ANO 4 N 10

outubro 2003

TICA E VALORES NAS EMPRESAS: EM DIREO S CORPORAES TICAS por Victor Pinedo

Instituto Ethos Reflexo uma publicao do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, distribuda gratuitamente a seus associados. A mesa-redonda tica e Valores nas Empresas: em Direo s Corporaes ticas, transcrita neste documento, realizou-se em 11 de junho de 2003, durante a Conferncia Nacional 2003 Empresas e Responsabilidade Social, do Instituto Ethos, no Novotel Center Norte, em So Paulo, SP. Colaboradores do Instituto Ethos Benjamin S. Gonalves (coordenador), Carmen Weingrill, Leno F. Silva e Paulo Itacarambi Edio Benjamin S. Gonalves e Clia Cassis Traduo Alberto Bezerril e Martha Villac Reviso Mrcia Melo Projeto Grfico e Edio de Arte Planeta Terra Criao e Produo

Tiragem: 4 mil exemplares So Paulo, outubro de 2003.

Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social Rua Francisco Leito, 469, 14. andar, Conj. 1407 05414-020 So Paulo, SP Tel.: (11) 3897-2400 Fax: (11) 3897-2424 Site: www.ethos.org.br permitida a reproduo desta publicao, desde que previamente autorizada por escrito pelo Instituto Ethos.

Esclarecimentos importantes sobre as atividades do Instituto Ethos 1. O trabalho de orientao s empresas voluntrio, sem nenhuma cobrana ou remunerao. 2. No fazemos consultoria e no autorizamos nem credenciamos profissionais a oferecer qualquer tipo de servio em nosso nome. 3. No somos entidade certificadora de responsabilidade social nem fornecemos selo com essa funo. 4. No permitimos que nenhuma empresa (associada ou no) ou qualquer outra entidade utilize a logomarca do Instituto Ethos sem nosso consentimento prvio e expressa autorizao por escrito. Para esclarecer alguma dvida ou nos consultar sobre as atividades de apoio do Instituto Ethos, contate-nos, por favor, pelo link Fale Conosco, do site www.ethos.org.br, no qual ser possvel identificar a rea mais apropriada para atend-lo.

Impresso em Reciclato capa 180 g/m2, miolo 120 g/m2 da Cia. Suzano, o offset brasileiro 100% reciclado.

APRESENTAO
O movimento de responsabilidade social empresarial tem demonstrado de maneira inequvoca os benefcios obtidos pelas empresas que adotaram uma gesto tica, transparente e comprometida com a qualidade das relaes que mantm com o meio ambiente e com os vrios pblicos atingidos por suas atividades. Mas como uma empresa pode tornar-se tica e transparente? Como enfrentar os dilemas ticos no relacionamento com seus funcionrios, clientes e consumidores, fornecedores, concorrentes, a comunidade em que est inserida, os governantes e a sociedade em geral? Para o consultor holands Victor Pinedo, especialista em processos de transformao organizacional, o caminho o aprendizado constante: O comportamento tico resulta do crescimento individual e da maturidade. H uma relao direta entre a evoluo das empresas, a evoluo dos seres humanos, a evoluo de valores e o surgimento da tica. (...) Pessoas imaturas no podem ser ticas. Empresas imaturas tampouco. Elas podem trabalhar no sentido de se tornarem ticas, mas no podem ser ticas sem amadurecer. Convidado a participar como palestrante da Conferncia Nacional 2003 do Instituto Ethos, cujo tema central foi tica e Responsabilidade Social, Pinedo emprestou seu dinamismo e sua vasta experincia mesa-redonda denominada tica e Valores nas Empresas: em Direo s Corporaes ticas, realizada em 11 de junho e coordenada por Carlos Ribeiro, presidente da HP Brasil, tendo como debatedores Celina Borges Torrealba Carpi, presidente-executiva da Libra, Augusto Lus Rodrigues, diretor de Comunicao da CPFL Energia, e Jos Luciano Duarte Penido, presidente da Samarco Minerao. a ntegra da brilhante palestra de Victor Pinedo e do debate que se seguiu que temos o prazer de apresentar nesta edio de Instituto Ethos Reflexo. Nela, voc vai observar a relao existente entre a tica e a maturidade das pessoas e das empresas, as fases do processo de aprendizagem, a importncia da emoo e da confiana mtua entre dirigentes e funcionrios e a transformao a partir do envolvimento de todos com os valores da organizao.

TICA E VALORES NAS EMPRESAS: EM DIREO S CORPORAES TICAS

Por Victor Pinedo

Palestra proferida em 11 de junho de 2003, na Conferncia Nacional 2003 Empresas e Responsabilidade Social, promovida pelo Instituto Ethos, em So Paulo.

ttulo original desta palestra era apenas tica e Valores nas Empresas, mas resolvi acrescentar o subttulo Em Direo s Corporaes ticas porque penso que existem muito poucas empresas realmente ticas no mundo de hoje. Elas podem estar de fato evoluindo nessa direo, mas, at o momento, no creio ter encontrado nenhuma corporao que eu pudesse definir como tica. tica um conjunto de valores. Quando dizemos que uma empresa ou uma pessoa tica, ns nos referimos aos valores que essa pessoa ou essa empresa possui. Se meus valores se encontram em determinado nvel de desenvolvimento moral e minhas atitudes esto de acordo com eles, isso tica. muito difcil dizer: Eu quero ser tico, mas no possuo os valores corretos. Quanto a haver corporaes realmente ticas... preciso dizer que ser realmente tico no significa ostentar

uma fachada, no pode ser algo exterior. tica algo que existe internamente. Meus valores tm a ver com a maneira como sinto a vida. So o meu modo de viver. Tambm para a empresa, seus valores so o seu modo de vida. Meus valores verdadeiros formam minha viso de mundo, e eu no posso apenas agir como se fosse tico. Ou sou tico, ou no sou. Uma mulher nunca pode estar meio grvida. Ou est grvida, ou no est. Devemos seguir na direo de uma sociedade tica, caso contrrio teremos problemas. Nesta palestra, tentarei mostrar a vocs que, se as empresas realmente quiserem mudar, elas podem. H um ditado que diz: Se eu quiser provocar mudanas, tenho de comear por mim. Se as empresas no trabalharem no sentido de ser ticas internamente, no haver nenhuma possibilidade de se tornarem ticas externamente.

Um conto de duas ticas

Quando preparava esta palestra, encontrei uma histria que falava sobre duas ticas. Em certo trecho, o autor dizia: Era o melhor dos tempos, era o pior dos tempos; era a idade da razo, era a idade da estupidez; era a primavera da esperana, era o inverno do desespero; tnhamos tudo nossa frente, no tnhamos nada nossa frente... No lhes parece uma boa descrio de como estamos vivendo esses anos todos no que se refere tica? De um lado, temos organizaes como o Instituto Ethos, que trabalham em direo tica. De outro, encontramos atitudes antiticas ocorrendo no mundo todo. A citao de Charles Dickens, em Um Conto de Duas Cidades. E sabem a que esse livro se refere? Revoluo Francesa, aos dez anos que a antecederam. Penso que a Revoluo Francesa causou mudanas fundamentais no mundo do trabalho. Conceitos como liberdade, igualdade, fraternidade e justia surgiram com ela. E acredito que a discusso que hoje acontece no mundo antitico versus tico vai acabar por nos conduzir a um mundo novo. Pergunto: podemos fazer essa mudana de um modo menos sangrento que a Revoluo Francesa? Podemos garantir que no haver o banho de sangue que houve no passado? Creio que a resposta seja sim, podemos, mas depende tambm do que as empresas decidam fazer sobre isso.

Valor elitista e os escndalos corporativos

A respeito de corporaes e do que ocorre com elas, se analisarmos a questo pelo lado sombrio, veremos um tempo de confuso e desespero, com freqentes indiciamentos de executivos. Nos Estados Unidos, onde moro, v-se isso todos os dias demisses em massa, fundos de penso virando p... Toda aquela gente que trabalhou e economizou a vida inteira sendo prejudicada pelo comportamento

antitico de determinadas pessoas que, da cpula das empresas, simplesmente dizem: Pois ... que pena. O que chamo de valor elitista, que discutirei mais adiante, considera que algumas pessoas so melhores do que outras. um tipo de valor como o que envolveu alguns altos executivos da Enron, que pensavam: Podemos fazer o que quisermos, e que se danem os outros. O que empresas como a General Electric, a Tyco, a WorldCom e a Royal Ahold tm em comum? Todas viveram escndalos corporativos. E todas eram supostamente ticas. Quando se falava na Arthur Andersen, pensava-se numa empresa exemplar em termos de tica. As pessoas a olhavam com respeito. Um de meus scios trabalhou na Andersen e sentia orgulho por estar ali. Se algum lhe perguntar como se sente hoje, no creio que se sinta to orgulhoso. Pois bem, pretendo lhes mostrar como empresas que contavam com pessoas extraordinrias acabaram caindo num comportamento antitico. Inclu na lista a Royal Ahold porque seu presidente meu amigo, freqentvamos a mesma escola, passamos muitas tardes juntos tomando nosso drinque e discutindo a respeito de tudo. E vejam o que aconteceu Ahold1. O fato de que empresas consideradas ticas possam estar mergulhadas em graves problemas me parece muito preocupante. Por outro lado, vivemos um tempo de esperana, porque muitas associaes empresariais debatem a importncia da tica. Dez anos atrs, no existia o Instituto Ethos, por exemplo, e ningum falava sobre responsabilidade social. Hoje, o Conference Board 2 discute o assunto, assim como o Institute for Social and Ethical Accountability (Isea). Nas bolsas de valores, o ndice da Dow Jones j leva em conta a sustentabilidade das empresas e a Nasdaq prope regras que contemplem a tica3. No Brasil, organizaes como o Ethos e o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) tm desenvolvido inmeros e importantes programas e protocolos para a promoo de comportamentos ticos nas empresas. Por que testemunhamos tamanho aumento nos comportamentos antiticos quando h tanto trabalho sendo realizado para promover a tica? Por que essas tentativas no funcionam ou no do totalmente certo? (Se bem que o fato de haver setecentas pessoas assistindo a esta palestra j

demonstra que algo est funcionando.) A razo disso que ainda no compreendemos totalmente a relao entre valores e tica de uma maneira evolutiva! Estou tentando demonstrar a vocs que h uma relao direta entre a evoluo das empresas, a evoluo dos seres humanos, a evoluo de valores e o surgimento da tica. Alm disso, as estratgias que temos usado no so corretas. No so suficientes. Satisfazem, mas no otimizam. grande e bonita a publicidade de como somos ticos cdigos de tica, balanos sociais, workshops de conscientizao, campanhas publicitrias, projetos sociais, trabalhos para a comunidade etc. So atitudes boas, mas definitivamente no bastam.

Tudo comeou em Curaao

Houve um tempo, trinta anos atrs, no qual eu vivia tranqilo em Curaao, Antilhas Holandesas, minha terra natal. Graduado em psicologia e a caminho de meu Ph.D. em administrao de empresas, eu era responsvel pela direo geral do grupo de empresas de minha famlia uma engarrafadora da Coca-Cola, fbricas de sorvetes, saponceos, produtos de chocolate e laticnios, uma companhia de transportes martimos, outra de catering e negcios diversos. Eu era tambm vice-presidente da Cmara de Comrcio e Indstria de meu pas e governador do Lions Club para o Caribe e o Norte da Amrica do Sul. Vivia num local paradisaco, gostava muito do que fazia, tinha a vida toda minha frente e via imenso sentido no meu modelo de mundo. Num dia de maio de 1969, porm, esse mundo desmoronou. Durante uma srie de tumultos iniciados aps manifestaes populares de protesto, as mais importantes edificaes empresariais do meu pas foram incendiadas em poucas horas. Uma grande empresa de petrleo decidira despedir dois mil trabalhadores de sua refinaria local, numa ao de downsizing e terceirizao combinados, oferecendo-lhes recolocao terceirizada, mas com salrios mais baixos.

Descontentes, os operrios fizeram um piquete em frente refinaria, marchando ao anoitecer para a cidade, com tochas acesas e faixas de protesto. A caminho, estimulados pela espontnea adeso de populares que assistiam passeata, invadiram e saquearam lojas, supermercados, e comearam a beber, incitando-se ainda mais. Por fim, j perto do prdio da prefeitura de Willemstad, que era o objetivo final da manifestao, um policial nervoso baleou um dos lderes e com isso ateou o estopim de uma revolta enlouquecida. Essa experincia mudou todo o curso de minha vida acreditem! Ao mirar do alto de uma colina a cidade em chamas, sob toque de recolher, relembrei, com o corao em agonia, as expresses de dio entrevistas na populao enraivecida e pude intuir a existncia de algo fundamentalmente errado nas prprias bases do tipo de estrutura social e corporativa que erigramos em Curaao. Na poca eu era um ativo lder empresarial e fiquei estarrecido, pois meu mundo, aquele pequeno mundo, fora arrasado! As propriedades de minha famlia haviam sido poupadas, provavelmente por meu intenso envolvimento pessoal em atividades locais de valorizao social. Mas era preciso ajudar a reconstruir a economia nacional, fortemente baseada em turismo (o que nos custou mais de vinte anos seguidos), e, sobretudo, compreender o que havia ocorrido e o que se mostrava to essencialmente inadequado em nossa sociedade. Aps um longo perodo de pesquisa e anlise no Instituto Antillano de Ciencias Sociales criado pela comunidade de empresrios locais e na Fundashon Humanas entidade de estudos sociais e administrativos que, na esteira dos acontecimentos, fundei e dirigi por anos, primeiro em Curaao e depois em Caracas, na Venezuela , eu e meus principais colaboradores pudemos trabalhar com os lderes da rebelio e compreender que a causa de tudo, muito alm de insatisfao com salrios, faixa de renda ou condies de trabalho, eram a raiva e a frustrao acumuladas muito profundamente na populao por uma estrutura demasiadamente hierarquizada mantida na sociedade e tambm nas empresas, as quais exerciam, naquele pequeno pas, um papel fundamental sobre todos os estratos da cultura local (o que, alis, ocorre hoje em todo o mundo).

A relao entre tica e nveis de maturidade

Nossos estudos tambm nos levaram a descobrir algo muito interessante. Demonstraram que o comportamento tico resultado de crescimento individual e maturidade. Pessoas imaturas no podem ser ticas. Empresas imaturas tampouco. Elas podem trabalhar no sentido de se tornarem ticas, mas no podem ser ticas sem amadurecer. E como adquirir maturidade? Maturidade e, conseqentemente, comportamento tico no podem ser aprendidos por mtodos tradicionais. No podem ser introduzidos por meio de treinamentos ou manuais de polticas e procedimentos que so necessrios, de fato, mas apenas como parte de algo muito maior. Tentemos entender a tica ou a maturidade pela compreenso do desenvolvimento moral. Estudos realizados pela Universidade Harvard a respeito de como o nvel de maturidade influencia o comportamento corporativo concluram que empresas ticas e maduras apresentam um desempenho 160% melhor que as menos ticas. Nossos estudos j demonstraram que indivduos mais maduros tendem a obter mais sucesso nas empresas. Estudos sobre a Shell indicaram que as pessoas maduras possuem, em grau elevado, o que a empresa costumava chamar de potencial mximo ndice que media o potencial de desenvolvimento de determinado indivduo dentro da organizao ou viso de helicptero forma pela qual a Shell descrevia a viso global, ou a habilidade de ver o todo. Ou seja, pessoas maduras conseguem pensar de modo sistmico, o que no acontece com as imaturas.

Estgios de desenvolvimento moral

O psiclogo americano Lawrence Kohlberg constatou que h seis estgios de desenvolvimento moral, divididos em trs grupos: o pr-moral, ou pr-convencional; o convencional; e o ps-convencional, ou baseado em princpios. Vou explic-los e vocs iro perceber que uma srie de questes que o Instituto Ethos vem discutindo tem a ver com os estgios mais altos de desenvolvimento.

PR-MORAL, OU PR-CONVENCIONAL
Estgio 1 Castigo e obedincia Estgio 2 Troca instrumental

CONVENCIONAL
Estgio 3 Conformidade interpessoal Estgio 4 Lei e ordem

PS-CONVENCIONAL, OU BASEADO EM PRINCPIOS

Estgio 5 Direitos bsicos e contrato social Estgio 6 tica e princpios universais

No Estgio 1, o castigo e a obedincia determinam o comportamento: meu sistema de valores e minha autopercepo so tais que minhas atitudes dependem de eu ser castigado ou no. No avano o sinal vermelho porque tenho medo de ser flagrado por um policial. Mas, s 3 da madrugada, se no houver ningum por perto, eu avano, pois no haver nenhum castigo. O Estgio 2 a troca instrumental: os indivduos perseguem seus prprios interesses e deixam os outros fazerem o mesmo. O que correto envolve uma troca por igual. a filosofia do uma-mo-lava-a-outra, ou do jeitinho, como se costuma dizer no Brasil. No Estgio 3, evolumos para a conformidade interpessoal. As pessoas valorizam, confiam, cuidam e so leais a quem do prprio grupo. Ns, desta empresa, somos bons, e eles so maus. Vejamos a poltica externa, ultimamente: Ou voc est do nosso lado, ou est contra ns. J ouviram esta declarao em algum lugar? um processo interessante, que conduz crena de que quem bom para o nosso grupo que bom de fato; os outros, que esto l fora, so maus, no fazem parte de ns. Aquela religio l funciona para eles, aquela empresa est dando certo l para eles, mas ns somos bons. Assim, se voc pertence ao meu grupo, voc tico. Ento caminhamos para o Estgio 4, que lei e ordem: os julgamentos morais so baseados na ordem social, nas leis, na justia e no dever. Nesse estgio realmente comeamos a acreditar que a lei, a ordem social, a justia e outros valores so reais, so parte do gnero humano. Aqui, comeamos a compreender que h uma ordem social e leis nas quais precisamos acreditar. Percebemos que isso vem ocorrendo em muitos pases. Conforme vamos evoluindo, entendemos que valores, direitos e princpios formam a base das leis e as transcendem. No Estgio 5, comeamos a desenvolver a idia de que valores so algo universal, que os conceitos de certo e errado no foram definidos para controlar a sociedade, mas so inatos. Por isso afirmei que pessoas imaturas no podem agir de modo tico e que, potencialmente, todos ns podemos evoluir para um comportamento mais tico e mais maduro com o tempo e com muito trabalho.

No Estgio 6, o indivduo age movido por princpios universais baseados na igualdade e no valor da vida humana. Se vocs realmente analisarem esses estgios, podero notar os diferentes modos de as pessoas acreditarem na vida. E de fato creio que, a menos que estejamos nos estgios 4, 5 ou 6 de nossas prprias crenas, dificilmente seremos ticos. Voc pode representar, ostentar uma fachada. Pode seguir as regras, os padres. Mas isso tem de vir do seu interior. preciso sentir. Eu paro no sinal vermelho no porque tenho medo da polcia, no porque temo o que as pessoas diro a meu respeito. (Em Seattle, onde eu morava, se algum visse voc avanar um sinal vermelho chamava a polcia.) Mas eu paro no sinal vermelho porque tenho conscincia de que algum ser humano pode estar vindo no outro sentido e, se eu no o fizer, poderei causar um acidente e matar essa pessoa. um modo muito diferente de pensar do que simplesmente seguir as regras. fruto de uma convico, fruto da maturidade.

Os princpios do desenvolvimento moral

De acordo com a mesma teoria, o desenvolvimento moral obedece a determinados princpios. Vejamos quais so eles: O desenvolvimento por estgios invarivel. No se pode pular do Estgio 1 para o Estgio 6. Ou seja, preciso evoluir ao longo de todos eles, porque em cada fase de desenvolvimento adquirimos traos novos de carter, tanto como pessoas quanto como empresas. No possvel saltar estgios. Contudo, percebo tentativas frustradas de faz-lo. H muitas pessoas tentando falar a linguagem do Estgio 6 quando ainda esto imaturas, e acabam tendo muito do comportamento hippie do meu tempo, quando se dizia: Vamos matar em nome da paz!

 No podemos compreender o raciocnio moral que ocorre alm do prximo estgio, ou mais de um nvel acima daquele em que nos encontramos. muito importante compreender este conceito, porque, se voc discute tica num nvel mais elevado e j h muita literatura produzida por pessoas que pensaram sobre a tica, o que tico, a necessidade de transparncia, de estar aberto, de aprender a se comunicar etc. , quem estiver numa fase muito menos elevada ir interpretar tudo de forma bastante diferente. Fizemos estudos nesse sentido, tentando acompanhar a compreenso dessas pessoas e ver at onde isso as levava. Suas reaes e seu comportamento foram bem distintos da inteno dos filsofos que falaram sobre como aquele comportamento tico deveria ser. Os indivduos so cognitivamente atrados por raciocnios um estgio acima do nvel em que se encontram. Normalmente as pessoas tendem a querer crescer. Eu reconheo o comportamento que um pouco melhor que o meu e quero me tornar assim. O perigo est no fato de que tambm gosto de permanecer onde estou, principalmente quando estou no nvel de conformidade interpessoal. No quero evoluir e me expandir para alm do meu grupo.

A evoluo de um estgio para outro se verifica quando criado um desequilbrio cognitivo ou emocional. Isso ocorre quando nossa interpretao da vida j no adequada para a soluo de determinado dilema moral. perfeitamente possvel para um ser humano ser fisicamente maduro e moralmente imaturo. Eu posso ter 60 anos e ser muito imaturo. Em nossos estudos, alm dos estgios morais das pessoas, utilizvamos outros instrumentos de avaliao que permitiam medir os estgios de desenvolvimento do ego. Esse trabalho foi baseado na teoria da psicloga americana Jane Loevinger, que defendia a idia de que as pessoas podem parar de se desenvolver emocionamente num determinado estgio. Por exemplo, pessoas que estancaram no estgio impulsivo (conforme definio de Loevinger) sempre agiro impulsivamente. Voc nunca saber o que esperar delas hoje ou amanh. Um dia vm trabalhar, no dia seguinte faltam... No se pode contar com elas, pois so realmente impulsivas. Interromperam seu desenvolvimento naquela fase e assumiram o comportamento moral correspondente. J as pessoas que pararam no estgio autoprotetor agem como se pensassem o tempo todo: Tenho de me proteger. Parecem caminhar pela empresa com as mos cobrindo o traseiro, como para se prevenir contra o inimigo e peg-lo antes de serem pegas.

Como o desenvolvimento moral se relaciona com o desenvolvimento do ego

ESTGIO MORAL

ESTGIO DO EGO

Castigo e obedincia ...........................................................Impulsivo Troca instrumental ............................................ Autoprotetor/Oportunista Conformidade interpessoal .................................................. Conformista Lei e ordem ...................................................................Consciente Direitos bsicos e contrato social ..............................................Autnomo tica e princpios universais................................... Interdependente/Integrado

Os que estacionaram no nvel descrito por Loevinger como conformista so aqueles que simplesmente se resignam a determinados padres e regras, o que me parece algo muito perigoso, sobre o qual gostaria que vocs refletissem. H pessoas que se conformam com as regras estabelecidas no porque acreditem realmente nelas, mas porque algum lhes disse que assim que deve ser. Essas pessoas passam ento a criar um status quo, e seu comportamento conformista arranja um modo de mant-lo para sempre. Mas, como algum disse antes, preciso ir alm do status quo. Alis, um dos valores mais perigosos do pensamento conformista que est entre os que eu chamo de valores da elite essa verdadeira crena de que algumas pessoas ou alguns pases so, por definio, melhores que os outros. Creio ser esse um dos maiores problemas que o nosso mundo enfrenta hoje. Na maioria das empresas acredita-se realmente que os que esto na cpula so melhores que os outros. Olhem para o escritrio dos presidentes. Normalmente eles ocupam um andar inteiro! Numa das empresas em que trabalhei, apenas cinco diretores-executivos e suas secretrias ocupavam toda a cobertura do edifcio, que era o 11 andar, onde garons com elegantes ternos pretos serviam o cafezinho em xcaras com borda dourada. O 9 andar tinha o mesmo espao, mas era ocupado por todos os diretores operacionais. L os garons usavam blazer marrom e a borda das xcaras do cafezinho era prateada. No 7 andar, o caf era servido em xcaras comuns, por moas de avental. No 4 andar, os prprios funcionrios tinham de servir-se naquelas mquinas de caf e em copos de plstico, daqueles difceis de puxar. Quando se chegava ao 1 andar, no havia caf nenhum, e sim centenas de pessoas ocupando o mesmo espao. Isso mostra que algum naquela empresa realmente acreditava que esse o modo justo de organizar as coisas, porque eu sou muito melhor e, portanto, preciso de muito mais espao. O mais interessante desse valor elitista que ele no permite que as pessoas cresam e no deixa que as empresas amaduream. Esse comportamento imaturo e antitico perpetuado ad eternum.

Nveis de Conscincia

Aqui entra outro aspecto que nos ajuda a compreender a questo. importante notar que, medida que amadurecem, as pessoas evoluem da sensao de criaturas e comeam a se tornar criadoras. Num primeiro momento, comportam-se simplesmente como criaturas: tudo tem de ser pedido ao chefe, ao Papai do Cu, ao superior, ao presidente, ao governo, a quem estiver no poder. medida que cresce, o indivduo evolui no sentido de tornar-se um criador; comea a emergir nele a sensao de que pode criar qualquer coisa que deseje. E a tica comea a evoluir num nvel mais alto: Agora sinto que fao parte da criao, fao parte dos que desenvolvem o futuro, fao parte do universo. Em minha opinio, a empresa do futuro vai estar fundamentada no modelo do DNA, um modelo orgnico. As empresas deveriam mesmo ser como seres humanos saudveis, funcionando organicamente. Hoje, a maioria delas se tornou rgida e mecnica, devido ao sistema de valores hierrquicos de poder, os tais valores elitistas. No importa quantos grupos de qualidade elas organizem nem quanta administrao participativa digam praticar. Se h um sistema de valores elitista, no existe empresa orgnica. O que existe uma empresa mecnica. E como mudar isso? Criando uma organizao nova, eis a resposta. No livro que acabo de publicar 4, falo sobre a arquitetura organizacional, que significa pegar um pedao de papel em branco e rearquitetar a empresa do zero.

Penso que pela emoo tambm se aprende. Tenho um filho de 13 anos. Quando ele era menor, eu lhe dizia: Victor, no brinque com fsforos. Eles queimam. Mas um dia ele resolveu acender um fsforo e pensou: No vejo nada errado. Fogo brilha, bonito. Papai deve estar maluco. Ento ele tocou o fsforo aceso: Ai! Naquele momento, sentiu dor e comeou a refletir e a incorporar o conhecimento Alguns princpios podem nos guiar para uma tica mais em si mesmo. elevada. Vou falar sobre algo chamado ciclo de aprendizaPenso que muito desse conhecimento herdado do gem/crescimento. Acredito que o caminho para a maturipassado, de nossa herana gentica. A pessoa que se queima dade pessoal e organizacional e para um comportamento com um fsforo faz generalizaes, correlaes fogo, inmais tico seja o crescimento por meio da aprendizagem. cndio, dor , e isso comea a se tornar significativo para Um dos problemas que temos com o aprendizado ela. Daquele momento em diante, ela sabe: Brincar com que estamos muito acostumados com o tipo eu-falo-efsforos significa que posso me queimar, significa que vai vocs-me-escutam. Isso doer. um processo inaprendizagem cognitiva, teressante de criao de entendimento. Poderia significado. As Cinco Fases do Aprendizado cham-la de conceitual. Aprender realmenTudo o que digo neste te significa passar por tomomento conceitual, e das as cinco fases do no experimental. Vocs aprendizado. Muitas emaprendem todas essas coipresas pensam que posas, vo para casa e as dem colocar uma barreipem em prtica. Isso ra entre as fases e dizer: executar, fazer expeNo passem para o ourincia. Mas geralmente tro lado. Nas empresas ns deixamos algo de com as quais trabalho, fora, e penso que a maiofao questo de que as ria das empresas trabalha pessoas falem todos os apenas com esses dois dias sobre o que sentiram conceitos, o de conceiem relao ao dia antetualizao abstrata e o de rior. E todos os dias queexperimentao ativa. ro que reflitam sobre o Isso ocorre porque somos que isso significou para orientados na escola, elas. Todos os dias quero muitas vezes a no toconverter esse conhecicar numa outra parte, mento em novo significaque experincia concredo, em nova vida, em nota: a emoo. vos modos de agir na

As fases do processo de aprendizagem e a importncia da emoo

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companhia. Para quem achava que essa forma de aprendizado s servia para pessoas, eu mostro que serve tambm para as empresas. A questo que os alunos nunca vo crescer se o mestre utilizar apenas o que eu chamo de mtodo engula-e-cuspa vocs engolem o que estou lhes transmitindo, em seguida eu aplico uma prova pedindo que cuspam tudo de volta para mim e fao minha avaliao. O crescimento de cada indivduo ou de cada empresa s poder acontecer quando esse indivduo ou essa empresa assumirem a responsabilidade pela prpria vida. Algum s pode tornar-se tico se comear a descobrir quem ele realmente .

Confiana mtua: o sentimento de ser criador

Para mim, uma organizao madura, uma organizao tica, aquela na qual as pessoas se sentem confiantes. E o que sentir-se confiante? Significa que elas confiam umas nas outras e em si mesmas, certo? Mas para mim significa muito mais. Significa que elas perceberam que so criadoras, que do conta do recado e que juntas podem criar o futuro que quiserem.

Lembro-me de que, anos atrs, quando eu estava embarcando para o Brasil, algum me alertou: No possvel fazer nenhum planejamento naquele pas, porque nunca se sabe o que vai acontecer com o governo ou o que vai acontecer com o dinheiro. Quando o Plano Real foi criado, muita gente ainda pensava assim. No estou dizendo que no h problemas. H muito a ser solucionado, h muito descontentamento. Mas tenho observado grandes avanos. No ouo mais tantos brasileiros dizendo: No podemos fazer isso. O que eles perguntam uns aos outros : Como deveramos fazer isso? E se sentem vontade para discordar da maneira como a coisa foi feita. Portanto, um dos aspectos do amadurecimento este: Ns temos confiana. Cada indivduo em sua empresa deveria ser um criador. Ser que em nossa empresa estamos sentindo que somos criadores, que podemos criar o futuro? Em geral no conhecemos o rico potencial que h na empresa, o que incrvel! Todos se lembram do confisco monetrio no governo Collor, um dos choques pelos quais passaram. Sabem quem foi o nico sujeito no Brasil que conseguiu tirar todo o seu dinheiro do banco antes de tudo acontecer, e que eu conhecia naquele momento? O motorista de uma grande empresa! Ento, eu lhe perguntei: Raimundo, como foi isso? E ele me disse: Eu costumava levar alguns ministros que vinham visitar meu chefe e, no caminho de ida e de volta, eles comentavam sobre o que estava para acontecer. E eu s ouvindo. Para mim, h muita sabedoria nisso...

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Compromisso pessoal com o propsito e os valores da organizao

Uma empresa formada por seus valores. Uma empresa o conjunto de seu propsito e de seus valores. E por isso que ela como um ser humano. Cada ser humano tem um propsito na vida e um conjunto de crenas que o guiam. Acredito muito que as pessoas vm s empresas baseadas em suas crenas e isso demonstrado pelos estudos que realizamos. Um exemplo: eu morava em Seattle e ia ao aeroporto com muita freqncia. Enquanto aguardava o check-in, costumava observar o trabalho dos funcionrios nos balces das empresas. Pois, ainda que as placas das empresas fossem retiradas de l e os funcionrios no usassem uniforme, eu saberia dizer que empresa era qual. Os funcionrios da empresa X estavam sempre atentos, alinhados, ombros erguidos, enquanto os da empresa Y pouco se preocupavam com a postura. Isso ocorre porque as empresas atraem pessoas afinadas com seus valores e propsitos. E os profissionais vo trabalhar em determinada empresa, e no em outra, porque intuem seus propsitos e valores. E muitos vo embora quando descobrem que os verdadeiros valores da empresa no eram os que estavam expostos, aqueles belos valores do quadro pendurado na parede. Passei meses trabalhando com empresas naquilo que chamam de antropologia organizacional, e que eu chamo de descoberta, isto , a descoberta dos valores. Vamos descobrir quais so os verdadeiros valores de determinada empresa, as verdadeiras crenas que a guiam e seus verdadeiros propsitos. Ento, eu peo a todos naquela empresa para pensar em seus propsitos e valores, porque o maior compromisso que voc pode obter numa empresa que seus propsitos e seus valores sejam os mesmos de quem estiver trabalhando nela. No momento da fundao, isso geralmente ocorre, porque os propsitos e valores do fundador e os da empresa so os mesmos. Normalmente, o problema como aplicar isso no mundo de hoje, na era do at-que-enfim-sexta-feira.

Na empresa em que eu trabalhava quando estive no Brasil pela primeira vez, quando o relgio marcava 16h55 todas as pessoas se levantavam e comeavam a pegar suas coisas. Como a sada era s 17 horas, pensei que fosse uma mania brasileira. Mas sabem por que isso ocorria? que todos queriam estar prontos para correr para o elevador e dar o fora dali o quanto antes.

Co-criao do nosso futuro

O interessante que, se formos atrs dessas pessoas, veremos que so criativas, que esto fazendo coisas interessantes fora da empresa, em sua comunidade, nas ONGs... Mas como podemos criar algo em que os funcionrios se sintam realmente envolvidos por inteiro? Se comearem a vivenciar seus propsitos e valores, eles vo crescer. Portanto, as empresas deveriam ser absolutamente claras na definio de seus rumos, em conjunto com as pessoas. Para onde queremos ir? At onde queremos chegar? Essa viso a expresso de um plano de ao de propsitos e valores e de um objetivo muito importante. Uma viso realmente boa vai lhe mostrar que, se vivenciar seus propsitos e valores no grau mais alto, possvel chegar l.

Apreendendo e amadurecendo em direo viso da empresa

A empresa precisa ter internamente a certeza de que h uma conexo entre o ponto em que est e aquele a que pretende chegar. Consciente disso, precisa converter sua energia em aes que vo lev-la de onde est ao ponto que quer atingir. Assim, toda e qualquer ao na organizao deve ocorrer visando alcanar seu objetivo. Se os valores forem trabalha-

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dos corretamente, essas aes devem ocorrer buscando um comportamento bastante tico, tanto dentro da prpria empresa quanto com os fornecedores, clientes, cada um dos parceiros. Devemos nos comunicar internamente sobre nossas aes, se estamos agindo bem e principalmente quando algo no saiu como deveria. Se nos samos bem, devemos comemorar nosso sucesso e, quando algo d errado, devemos corrigir nossa rota. preciso achar formas de aprender a crescer. E vocs sabem o que acontece com organizaes realmente ticas? Elas acabam se tornando carinhosas e cuidadosas. Os funcionrios passam a cuidar melhor de si mesmos e dos colegas e acabam cuidando melhor tambm dos clientes, dos fornecedores etc. E assim fecham o ciclo que leva uma organizao a ser verdadeiramente orgnica e integrada. Uma organizao tica portanto uma organizao integrada, na qual vivenciamos no mais alto grau nossos valores mais profundos e nos movemos na direo de nossos propsitos. A maioria das empresas no sabe qual seu verdadeiro propsito. Hoje, a maioria delas tem nas paredes belas declaraes sobre misso e valores que no passam de impressos que alguma empresa de consultoria lhes vendeu. Uma vez fiz esta experincia: visitei vrias empresas e levei a todas elas a mesma declarao de misso, o mesmo propsito e o mesmo conjunto de valores. Apenas os imprimi em folhas com o timbre de cada uma delas. Cheguei aos mais altos diretores e perguntei: este seu propsito, esta sua misso? E todos disseram: Sim. O interessante que aquelas definies no diziam nada, no expressavam a identidade de nenhuma daquelas organizaes.

No basta fazer, preciso ser

possvel criar um esprito tal na empresa que a torne um local repleto de criadores, onde as pessoas sejam ticas, exatamente o oposto daquele sistema de crenas mecanicistas que mantm as pessoas imaturas? Vale lembrar que durante a Revoluo Francesa todos acreditavam ser os representan-

tes de Deus. Deus estava no topo. Abaixo dele vinha o rei, seguido pelo vice-rei. Logo depois estavam o prncipe e o vice-prncipe, e l embaixo estavam os que no tinham ttulo nenhum, os plebeus, nossos pees de hoje. No mundo atual, continuamos exatamente da mesma forma, somente mudamos um pouco os ttulos: temos o presidente, o vice-presidente... e, se visitarmos qualquer banco, veremos o vice-presidente-adjunto, e o adjunto do vice-presidente-adjunto, e o adjunto do adjunto do vice-presidenteadjunto, e da por diante. E todo mundo deve ter um ttulo, porque assim que eles se sentem com status. Na verdade, no modo de pensar da elite, a maneira de voc se tornar algum no crescendo, mas pisando em outra pessoa. Pensem na escalada profissional dentro de uma empresa tradicional e tentem visualizar aquelas pessoas todas tentando galgar a um novo degrau na hierarquia. Sabem o que elas fazem para subir? Simplesmente pisam em quem vem atrs delas. Lembrei-me tambm de um jogo infantil formado por vrias engrenagens. Quando se gira a maior delas para um lado, a segunda, um pouco menor, gira na direo oposta, fazendo girar em outra direo uma terceira engrenagem, ainda menor, que faz girar a prxima e assim por diante. Quanto mais baixo estiver a engrenagem na pirmide, mais voltas dar. Quando a do topo gira 360 graus, as ltimas chegam a dar cem voltas! Agora, observem o modelo de liderana tradicional. O executivo que est no topo da pirmide organizacional vai a uma conferncia, ouve algo novo, volta e diz: Ei, agora vamos por aqui. No ano seguinte, ele vai a outra conferncia, ouve uma idia melhor e resolve dar uma guinada para a nova direo. No outro ano, l vai ele novamente, e outra guinada. Pensem em quem est nos ltimos escales da empresa, l embaixo. O que acontece quando um sujeito fica dando guinadas e girando sem parar? Ele fica tonto. E, quando fica tonto, liga o piloto automtico. At que enfim sexta-feira! Deixem-me cair fora daqui! So cinco horas! Assim, tudo o que criamos , infelizmente, um mundo com um monte desses pees girando em piloto automtico l embaixo. Girando, girando como loucos... E vem aquele executivo l do topo e diz: Vamos todos em frente! Vocs sabem o que eles lhe respondem? Danese! V para o inferno!

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 isso o que estamos tentando mudar, e esta a primeira mensagem que quero deixar para vocs: est nas mos dos lderes parar de fazer racionalizaes de valores e estruturas que levam a crer que algumas pessoas so melhores que outras, bloqueando seu amadurecimento. E estamos to acostumados a isso! Em segundo lugar, penso que, na condio de lderes, temos de encarnar os valores que assumimos. Voc no pode simplesmente representar um papel, voc tem de ser o que diz ser. Temos de enraizar a cultura tica nos processos bsicos da empresa e nos tornar responsveis pelo crescimento e amadurecimento de todos em nossas empresas. Voc est

diante de uma escolha: assegurar lucratividade, sustentabilidade e uma empresa mais tica, numa sociedade mais tica, ou manter os sistemas a que estamos to acostumados e sofrer outra revoluo! preciso lembrar que estamos vivendo um conto de duas ticas: Era o melhor dos tempos, era o pior dos tempos; era a idade da razo, era a idade da estupidez; era a primavera da esperana, era o inverno do desespero; tnhamos tudo nossa frente, no tnhamos nada nossa frente... H um mundo de coisas boas nossa frente, para todos ns. Obrigado.

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DEBATE

Para debater com o empresrio Walter Pinedo foram convidados o presidente da HP Brasil, Carlos Ribeiro (coordenador), Celina Borges Torrealba Carpi, diretora-vice-presidente-executiva da Libra Administrao e Participaes, Jos Luciano Duarte Penido, diretorpresidente da Samarco, e Augusto Lus Rodrigues, diretor de Comunicao Empresarial e Relaes Institucionais da CPFL Energia.

obtido bons resultados. Mas, se encontro um que no esteja realmente disposto a lutar, que no esteja dizendo Quero que minha empresa cresa!, nem comeo a trabalhar com ele, porque j sei que nada vai mudar. Celina Borges Torrealba Carpi A empresa est inserida numa sociedade e num determinado contexto econmico que tm os prprios valores. Por exemplo, a sociedade capitalista, na qual nos inserimos, fundamenta-se na rivalidade, no conflito pelo lucro. So esses os seus valores. Como amadurecer a sociedade? Como iniciar esse movimento, especialmente na sociedade brasileira, que apresenta grandes desafios nesse sentido? Pinedo Em meu livro h um captulo originalmente chamado Culture Sucks [que em portugus tanto pode significar A Cultura Suga como A Cultura uma Droga]5. Isso quer dizer que uma cultura arraigada em comportamento e hbitos tradicionais tem tanta fora que no permite e no quer ver o crescimento. Se voc comea a se comportar de forma diferente, todos os outros dirigentes de empresa lhe diro: Como ousa romper o status quo? Um dos maiores problemas que temos esse tipo de cultura. E essa uma das razes por que, quando trabalhamos em empresas, comeamos com o que chamo de espao isolado. Deixamos as coisas atuais continuarem em funcionamento como esto e trabalhamos alguns dias por semana na criao do novo. Temos de agir como se fssemos construir uma casa nova: adquirir um terreno e depois planejar, criar e construir sobre ele. Chamem as pessoas da antiga casa para ajudarem na construo da nova. Com isso, os valores comeam a mudar. Outro dia, uma reprter da Globo News me perguntou como fazer isso. Respondi: Bem, imagine se eu tivesse uma varinha mgica, fosse sua empresa e, com apenas um gesto, transformasse todo mundo em pessoas mais maduras. E ento sasse, de empresa em empresa, fazendo a mesma mgica. Imagine

Carlos Ribeiro Uma empresa o reflexo do estgio em que cada funcionrio se encontra, da forma de pensar de suas lideranas, e seu nvel de maturidade reflete o nvel de maturidade de seus funcionrios que nunca homogneo. Voc afirma que precisamos faz-los evoluir e que se deve evoluir passo a passo. Quando voc se dirige a uma platia de funcionrios, ou quando est identificando um programa, como classificar os diferentes estgios de maturidade da organizao para que se possa adequar a forma de aprendizagem ou o mtodo que se vai usar para elevar o nvel de maturidade? Walter Pinedo Em primeiro lugar, preciso comear a crescer. Temos realizado uma srie de estudos nos quais, com um instrumento muito sofisticado, podemos medir o grau de maturidade em que as pessoas se encontram. O crescimento vir e o sistema como um todo ir evoluir desde que possamos fazer com que as pessoas comecem a crescer juntas e a formar elas prprias, de modo competente, a estrutura necessria para promover tal evoluo. Como vivemos em estruturas hierrquicas muito rgidas, cabe cpula dar o primeiro passo. Como presidente de sua empresa, voc quem deve comear. Costumo citar uma regra de ouro que a seguinte: Quem tem o ouro define as regras. Mas preciso lembrar que, medida que o mundo muda, vai ficando impossvel control-lo apenas com capital. Assim, o ouro tambm est mudando. O ouro est se transformando em informao, em conhecimento. Tenho trabalho muito com altos executivos e

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se isso pudesse acontecer. Em primeiro lugar, cada uma dessas empresas iria tornar-se mais produtiva, mais eficiente e mais lucrativa. Como vivemos numa sociedade conformista, cada vez mais pessoas desejariam evoluir. Imagine se eu pudesse fazer isso em todo o Brasil. Acabaria mudando os sistemas de valores dos brasileiros. H valores bsicos no Brasil que fazem parte de uma herana que ningum desejaria mudar, porque so bonitos. Mas creio que os brasileiros podem alcanar um nvel tico muito mais elevado. Um dos motivos de eu gostar de trabalhar no Brasil acreditar que o pas tem uma profunda preocupao com a tica. Percebo isso o tempo todo. Alis, a situao poltica que o pas vive hoje permite que muito mais possa ser realizado j, desde que as empresas decidam fazer algo a respeito. Mas, se as empresas puderem estabelecer internamente o mesmo dilogo que querem ter com os governos, j tero dado um passo realmente importante. Ribeiro Tenho aqui uma pergunta da platia: At que ponto a responsabilidade social empresarial uma manifestao de maturidade de uma empresa? Pinedo Se uma empresa for verdadeiramente madura ou tica, ela ser, por definio, socialmente responsvel. Responsabilidade social quase uma conseqncia da maturidade. Vejo muitas empresas tentando agir de maneira socialmente responsvel com seus programas sociais porque acham que essa a coisa certa a fazer. Creio que isso, de certo modo, ajuda a sociedade, pois , provavelmente, melhor que nada. So passos em direo ao futuro, mas no creio que estejam tornando a sociedade mais tica. Sempre digo que, quando algo est obsoleto e tentamos melhorar, o mximo que conseguimos uma obsolescncia melhorada. Portanto, podemos estar obtendo um bocado de obsolescncia melhorada em relao tica. Por outro lado, eu definitivamente no aconselho ningum a parar com seus programas sociais e sei que muitos de vocs esto encarregados dessas iniciativas nas organizaes. Por favor, no parem! Continuem com eles, porque nosso mundo est realmente numa situao muito ruim. Enquanto isso, meu convite para os executivos presentes e para todos aqui o seguinte: Vamos comear em casa.

H ainda outra questo a considerar: quem quer comear a amadurecer precisa antes assumir que imaturo. Se penso que sou magro e bonito, no h como perder peso. Alis, acabei de perder catorze quilos e vou perder outros catorze, porque tive uma viso de que vou conseguir. Mas durante dois anos eu disse a mim mesmo que iria emagrecer e todas as manhs me olhava no espelho e repetia: Sim, estou ficando mais magro, mas eu estava mesmo era encolhendo a barriga. Voc precisa ser muito verdadeiro consigo mesmo para avanar. Apenas agir como se fosse magro, vestir cintas e prender a respirao no vo levar a nada. Com a tica a mesma coisa. Portanto, assegurem-se de que seus balanos sociais, projetos sociais e outras aes no so apenas para encolher a barriga. Augusto Lus Rodrigues H no Brasil alguns setores empresariais, como o de distribuio de energia eltrica, em que atuo, que passam por uma crise imensa. Muitas empresas iniciaram processos de implantao de tica em seus processos decisrios, e tambm houve a preocupao com o impacto das decises sobre os parceiros. Esse trabalho ia muito bem, mas no final do ano passado a crise nos atingiu e nos colocou o desafio de como obedecer os valores e a viso da empresa ao fazer os ajustes necessrios, renegociar contratos com fornecedores, discutir a qualidade dos servios com os clientes, discutir salrios com os funcionrios... Na CPFL, iniciamos um imenso debate sobre como poderamos ajustar a empresa com transparncia, respeito e participao. E, embora essa sua teoria nos tenha ajudado muito, estamos encontrando dificuldades. O que voc teria a dizer sobre isso? Pinedo Parece que voc quer atingir a maturidade o mais rpido possvel, certo? Deixe-me explicar algo. Victor Franco6, em seu livro sobre campos de concentrao, afirma que as pessoas mais maduras, mais evoludas, mais auto-realizadas de acordo com Abraham Maslow 7 , foram as que puderam lidar melhor com a crise nos campos de concentrao. Quanto mais maduro voc , menos voc regride. Uma das observaes que ele faz que, quando h uma crise, quem muito imaturo mergulha nela. As pessoas muito imaturas so tambm muito medrosas. Defendo a teoria de que as crianas so muito mais maduras que acreditamos. Elas tm valores muito mais fortes que os nossos, porque

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todos nascemos com isso e, de alguma maneira, as escolas e as empresas parecem fazer-nos regredir na idade adulta. Uma vez, eu estava dirigindo meu carro, em meio a uma tempestade, e uma senhora ia no banco de trs com meu filho ainda pequeno. Eram raios e troves para todo lado, e a senhora comeou a rezar desesperada. Ento meu filho, uma criana, voltou-se para ela e disse: Fique calma. No se preocupe. Est tudo bem. Ela estava to morta de medo que simplesmente regredira ao nvel de uma criana. O perigo de haver companhias imaturas que elas se tornam muito manipulveis. Quando h muitas daquelas engrenagens que mencionei anteriormente, cria-se tanta frustrao e raiva que no final a coisa acaba explodindo como aconteceu em Curaao, em 1969, ou no 11 de setembro, que me parece um exemplo mais complexo desse fenmeno. Creio que Hugo Chvez, presidente da Venezuela, seja um belo exemplo de como a raiva se transformou em voto e destruiu o pas pelo menos no curto prazo. A pergunta : como amadurecer o mais rpido possvel? Agora, a segunda parte da pergunta: o que deve ser feito para que as pessoas comecem o processo de amadurecimento? No mundo de hoje, estamos num ponto paradigmtico de mudana em nosso desenvolvimento. Acredito que as pessoas em suas empresas estejam prontas para amadurecer rapidamente se vocs agirem corretamente. uma tremenda oportunidade. Nunca vi as pessoas to ansiosas para crescer. Crescendo as pessoas, a empresa tambm crescer, e assim ficar mais forte para lidar com todos esses choques. Meu livro se chama Tsunami Construindo Organizaes Capazes de Prosperar em Maremotos porque acho que o mundo est passando neste momento por muitos maremotos. Algum comentou: Mas no se pode surfar ondas de maremoto! E eu respondi: Voc tem razo. No d para surfar ondas de maremoto com as estruturas convencionais existentes hoje e com as tcnicas que temos hoje. Mas voc pode desenvolver maneiras de fazer com que isso acontea. Minha sensao de que, se as empresas quiserem verdadeiramente criar isso, poderemos superar muito facilmente essas crises. Ribeiro Duas perguntas do pblico lembram a questo da diferena de valores. A primeira: Todo mundo tem valores, mas os meus valores algumas vezes no so como os

do outro. E a segunda: Por que os valores tm de ser individuais para as empresas? No deveriam ser valores universais e, portanto, os mesmos para todas as empresas? Pinedo H valores universais, como a honestidade, por exemplo. Vejam que todas essas empresas desonestas aos poucos esto sendo destrudas. Para jogar o jogo dos negcios, preciso ser honesto. E h, sem dvida, outros valores universais que penso que todos ns temos. Mas tambm penso que os valores sejam algo muito particular, que depende de meu propsito ou misso na vida. Assim, os valores da HP tm de ser muito diferentes dos valores da Coca-Cola, ou dos valores da Petrleos de Venezuela, por exemplo. Porque cada uma delas est num tipo diferente de negcio. Em vez de valores, podemos usar o termo crenas orientadoras. Porque so nossas crenas mais profundas, as crenas que guiam cada uma de nossas aes. Cada profisso ou cada tipo de empresa tem um conjunto diferente de crenas que a guiam. Jos Luciano Duarte Penido Achei muito interessante sua sustentao de que depende do estado de maturidade das pessoas, das companhias, da sociedade e at dos pases o nvel de conduta tica que se desenvolve. Esta tambm uma afirmao do Instituto Ethos, que, ao lembrar que responsabilidade social um estgio de desenvolvimento social, de certo modo transmite a mesma idia. O Instituto Ethos, do qual sou conselheiro, reuniu um grupo de pessoas para discutir sua prxima carta de princpios, e esse tema nos tem envolvido bastante, no s no Ethos, mas tambm na Federao das Indstrias de Minas Gerais (Fiemg), da qual sou vice-presidente. A Fiemg discutiu, escreveu e est implementado um cdigo de conduta tica para as indstrias de Minas Gerais. Na minha empresa, a Samarco, temos j h dois anos um cdigo de conduta tica que revisado anualmente. Gostei da afirmao de que no saltamos estgios, mas evolumos em estgios. E queria contar aqui um caso simples, que mostra a diferena de estgios da sociedade e das pessoas: dois engenheiros da minha empresa foram ndia para fazer o credenciamento de um fornecedor de bentonita, minrio utilizado na fabricao de pelotas que eu produzo, e l crianas e mulheres aspergiam soda custica na bentonita

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com as mos, sem luvas, sem botinas, sem nenhuma proteo. Nossos engenheiros as fotografaram. E disseram: No d para fazer negcio com vocs. Mas muitas outras empresas fazem. Lembro que a BRH, uma consultoria em recursos humanos, fez um seminrio neste ano sobre o seguinte tema: com que sonham os presidentes. Pois para mudar uma realidade voc tem de sonhar. E eu penso se no seria um sonho a gente fazer como Oded Grajew, presidente licenciado do Instituto Ethos, que criou e tornou realidade um frum social internacional que trata de temas relevantes; se no seria o caso de uma platia como esta, de setecentas, oitocentas pessoas, iniciar um movimento de uma carta de princpios e conduta tica universal como foi a Declarao dos Direitos do Homem, feita h cerca de cinqenta anos, cujo impacto foi violentssimo, levando ao fim do trabalho escravo e at do trabalho infantil, que est em vias de ser finalmente eliminado. Apesar de entender que estgios diferentes so vividos hoje em dia por pases, por pessoas, por empresas, no seria o caso de chegar a um ponto de consenso, a uma estrela que a gente v alcanar um dia? Voc diz que pessoas e empresas so valores e propsitos... No est faltando um propsito a? Pinedo Penso que o cdigo de conduta tica e a carta de princpios so passos muito importantes. A pergunta : como implement-los? Volto sua primeira colocao, sobre ir para a ndia e encontrar aquela situao. Acredito que, no final das contas, sabe-se que as empresas ticas so bem-sucedidas. H alguns bons estudos sobre isso que eu poderia compartilhar com vocs. s vezes, precisamos chegar a um ponto em que temos de dizer no. O presidente de uma empresa de fast-food me chamou e disse: Eu sei o que voc faz e quero que sua empresa trabalhe para a nossa. E continuou: Voc faz empowerment dos funcionrios, certo? Eu respondi: Sim, isso faz parte do que fazemos. E ele: Voc os faz sentir-se bem para podermos manipul-los melhor, no ? Ento eu lhe disse: Voc chamou a pessoa errada. E fui embora. Um de meus mentores me disse anos atrs: Se voc no consegue dizer no a um cliente, no deveria estar nesse negcio. Isso muito importante em termos ticos. H certas coisas para as quais voc vai ter de dizer no e das

quais vai ter de se afastar, mesmo que seja um contrato de 1 milho de dlares. duro. Nem todos conseguem, e algumas empresas sobrevivem disso. Quanto ao cdigo de tica, eu gostaria de ver as empresas verdadeiramente comprarem essa idia. Gostaria de ver esse cdigo de tica ser levado para a sua empresa e trabalhado, e que fosse permitido s pessoas decidir juntas como conviver com ele como parte de seu sistema de valores. Se o principal executivo de cada empresa comeasse a fazer isso, seria muito importante. Se a cpula das empresas no comprar essa idia totalmente, ser difcil implement-la. Ribeiro Temos agora algumas perguntas sobre empresas que j tm uma conduta tica e responsabilidade social, mas cuja direo adota uma atitude voltada para os resultados do negcio. H uma pergunta especfica com relao sada dos fundadores da empresa e entrada de executivos que, quando assumem seus postos, passam a se preocupar exclusivamente com o lado econmico. Muitas empresas se encontram nessa situao, em que h um fundamento de valores e de responsabilidade social, mas a prtica atual da direo muito mais voltada para os resultados imediatos. Pinedo Trabalhei nisso com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa e lhes disse: O conselho de administrao ou dos acionistas ter de responsabilizar os executivos no apenas por resultados a curto prazo, mas tambm por resultados a longo prazo e pelo comportamento tico. Se voc quer que seu negcio seja tico, dir: No final do ano, seu bnus ou gratificao depender muito da ateno que voc est dando a isso. Um de meus maiores problemas com o sistema de valores elitistas que muitos dirigentes e eu tenho vrios amigos na liderana de grandes empresas delegam responsabilidade social e tica para determinado departamento, recursos humanos para outro, e pensam consigo mesmos: Assim est bom. Vamos agora ao trabalho de verdade. Como algum me disse um dia: Ah, recursos humanos! So apenas um apndice. O que eu preciso que o trabalho seja feito, preciso ter lucro. Tambm penso que as empresas devem ser lucrativas. Se no o forem, no ficaro no negcio. Portanto, o lucro importante. Mas precisamos ser muito crticos. Se realmente quisermos agir de modo tico, encontraremos meios de faz-lo.

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NOTAS

Em fevereiro de 2003, a multinacional holandesa de comrcio varejista Royal Ahold revelou uma falha na contabilidade da Foodservice e da Top Markets, empresas do grupo instaladas nos EUA, o que provocou um escndalo de propores mundiais. Investigaes posteriores indicaram que as irregularidades atingiram quase 1 bilho de dlares (N. do E.). O instituto americano The Conference Board uma organizao privada sem fins lucrativos, dedicada ao estudo de questes administrativas e de trabalho, analisando tendncias e fazendo previses. Entre seus membros esto muitas das maiores empresas dos Estados Unidos (N. do E). A Nasdaq (National Association of Securities Dealers Automated Quotation) a primeira bolsa eletrnica do mundo, composta de empresas de tecnologia, enquanto a Dow Jones fornece informa

es sobre as empresas tradicionais. Atuam na Bolsa de Nova York, mas seus ndices servem de referncia para o mercado financeiro do mundo inteiro (N. do E.).
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Tsunami Construindo Organizaes Capazes de Prosperar em Maremotos. Editora Gente, So Paulo, 2002. N. do T. Victor Franco, psiquiatra judeu austraco que sobreviveu a Auschwitz, o maior campo de concentrao montado pelos nazistas durante a II Guerra Mundial. Abraham Harold Maslow, psiclogo americano, criador da teoria sobre a hierarquia das necessidades.

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PERFIL DOS PARTICIPANTES

Victor Pinedo, Jr.

presidente da Corporate Transitions International (CTI), empresa especializada em processos de transformao organizacional. Com doutorado em administrao e mestrado em psicologia, tem uma extensa e profunda vivncia no mundo dos negcios. Com apenas 23 anos, tornou-se o principal executivo de uma engarrafadora da CocaCola em Curaao, nas Antilhas Holandesas, onde nasceu, e continua envolvido com a administrao dos negcios do Grupo Veps, pertencente a sua famlia. Como consultor, atendeu a grandes companhias, como a Shell, o Bank of America, a Petrleos de Venezuela e vrias engarrafadoras da CocaCola em todo o mundo, e criou o conceito da Arquitetura Organizacional e dos Sete Cs, programa lder em transformao organizacional. autor do livro Tsunami Construindo Organizaes Capazes de Prosperar em Maremotos.

Celina Borges Torrealba Carpi

Engenheira civil, com MBA no Institut Europen dAdministration des Affaires (Insead), diretora-vice-presidente-executiva da Libra Administrao e Participaes e conselheira da Insight Inteligncia e do Instituto Ethos.

Augusto Lus Rodrigues

Diretor de Comunicao Empresarial e Relaes Institucionais do Grupo CPFL Energia, socilogo, com mestrado em cincia poltica.

Jos Luciano Duarte Penido

Diretor-presidente da Samarco Minerao, vice-presidente da Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg) e presidente do Conselho de Cidadania Empresarial da Fiemg, no qual promove o programa Voluntrios das Gerais. Preside o Conselho Consultivo da Sociedade Mineira de Engenheiros, diretor-presidente do Instituto Princpio de Cidadania Empresarial e conselheiro do Instituto Ethos.

Carlos Ribeiro
Formado em engenharia eletrnica, presidente da HP Brasil, membro do Conselho Consultivo da Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica (Abinee) e do Conselho Administrativo da Fundao Abrinq. Em sua gesto, a HP foi apontada vrias vezes pela revista Exame como uma das Melhores Companhias para Se Trabalhar e como Melhor Empresa na rea de Tecnologia.

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Impresso em Reciclato 180 g/m2 da Cia. Suzano, o offset brasileiro 100% reciclado.

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