentes deben compartir la autoridad administrativa con sus empleados o administrados, en procura de la excelencia de gestin y en el rea de desempeo, al empleado se le debe exigir y debe aceptar responsabilidad por sus acciones u omisiones, pero la responsabilidad del fallo siempre debe ser asumida por el Gerente.
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Esta idea es fundamentalmente correcta y actual, segn el juicio del autor, tomando en consideracin las dos acepciones del Estilo Gerencial Participativo: El Participativo propiamente dicho y su extremo, el empleo excesivo y hasta abusivo de la Participacin.
Como se ha visto, del Estilo Participativo y sus bondades ya se ha expuesto lo suficiente en este prrafo como para generar una idea bastante acertada del mismo, razn por la cual, ahora se abordar su extremo pernicioso:
EL ABUSO DE LA PARTICIPACIN En esta condicin concurren dos aspectos muy importantes, a saber:
Los gerentes (administradores, jefes, lderes) no ejercen plenamente su
papel de conductores y guas, limitndose a ser facilitadores de los procesos que se llevan a cabo por, para y en la organizacin, y
Los gerentes (administradores, jefes, lderes) comparten la autoridad y la
responsabilidad, con lo cual, segn Anthony (1984) su papel es el de primero
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entre pares (p: 15) y no el de la persona que tiene el deber y la responsabilidad de mantener una visin holista de la organizacin de manera de estar en capacidad de coordinar sus procesos de manera apropiada a los intereses de la misma (empresa y recurso humano).
Estas caractersticas, si bien son deseables en algn tipo de organizacin de altsimo nivel de preparacin y profesionalismo, se ve contraproducente en las organizaciones promedio, pues disuelve en la masa la necesaria responsabilidad de los xitos, como de los errores, con lo cual, los estmulos al desempeo no tendran razn de ser, pues perderan sentido al no premiar la excelencia, sino al grupo pues se desconocera a quien drselos. Circunstancia similar ocurrira con los errores, los cuales seran fciles de determinar, pero muy difciles de corregir, por falta de la adecuada supervisin. La Toma de Decisiones pudiese verse distorsionada, al intervenir personas que desconocen los procesos involucrados, o con informacin incompleta, lo que agregara ruido comunicacional en detrimento de la calidad.
Por ltimo, los fines de la empresa (filntropos, comerciales, de servicio, operacionales, creativos y de manufactura, entre otros) pudiesen sufrir
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modificaciones o variaciones que los alejaran de los establecidos en la Visin y Misin Organizacionales o de los que justificaron su creacin.
Este exceso de participacin debe, pues, ser tomada como un extremo no sano, por lo vicioso del equilibrio necesario que debe mantenerse entre los fines de la organizacin y los de su recurso humano.
La deficiencia de la participacin, ser tocada en el prrafo correspondiente a la Gerencia Autocrtica, cuando se hable tambin de sus dos acepciones: El Estilo Gerencial Autocrtico propiamente dicho y el Paternalismo que no es ms que un estilo autocrtico disfrazado.
EL ESTILO GERENCIAL AUTOCRATICO. Qu es la Gerencia Autocrtica o Autoritaria?. Una explicacin simplista podra alegar que es la ms comn de las maneras de mandar y en la prctica se debe concordar con esta acepcin, pues si se coincide en que la mayora de los gerentes venezolanos tiende a cuidar su puesto, a mantener su prestigio y a ejercer
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(a la vez que incrementar) su autoridad, la manera ms eficiente de lograrlo, es el llegar a ser temido.
Esta modalidad de direccin, ha sido practicada de manera extensiva en el mundo entero desde tiempo inmemorial, circunstancia a la que no han escapado ni el ambiente empresarial, ni los hogares venezolanos, donde se puede identificar la raz del autoritarismo como modalidad de vida y de ejercer la direccin de las actividades de otras personas que se nota en el venezolano (reflejada en los resultados de las investigaciones sobre motivacin del venezolano, realizadas por Argenis Romero Garca desde finales de la presidencia del Doctor Rafael Caldera) donde la Motivacin por el Poder ocupa un largo primer lugar.
Pero, en realidad Qu es el Autoritarismo? Es posible que la mejor respuesta a esta pregunta no sea, como se hizo con el concepto participacin, iniciar con definiciones acadmicas. Tal vez sea mejor tratar de explicar lo que se consideran sus caractersticas ms resaltantes y seguramente ser posible hacerse una idea bastante aproximada del significado del trmino.
Caractersticas de la Persona Autoritaria::
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Manifiesta un alto concepto sobre su importancia y la de su misin, as como de la autoridad, lo que se refleja en su aborrecimiento a la crtica pues lo toma como un reto a su autoridad. Como Jefe, conoce sus alcances y limitaciones y no permite discusin o evasin de sus precisas instrucciones, ni retos o cuestionamiento a sus posiciones pues lo interpreta como una inaceptable disminucin de autoridad que ante s mismo lo coloca en posicin de inferioridad con sus pares y subalternos. Por otro lado, cree firmemente que tiene la solucin de las situaciones, circunstancia que no le permite aceptar sugerencias Cuando est en la posicin de subalterno lo reconoce y acta en consecuencia, esperando instrucciones para hacer.
No aprecia el trabajo en equipo, l es quien ... (hace, idea y por supuesto, controla todo) razn por la cual no contempla los fracasos, pues l cuida todos los detalles. Este punto deriva en que normalmente asume la responsabilidad para iniciar un trabajo, pero si algo sale mal, conseguir a quien achacarle la culpa. Esta es una caracterstica denominada externalidad, identificada por Argenis Romero Garca ( 1984 1985 - 1991) donde todas las cosas se deben a una fuerza o entidad superior (Si Dios quiere) o por un hecho fortuito (el espejo se rompi, me chocaron el carro, el profesor me rasp) lo que significa que si algo sale bien, pues Gracias a Dios! Y a mi esfuerzo.
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Pero si sale mal: Es que no se pueden dejar solos ni un minuto!, O si es alguno de su nivel o superior: Por culpa de tu departamento, el mo no puede terminar su trabajo, pues la informacin no era la correcta o estaba incompleta!. Y estas expresiones van acompaadas de una actitud de ofendido y a la vez de dolor por no tener lo necesario para hacer su trabajo o cumplir su responsabilidad. Por otro lado, esta actitud materializa un gran temor a perder el control.
Normalmente refleja falta de confianza en su personal, lo que le impide delegar y lo impulsa a incrementar el control, pues su estilo se fundamenta en presionar para que las cosas se hagan y el trabajo se cumpla. Esto comulga con la actitud general prevaleciente de egocentrismo y de no creer en el trabajo en equipo, pues si l no controla los detalles, seguro saldr mal. En conciencia de que no lo puede hacer todo, alguien ms debe hacerlo, pero se enfrentar a su frrea supervisin y al peso de su empuje y apuro. Mantener en jaque a su personal es una manera de ser del gerente autocrtico, pues de no ser y hacer as, se burlarn de su autoridad no ejercida, perder respeto y lo que es peor, la misin no se cumplir.
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Le gusta sentar precedentes para lo cual necesita chivos expiatorios, con la finalidad de que los que quedan se miren en ese espejo y sepan a que atenerse si no hacen las cosas como se les indic. Este enunciado es suficientemente explicativo y describe conductas muy comunes. Como el arma secreta es el miedo que se inspire, nada ms efectivo que castigos pblicos, al estilo de los antiguos caudillos, lo cual incrementar o alimentar el efecto de la aplicacin del poder y desanimar a algn empleado que osare tener la pretensin de cometer errores, esconder fallas o intentar alguna viveza que de alguna manera lesione su autoridad ante el resto de los empleados.
Normalmente desprecia y desatiende las sugerencias, recomendaciones y consejos de otras personas, pues le gusta la estabilidad y no acepta cambios que l no promueva. Como la caracterstica fundamental es el control y un alto concepto de su importancia y la de su misin, exige respeto de sus puntos de vista, lo que impide la existencia de otra opinin, al tiempo que le permite mantener la sensacin de tener en control a la situacin y a las personas. Cualquier sugerencia, recomendacin y consejo es tomado como una muestra de disidencia, definida como peligrosa.
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No aprecia la conexin y conjugacin entre las necesidades e intereses del recurso humano y la productividad. Esta frase denota por un lado, el ms puro concepto de la administracin Tayloriana, donde lo que interesa es la produccin, siendo el hombre un factor econmico, no considerando su condicin humana. Esto origina que los factores motivacionales no sean tomados en cuenta, redundando al final, en una productividad inferior a lo posible.
Su conciencia se resume en Yo digo, ellos hacen, y cree que sa es la actitud que se espera de l, pues para algo es el Jefe. Este pensamiento, caracterstico de la mayora de las personas que son autoritarias, denota desprecio por la capacidad de los empleados y obreros, considerndolos poco menos que autmatas o mquinas que sirven para cumplir rdenes. El concepto de Poder juega un papel de gran importancia en la consideracin de este pensamiento, pues deja claramente asentado que la nica persona que manda es l. Esta actitud se puede graficar con las siguientes expresiones: Quien tiene el control es el Jefe y el Jefe soy Yo, continuando este enunciado con: Y pobre del que trate de poner en duda esta condicin, pues se le aparecer el diablo! Estas expresiones son clsicas del personaje autoritario y su mentalidad egocentrista.
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En conclusin, el Autoritarismo se presenta en dos acepciones muy bien diferenciadas:
El Autoritarismo propiamente dicho el cual consiste en la imposicin de los
conceptos propios, fundamentada en la desconfianza y a veces en el desprecio de los valores ajenos, suficientemente explicado en las pginas anteriores, y
El Paternalismo, denominado por algunos como Autoritarismo Afiliativo, del
cual se hablar a continuacin:
EL PATERNALISMO O AUTORITARISMO AFILIATIVO: El Gerente Paternalista se encuentra en un dilema constante; Pide lealtad y rendimiento y como medios reforzadores aplica generosamente la Recompensa y el Castigo. Su papel real es el del Domador del Circo que presenta a las bestias para una exhibicin pblica, si lo hacen bien las premia con un trozo de carne o pescado, pero si no, los alienta con ausencia de la recompensa o con chasquidos del ltigo, hasta que lo hagan bien.
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No se puede negar su atencin y dedicacin en procura de la satisfaccin de las necesidades de su personal, pero de igual manera es exigente, en extremo, con el cumplimiento de las instrucciones impartidas que retratan su deseo. Segn Blake y Adams (1992): Un lder Paternalista puede aparecer como una figura paterna,
autcrata benvolo, amablemente dspota, mentor o maestro ... (p: 108).
Lo descrito en la cita anterior refleja la realidad prctica de este lder, de este gerente que cree que tiene una misin en el mundo - formar personal de provecho para el trabajo - cuando su realidad es que delira por el halago, el reconocimiento, el agradecimiento, por ser modelo de otros. Sobre esto, Blake y Adams agregan:
El enunciado que tipifica a esta persona es: Soy tu dueo y me siento muy responsable por ti. Quiero ayudarte en tu carrera, casi como si fueras mi hijo o hija. Es por eso que espero tu lealtad como algo natural. Esto da lugar a una atmsfera familiar que hace hincapi en valores de equipo y corporativos (como los define el paternalista). (p: 108).
Se evidencia tambin en esta cita el constructo mental que lo dirige, anteponiendo la verdad propia ante la de los dems, pero con una mscara de suavidad, de genuino inters, cuando en verdad intenta ganar admiracin y
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reconocimiento. Tenemos representada la imagen que cada cual puede guardar sobre su padre, esto es: El gua, el consejero, aquel a quien acudir en momentos y situaciones que escapan de nuestro control en la seguridad de que solucionar todo, el modelo a seguir y el brazo fuerte del cual apoyarse.
A primera vista es un lder deseable, excelente prospecto y gua para la organizacin, pero sus valores ocultos desdicen lo anteriormente planteado, pues normalmente inhibe (sin prohibirla) a la iniciativa, funciona en bsqueda del halago y la aceptacin, para lo cual hace uso excesivo de la manipulacin emocional y busca maximizar la dependencia de su personal. Como efectos de la gestin del Paternalista, tenemos que: Se minimiza la inventiva, la iniciativa y la creatividad. Blake y Adams continan: ... la innovacin, la creatividad y el desarrollo de la iniciativa
son sofocados a favor de fabricar en probeta subordinados que son esencialmente copias del Paternalista (l o ella). (p: 110).
Esta situacin deja un producto negativo de funcionarios sin iniciativa que no se mueven sin una orden, lo que a su vez debilita a la organizacin al minimizar su capacidad a la decisin de un hombre que no quiere cambiar. Al conseguirse con un gerente Paternalista, muchos de los subalternos venezolanos ven la oportunidad de sobresalir y obtener beneficios con el empleo del halago, de los detalles que
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reflejen admiracin por el jefe, con homenajes y reconocimientos pblicos y con invitaciones privadas, las que redundarn en una consideracin de empleado altamente efectivo y de extrema confianza, con los consiguientes ascensos e impulso de la carrera del inteligente y capaz subalterno. Como conclusin de este aparte, se puede coincidir en que el Paternalismo es una forma velada del Autoritarismo, evidenciada y materializada en el ejercicio de un tutelaje estrecho y castrante, altamente peligroso para la organizacin, pues la impulsa hacia una deficiencia eficiente. Pero, Cules son las diferencias fundamentales entre la Participacin y el Autoritarismo?. A continuacin se intenta una respuesta:
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DIFERENCIAS FUNDAMENTALES DE AMBOS ESTILOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
A continuacin se discutirn algunos elementos que se consideran importantes para el buen funcionamiento de las organizaciones y se tratarn de contrastar las formas caractersticas de accin de los dos estilos gerenciales considerados, para conseguir los parmetros deseables de estos elementos:
LA DISCIPLINA: Como ejemplo, la Disciplina es caracterstica inmanente de las organizaciones autocrticas y opinamos que es tambin completamente deseable en el resto de las organizaciones, independientemente de la razn o especializacin de la misma.
Pero, Cmo es definida Disciplina? Segn la Gran Enciclopedia Larousse (1973): (...) Conjunto de reglas para mantener el orden y la subordinacin entre los
miembros de un cuerpo (...) (p: 924).
Se debe coincidir en que es bueno tener o manejar una organizacin disciplinada, pues da la confianza de que los deberes, las tareas y los
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compromisos se van a cumplir y llevar a cabo, en los plazos convenidos. Pero, Quin asegura responsablemente que es necesario tener o sentir alguna amenaza para cumplir? Ese es precisamente, el pensamiento que identifica a la persona con mentalidad autocrtica, aquella que maneja el concepto de disciplina, si, pero contaminada con las necesidades de ejercer Control, de ser el centro pues desconfa de su personal, del que no acepta ideas o sugerencias pues las interpreta como un reto a su autoridad, o innecesario riesgo de la Misin, de la cual tiene un muy alto concepto.
En organizaciones no autoritarias, se puede notar la existencia de la Disciplina, pero tal vez conocida como Propia Conviccin, trmino que se debe entender como el deseo de hacer lo que se debe, sin necesidad de supervisin o presin alguna. Este ltimo trmino se considera caracterstico de las organizaciones con liderazgo de Estilo Participativo. Sin embargo, es de notar que normalmente, las organizaciones autoritarias son inicialmente ms disciplinadas que las participativas. Por otro lado, se aprecia que en las organizaciones participativas, aunque tienen un comienzo un poco desorganizado, terminan practicando una disciplina de fondo, ms real, ms creativa y saludable, pues llega a ser parte de la
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actitud natural de los miembros de la organizacin y no producto de la presin de los supervisores.
LA SUPERVISION: Otro elemento que consideramos es la Supervisin, la cual permite verificar lo apropiado o no de situaciones o procesos inherentes a la produccin (cualquiera sea el producto) de la organizacin. Una Supervisin bien llevada podra detectar errores de procedimiento, de manufactura, de procesos, pero nos conseguimos con dos extremos de supervisin:
La Supervisin Cerrada que demuestra desconfianza y fomenta la
inseguridad, a la vez que inhibe y hasta castiga la iniciativa por salirse de los patrones establecidos, lo cual est conforme el comportamiento caracterstico de la gestin autoritaria, y
La supervisin racional que es percibida por el trabajador como
oportunidad de asesora, auxilio y aprendizaje, a la vez que es permeable a la
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sugerencia que tiende a mejorar procesos, caracterstica de la gestin participativa.
Hasta ahora se hace patente una innegable ventaja en el uso de la gestin participativa, pues ayuda a crear y mantener un ambiente de confianza que permitir mejorar los procesos, optimizar los resultados y facilitar la creacin y mantenimiento de un Clima Organizacional de calidad y sano, para el cumplimiento de los fines de la organizacin y para el bienestar de los miembros de la misma, lo que se traduce en incremento de la productividad.
LA PRODUCTIVIDAD: Es mundialmente aceptado y practicado por muchas organizaciones que el ambiente grato de trabajo se asocia con el buen rendimiento y este buen rendimiento normalmente es sinnimo de alta Productividad. Por supuesto, no slo un ambiente grato de trabajo, proporcionado por el buen trato, comprensin y apoyo, es suficiente para incrementar la productividad, sino que debe ser apoyado por la preparacin y mejoramiento del recurso humano, la planificacin y el desarrollo, buenas estrategias para
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la consecucin de los fines de la organizacin y una direccin estratgica apropiada que contemple la delegacin de autoridad y el fortalecimiento del empleo de la iniciativa que enriquezca los procesos de produccin de la organizacin. As pasamos a otro elemento importante como es la necesidad de accin en:
LOS MOMENTOS DE EMERGENCIA: Pareciera que en estos momentos hiciera falta una personalidad que tomara decisiones rpidas y acertadas (lo cual es el centro de accin de la gestin autocrtica) lo que se traduce en la imagen de la emergencia y un alguien dando instrucciones a diestra y siniestra para que, luego de una dura lucha, el triunfo premie la decisin y el carcter demostrado por el Jefe.
Esta es la visin a la que estamos acostumbrados y fundamenta la actuacin instintiva de cada persona responsabilizada de algo, en un momento de crisis, pero la experiencia ha demostrado que en los momentos de crisis la toma de decisiones apresurada y sin considerar la mayor cantidad posible de la informacin disponible, generalmente conlleva a
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errores que pueden ocasionar accidentes o prdidas que podran haber sido evitadas. Como ejemplo citaremos el procedimiento que es aconsejado a los pilotos militares que se enfrentan a una situacin de emergencia, resumido en estas cuatro sugerencias:
Contrlese a s mismo Controle el avin Identifique la emergencia en que se encuentra Aplique la accin correctiva apropiada
La manera en que se deben cumplir estos pasos recomendados, establece que:
El piloto debe primero dominarse para no entrar en pnico y emprender acciones irracionales que conducirn a un agravamiento de la situacin de emergencia.
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En segunda instancia, se recomienda asegurar el control del avin que se
est volando, pues no hay mucho tiempo disponible en un avin fuera de control, antes de estrellarse contra el piso.
En tercera instancia, se debe hacer esfuerzo para identificar el tipo y la
gravedad de la emergencia, lo cual permitir aplicar el apropiado procedimiento de emergencia que:

o
Primero, evitar que se incremente la gravedad de la situacin
presentada.
o
Segundo, permitir mantener el avin volando, lo cual asegura la vida
de la tripulacin, y
o
Tercero, ser posible intentar aterrizar el avin. (final feliz)
Si estos son los procedimientos recomendados a los pilotos militares que, se debe suponer, enfrentan reales emergencias que permiten muy poco tiempo de reaccin con alto riesgo de la supervivencia y, sin embargo, aconsejan que el tercer paso sea la aplicacin de acciones, parece lgico suponer que en una organizacin ante un problema, primero se debe ganar la calma y asegurar el conocer lo suficiente sobre la emergencia, para luego aplicar los apropiados correctivos.
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Y se debe agregar que ninguna situacin de emergencia que se presente en cualquier organizacin va a tener la premura de una emergencia en un avin, por lo que se puntualiza que s hay tiempo suficiente para consultar y analizar y sto se hace necesariamente con los expertos de su rea antes de decidir la aplicacin de soluciones para solventar la problemtica presentada. Lo contrario sera un culto a la personalidad egocentrista y al autoritarismo con consecuencias impredecibles y definitivamente catastrficas en su mayora.
RESPETO: Esta es una condicin inherente a la condicin humana y est relacionada directamente con la Autoestima. La persona con alta autoestima requiere y exige respeto. Ese respeto refuerza su sensacin de bienestar en la organizacin, de ser aceptado de tener un lugar, lo que reflejar en estmulo para el trabajo y la productividad.
Hasta donde se ve, el estilo gerencial participativo comulga con el trato que permite la libre expresin y el ejercicio de la iniciativa, lo que es la materializacin del respeto, pues acepta lo que el individuo es y lo que
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significa para l la confianza que se le tenga, confianza que impulsar su actividad y la calidad de la misma, en beneficio de la consecucin los fines de la organizacin.
La gestin autocrtica, en funcin a su centralismo y desconfianza del recurso humano que maneja, no permitir la libre expresin, la iniciativa, las sugerencias y por ende, el respeto que, si existe, ser reducido al trato formal de seor o seorita, pero violentar la confianza, pisotear la autoestima y crear descontento tal que en la primera oportunidad que se vea, ese recurso humano emigrar, con todo su conocimiento, capacidades oportunidades y limitaciones para una organizacin donde sea tomada en cuenta y respetada como ser humano.
Y dentro del autoritarismo, el paternalismo es an ms denigrante, puesto que presupone inmadurez y desconocimiento del recurso humano sobre sus responsabilidades y en la prctica desprecia al individuo a la vez que solicita su admiracin y esto es considerado por algunos y con toda razn, lo mximo del irrespeto.
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La gerencia participativa funciona principalmente con y por el enaltecimiento a los dems y se extiende a solicitar la opinin y el apoyo, traducindose esta actitud en expresin de consideracin hacia la persona y su vala: En respeto.
Como conclusiones parciales de este captulo, se pueden aportar las siguientes: La gestin autocrtica, en funcin a su centralismo y
desconfianza del recurso humano que maneja, no permitir la libre expresin, la iniciativa, las sugerencias y por ende, el respeto que si existe, ser reducido al trato formal, pero violentar la confianza, pisotear la autoestima y crear descontento, ese recurso humano emigrar, con todo su conocimiento, capacidades oportunidades y limitaciones para una organizacin donde sea tomada en cuenta y respetada como ser humano.
Se puede coincidir en que el Paternalismo es una forma velada del
Autoritarismo, evidenciada y materializada en el ejercicio de un tutelaje estrecho y castrante, altamente peligroso para la organizacin, pues la impulsa hacia una ineficiencia eficiente.
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CAPITULO
3
De dnde venimos?
COMO SOMOS LOS VENEZOLANOS
Los pueblos americanos en su mayora, son el
resultado de una mezcla de etnias y de culturas muy bien diferenciadas entre s. En Venezuela esto se evidencia en la diversidad de acentos, dialectos, pigmentacin de piel, costumbres, mitos, principios y valores que caracterizan a la poblacin
Esa mezcla tnica est conformada principalmente por:
El Indio americano, original poblador, dueo y nico explotador de las
tierras y sus recursos, seor de las mismas, con sus creencias, temores, necesidades, sus luchas y su grado de adelanto, por dems dispar. Como ejemplo tenemos a las culturas Mayas e Inca, en ciertos aspectos ms adelantados que el europeo promedio; por otro lado nos conseguimos con
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los indios que poblaban los andes, sedentarios, agricultores y orfebres, conformaban una escala inferior de desarrollo muy por debajo al alcanzado por los Mayas e Incas. Y finalmente nos conseguimos con las tribus de cazadores, pescadores, en menor escala agricultores y guerreros por excelencia, cuyo exponente, hacia el norte de la hoy Sudamrica y el Caribe, la conformaron los indios Caribes, los Arawacos y Guajiros, entre otros que conformaron las tnias con el menor nivel de desarrollo. El segundo integrante de esta mezcla tica, lo conforma:
El Espaol Conquistador, inicialmente reclutado de las crceles y las
calles espaolas, perseguido por la justicia del Rey o el indigente espaol, a quienes se les ofreci limpiar su apellido, acumular fortuna y acceder a la fama, a cambio de embarcarse en una aventura incierta. Este desecho social, despus llamado conquistador, desarraigado de su sociedad, se abraza a la idea del viaje como una excelente salida a su situacin actual que apertura la posibilidad de regresar como triunfador, rico y con sus pecados lavados, para as ocupar un sitial en esa sociedad que lo haba rechazado o que cuando menos, no lo haba cobijado. Y es bajo esa ptica que emprendi la epopeya, no con la finalidad de rehacer su vida en las nuevas tierras, sino con la finalidad de extraer de ellas lo que necesitaba
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con la idea de regresar a su casa en otra condicin. Y es bajo esa ptica que tampoco aqu hecha races, se convierte en el depredador de lo que ve o adivina; la lujuria y su ambicin signan su accionar en las nuevas tierras. As llegamos al ltimo componente tnico:
El Negro Africano Esclavo, trado por los espaoles por su capacidad
superior de resistencia al trabajo y su aparente docilidad. Fue literalmente cazado, encadenado, trasladado miles de kilmetros a un ambiente y con personajes totalmente desconocidos, donde l era un verdadero extrao, a la vez que un raro espcimen desarraigado; vi en la unin con sus compaeros de desgracia la manera de sobrevivir.
Pero junto con el africano vino su cultura que hoy forma parte muy importante de la cultura del venezolano, asentada en la franja norte costera, particularmente en la depresin de Unare (Barlovento) y el sur del lago de Maracaibo.
De hecho, mucho ms marcada est la cultura del venezolano por la cultura africana que por la cultura indgena autctona, lo que implica que la cultura final
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del venezolano est alimentada por la espaola y la africana, con muy bajo contenido de la original americana.
Diferente fue el proceso de conquista y colonizacin en Norteamrica, donde los ingleses vinieron con sus familias a fundar un nuevo hogar y para lograrlo estaban dispuestos a luchar contra todos los inconvenientes: Contra el ambiente: construyeron buenas casas; su necesidad de alimentos fue satisfecha con la siembra temprana, buen empleo de las tcnicas apropiadas y la caza; el peligro de los indios: los enemigos a vencer, aniquilndolos.
Ellos no se mezclaron comnmente con los indios, ni con los negros esclavos, sino que combatieron los unos y emplearon a los otros en rudas y necesarias labores. A continuacin se transcribe una larga cita que usa Barroso (1992) en su libro Autoestima del Venezolano, Democracia o Marginalidad, tomada del libro The American Experience, de Henry Bamford Parkes, la cual se refiriere a la actitud que alimentaba e impulsaba a los colonos ingleses una vez asentados en las tierras de lo que hoy conforma a los Estados Unidos de Amrica:
El resultado ms obvio de la actitud americana, fue el desarrollo de una energa extraordinaria y confianza de voluntad. El americano lleg a creer que nada estaba fuera de su poder, para llevarlo a cabo, con tal de que pudiera dominar los recursos
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morales y materiales y que cualquier obstculo, pudiera ser controlado por mtodos y tecnologa apropiadas. incorrecta. Un fracaso era producto de la debilidad o de una tcnica En contraste con los europeos, el americano era ms rpido y ms
espontneo en la accin, ms confiado en s mismo y sicolgicamente mucho ms sencillo. Su carcter estaba moldeado no por el complejo de obligaciones morales y sociales de un sistema jerrquico ordenado, sino por la lucha de alcanzar la victoria sobre la naturaleza (...) y crean que si los hombres lograban victoria en esta lucha, pudieran esperar que el mal pudiera ser conquistado y eliminado (...) el americano era un voluntarista y un optimista. No crea en el diablo, crea en s. El americano cre una sociedad cuya caracterstica especial era la libertad, disfrutada por sus miembros individuos. Respeto por la libertad de cada individuo y confianza en que l usara su libertad creativamente. (Parkes B. H., 1959, 9). (Barroso, p: 40, 41).
Esta larga cita, complementa los elementos necesarios para comprender la diferencia fundamental de actitud existente entre los colonos ingleses y lo que hasta ahora ha sido presentado como caracterstica de los colonizadores espaoles.
Desdichadamente y ste es un juicio del autor, los venezolanos no estn en la posibilidad, por ms nacionalistas que se consideren y sin caer en fatalismos (o presentar reflejos de sentimientos de inferioridad) de hacer comentarios parecidos al del prrafo anterior, al tratar de describir la realidad histrica de los ideales de los primeros colonos y menos, del resto de la poblacin de esa nueva nacin (indios trabajadores y africanos esclavos) la cual se considera suficientemente explicada en los prrafos anteriores de este captulo.
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Cmo somos entonces?
A diferencia del resto de la Amrica Hispana,
Venezuela no tuvo mucha influencia de los Jesuitas, sino de otras congregaciones menos ortodoxas y guerreras (particularmente Franciscanos y Dominicos, curas protectores del indio venezolano, cuya mxima expresin la represent el Padre dominico Fray Bartolom de las Casas) quienes argumentaban que el nico hecho que justificaba la presencia de los europeos en el nuevo mundo, era el derecho que tenan los indios a ser evangelizados.
Esta diferencia de actitud del evangelizador, sent la base inicial para una menos traumtica transicin a la permeabilidad social de la cual disfrutamos hoy en Venezuela, situacin que en el resto de la Hispanoamrica no se present y todava hoy existen naciones que mantienen fuertes rasgos de diferencias sociales, entre las cuales podemos contar a Mxico, Colombia y Per, lo cual dificulta la consecucin de la armona que imponen la situacin y las caractersticas de la vida moderna.
El segundo elemento que el autor considera como aglutinador social del venezolano se consigue a raz de la emigracin a oriente, donde el autor opina que los godos caraqueos de la poca se extinguieron como respuesta al quiebre
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moral producto de todas las vicisitudes, desgracias y prdidas vividas para escapar de las hordas de Boves y en tercer lugar, el efecto de la Guerra Federal que igual al negro, al indio, al criollo y sus mezclas en contra de los que sostenan y defendan la separacin de las clases sociales y el monopolio de las actividades de produccin y comercio.
Estos tres sucesos sociales, amn de otros como la irrupcin del socialismo y el positivismo occidental, comenzaron a modelar el cuadro nacional del venezolano dentro de un ambiente de igualdad, donde cada cual saba el lugar que le corresponda y lo aceptaba sin complejos, con la salvedad de que exista la conciencia de que el trabajo y el xito derivado del mismo, le permitiran ascender en la escala de valores sociales considerados en ese entonces (circunstancia que el autor estima se extiende hasta la dcada de los cincuenta).
Pero unos veinticinco aos antes, luego de la aparicin del petrleo (llamado por algunos El oro del Diablo) se inicia un proceso que trajo grandes cambios en la vida del venezolano (unos para bien otros para mal), siendo el principal (de acuerdo a los intereses de este papel de trabajo), la posibilidad alcanzar una cierta solvencia econmica que no requera el mismo nivel de esfuerzo o trabajo que con la agricultura.
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Esta situacin se patentiz en los empleados petroleros y los empresarios que comerciaban con las compaas petroleras, lo cual cre una nueva forma de visualizacin de la vida que se acentu con la aparicin de los sindicatos (primera forma visible de accin de los partidos polticos en Venezuela) y su trabajo en defensa de los intereses del obrero explotado.
A esta nueva conducta del venezolano, la cual podramos denominar como la expresin de la Cultura del Facilismo, algunos estudiosos de la vida del venezolano la han confundido con la Flojera, a la cual el autor le considera fundamento en la actitud de respuesta del indio ante el triunfador espaol.
El indgena hispanoamericano, en sus tres niveles de desarrollo (Incas y Mayas como mxima expresin de desarrollo, luego los pobladores de los andes y finalmente los de la costa e isleos) era dueo y seor de sus actos y tierras de caza, manejaba una cultura definida, la cual fue intervenida por el Conquistador y luego Colonizador espaol.
Imaginemos por un momento a este indio americano, ahora sojuzgado, obligado a comportarse de manera diferente a la que hasta ese momento eran sus
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conductas habituales; a abandonar sus creencias, mitos y valores, con los que fue criado, por los que luch, mat y muri y, no contentos con eso, ahora humillado, desplazado y sin esperanzas de recuperar el sitial de honor que vivi durante siglos, antes del encuentro.
Concedmosles ahora, un poco de inteligencia a nuestro indio conquistado, el cual al saberse derrotado militarmente, sin posibilidad de resistencia activa, opt por adoptar una actitud de resistencia pasiva, conocida por el vocablo de Manguareo, el cual describa la actitud de despego al trabajo (asignado por los espaoles) que caracterizaba al indio americano. En el trabajo La Motivacin, algunas de sus teoras, de Pia y otros (1997), en su aparte B: La Teora PsicoSocial en Venezuela, se usa una cita de O. Romero Garca que se copiar textualmente, pues contiene conceptos que se consideran apropiados para el punto que se quiere exponer:
La percepcin que tiene el venezolano del trabajo, es en muchos casos negativa. La actitud del venezolano hacia el Trabajo ha estado influenciada por las relaciones interraciales, durante la colonia. a trabajar para otros. El Trabajo como actividad rutinaria planificada, careca de significado para los indgenas y no tenindolo, era lgico que se resistieran Es posible que ese Trabajo obligado, a desgano, se haya transformado en lo que hoy conocemos como: Manguareo; esto es, una manera de aparentar que se trabaja, sin realmente hacerlo. (p: 55).
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Partiendo de la accin y la profundizacin de la influencia de los Partidos Polticos en Venezuela, aparece otro sesgo cultural, conocido como la Viveza del venezolano, a travs del cual lo importante no es trabajar y obtener el fruto del mismo en forma de salario en metlico, sino en administrar situaciones, propiciar retardos en las obligaciones propias, con la finalidad de que otra persona cargue con parte del peso de las responsabilidades propias (con lo cual el responsable no har todo lo que le corresponde y se librar de parte de su trabajo) cobrando lo mismo. A esta actitud podramos considerarla como un desarrollo del ya nombrado Manguareo.
En fin, la viveza consiste en dedicar la inventiva a propiciar y aprovechar situaciones que aminoren la carga particular de trabajo, sin afectar el monto del cheque de la quincena. En dos palabras, cobrar sin trabajar, situacin que corresponde al grado mximo de la viveza y provoca admiracin por quien lo logra.
Esta actitud fue reforzada por la del Estado, quien se convirti en un Estado Paternalista y Regulador, cuya actuacin estuvo enmarcada en los patrones de fortalecimiento de la Democracia, a travs de facilitar la vida del pueblo,
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fundamentado en la participacin popular con el ejercicio de la militancia poltica y el voto.
Las expresiones reales de estas actitudes fueron: El Populismo, el Clientelismo Poltico, la Cultura del Carnet del Partido, el Cuanto hay pa eso y el No me des, ponme donde haiga, con lo cual la corrupcin se desat bajo la actitud del Culto a la Importancia (la personalidad encumbrada polticamente) de alguien que detenta (y es capaz de otorgar) cargos pblicos que no exigan resultados y que, sin embargo, manejaban presupuestos abultados. Segn Manuel Barroso:
El importante lo que quiere es que se le obedezca, que se le reconozca su poder y jefatura y el gobernado piensa que como todo es un desorden, un soberano despelote y un abuso, todo sirve como coartada para utilizar las maneras individualistas para conseguir lo que se quiere. (p: 20).
Aqu se encuentra representada la realidad global del venezolano, la del Jefe y la del Subalterno, ambas representan ejercicio del poder, uno, por que se le reconozca (sin importar la misin) y el otro, al no hacerle mayor caso al Poderoso (por aquello de se acata pero no se cumple) y as sacar provecho de sus relaciones con el poder.
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Otra faceta del venezolano promedio est relacionada con la externalidad (causas externas para los sucesos en los que se involucra) y se refleja en una cierta irresponsabilidad para con sus cosas. El venezolano piensa poco en su futuro, no se preocupa por construirlo, por afianzarlo, por asegurarlo, vive al da, pues el Estado debe proporcionarlo y parte de la razn de esa situacin se aprecia en la siguiente cita, extrada del trabajo La Motivacin, algunas de sus Teoras, presentado por Pia y otros (1997):
Ms contemporneamente, los polticos venezolanos volvieron a reorientar o a desviar la naturaleza de la identidad del venezolano, al convencerlo de que el Estado es responsable de la educacin, la salud y de la solucin de todos los problemas de los habitantes de Venezuela (es incluso precepto constitucional).
(p: 64)
Una ltima caracterstica cultural del venezolano que comentaremos, la conseguimos en su individualismo y esto es una consecuencia de la gran cantidad de oposicin, estorbo e impedimentos que consigue en su camino cualquier persona que quiera destacar.
Segn el criterio de Caizalez (1977) esta es una caracterstica que ha resultado en la insurgencia de grandes hombres (Miranda, Bolvar, Sucre,
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Fernndez Morn, Uslar Pietri, Prez Jimnez) hombres solos capaces de triunfar.
El venezolano es muy dado a no trabajar en equipo, la gran mayora pretende ser el jefe o el de las ideas, todo depende de la forma en que un lder carismtico se apersone en el grupo y lo transforme en equipo de trabajo. Al respecto habr una referencia ms adelante, cuando corresponda juntar las caractersticas del cambio, las caractersticas del venezolano y lo que puede aportar cada estilo gerencial aludido para lograr los fines propuestos.
Pero, volviendo al tema original, lo descrito en los prrafos anteriores conform un caldo de cultivo para transformaciones en las conductas habituales, creencias y estrategias del venezolano tradicional y de esta forma, terminan de perfilarse personalidades caractersticas del venezolano, enmarcadas, para los intereses de este trabajo, en dos posiciones diferenciadas: Primero, el venezolano como Jefe y segundo, el venezolano como Subalterno.
EL VENEZOLANO COMO JEFE:
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De manera tradicional y particularmente en los ltimos cuarenta aos, la consideracin de importancia de una persona en Venezuela llegaba a su grado mximo al ocupar algn cargo pblico y en escala decreciente se consigue a otras actividades, como la de los empresarios, los acadmicos y los cientficos, pues la verdad es que en nuestro pas, segn Caizalez (1977), en su libro As somos los venezolanos, manifiesta:
... no se aprecia el valor intrnseco del individuo. Este es un hecho cierto, porque en nuestro pas an cuenta muy poco el valor que en s mismo pueda ostentar el individuo, si no se le vincula con una determinada y destacada posicin burocrtica. (p: 26).
Segn los estudios sobre la Necesidad al Logro, conducida en Venezuela por Argenis Romero Garca de la Universidad de los Andes, el venezolano muestra una muy alta tendencia a ser motivado por el Poder, seguido por la Motivacin Afiliativa y por ltimo, la Motivacin al Logro. El venezolano est entre las naciones con ms baja Motivacin al Logro y ms alta Motivacin por Poder. Lo que nos lleva a preguntar: Qu es el Poder?. Sobre esta definicin, Pia y otros opinan: Impulsa al individuo a controlar a otras personas, a manipularlas, a llevarlas a
conducirse de una manera adecuada a sus propios fines, a influenciarlas para que hagan unas cosas y otras no. (...)
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Y de dnde nace en el venezolano esa necesidad de Poder? Pensamos que el papel de oprimido y desarraigado que le correspondi a nuestra mezcla tnica original juega un papel muy importante en la necesidad de poder hacer y poder disponer. Ms adelante, conseguimos otros elementos que alimentaron el ego y nuestra concepcin de grande hombre nacional, a tal efecto, Pia y otros agregan:
Luego de la Venezuela Heroica de Eduardo Blanco (un muy bello libro sobre la gesta libertadora, editado por instrucciones de Guzmn Blanco) se inici en el venezolano un contagio (por no decir complejo) de grande hombre, donde como herederos de las glorias de nuestros Libertadores, merecamos las loas del resto de los pueblos latinoamericanos y particularmente, los pueblos bolivarianos.
(p: 64).
Si bien es cierto que el comn del venezolano no pudo leer esta obra de poesa pica en prosa, es innegable que recoge el sentimiento imperante en la poca, motivo que nos impulsa a creer que esta cita conforma una clara alusin al efecto y a las causas del por qu de la vocacin al poder que experimenta el venezolano, la cual se inicia como sueo dorado o necesidad para solventar la situacin social sentida por nuestros colonizadores, negros y aborgenes, se crece como valor durante la gesta independentista, degenerando luego en un deseo de poder por ejercerlo y llenar el ego, en los ltimos cuarenta aos de vida
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republicana. Pero, Qu es el Poder?
La Motivacin de Poder es definida como una
red de conexiones cognitivo afectivas relacionadas con el control de nuestra propia conducta y la conducta de los dems. (Romero Garca, 1992).
La motivacin al Poder en el venezolano engloba experiencias, genera actitudes y se fundamenta en el sentir. Sentir que se es admirado por propios y extraos, sentir que se hace lo que se desea, sentir que se tiene el Control.
Se puede diferenciar a la motivacin al poder en dos vertientes fundamentales: El Poder en beneficio de la Sociedad, el cual se manifiesta en obras, actitudes y consecuencias de la accin por hacer el bien comunal, contrastado con el Poder Ambicioso que es aquel que ejerce el autoritarismo con fundamento en apetencias personalistas, no altruistas, egocentrista y manipulador.
El venezolano est ganado para sentirse bien con el Poder, su frmula sicolgica requiere tener el control, el dominio de las situaciones, el protagonismo en los sucesos, pero este Poder no es tal si no se ejerce, el venezolano siente entonces, la necesidad de hacer sentir su poder y en esa perspectiva, modela a los que han tenido poder. Barroso ejemplifica muy bien esta circunstancia en esta
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larga cita extrada en su libro CRISIS: La Cultura del Subdesarrollo, en el cual acota sobre el manejo o uso del poder por el venezolano:
Dale una pizca de poder al venezolano y cambiar personalidad, casa, pareja, hijos. A mi amigo lo nombraron presidente de una empresa del Estado y en segundos se transform. Su postura se hizo ceremoniosa, su voz engolada, sus gestos Se busc sus periodistas preferidos y mont su parapeto. Habla napolenicos, sus discursos retricos, su mirada inquisidora, su saber omnisciente, su poder omnmodo. Ahora l es el importante, de otra clase, con distancia y categora.
altisonantemente para que nadie lo escuche, su entonacin es profunda, su vestimenta, su crculo de amigos, carro, chofer, servicio, celular y hasta su personalidad se trastorna. Ya no vive en el apartamento de Roca Tarpeya, escondido con el perraje, detrs del elevado o en la Urbina, El Marquz o El Paraso. Ahora es vecino de la Lagunita, se viste en Clement, almuerza en el Aventino con los amos del valle, viaja en aviones privados o en primera clase, es cortejado por agentes y guardaespaldas y cuando regresa de Nueva York una fmina de protocolo, regordeta, amaestrada y con voz chillona, lo recibe a las puertas del avin, gritando para que todos los pobres diablos oigamos: Doctor Fulano ... Y todos nos enteramos que quien ha regresado es alguien muy pesado.
(p: 19 - 20).
Conseguimos aqu plasmado al venezolano de los ltimos 60 aos, exacerbado en los ltimos cuarenta, donde la fuerza de los principios de hogar, los valores ciudadanos, los valores Morales, la manera de interactuar en sociedad del venezolano sufri un cambio abismal.
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Hoy vemos sucesos, hechos y comportamientos no caractersticos del venezolano de hace cincuenta aos atrs y no se est dejando de tomar en cuenta el avance social de nuestra poblacin, pero es innegable que la sociedad actual considera valores lo que se consideraba antivalor hace algunos aos, lo que hace recordar parte de un verso de Sor Juana Ins de la Cruz que el autor recuerda haber escuchado en labios de un familiar y del cual slo rememora este trozo:
.... Y el amor, madre ma, Tambin ser una mentira? Hija, en este mundo de apariencia e inconstancia Nada es firme, ni profundo, todo cambia en un instante...
Con lo cual se desea argumentar sobre la liviandad, inconstancia, informalidad y ligereza de las relaciones acostumbradas por los venezolanos de nuestra poca.
Otra circunstancia tradicional que de tan conocida pasa inadvertida, es lo que Barroso llama:
La Cultura del Maltrato, donde el indio maltrataba al indio, al de su raza. Y el negro maltrataba al negro y lo humillaba. (...) De lo que se trata es de prohibir, hacer que los de abajo obedezcan, se sometan, reconozcan la autoridad. Los exmenes, los decretos, los impuestos, los servicios aparecen como formas normales, pero detrs
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de ellas se esconde mucho sadismo reprimido.
Estamos tan acostumbrados al
maltrato que ya lo aceptamos resignadamente, creando un estilo de vida. Maltrato es lo que t esperas del mal servicio y de la mala atencin.
(p: 35).
Por supuesto, son muchos los venezolanos que dignifican las posiciones que detentan con actitudes que se compadecen con los preceptos de moral y buenas costumbres que practican la humildad y el recato sin quitarle importancia a sus posiciones y ejemplo de ellos tenemos en Juan Pablo Prez Alfonso; El General Alfonso Ravard, Presidente fundador de la C.V.G y expresidente de PDVSA; Monseor Chirivella; los Bomberos de Venezuela, la mayora de los funcionarios de IMPARQUES, personas que antepusieron y anteponen su deber y responsabilidad a sus intereses particulares, personas que tienen y ejercen vocacin de servicio. De estas personas hay muchas en Venezuela, pero no son noticia, pues no conforman escndalo, debido a lo cual no tienen difusin y pasan desapercibidos.
Otros bien conocidos, como el Libertador Simn Bolvar, El Mariscal Antonio Jos de Sucre, Don Andrs Bello, nuestro epnimo y maestro del Libertador Don Simn Rodrguez, el gran poeta y pionero de Accin Democrtica Andrs Eloy Blanco, el Doctor Fernndez Morn inventor del bistur electrnico, el escritor
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Arturo Uslar Pietri, el tambin clebre escritor Rmulo Gallegos y el maestro Luis Beltrn Prieto Figueroa, entre otros muchos.
Y otros no tan conocidos, como el ingeniero Rojas, venezolano del Yaracuy que era del equipo que calculaba la trayectoria de los cohetes de la NASA; Beatriz Gyri, excelente e incansable trabajadora de profundo intelecto; el Coronel Miguel Crespo Jimnez quien en un total de cinco aos de estudios complet el Curso Tctico de la Fuerza Area, en Caracas (nueve meses de duracin), se gradu de Ingeniero elctrico en USA y sac un postgrado en diseo de circuitos electrnicos tambin en USA, en el tiempo en el cual cualquier otro mortal lograra aprobar el pre-grado, entre otros muchos venezolanos que se desempearon y trabajan con concepto de calidad, mejorndose a s mismos cada vez.
En fin, una inmensa cantidad de venezolanos con vocacin de servicio, pero sin mayor centrimetraje en los diarios y por ende, desconocidos por la mayora, razn por la cual no se convierten en patrones a modelar por otros venezolanos.
Pero en medio de todo, los prrafos de este captulo describen la forma de ser de la gran masa del venezolano, el venezolano promedio en su posicin de Jefe, lo cual no quiere decir que no existan las buenas actuaciones, las personas
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en las cuales predomina la Motivacin al Logro, definido ste en el trabajo de Pia (1997) y otros como:
Constancia, competencia consigo mismo, la persona con alta necesidad de Logro, se propone metas para s misma y trabaja de manera consistente hasta conseguirlas. Sin embargo, no le basta con alcanzar las metas, debe lograrlas de la mejor manera posible (con excelencia) y con su propio toque personal (unicidad). Un resultado bueno le lleva a exigirse uno mejor. Quiere ser competente, capaz, sentir que domina la actividad que realiza. Es un patrn de pensamientos y sensaciones asociados con la planificacin y el esfuerzo en la consecucin de una meta de excelencia, tratando de realizar algo nico en su gnero y manteniendo siempre una relacin comparativa con lo ejecutado anteriormente.
(p: 47 - 48).
Pero al mismo tiempo que Venezuela ha tenido buenos y malos conductores, la otra cara de la moneda hace referencia clara a los seguidores, lo cual da pi para introducir el siguiente punto a desarrollar:
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EL VENEZOLANO COMO SUBALTERNO: Es posible que el lector, fundamentado en el impacto que lo ledo hasta ahora le haya causado, considere este texto algo denigrante, referenciado con lo que desde la niez se ha escuchado que es el venezolano. Sin embargo, lo que se ha expuesto y lo que viene a continuacin, es el reflejo de la verdad que se vive, sufre o disfruta diariamente (el juicio del lector sea la medida), es lo que se nota todos los das cada vez que se va a un organismo pblico a gestionar algo, a una cnica, a un taller, a un supermercado y a cualquier otro centro de trabajo, con atencin al pblico o no, del cual sea requerido un servicio.
Si hasta ahora se han analizado, muy someramente, las caractersticas del Venezolano como Jefe, es obligatorio considerar que en funcin al trabajo que se trata de desarrollar, luce conveniente abordar las caractersticas del Venezolano como Subalterno, con lo cual se visualizar el otro extremo del venezolano promedio, el extremo denotado por las fallas del individuo, de las deficiencias personales como resultado de la falla en la educacin del hogar y de la educacin formal acadmica, las cuales instauran, alimentan y tradicionalmente se han fundamentado en la obediencia sin discusin y cuyo papel fundamental ha debido ser la siembra de los valores y principios fundamentales en cuanto a lo social, lo moral y lo ciudadano.
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El venezolano no ha sido enseado a pensar (sin intentar parafrasear al Doctor Luis Alberto Machado), sino a memorizar, no ha sido enseado a crear, sino a obedecer. Para una enorme cantidad de venezolanos, sin distingos de posicin econmica o social, esto se manifiesta en una actitud de complacer, de querer agradar a todo el mundo. A este tenor Barroso (1997) dice:
(...) La necesidad es estar bien con todo el mundo. Para ello uno tiene que ser
responsable de los dems: encargarse de sus hermanos pequeos, de sus padres, de la familia. Los entrenamientos previos sobre la autoestima son tan devastadores que el venezolano vive negando lo que quiere y afirmando lo que no quiere, aunque diga sentirse feliz de esa manera. (p: 42 y 43).
Esta es una caracterstica del venezolano muy bien conocida, el venezolano es tambin cordial, servicial, responsable con lo que considera su deber, pero desafortunadamente, este sentimiento tan bonito se ve opacado por estar asentado en una sensacin de necesidad de sufrir, de no estar bien, de sentir culpa por disfrutar. Barroso continua:
(...) Sabiendo poco de s, el venezolano se descalifica a s mismo, a travs del chiste, la irrelevancia, el sobrenombre, el diminutivo, formas socialmente aceptadas que sirven para descalificar al otro. (Barroso, 1997, p: 42 y 43).
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Esto refleja la necesidad de socializar su sentimiento de minusvala, con lo cual el menosprecio que siente por s ya no es tan malo por conseguirse o procurarse pares que lo acompaen en esa mala sensacin. Se extiende Barroso afirmando:
El venezolano es un acercadesta, un hablador de todo lo que ignora, hablador de paja profesional, desinformado: teoriza, filosofa, analiza, argumenta, habla ex ctedra; pontifica, como si fuera un experto, en economa, religin, sicologa, sexo, en comportamiento humano, en poltica; busca imponer sus opiniones aunque carezcan de base. Habla de todo sin hacer contacto con lo que realmente piensa y siente. Hablar paja es una profesin marginal, conveniente, de existir, de convertirse y ser centro. (p: 42 y 43).
Una vez ms se refleja el Complejo de Importancia, pero esta vez con la versin de subalterno. Nos enfrentamos entonces con el conectado, el amigo de, al que le llegan los datos confiables (de la lotera, de los problemas del presidente con la esposa por las queridas de l, del golpe de estado que estn planificando los adecos y copeyanos junto con militares resentidos, del complot que se est armando en contra de la accin del presidente y la nueva constitucin, etc). Sobre esto, Barroso (1997) acota muy sabiamente:
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Es todo un estilo fabricado desde la no conciencia, desde el subdesarrollo y no ecologa. El mensaje es traicionero, porque pareciera gritar a los cuatro vientos: aqu, el importante, el que manda, el que sabe, el que puede soy yo ..., pero quizs la verdad sea la desesperacin al pedir que me tomen en cuenta, por que nadie nunca me ha dado importancia .... (p: 44).
Este es un caso que se visualiza muy claramente en los porteros (oficiales y privados), algunas esposas de militares (fundamentalmente en los de mediana antigedad), las secretarias (mientras ms alto es el cargo del Jefe, ms importante ser la secretaria), lo cual refleja la conciencia de falta de valor propio, la marginalidad, la incapacidad, el descontento con lo que se es en realidad. Esto nos lleva a lo que fue denominado por Jos Caizalez Mrquez (1985), en su libro As somos los venezolanos, como el Rastacuerismo de los venezolanos ante el extranjero, significando con esta expresin, la actitud algo difundida entre la poblacin, de considerar mejor lo de afuera que lo nuestro.
Siempre se ha comentado con agudeza crtica por parte del pblico, acerca del rastacuerismo del venezolano frente al extranjero; pero no se ha tratado de analizarlo , de enjuiciarlo ms all del sarcasmo; no obstante ser una conducta ya vieja y constante. As, por ejemplo, a comienzos de siglo, hablaba el escritor Cesar Zumeta sobre el mismo tema, y sostena que: Venezuela era la madrastra de sus hijos, y la madre de los extranjeros. De manera que no es con la ltima corriente inmigratoria con la que ha aparecido este complejo, sino que ya es largo y tendido en el devenir nacional. (...) (p: 67).
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Es posible que la raz de este sentimiento del venezolano promedio est asentada en el desarraigo del indio sojuzgado, mezclado con el negro esclavizado y el espaol tambin desarraigado, lo cual cre una mezcla de marginales, sometidos al poder peninsular. Pero Caizalez continua diciendo:
Esta conducta traduce un complejo de inferioridad frente al extranjero, a quien, por el simple hecho de serlo, ya se le suponen dotes superiores, dentro de la actividad que ha de desarrollar ... (p: 67).
Indudable y desdichadamente, esta actitud est muy arraigada en los venezolanos, reflejndose con mayor nfasis en las posiciones subalternas y extendindose no slo a la admiracin por los extranjeros y su obra, sino tambin a unos pocos, pero reconocidos venezolanos que se han preparado en el exterior o que han salido de universidades de renombre nacional y que han mostrado excelente desempeo. Tambin ante estos venezolanos, el venezolano
subalterno asume una conducta de obediencia y f ciega, a la cual sigue una conducta de alabanzas. En esta direccin, Caizalez continua:
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(...) Se ha presentado una buena tanda de aprovechadores, que han sabido manejar, dentro de otro estilo, la zalamera, el halago, la adulacin. A este respecto, expresaba un intelectual, que l trataba de manejar lo mejor posible la adulacin, por cuanto era la forma ms inmediata y cierta de alcanzar los objetivos propuestos; de lo contrario, era prcticamente imposible llegar a las posiciones que por derecho propio le correspondan. Esta realidad, dolorosa por cierto, revela el hecho de que, en general, hay que hacer el sacrificio de la personal dignidad, para poder alcanzar determinados objetivos que de por s habran de corresponderle a una persona que haya logrado una formacin intelectual, proclive a servir mejor a los altos destinos nacionales. (p: 89 y 90).
Como nico comentario a esta cita, se agrega un proverbio muy usado por los venezolanos, el cual dice: Al que buen rbol se arrima, buena sombra lo cobija, refrn que en s mismo es un argumento claro de la situacin que se trata de plasmar.
El venezolano promedio no est ganado por el lder, la concepcin del venezolano que se propone es que ste continua siendo de caractersticas tribales, donde el caudillo es el que detenta el poder. Independientemente de su estatura intelectual, si no muestra arrestos como para acabar con el enemigo, si no dicta sus propias leyes, si no ejerce el poder, pues no lo merece.
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A las personas que defienden los conceptos modernos de Recursos Humanos, les choca la imagen del caudillo y prefieren la del gerente o en su defecto, la del administrador.
Pero se debe acordar y tener en cuenta que el trmino Caudillo es un trmino sociolgico, hoy con marcadas connotaciones polticas, al igual que el trmino Lder. Por el contrario, los trminos Gerente o Administrador son trminos administrativos. Aqu cabe una apreciacin del autor:
El Caudillo debe tener una o ms de las siguientes cualidades: Ser el ms
fuerte, el ms hbil y lo suficientemente inteligente como para lograr y mantener el poder y este poder permanecer en l hasta que surja otro que lo supere. Aqu nos referimos a los caudillos ms conocidos, entre los cuales podemos referir a Atila, Anbal, Alejandro Magno, Julio Csar, Jos Stalin, Juan Vicente Gmez, entre otros muchos reseados por la historia, los cuales, independientemente del grado de inteligencia que posean, normalmente dominaron por el miedo que generaron.
El Lder seala el camino, predica con el ejemplo, su palabra enciende y
arrastra voluntades, su poder de convocatoria es innegable. Debe mostrar
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conocimiento y habilidad en lo que hace, lo que le asegurar el respeto y la lealtad de quienes le siguen. El Lder fundamentalmente es dependiente de la situacin, lo que significa que al cambiar las condiciones del entorno, casi necesariamente, sern otras las condiciones que debern adornar al Lder y esto determinar la emergencia de un nuevo liderazgo, o multifacetas en el viejo lder. Entre los lderes del mundo podemos destacar a: Simn Bolvar, George Washington, Winston Churchill, Adolfo Hitler, Eva Pern, Rmulo Betancourt, Fidel Castro Ruz, Rafael Caldera y Hugo Chvez, entre otros muchos.
En la misma tnica, se podra aseverar que la diferencia entre Lder y Caudillo est relacionada con el tiempo y la forma. Cmo lo diferencia el tiempo?, La diferencia existe en tanto consideremos que los pueblos han evolucionado y las caractersticas que identificaban a un caudillo en la antigedad ya no son totalmente vlidas hoy en da. Las formas brbaras de actuar ya no son posibles y es precisamente esa caracterstica la que inici el nacimiento del concepto de liderazgo.
La forma diferencia al caudillo del lder en la actuacin, hoy lo importante es influir y dirigir personas, con la finalidad de cumplir la misin asignada, no
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necesariamente obligar a que las cosas se hagan como el Caudillo desea. Sobre esta situacin, OToole (1996), en su libro El Liderazgo del Cambio, cmo superar la ideologa de la comodidad y la tirana de la costumbre, expresa lo que se puede considerar como acertado juicio:
En particular, las fuentes de resistencia al liderazgo son ms variadas y ms numerosas en nuestras democracias modernas y plurales. A este respecto, Ensor 2 previ que de ahora en adelante los lderes habran de enfrentar el reto de tener que dirigir sin los poderes tradicionales de estacin, sancin o amenaza de supresin. En vez de ello, como Cristo, los lderes tendran que apelar a las mentes y a los corazones de sus seguidores. (p: 3).
Segn el juicio del autor, fundamentado en todo lo revisado hasta ahora, los venezolanos no estn separados de la sensacin de atraccin por el Caudillo y no terminan de aceptar a los lderes, bajo el concepto moderno, lo cual da pi para iniciar la exposicin de los elementos culturales que relacionan al venezolano con el cambio.
Se refiere al pintor belga James Ensor, quien capt en forma grfica, la inmensa complejidad del liderazgo contemporneo en su pintura Entrada de Cristo a Bruselas, (1889), donde el Cristo apenas aparece y no en un primer plano, referenciando a lo que debe ser el liderazgo hoy: Casi annimo. (Tomado textual del libro El Liderazgo del Cambio de James OToole, 1996).
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CARACTERISTICAS CULTURALES DEL VENEZOLANO RELACIONADAS CON EL CAMBIO:
Hasta ahora, el autor ha paseado por la cara del venezolano que origina y sustenta mala impresin, pero por otro lado, el venezolano es capaz de grandes gestas si es convencido y conducido de manera apropiada, razn por la cual se deben precisar los elementos culturales que favorecen u obstaculizan la posibilidad de introduccin del cambio, pues stas sern las circunstancias que se deben prever y contemplar para gestionar, con posibilidades de xito, un cambio organizacional en Venezuela, con venezolanos, experimentando un mnimo de resistencia, segn el juicio del autor:
La principal motivacin del venezolano es el Poder y esto se observa tanto
en su funcin de Jefe como en su posicin de subalterno.

o
La actitud como Jefe se ve reflejada en su necesidad de mantener el
control y conservar mrgenes amplios de seguridad, fundamentarse en la jerarquizacin y exigir la centralizacin como indispensables para el funcionamiento de la organizacin.
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Como Subalterno, surge el sentimiento de admiracin y respeto por una
personalidad que refleje reto a los lderes originales y capacidad de empleo del poder que la masa le da. Aqu el venezolano es capaz de trabajar sin horario, de tener ideas, de heroicidades, de gestos nobles y de furia excesiva. Pero si logra descubrir un resquicio de debilidad, de mala intencin, de desvo de los lineamientos iniciales que apoy en el lder, se convertir en un guerrillero, luchador clandestino, crtico mordaz y acrrimo de ese lder otrora apoyado.
En el venezolano predomina la Externalidad, la cual se refleja en atribuir a
causas extraas y externas o ajenas a la persona, las cosas que sucedan o dejen de suceder, lo cual minimiza la atencin del venezolano por la planificacin, ya que si va a pasar, pasar. No importa lo que se haga.
La sociedad venezolana es igualitarista, pero respeta los niveles o
posiciones de poder (mientras el Jefe se d a respetar):
El Jefe maltrata pues debe ejercer el Poder y el que no abuse del mismo, no
lo merece (este es un sentir generalizado, pero no razonado por los venezolanos) sin
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embargo, este abuso del poder no debe, en ningn momento ofender, pues nada hay que hiera ms al venezolano que ser menospreciado.
El Subalterno respeta y admira a su superior hasta que le consigue
debilidades, momento a partir del cual lo reta, calladamente al principio y abiertamente despus de confirmar esas debilidades, pues grande es la lealtad del venezolano a su jefe con tabaco en la vejiga, pero igualmente grande es su decepcin y activa su oposicin ante la frustracin de saberse engaado, usado y burlado por alguien que no lo mereca.
El venezolano demuestra lealtad y admiracin duradera por los Jefes que demuestran sabidura; real intencin de usar el poder; que son firmes, pero justos; que derrochan habilidad fsica y mental; por el palo de hombre que se atreve a todo; por el que conoce y empuja las soluciones; por el que se mezcla y comparte con ellos, el que desciende hasta su nivel y le habla de t y le muestra con el ejemplo que es mejor y que est dispuesto a ensearlo.
El venezolano suscribe abiertamente la caracterstica de pueblo
caribeo, caracterstica que etiqueta el no dejarse embromar, estar siempre adelante y no poda faltar el ser ms vivo que los dems, actitud
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que ante las pocas herramientas artesanales y acadmicas del venezolano de hoy, confrontadas con su necesidad de subsistir y el sentimiento de importancia de ser descendiente del Libertador de Amrica, lo impulsan a generar mecanismos de produccin con un mnimo de esfuerzo. Es necesario aclarar que esta actitud es vlida en tanto no se sienta motivado y comprometido por la admiracin hacia un lder por el que se sienta interpretado, a favor del cual, abrazar banderas, luchar con fervor y entusiasmo y llegar hasta el sacrificio por la consecucin de los fines en los cuales cree, de su Misin.
El venezolano no es afecto a la prevencin o a la planificacin. Las
caractersticas ideales del clima, la paz social y la naturaleza generosa, con frutos silvestres en toda la geografa nacional, no marcaron las pautas que impulsaran la necesidad de vencer las dificultades que hicieran peligrar la subsistencia y empujaron a un modo de vida buclico y despreocupado, sumado a que en los ltimos cuarenta aos predominaron las ideas e ideales socialistas.
La doctrina de Accin Democrtica (creacin de Rmulo Betancourt en su carta de Barranquilla) mientras existi y esto es un juicio de valor, fue la que gui
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la operacionalizacin de la democracia en nuestro pas; sta no fue ms que una traduccin adaptacin del comunismo internacional a la mentalidad del venezolano, tal como pretendi hacer, sin xito, Ral Haya de la Torre en Per, de cuya experiencia aprendi Rmulo.
Lo cierto es que en los dirigentes, educadores y estudiantes (impulsores actuales y futuros de desarrollo) consigui calar esa doctrina social que con el advenimiento al poder de Rmulo y agotarse as los postulados de la doctrina de Accin Democrtica, degener finalmente en lo que hemos conocido como el Estado Paternalista, con lo cual el Estado se convirti en el resolvedor de las necesidades del pueblo, castrando as la necesidad (que es la madre de la inventiva) a la vez que desnaturalizando al venezolano en sus principios y valores, con el lastre del Clientelismo Poltico. Es famosa y reconocida la capacidad de improvisacin de la cual hace gala el venezolano. Este logra soluciones imposibles, sin que se le hayan proporcionado los recursos necesarios y este resultado lo consigue con relativa facilidad. A pesar de que oficialmente el Estado venezolano practica la elaboracin de los Planes Nacionales de Gobierno, Inversin y Desarrollo (quinquenales, desglosados en planes operativos anuales) y que por extensin
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esta poltica es tambin regional, estadal y municipal, pocos o ninguno de estos planes se ha cumplido a cabalidad.
Por supuesto, existen razones argumentadas que justifican el incumplimiento de lo planificado, pero es indudable la tendencia a no ejecutar lo planificado y uno de los ejemplos ms patticos y patentes lo tenemos en la ausencia de continuidad administrativa que se aprecia en los gobernantes venezolanos. Y si hasta ahora se ha hecho referencia al caso de las dependencias oficiales o gubernamentales, el concepto se puede extender a la mayora de las empresas privadas tradicionales (familiares) con excepcin de las tres o cuatro grandes empresas nacionales (PDVSA, Empresas Polar, La Organizacin Cisneros) y las transnacionales radicadas en Venezuela. Las empresas privadas tradicionales no emplean la planificacin, sino que se mueven y funcionan por Polticas que al final se reducen al empleo del sabio criterio, normalmente unipersonal, del dueo o principal accionista, sobre cmo conducir los negocios de la empresa, supuestamente y esto es un juicio de valor, porque nadie mejor que l para manejar sus intereses.
Los venezolanos no administran con eficiencia el tiempo. Es de dudar que alguien no haya escuchado o manejado el concepto de La Hora Inglesa o un
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trmino parecido que trate de expresar puntualidad absoluta, al tiempo que para muchos debe ser familiar el que en Venezuela o entre venezolanos se programe un evento cualquiera para que comience, por ejemplo, a las ocho de la maana, con la verdadera intencin y tal vez la esperanza, de que en verdad se comience a las ocho y treinta o a las nueve, hora en la cual se prev que estarn presentes los asistentes necesarios, o se habrn terminado, al fin, los ltimos detalles necesarios para el cumplimiento de la actividad a ejecutar.
Esta realidad ha dado lugar a que exista y se maneje el concepto de la hora venezolana que se manifiesta en un retardo tcitamente aceptado, de al menos treinta minutos a cualquier hora programada. Y si se siente que se es una personalidad, entonces es obligatorio llegar de ltimo, de manera que se espere su llegada para dar inicio a los actos. Pero ese mismo venezolano que es imprevisivo e irrespetuoso con su tiempo y con el de los dems (en Venezuela) se presenta totalmente formal, planificador y excelente administrador de su tiempo cuando trata con extranjeros. Al tiempo que esto ocurre, existe el contrasentido de la prisa del venezolano. Un altsimo porcentaje de los venezolanos que se ven en las grandes ciudades, est apurado, tiene el tiempo contado o no tiene tiempo y segn el escritor Jos Caizales Mrquez (1977), en la cuarta edicin de su libro
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As somos los venezolanos, pginas 37 a la 44, es una Prisa Intil que es aquella que se realiza sin objeto alguno y sin necesidad inmediata de realizarla.
Esta prisa innecesaria es en parte resultado del estereotipo de Persona ocupada que supuestamente caracteriza a las personas con cargos importantes y aqu debemos hacer nueva referencia a los estudios de Oswaldo Romero Garca que reflejan que de cada tres venezolanos, dos estn altamente motivados por el Poder. De igual manera, esta prisa innecesaria se refleja en una sensacin de angustia que obstaculiza prestar la debida atencin a los necesarios detalles que permitirn conocer lo suficiente de una situacin para poder decidir sobre ella, lo cual conducir a una toma de decisiones sin el mnimo de informacin requerido, lo cual la har potencialmente errada, o por el contrario, al retardo de la necesaria decisin por no contar con los elementos de juicio requeridos, en ese crucial momento. En el ambiente militar es comn el concepto de que El uso de la prioridad urgente denota falta de planificacin, deficiencia del venezolano de la cual ya se ha tratado lo suficiente.
Esta situacin incrementa la angustia, acumula tareas incumplidas, acorta el tiempo disponible, alimenta un crculo vicioso por dems estresante e impide que esa prisa se traduzca en impulso creativo o al menos, productivo.
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Estas son algunas de las caractersticas culturales (hay muchas ms) que el autor toma en cuenta para los efectos prcticos del trabajo planteado, pues as como se muestra un lado feo y problemtico de la realidad del venezolano, leyendo el texto completo de este trabajo, se puede vislumbrar la solucin del problema, identificando la manera en la cual al venezolano le gusta ser tratado, considerado y empleado.
As somos los venezolanos ....
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CAPITULO
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
El Cambio es una dimensin natural para el humano, pero tambin por naturaleza, el hombre rechaza lo impuesto. La separacin del hombre del mono y la diferencia que existe entre el hombre de Cromagnon, el Pitecantropus Erectus (por tomar algunos ejemplos) contrastados con el hombre contemporneo, son el resultado de la evolucin, de adaptaciones al medio ambiente, resultados del cambio, por lo que debe sostenerse que siendo el cambio un proceso natural de vida, algo debe ocurrir para que surja la resistencia al mismo.
Los Cambios del ambiente y las situaciones internas y externas, han planteado la necesidad de mejorar la organizacin, de hacerla ms efectiva y eficiente, al tiempo que conforme un ambiente agradable para trabajar.
Pero los cambios organizacionales constituyen procesos complejos debido a que generan costos, lo cual preocupa a los empresarios por reflejarse en una
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disminucin de ingresos, con inciertos resultados. Por otro lado, modifican las normas, las conductas habituales y trastocan el equilibrio de la estructura y relaciones sociales de la organizacin, lo cual preocupa a los integrantes de la misma, pues introduce el elemento inseguridad, reflejado entre otros, en los siguientes pensamientos e interrogantes:
Cubrir las expectativas? Ser capaz de adaptarme? Cmo sern los cambios? Habr reduccin de personal? Se acabar mi oportunidad de trabajo en esta organizacin? Podr, a mi edad, conseguir otro trabajo?
Los sujetos del cambio pueden y en efecto sienten amenazas a su medio y forma de vida, desconfianza sobre las razones y las intenciones del cambio, temor al fracaso, al ridculo y a la prdida de poder.
Lo que genera resistencia, entonces, no es el cambio natural, sino el cambio forzado, el cambio que no responde a la pregunta: Qu ser de m?,
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En funcin de lo expuesto, no debe compartirse la muy difundida idea de que el cambio genera resistencia de forma automtica.
En este trabajo se pretende considerar que el cambio genera resistencia si es un cambio no deseado o si es un cambio impuesto, o si es mal implementado, pero tambin podra ser la concurrencia de las tres circunstancias.
Dentro de la propuesta, se pretende aportar ideas que contribuyan a crear un ambiente o clima organizacional que aglutine las opiniones y sume las voluntades en la direccin del cambio necesario, haciendo que sea deseado y que ese efecto se contine en la definicin de los Objetivos Organizacionales (visin, misin, objetivos generales y especficos, as como en los fines de la organizacin) y las Estrategias que se debern implementar para alcanzarlos.
En virtud de lo anterior, se considera como centro de este trabajo que las estrategias usadas para el cambio y la circunstancia y situacin del cambio mismo, ms que ser aceptadas por los integrantes de la organizacin, deben originarse en la discusin, de la opinin sincera y el sentir de los miembros
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de la organizacin, con respecto a las diferentes variables existentes e intervinientes: Tecnolgicas, estructurales y sociales.
Segn lo anterior, desde el punto de vista de las modalidades del Cambio, se deben tomar en cuenta tres modalidades de Cambio Organizacional, a saber:
El Cambio Tcnico, el cual se refiere a la aplicacin de mtodos y tcnicas
diferentes o nuevas, con la finalidad de adecuar los procesos acostumbrados a los requerimientos de produccin.
El Cambio Estructural, lo que comprende la modificacin total o parcial de la
estructura organizativa y el reacomodo de las relaciones y coordinaciones funcionales, y
El Cambio de las Relaciones de Poder y Situacional de los integrantes de la
organizacin, aspecto que estimamos no es tomado en consideracin al momento de tomar la decisin de la implementacin del Cambio Organizacional y que, sin embargo, representa la base fundamental del xito o fracaso del mismo, pues implica o conlleva modificaciones en las creencias, conductas habituales, hroes, mitos, actitudes,
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expectativas y valores que pueden generar inseguridad o rechazo y, por consiguiente, temor y resistencia.
Al respecto, Beckhard (1973) escribi:
Aunque los procesos, procedimientos, formas de trabajo, etc., se someten al cambio dentro de los programas de Desarrollo Organizacional, el principal objetivo del cambio es la actitud, comportamiento y funciones de la gente de la organizacin. (p: 18).
En este proceso, el cambio que afecta al hombre, debemos considerar los siguientes elementos:
Los procesos y la calidad de la Comunicacin en la Organizacin. El Clima Organizacional. Las relaciones interpersonales. Las Motivaciones Sociales imperantes, y La calidad del compromiso de los integrantes de la organizacin con los
procesos.
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En prrafos anteriores de este trabajo, se sostiene que el Cambio tiene tres dimensiones, a saber:
EL CAMBIO ES INDIVIDUAL: Todo cambio requiere un lder y no es necesariamente el lder formal quien siempre calza los puntos para esta tarea, se requiere entonces de un lder que se ocupe de su personal, que lo conozca a la perfeccin, que se preocupe por su mejoramiento, que d el ejemplo.
Se habla de la necesidad de un lder y de un objeto o sueo de vida, por lo que se considera conveniente transcribir, a ttulo de ejemplo, el texto del artculo diecisis (16) del proyecto de Constitucin Nacional presentado por el Libertador Simn Bolvar, al Segundo Congreso de Venezuela, en la poblacin de Angostura, el 15 de Febrero de 1819:
La verdadera igualdad no existe sino en la formacin y delante de la ley que liga y comprende a todos indistintamente; premia y recompensa al virtuoso, al justo, al sabio, al valiente, al honrado, al prudente, al industrioso, al activo y al benfico y castiga y reprime al vicioso, al injusto, al inmoral, al cobarde, al temerario, al holgazn y al perezoso. El que sirve a su patria ms honrosa y
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tilmente, merece bien con predileccin y debe ser preferido y considerado por sobre sus ciudadanos que no han podido o querido igualarlo. (...)
Esta cita, bastante larga por cierto, no hace ms que definir el concepto de Justicia y de Igualdad que se buscaba en esos picos aos de nuestra historia y preguntamos: Qu desear el empleado, de cualquier nivel, de cualquier organizacin venezolana?. Este es un sueo por el cual vivir, trabajar, luchar.
Cabe extenderse en este momento, en una conceptualizacin filosfica del aprendizaje, fruto de la experiencia, de las lecturas y de los intercambios formales e informales en el mbito casual y profesional del autor, referida a las etapas de desarrollo del ser humano como individuo. Sostiene el autor que el ser humano debe concebir su ser, luego hacer, para poder tener.
Aparentemente, esta es una receta sencilla de fcil cumplimiento, pero se presenta la dificultad real de que es un concepto que se debe hacer propio, es muy difcil llegar a l sin ayuda y hasta que no se consiga y se adopte como medio de vida, de manera conciente o no, el desarrollo personal y el xito sern elusivos.
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Por qu es necesario concebir el Ser? Esta concepcin conforma la conciencia del s mismo, el Quin soy?, Qu soy?, Qu quiero?, Qu quiero ser?. Es encontrarse, visualizar su plan de vida, lograr definir la realidad de s, alcanzar la conciencia de sus virtudes y defectos, fortalezas y debilidades, a la vez que la visualizacin de las limitaciones para alcanzar lo que se desea. Para el autor, de manera muy resumida, la respuesta a estas interrogantes conforma la consecucin del ser.
Luego de definido el ser, debemos ocuparnos del Hacer, lo cual est referido a las actividades necesarias para llevar a cabo lo pensado, lo deseado para el Ser. Estas actividades comprenden la cimentacin de Valores, la prctica de Principios y la estructuracin de Conductas Habituales que fortalezcan el camino que conduzca a donde se quiere estar, fundamentados en la conviccin de tener razn y estar lo correcto, pero tambin el cultivar la tenacidad, la persistencia y el trabajar duro en la direccin que se considera correcta, so pena de desistir o fracasar ante los primeros obstculos que se presenten, con lo cual lo deseado y sentido para el ser no se alcanzar.
Por ltimo queda el Tener como consecuencia de todo lo pensado y lo trabajado. Este trmino no necesariamente implica atesoramiento, sino la
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consecucin de las metas trazadas en el Plan de Vida, la Satisfaccin del Deber Cumplido. Este logro debe ser complementado con la transmisin de las experiencias propias, con la finalidad de hacer el bien el cual se logra practicando los valores universales, por algunos denominados Principios, habilitando a otros la llave de la satisfaccin personal, enseando a otros la manera, los Principios usados por m para llegar a donde estoy.
Pero, Vendr slo? NO! Se requiere un lder que impulse con su ejemplo, su sapiencia, su constancia, un gua, un lder actual a quien modelar y sugerimos que este lder venezolano (Gerente, jefe, administrador) debe ser construido, fabricado, entrenado, adoctrinado, en fin, formado con las siguientes caractersticas:
Conocer muy bien su trabajo y demostrar cuando menos, una comprensin difana del buen trato humano, lo cual incluye las responsabilidades, los deberes y los problemas de sus supervisados o liderizados, en el entendido de que son su elemento de trabajo, su recurso ms importante. Esto, por supuesto, es una caracterstica deseable, fundamentada en principios universales y en valores individuales. En lo que se refiere a la especialidad particular del lder, su desempeo debe ser superior y su actualizacin
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continua, con la finalidad de estar en capacidad de seguir siendo y as actualizar y mantener su posicin de liderazgo.
Esta ltima frase conduce a una segunda caracterstica deseable en el lder organizacional venezolano, la cual est referida a lo que Senge (1990) denomina El Dominio Personal, trmino que debe ser entendido como tendencia a la Motivacin al Logro, dimensin cultural promotora de desarrollo, segn la tesis de Romero Garca (1984 1985 1991), pero que en sntesis debe ser entendido como el Mejoramiento Continuo que no es ms que el resultado de una introspeccin objetiva para determinar Quin soy? y Qu quiero?, pues de all surge la vocacin de accin que determinar la especialidad de desempeo, el Hacia dnde quiero ir? y el Cmo hacerlo?. Es una referencia clara de la Motivacin y el Compromiso.
Pero realmente no es suficiente para un gerente (lder, jefe, administrador) el conocer sus capacidades y limitaciones, pues su esfuerzo debe centrarse en incrementar sus capacidades originales y en desarrollar sus potencialidades, minimizando (idealmente hasta desaparecerlas) sus limitaciones, con lo que se incorpora el concepto de las Competencias y abre el comps a la Gestin por Competencias.
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Entendemos como Competencias, desde el punto de vista gerencial, segn la definicin de Fernndez (1996) a:
Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo sobresaliente en un cargo o rol determinado en una organizacin en particular. Las competencias marcan concretamente la diferencia entre un desempeo excelente y uno simplemente bueno o adecuado. En otras palabras, las competencias se observan con mayor frecuencia en diferentes situaciones y con resultados de alto impacto en las personas con rendimiento superior. (p: ).
De otra manera expresado, las competencias son las potencialidades y capacidades desarrollables o desarrolladas de un individuo para determinada actividad o especialidad que lo inducen a un rendimiento excelente, lo cual nos lleva a expresar que dentro de las actividades del gerente se encuentra la de determinar las competencias de su personal, a los efectos de entrenarlos y emplearlos en la posicin que le permita lograr el mximo rendimiento y calidad en su desempeo.
La dimensin humana cobra ahora importancia y da pi para tratar lo que ha sido llamado La Gerencia por contacto, segn un trabajo realizado por Pia
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y otros (1998) para la materia Gerencia de Recursos Humanos de la UNESR, titulado Gerencia de Recursos Humanos, la cual consiste en que el Gerente es quien:
... da el ejemplo; conoce todos los procesos; toma las decisiones, pero consultando antes con los expertos (en consenso); arma y motoriza los equipos; cataliza la accin de los empleados; la reorienta hacia la Misin; los estimula, los premia y los reprende; se preocupa por ellos y lo demuestra; los adiestra y los entrena para actuar y rendir como equipo; los representa ante el resto de la comunidad; es firme pero justo, su administrador, su lder, su comandante. (p: 6)
Segn este pensamiento, el gerente tiene un trabajo muy complejo, a la vez que interesante y exigente, con un inmenso poder potencial y real de influencia sobre otros, lo que en s mismo no es malo ni bueno, pero que en la medida en que se emplee y en funcin a los valores que sostenga su empleo, se convertir en influencia positiva o negativa de la accin social.
Pero el verdadero sentido de la cita est referido a la estrecha interaccin entre el gerente y los gerenciados, no en una relacin establecida por el poder, sino en la interdependencia, la relacin, la participacin, la informacin, la atencin y fundamentalmente, el ejemplo, lo que permitir la aparicin de la
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Propia Conviccin en el personal supervisado, gerenciado, administrado, conducido o guiado que reflejar un cambio de actitud, una actitud positiva dirigida hacia las tareas que permitirn el cumplimiento de la Misin asignada o asumida que a su vez permitir alcanzar la Visin - Misin de la organizacin. Esta actitud es comnmente conocida como Compromiso y sta es la que consideramos como la verdadera finalidad del gerente.
Este compromiso es la principal herramienta, motor o incentivo que permitir lograr el mejoramiento personal de los integrantes de la organizacin, con la adecuada preparacin intelectual y tcnica, necesarias para poder crear en la institucin.
Una vez alcanzado este estatus en la organizacin, es necesario mantener una poltica de informacin al personal, relacionada principalmente con lo que se va a hacer y tambin muy importante es informar Qu tal lo hicieron?, o Qu tan bien lo estn haciendo?. Esto bajo la premisa de que el empleado (subordinado, ejecutante, obrero y como quiera que sea llamado) desempear mejor su funcin si comprende su misin, el contexto y el objetivo del trabajo, as como lo que se espera de l y Cmo va?.
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La poltica de informacin debe ser practicada de manera integral: Se debe informar lo que es la organizacin y lo que hace o se espera que haga y el papel de cada uno de los integrantes de la misma en la consecucin de los fines organizacionales, con la finalidad de dar pi a la necesaria iniciativa individual que permitir la integracin de los grupos y el efecto sinrgico de las acciones individuales dentro del equipo.
Pero tambin es verdad que la informacin debe incluir las necesidades de instruccin y entrenamiento de los trabajadores de cualquier nivel y sus potenciales soluciones, con la finalidad de planificar la capacitacin de los mismos y desarrollar sus potencialidades, a la vez que minimizar sus debilidades. El trabajador venezolano desarrollar agradecimiento y ganar respeto al sentirse considerado y estimulado, dando como respuesta lealtad organizacional.
El Gerente de hoy, ms que nunca, debe convertirse en el modelo a seguir por sus gerenciados, pues el venezolano tiende a copiar la conducta de sus jefes, convirtindola en patrn de la suya de manera instintiva. El gerente que d el ejemplo, ser capaz de establecer lineamientos de trabajo
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aceptables, generando respeto y propia conviccin en sus supervisados, condicin mnima para lograr, ejercer y mantener el liderazgo.
Pero para mantener realmente este liderazgo ser necesario que el gerente ejercite una toma de decisiones acertadas y a tiempo, lo que representa una habilidad admirada por el venezolano, pero que exige conocimiento, ejercicio de buen juicio y comprensin de la problemtica, fundamentados en una verdadera capacidad intelectual para identificar y estimar la mayor cantidad posible de las variables que se enfrenten, preparndose as para actuar apropiadamente ante las exigencias de las circunstancias. Consideramos de nuevo que el Estilo Gerencial Participativo es de una invaluable ayuda en estos menesteres.
As, la habilidad aludida en el prrafo anterior representa una capacidad para buscar y aceptar responsabilidades que representen un reto a la habilidad y al intelecto, en la ms pura lnea de la Motivacin al Logro, con la finalidad de ganar experiencia y desarrollar capacidad creadora, como tambin, el desarrollo de responsabilidad en los supervisados, mediante la delegacin de la autoridad, la cual debe ser supervisada muy inteligentemente, pues no se debe interferir la iniciativa de los dems (sino en caso de verdadera necesidad) so pena de estimular la desconfianza, la inseguridad y los errores.
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El punto anterior nos lleva a la necesidad de tener visin para comprometer la organizacin en funcin a sus capacidades, lo que implica que el gerente debe conocer el grado de eficiencia, cohesin y compromiso de los integrantes de la organizacin de manera tal que pueda exigir de ellos lo mximo que puedan dar, pero nunca ms all, pues redundara en decaimiento de la moral, resentimiento contra el jefe, oposicin pasiva y luego activa, as como la prdida de la confianza, en su jefe y en s mismos. En pocas palabras: La derrota, el fracaso.
El venezolano no est esperando un jefe blando, reconoce y acepta un jefe que se d su puesto, con l llegar hasta la luna, mientras lo admire, pero la injusticia y el abuso son inaceptables por l, con lo cual llegamos a la ltima de las caractersticas que hemos considerado como bsicas en un gerente o lder organizacional: Ser inflexible dentro de lo justo y ser responsable, lo que tampoco da cabida a un comportamiento tirnico del gerente, sino que lo coloca dentro de la estrecha e inflexible lnea de la justicia, al aplicar el apropiado castigo a quien falte, as como al premiar y recompensar apropiadamente a quien se lo merece.
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La aceptacin de los propios errores, la atencin de la asesora y consejo de los supervisados, en contra de la opinin de la mayora de los que comulgan con el autoritarismo, acercar al supervisado e incrementar su afecto y confianza en el gerente. El subalterno apreciar la imparcialidad y el combate a las roscas y se sentir orgulloso de su organizacin y de su jefe.
El viejo dicho: Cada cabeza es un mundo, cobra especial importancia en estas situaciones, por lo que no se debe pretender que un grupo (cinco, quince, veinte o ms) haga mejor trabajo que las personas que conforman el resto de la organizacin.
Los anteriores han sido lineamientos que siendo generales y dirigidos a los gerentes venezolanos, desarrollan reacciones en los supervisados que procurarn su crecimiento personal y los prepararn para recibir cursos profesionales y tcnicos que sern mejor aprovechados. Luego cada uno de estos lderes preparados debe convertirse en el centro de un efecto multiplicador con las persones que lo aceptan como su lder, con lo cual se logra el ambiente de la primera dimensin del cambio: El Cambio Individual, conocido ste, segn el
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trabajo Fuerzas Estimuladoras e Inhibidoras del Cambio de Salom de Bustamante C. (1994), citado por Mender, G. (1998) como:
El cambio personal puede ser definido como un proceso cognitivo emocional y conductual que ocurre cuando las fuerzas que favorecen la apertura (fuerzas facilitadoras) son mayores que las fuerzas que favorecen el cierre (fuerzas inhibidoras). (p: 249)
Lo anteriormente expuesto nos confirma el concepto que todo cambio requiere un lder, un lder de calidad que de no conseguirse entre los lderes formales, se podra intentar asignarle esta responsabilidad a un grupo seleccionado (los verdaderos lderes de la organizacin) partiendo de la idea de que este grupo no va a centrar su trabajo en disear lo que a partir de ese momento debe ser y hacer la organizacin, sino que fungirn de facilitadores para la insercin del cambio a travs de actividades de informacin, identificacin de las necesidades de entrenamiento y adiestramiento, as como en la estructuracin y conduccin de equipos que se convertirn en el semillero del cambio y nos acerca a la segunda dimensin del cambio:
El Cambio es de Equipo.
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Si bien es cierto que en principio el Cambio es Individual, pues si el hombre no cambia no hay cambio social, es necesaria la integracin conceptual de los miembros de la organizacin y se piensa que el siguiente paso es la estructuracin de grupos con elementos afines, en la idea de desarrollarlos y constituir elementos de trabajo coordinados: Equipos.
Segn la Gran Enciclopedia Larousse, la palabra Equipo significa:
Grupo de personas organizadas para un servicio determinado. (...) Conjunto de los obreros empleados en un mismo trabajo. (...) Conjunto de los obreros que, en diversos sitios, trabajan durante un mismo perodo de tiempo. (...) Subdivisin de la empresa a la que se puede considerar como una clula independiente que vende sus servicios a dicha organizacin. (p: 296).
Desde el punto de vista organizacional moderno, como Equipo debemos entender a un conjunto de personas que generan una gran fuerza al trabajar armnicamente en una empresa de inters comn.
Para lograr esta armona, la estructuracin de los grupos debe considerar, bsicamente, los elementos culturales afines que caractericen a un primer equipo a formar: El Equipo Promotor del Cambio.
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Este Equipo Promotor del Cambio debe estar integrado por los Lderes Informales que existan en la organizacin y cuya opinin sea respetada por los empleados, junto con los Lderes Formales, en la idea de que las personas que manejen la informacin de la organizacin, la Oficial y la del Pasillo, se renan en un grupo multidisciplinario, dentro de un sano y franco ejercicio dialctico que realmente represente a toda la organizacin.
Ya estos lderes han debido adquirir los atributos deseables del lder expuestos anteriormente, con mayor incidencia en la cualidad Responsabilidad, la cual debe fundamentar su proceso de toma de decisiones y minimizar el Protagonismo, caracterstico de nuestros dirigentes.
Fundamentalmente debemos reconocer la existencia de dos tipos de equipo:
El Equipo Formal que es el natural de la organizacin, pues resulta de la interaccin de los individuos que componen cada uno de los elementos de la estructura organizacional de la misma. Ejemplo: Los Directivos, los Ejecutivos, los Operacionales y los de Apoyo o Servicio, y
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El Equipo Informal que corresponde a los grupos de trabajo por proyecto que desaparecen al culminar el mismo, los especialistas que se renen para resolver un problema especfico y los creativos que tambin se renen para idear nuevas producciones.
De entrada, debemos de acordar que un eficiente trabajo en equipo no es el resultado de una orden. Para ese logro se requiere la suma de voluntades y precisamente ese es el papel que corresponde al lder de ese grupo: Lograr la cohesin y coherencia de las actitudes, orientarlas hacia la misin, a la vez que identificar los valores presentes que fundamenten la conversin en equipo del grupo de lderes reunidos, bajo la conceptualizacin de que no se necesitan estrellas que iluminen el firmamento, sino personas preocupadas por la organizacin, preparadas y responsables que cumplan su cometido.
Como puede notarse, no es tarea de un da y debe enfrentarse con la inconsistencia de metas y el sentimiento protagnico presentes y caractersticos del venezolano.
La manera recomendada para lograr el objetivo del prrafo anterior es la de permitir desde el inicio, el libre flujo de la iniciativa (cuidadosamente supervisada y
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conducida, no manipulada) en el grupo y aplicar la tcnica de la leccin aprendida, explicada en prrafos anteriores, de manera de depurar tendencias divergentes, identificar los valores dominantes, estructurar la visin compartida sobre su deber ser y su modus operandi.
Aqu es necesaria la presencia de un lder regulador que impida el desboque en discusiones estriles y disgregadoras, a la vez que focalice la unin sobre el objetivo en estos y todos los momentos. Este Lder debe consolidar el convencimiento de que lo que realmente importa es el rendimiento del equipo en su totalidad, la excelencia de su rendimiento y no el triunfo de posiciones e ideas particulares. Sin embargo, el lder del grupo (potencial equipo) debe destacar la importancia de la contribucin que cada uno aporta, lo que se estima, incrementar el deseo de participacin en los individuos, al sentirse reconocidos y apreciados en su trabajo.
Otra responsabilidad del lder es el propiciar en cada uno de los integrantes el sentimiento de que mi trabajo ayudar o permitir que el trabajo de otro compaero pueda efectuarse y que mi falla lo afectar a l y al cumplimiento de la misin, llevar al fracaso del equipo, lo que traera como consecuencia inmediata el incremento de la responsabilidad individual, la confianza y la
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interdependencia de los unos en los otros, factor determinante en la integracin y funcionamiento del equipo.
Importante es tambin que el lder del equipo propicie la comparacin del equipo consigo mismo y no con otros equipos, pues esa prctica podra traer desaliento o una sensacin de falsa superioridad que adormecera la actividad. Esto incluye el reconocimiento de los logros de los equipos y de los papeles individuales en la consecucin de esos logros, lo cual beneficia a todos los equipos, pues elimina las calificaciones de bueno regular malo, al fundamentarse el xito y el triunfo en la presentacin de obras, de logros y en la calidad de esos productos terminados.
Los equipos no deben descuidar su preparacin intelectual y tcnica. Esto trabaja en dos direcciones fundamentalmente importantes:
Incrementa el valor acadmico tcnico intelectual de los integrantes del equipo, con resultados innegables de calidad y profundidad, y
Al presentarse una plaza vacante temporal entre los integrantes del equipo (por estar atendiendo a un curso de mejoramiento) sta debe ser ocupada
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por algn otro integrante o por un nuevo participante, lo que a su vez encierra tres consecuencias:
Propicia y obliga a la diversidad de disciplinas y posiciones manejadas por los integrantes,
Facilita y promueve la rotacin interna de responsabilidades, dificultando la aparicin de parcelas de poder, a la vez que fomenta la multidisciplinariedad en los miembros, y
Permite el crecimiento del equipo, propiciando el enriquecimiento con nuevas mentalidades y la reactivacin de la dialctica con nuevos planteamientos.
Esto evitara el Sndrome de las crisis de los matrimonios de aos, manifestado en el tedio, la rutina atosigante y la posibilidad de aparicin del germen del abandono.
Todas estas actividades de formacin y activacin, para la transformacin de los grupos en equipos, debe ser muy bien alimentada con un excelente e
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ininterrumpido flujo de informacin, lo cual propiciar el crecimiento, materializado en Aprendizaje (y recordemos que el Cambio es sinnimo de aprendizaje), fundamentar la Cooperacin y Colaboracin entre los integrantes de los equipos, reflejado en lo que los militares venezolanos denominan Espritu de Cuerpo que no es ms que un sentimiento de hermandad, cohesin y cooperacin, nacido y fortalecido del continuo trato y gestin de problemas en conjunto, con lo que se llegar al ejercicio de la Responsabilidad y a la Autonoma de Gestin, vector de xito de la Gerencia del Cambio a nivel de Equipos, lo cual conduce a la ltima dimensin contemplada del Cambio:
El Cambio es Organizacional. Para esta dimensin consideramos que el personal ha homogeneizado la conciencia del Ser y de su hacer personal y como consecuencia, su papel en el equipo. Queda por resolver el Cambio Organizacional propiamente dicho y es aqu, ms que nunca, donde el liderazgo participativo debe tener mayor influencia en el discurrir de los hechos, donde el libre juego de las opiniones tienen cabida y oportunidad para contribuir al crecimiento de la organizacin, potenciar la iniciativa y la inventiva, desarrollar una visin compartida y el Pensamiento Sistmico (Senge, 1990).
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Es el momento de preparar la aplicacin de la teora de Marvin R. Weisbord expuesta en su libro: Descubriendo el origen comn (Discovering Common Ground) fundamentado en la tcnica de la Conferencia de Bsqueda de Futuro, del australiano Fred Emery (Emery y Emery, 1978), la cual se basa en el empleo del sentido comn, la confianza mutua, el asentamiento en los valores y conceptos compartidos (los que hay que conseguir y acordar) para usarlos como puntos de partida, con la finalidad de determinar hacia dnde queremos que se dirija la organizacin y el cmo lo haremos. A continuacin, trataremos de exponer una sntesis de lo que es la Conferencia de Bsqueda de Futuro.
El ambiente contemporneo en el cual se desenvuelven las organizaciones de hoy es eminentemente turbulento, caracterizado por: que provoca gran incertidumbre y genera Cambios inesperados, lo
consecuencias imprevistas,
determinndose as la complejidad de la situacin.
Weisbord (1993), en el captulo seis de su libro, detalla el Proceso de la Conferencia de Bsqueda de Futuro, la cual usa el Principio de la Adaptacin Activa (o capacidad de acomodo), fundamentado en: La Flexibilidad, para contrarrestar a los cambios inesperados; la innovacin y la creatividad, para
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contrarrestar a la incertidumbre; la responsabilidad social, para contrarrestar a las consecuencias imprevistas y la participacin junto con la creacin, con la finalidad de contrarrestar a la complejidad.
Para los efectos requeridos, se ha dividido la Conferencia en cinco (05) fases muy bien definidas, a saber:
Fase 1 El entorno de la organizacin:
Esta primera fase conforma un
proceso colectivo de anlisis, donde mediante la tcnica de tormenta de ideas, se presentan las situaciones que afectan a la organizacin. Se debe evitar, de manera muy particular, la evaluacin y la crtica, pues siendo que lo que se busca es crear una atmsfera de confianza donde se puedan identificar las tendencias positivas y negativas del ambiente, mal se puede comenzar buscando culpables y juzgando acciones pasadas en lugar de aprender de ellas.
En este proceso, cada una de las ideas se tomar en cuenta, de modo tal que:
Se construya una atmsfera de confianza que invite a la sinceridad dentro del
respeto.
Se logre la representacin simblica del mundo, compartida por todos los
participantes (toda la organizacin).
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Se estructure una apreciacin compartida del ambiente en general.
Normalmente se trabaja dividiendo a la organizacin en cuatro (04) grupos, cada uno con un secretario y un expositor. Cada grupo dividir las tendencias del ambiente, clasificndolas en:
Tendencias probables. Que son aquellas que se consideran con tendencia a mantenerse o prolongarse en el futuro, y
Tendencias deseables. Conformadas por aquellas tendencias que se desean apoyar desde el punto de vista poltico, es decir, segn los intereses concertados del equipo.
Estas tendencias se ordenan segn el valor que se les considere. Luego, los cuatro grupos se renen y presentan sus escenarios al grupo total, donde los ms comunes se suman y conforman el listado general de escenarios futuros ms probables y ms deseables.
Con estas acciones, en la primera fase se logra:

La creacin del contexto compartido. La expresin de Valores en el contexto.
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La realizacin de una accin compartida, y Un proceso de toma de decisiones grupal.
Esto representa un resultado excelente para esta primera fase, sin embargo, se debe tener especial cuidado en no interrumpir esta fase uno, sin haber agotado los temas y las inquietudes, dejando as incompleta la visin del horizonte organizacional. Una vez lograda esta fase, se puede avanzar hasta la siguiente fase:
Fase 2. Seleccin de lo que se quiere y lo que se puede: Una vez completada exhaustivamente la fase 1, se est listo para que todo el personal de la conferencia, repitiendo el procedimiento usado por los grupos de trabajo, la tormenta de ideas, se ponga de acuerdo en la definicin, identificacin y agrupacin de las tendencias que afectan o presionan a la organizacin en deseables y probables. La diferencia real entre esta fase y la anterior es el nivel de detalle pormenorizado al que se llega, preparando el terreno para la definicin del ambiente operativo del sistema organizacional que es lo correspondiente a la siguiente fase.
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Fase 3. El pasado de la organizacin: La atencin en esta fase se concentra en la evolucin de los sistemas de la organizacin: Por qu y cmo se inici?, Qu justificaciones tena y mantiene?, Cul es hoy su caracterstica?. La razn de determinar la evolucin de la organizacin se fundamenta en el hecho que se deben determinar las Fortalezas y Debilidades de la misma, a la vez que el compartir con conciencia y profundidad dos elementos fundamentales: La situacin actual de la organizacin y mantener actualizado el conocimiento de su historia. Se recomienda guardar la informacin histrica en orden cronolgico y anexarla al archivo y acervo histrico de la organizacin, con facilidad de acceso para todos los integrantes.
Otra de las ganancias de esta fase, es que los integrantes se dan cuenta de cmo la forma de ser que han estado practicando, ha evitado hasta ahora el compartir informacin: Esta es la verdadera ganancia. Estamos listos ahora para continuar hasta la:
Fase 4. El futuro de la organizacin: En esta fase se debe generar la Visin, el deber ser de la organizacin. Es esencialmente una labor creativa, innovadora, integradora de concepciones sobre lo que la organizacin debe ser, fundamentada en los valores de los miembros de los grupos que se organicen. El
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grupo general se divide nuevamente en cuatro porciones y en cada uno de ellos se incentivar la creatividad, a la vez que se har hincapi en que se desestimen las limitaciones, de manera que no coarten la creatividad e inventiva, con la finalidad de que se generen muchos sueos, en la seguridad de que todos los sueos se tomarn en cuenta.
Luego de generados todos los sueos de un grupo, sern seleccionados y organizados por otro grupo y aqu se estructura un grupo calificador general (idealmente compuesto por las personas de quienes se sabe son las ms preocupadas por la organizacin) quienes seleccionarn las ideas ms factibles y beneficiosas.
Los grupos que desarrollaron estos ideales, sern los que se recomiendan para generar las estrategias de implementacin de esas ideas o sueos. Finalmente se renen nuevamente los grupos e inician una discusin sobre las diferencias y similitudes de sus ideas, lo que generar un consenso general y una visin, compartida por todos los integrantes de la organizacin. Esta actividad prepara el nimo que nos conduce, casi insensiblemente, a la quinta y ltima fase:
Fase 5. Formulacin y aprobacin de estrategias de implementacin:
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En esta ltima fase se sigue el mismo procedimiento que en la fase precedente. Se divide el grupo total en cuatro, cada uno de los cuales generar las ideas a travs de las cuales el futuro que se considera ideal para la organizacin se pudiese lograr, materializadas en un listado de estrategias. Una vez concluida la parte de generacin de estrategias, cada grupo suministrar una copia de su documento a los otros tres, con lo cual se consigue que todos trabajen en la estructuracin de estrategias para los mismos sueos.
De nuevo es la tormenta de ideas, pleno ejercicio de la participacin, quien orientar la generacin de estrategias para los sueos comunes, estrategias que sern priorizadas por otro grupo de trabajo, sin que este proceso prohba o impida la creacin de nuevas estrategias o soluciones especficas.
Condiciones de participacin:
Los participantes deben asistir a todas las actividades. Debido a que las fases estn interrelacionadas, no se debe permitir la asistencia intermitente.
El proceso de la Conferencia de Bsqueda de Futuro funciona mejor con voluntarios.
Una Conferencia de Bsqueda de Futuro no es una conferencia convencional, no hay discursos ni testimonios.
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Los Participantes no deben ser perturbados durante la conferencia. No deben recibir llamadas telefnicas, retirarse o reunirse con personas ajenas a la Conferencia de Bsqueda de Futuro.
La conferencia se conduce mejor en una isla social; un sitio ideal sera parecido a un hotel vacacional, alejado de las distracciones de trabajo o familiares.
Las opiniones o puntos de vista surgidos deben ser respetados por todos los participantes.
Qu puede esperarse como resultado?

Estrategias creativas y factibles. Enfoques cooperativos y participativos. Generacin de consenso. Valores compartidos. Compromiso con las estrategias formuladas. La combinacin de formulacin y aplicacin. El aprendizaje de cada uno y la preparacin de los miembros nuevos sobre la situacin y la organizacin.
La integracin de las diferencias culturales, regionales o de valores.
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Terminar en dos o tres das una tarea que tardara meses si la dejamos en manos de analistas especializados y de expertos.
De esta manera se pretende haber concluido el trabajo y cumplido con la meta acadmica de realizar un desarrollo terico, donde se aplicase lo aprendido en el transcurso de la especializacin, en razn de lo cual ha sido desarrollado suficientemente el tema del Cambio y su naturaleza; luego de incursionar en los estilos gerenciales, para lo cual se seleccionaron los que se pueden considerar los estilos extremos, vale decir el Autocrtico y el Participativo, pues entre uno y otro se encuentra toda la gama de estilos gerenciales. Luego, se analiz brevemente Cmo es el venezolano?, intentando relacionar sus races culturales y su comportamiento, en dos facetas o posiciones de importancia para el estudio: El venezolano como Jefe y el venezolano como Subalterno, de manera tal de caracterizar los rasgos culturales relacionados con el cambio.
Finalmente, se intent el desarrollo y presentacin de estrategias, sugeridas para implementar el cambio en organizaciones venezolanas, con un mnimo de resistencia, en las tres dimensiones en que el autor considera que el cambio debe ser tratado: El Cambio Individual, el Cambio en el Equipo y finalmente, el Cambio Organizacional, para lo cual se recomienda usar la Conferencia de
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Bsqueda de Futuro, a donde deben de llegar los equipos, alimentados por componentes de la organizacin que hayan aceptado y adoptado el cambio individual y estructurado equipos, para as lograr acceder al Cambio Organizacional.
Pero veamos el siguiente cuadro del libro Gerencia Participativa, de William Anthony (1984), el cual se refiere a los obstculos que se oponen a la implementacin de la Gerencia Participativa y por ende al Cambio:
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OBSTACULOS CONTRA EL DESARROLLO EFICAZ DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA
OBSTACULOS DE LA ORGANIZACION
OBSTACULOS DE LOS SUBORDINADOS
- Falta de Competencia en la Geren-cia - Tradicin - Valores y filosofas de la Organizacin Participativa - Calidad de la Poltica y Procedimientos- Falta de Deseo - Falta de Conocimientos del - Calidad del Personal Contenido - Estructura de la Organizacin - Desconocimiento de que se espera su - Falta de Clima de Apoyo participacin - Falta de un Sistema de Recompensas - Temor para la Gerencia Participativa Al Fracaso A Alborotar Al Ostracismo del Grupo OBSTACULOS DE LA A hacer los Trabajos ms ADMINISTRACION difciles A Eliminar trabajos - Hbitos del Administrador - Falta de entendimiento de la Gerencia Participativa - Suposiciones de la Teora X OBSTACULOS - Falta de Seguridad SITUACIONALES - Temor: A perder Poder - Restricciones de Tiempo A ser Opacado - Restricciones de Tarea A la falta de Disciplina - Influencias Ambientales A la prdida de Notoriedad Personal A que el Trabajo no se haga
Anthony (1984), p: 64
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En este cuadro Anthony plasma los detalles que naturalmente generan resistencia al Cambio y en primera instancia, cuando expone los Obstculos de la Organizacin, claramente se refiere a la Cultura Organizacional, las Normas y la Estructura Organizacional, los cuales tienden a estabilizar a la organizacin y a darle una orientacin conocida que da seguridad. En segunda instancia, leyendo de arriba hacia abajo y a la izquierda, se refiere a los Obstculos de la Administracin, los cuales son una clara alusin a los Estilos Gerenciales y curiosamente, hace referencia al Temor.
En la primera parte de la columna de la derecha conseguimos el concepto Obstculos de los Subordinados, los cuales son evidencia, fundamentalmente, de una falla gerencial al no preparar al recurso humano para el cambio y de nuevo conseguimos la referencia al Temor. En el ltimo de los conceptos considerados, es donde el autor de este trabajo sugiere que se consiguen los nicos elementos que no dependen directamente de la accin gerencial, los cuales, si el cambio se inserta de la manera recomendada y se logra conciliar emociones y asentar el compromiso, a la vez que alimentar la sensacin de seguridad, cimentada en el desarrollo personal y en un liderazgo racional, humano y participativo, concertar el deseo y la accin de todo el recurso humano de la organizacin en la solucin de los verdaderos problemas de la misma: La Productividad, el
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Mejoramiento Continuo, la Calidad de su producto y la Satisfaccin de sus Clientes. Resultado:
EL EXITO.
Es de reconocer que se dista de haber agotado el tema y que falta mucho por investigar y leer, por lo cual el autor confiesa no estar contento con lo presentado, en cuenta de lo cual se convierte en un compromiso de honor seguir ahondando en el tema, con la finalidad de continuar aproximndose a la verdad, aunque sta permanezca delante, por lo cual, el prximo paso considerado es profundizar en el conocimiento de los elementos culturales del venezolano, donde se consiguen todos los motivos, buenos y malos, positivos y negativos que posibilitarn o inhibirn el desarrollo de la nacin venezolana.
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CONCLUSIONES
Como conclusin de este trabajo, se pueden considerar las siguientes:
Que el Cambio es inherente a la condicin humana, pero que existen
condicionantes que lo hacen, por un lado deseable, aceptable y finalmente, practicable o que por el contrario, desarrollan mecanismos de defensa que lo imposibilitan, fundamentados en temores, inseguridades o comportamientos culturales rgidos.
Con la finalidad de tener xito, el Cambio debe ser abordado en tres dimensiones
fundamentales y en la secuencia siguiente: El Cambio Individual, con el cual se agregan o modifican algunos componentes culturales que potenciaran o dificultaran la adecuacin y aceptacin del cambio en primer lugar, a parte de incrementar los conocimientos, preparacin y habilidades del individuo; luego el Cambio en el Equipo, el cual potencia el rendimiento, la creatividad y la sinergia, lo que establecera las condiciones mnimas para estar en posibilidad de acceder a la dimensin esperada: El Cambio Organizacional, el cual es la suma de todas las caractersticas positivas y la
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accin de los valores adquiridos, minimizadas por las caractersticas negativas y los antivalores que todava se sostengan.
Las maneras en las que hasta ahora el Cambio ha sido enfrentado, se pueden
agrupar en tres modalidades: Resistirse al Cambio, actitud que convierte en inexorable la desaparicin de la organizacin; adaptarse a las presiones de Cambio, lo que permite sobrevivir precariamente al tiempo que se asume una actitud de respuesta a las presiones ambientales y la tercera modalidad, administrar las fuerzas del Cambio, actitud que se puede resumir en la previsin de las presiones de cambio con suficiente antelacin como para adecuar la organizacin para que funcione y saque ventaja de la nueva situacin prevista.
Los elementos culturales que generan actitudes de aceptacin o rechazo al Cambio, son a su vez susceptibles de ser modelados y por ende, modificados.
La gestin autocrtica, en funcin a su centralismo y desconfianza del recurso humano que maneja, dificulta la libre expresin, la iniciativa, las sugerencias y por ende, el respeto, que si existe, ser reducido al trato formal, pero violentar la confianza, pisotear la autoestima y crear descontento tal que en la primera oportunidad que se vea, ese recurso humano emigrar, con todo su conocimiento,
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capacidades, oportunidades y limitaciones, para una organizacin donde sea tomado en cuenta y respetado como ser humano.
Se puede concluir que el Paternalismo es una forma velada del Autoritarismo, evidenciado y materializado en el ejercicio de un tutelaje estrecho y castrante, altamente peligroso para la organizacin, pues la impulsa hacia una ineficiencia eficiente.
La nacin venezolana est originalmente compuesta por una mezcla cultural, donde intervienen principalmente el espaol, el negro africano y el aborigen americano, donde predominan las culturas del negro y el espaol, con menor contenido del aborigen americano, consiguindose como factor comn el sentimiento del desarraigo y el respeto a lo extranjero, denominado por Jos Caizalez Mrquez como el Rastacuerismo del venezolano, lo que se puede tomar como razn para el no compromiso con la organizacin que de entrada se nota en el venezolano, sumado al desprecio de lo propio, o mejor expresado, la preferencia por lo extranjero y la sensacin de dificultad de llegar a ser tan buenos como ellos, lo que sumerge al venezolano en una inercia de ser que dificulta la tendencia al cambio.
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La mentalidad del venezolano es llana, est muy centrada en la igualdad, lo que favorece la permeabilidad social. Esta misma circunstancia incluye y potencia la posibilidad de influir o ser influido a hacer cosas para mejorar, lo que en s mismo representa la posibilidad del cambio al existir un estmulo apropiado. Pero, por otro lado, tambin son el origen y motivo de actitudes malsanas e irresponsables que tienden a torcer la debida relacin con los jefes y dificultan la accin de los gerentes, propiciando una inercia organizacional.
Como jefe, el venezolano es autoritario y abusivo, se fundamenta en la Motivacin Afiliativa para lograr posiciones y as poder dar rienda suelta a su vocacin de Poder, la que se fundamenta en la estabilidad, la caracterstica de las organizaciones que no cambian.
Como subalterno, el venezolano trata de socializar su sensacin de minusvala, a la vez que ejercita un complejo de importancia, hablando de todo tema con aire docto y asumiendo la posicin de su jefe con los otros subalternos o con quienes requieran de su servicio, lo cual hace que surjan muchos seudo lderes que tratarn de mantener las cosas como estn para no perder su estatus.
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El venezolano habitualmente no administra bien su tiempo, ni tiene sentido de la planificacin o previsin, pero en el trato con extranjeros o en otro pas, es cumplidor de las leyes, planificador y organizado, lo que implica que en el ambiente adecuado el venezolano logra y da resultados positivos.
Se puede concordar que el Cambio es una dimensin natural para el humano, pero tambin por naturaleza, el hombre rechaza lo impuesto, lo desconocido, lo que le produce temor.
No es el Cambio en s lo que produce resistencia, sino la forma en la cual se trata de implementar.
Existen tres modalidades de Cambio: El Cambio Tcnico que se refiere a la aplicacin de nuevos o diferentes mtodos, tcnicas y/o equipos; el Cambio Estructural, el cual se refiere a la modificacin, total o parcial, de la estructura organizativa y el reacomodo de las coordinaciones funcionales y tercero, el Cambio de las Relaciones de Poder y Situacional del empleado en la organizacin.
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Para lograr un eficiente y efectivo proceso de Cambio Organizacional, ste se debe contemplar en sus tres dimensiones: El Cambio Individual, el Cambio del Equipo y el Cambio Organizacional.
Todo proceso de Cambio requiere un lder o gua que fortalezca, oriente y modele al individuo, equipo u organizacin en proceso de Cambio.
El proceso es un Cambio de Actitudes, fundamentado en la seleccin y afianzamiento de Valores, Conductas Habituales y Creencias, con amplio empleo del Liderazgo individual como inicio del proceso y la Participacin como Estilo Gerencial.
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Propuesta de Estrategias Que Faciliten El Cambio Organizacional en Venezuela Con Un Mini

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Propuesta de estrategias que faciliten el Cambio Organizacional en Venezuela, con un mnimo de resistencia.

Por todo lo expresado anteriormente, este trabajo tiene la pretensin de:

Proponer estrategias de Cambio Organizacional.

OBJETIVOS DEL TRABAJO:

Accin y efecto de cambiar. valores mercantiles. diferentes.

Precio de cotizacin de los

Valor relativo de las monedas de un mismo pas o

Administrar las fuerzas del Cambio, previndolas con suficiente

antelacin y adecuando la organizacin para la situacin prevista.

La Teora Explcita, que es la expresada por el individuo para describirse a s

mismo y a su conducta. La expresin de esta teora puede ser verbal o escrita.

La Teora en Uso, que describe el comportamiento del individuo, expresado por

una tercera persona, la cual puede coincidir o no con la Teora Explcita.

El Cambio Natural o Evolutivo que es el que caracteriza la conducta

Cambio Planificado o Deliberado (la tercera de las actitudes fundamentales a

El Aprendizaje de un slo recorrido, el cual se presenta cuando para corregir

El Aprendizaje de doble recorrido, en este caso, la correccin de la anomala,

APRENDIZAJE DE DOBLE RECORRIDO

Grfico 1. Fuente: Picn, 1994, p: 58.

La Conducta Modelo I usa como estrategias de accin el control

gano, o viceversa. o Inhibicin de expresar sentimientos negativos.

Bsqueda de lo racional a ultranza.

El Cambio es de equipo El Cambio es organizacional

Blake y Adams (1991) argumentan en su libro:

En virtud de que algunos supuestos

nuestros supuestos son menos que eficaces. (p: 35)

Sin embargo: Cmo se puede cambiar? , al respecto Blake y Adams opinan:

Blake y Adams continuan:

agrupadas en tres modalidades: Resistirse al Cambio, adaptarse a las presiones de

LOS ESTILOS GERENCIALES

predeterminado mediante el esfuerzo humano y la utilizacin de un conjunto de procesos. (p:39)

Accin y efecto de participar.

Parte que corresponde a cada uno de los que

continuar profundizando en los aspectos filosficos de la definicin:

Los gerentes (administradores, jefes, lderes) no ejercen plenamente su

Los gerentes (administradores, jefes, lderes) comparten la autoridad y la

responsabilidad, con lo cual, segn Anthony (1984) su papel es el de primero

Caractersticas de la Persona Autoritaria::

En conclusin, el Autoritarismo se presenta en dos acepciones muy bien diferenciadas:

El Autoritarismo propiamente dicho el cual consiste en la imposicin de los

El Paternalismo, denominado por algunos como Autoritarismo Afiliativo, del

cual se hablar a continuacin:

DIFERENCIAS FUNDAMENTALES DE AMBOS ESTILOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

actitud natural de los miembros de la organizacin y no producto de la presin de los supervisores.

La Supervisin Cerrada que demuestra desconfianza y fomenta la

La supervisin racional que es percibida por el trabajador como

oportunidad de asesora, auxilio y aprendizaje, a la vez que es permeable a la

sugerencia que tiende a mejorar procesos, caracterstica de la gestin participativa.

La manera en que se deben cumplir estos pasos recomendados, establece que:

En segunda instancia, se recomienda asegurar el control del avin que se

En tercera instancia, se debe hacer esfuerzo para identificar el tipo y la

gravedad de la emergencia, lo cual permitir aplicar el apropiado procedimiento de emergencia que:

Primero, evitar que se incremente la gravedad de la situacin

Segundo, permitir mantener el avin volando, lo cual asegura la vida

Tercero, ser posible intentar aterrizar el avin. (final feliz)

Se puede coincidir en que el Paternalismo es una forma velada del

COMO SOMOS LOS VENEZOLANOS

Los pueblos americanos en su mayora, son el

Esa mezcla tnica est conformada principalmente por:

El Indio americano, original poblador, dueo y nico explotador de las

El Espaol Conquistador, inicialmente reclutado de las crceles y las

El Negro Africano Esclavo, trado por los espaoles por su capacidad

Cmo somos entonces?