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Tomado de: "Mtodos Organizativos y Estilos de conduccin" Centro de Estudios y Publicaciones Alforja. San Jos. Agosto 1987. Documento de discusin
Entre las tareas inmediatas y el objetivo final. El reto consiste en cmo formular y construir una estrategia de manera consciente, de tal manera que permita orientar y conducir el trabajo organizativo en nuestra prctica inmediata. (Si lo que queremos lograr es determinado proyecto histrico. qu pasos debemos realizar para lograrlo y por tanto, qu debemos hacer ahora en la situacin en la que estamos...) Por otro lado, es necesario preguntamos no solo qu Proyecto Histrico queremos lograr, sino preguntamos qu organizacin popular estamos contribuyendo a crear, cmo lo estamos haciendo y para qu (Relacin entre nuestro proyecto de sociedad y el tipo de organizacin popular que estamos contribuyendo a forjar en el proceso de construccin de ese proyecto). Es decir, consideramos que el principal desafo organizativo gira alrededor de: Cmo y a travs de qu, conducir un proceso organizativo. Esto nos lleva a afirmar que todo proceso organizativo necesita una conduccin para proyectarse estratgicamente. Sin ella, el ritmo espontneo del proceso no sabra hacia dnde dirigirse; no podra crecer cualitativamente; no tendra cmo definirse ante las variaciones de las coyunturas; no podra resolver las contradicciones a las que se enfrenta.
a) AMPLIOS:
Que puedan incorporar a todos los sectores, movimientos y fuerzas sociales cuyos intereses exijan una transformacin de la sociedad para satisfacerse plenamente, (obreros,
campesinos, pobladores de barrios populares, indgenas, estudiantes, intelectuales, artistas, grupos de defensa de los derechos humanos, grupos por la paz, movimientos de mujeres, movimientos de cristianos, etc.).
b) PARTICIPATIVOS:
Que cuenten con la decidida y voluntaria participacin activa de todos sus integrantes, tanto en la definicin y precisin de sus objetivos y fines, como de las acciones para lograrlos.
e) UNITARIOS:
Que se articulen a travs de un frente nico, en funcin de demandas y propuestas comunes, pero en el que se respeta el pluralismo ideolgico y la particularidad de cada sector o movimiento.
d) MASIVOS:
Que puedan involucrar a todo el pueblo y no slo a determinados grupos o ncleos reducidos de activistas, en la tarea de construir una nueva sociedad.
decisiones polticas y econmicas del pas. Por lo tanto eso nos plantea una exigencia fundamental: cmo construir desde ahora, desde los procesos y las instancias organizativas populares con las que trabajamos, los grmenes de esa nueva sociedad que queremos para el futuro. Por eso nos planteamos la necesidad de impulsar una conduccin democrtica de los procesos organizativos populares. Lo cual va mucho ms all que impulsar "mecanismos participativos". Estos son solo una parte de la democracia y el slo hecho de que existan no la garantiza. En muchas organizaciones se "eligen" a los representantes o dirigentes, pero sin tener claro los criterios de esa eleccin. (Se elige al que habla mejor, al que es esforzado y trabajador, al que tiene tiempo disponible, al que tiene deseos de ser electo...etc.) Y muchas veces ese dirigente no es el que va a garantizar una toma de decisiones colectivas, una direccin descentralizada, una incorporacin activa de las bases a las tareas o proyectos de la organizacin, el que va a hacer que crezca la conciencia y la perspectiva de la base. Conducir democrticamente, para un dirigente "es garantizar que toda la gente participe conscientemente en sacar adelante un determinado proyecto" (Flix Pea. dirigente campesino de Nicaragua). . Para esto, muchas veces es necesario que la dirigencia proponga iniciativas, personas o planes de trabajo, tomando en cuenta lo ms adecuado para garantizar el cumplimiento de las tareas y el avance en el proceso. Otras veces significar retomar ideas o iniciativas de la base y devolvrselas como tareas. Otras significar incluso oponerse a una decisin de la mayora que se tom espontneamente y sin criterio claro. En definitiva, hay que ser sumamente participativo, pero hay que saber conducir la participacin. (Tomado de: "Mtodos Organizativos y Estilos de conduccin" Centro de Estudios y Publicaciones Alforja. San Jos. Agosto 1987. Documento de discusin)
son los conflictos que surgen en las fbricas. la organizacin. : los recursos que tenemos para organizamos.
Nuestra dinmica de trabajo nos lleva muchas veces a correr de un lado a otro "apagando incendios"; eso nos hace ver como necesario el ir consolidando un "cuerpo de bomberos", o sea la organizacin. Para ello debemos pensar en que el trabajo organizativo no lo podemos hacer solamente en el momento en que se da el "incendio" (el conflicto laboral); debemos realizar un trabajo organizativo antes que se den los conflictos. y para ello debemos tener continuidad en el trabajo organizativo y hacerlo sistemticamente. . Debe ser nuestra prioridad el que se formen bases sindicales, comits sindicales, etc. en las fbricas. Pero no slo que se formen. Igualmente prioritario debe ser su consolidacin, para lo que se requiere de acompaamiento. Nuestro objetivo debe ser "apagar el incendio" hasta donde se pueda, pero a diferencia de los bomberos, nuestro objetivo central debe ser el de consolidar muchos "cuerpos de bomberos". Es decir, la ampliacin de nuestra organizacin. Hoy en da todava se usan "ollitas" para apagar incendios y tambin existen "cuerpos de bomberos". Es inevitable ir a "apagar incendios" en fbricas porque aunque se tenga un plan, surgen movimientos espontneos en fbricas no previstas. Pero es necesario trabajar en funcin de llegar a tener un "cuerpo de bomberos" en cada una de ellas, que acte eficaz y rpidamente de manera permanente. Debemos tener claro qu recursos tenemos ahora y en base a ellos debemos priorizar nuestro trabajo. Debemos evitar que todo nuestro tiempo se vaya en "apagar incendios" y no nos quede tiempo para consolidar la organizacin. Debemos tener prioridades, debemos analizar a dnde va a ser ms importante que estemos, porque intentar atender todo nos puede llevar a no atender nada bien y solamente desgastamos sin fortalecer nuestra organizacin. . En el momento actual seguramente vamos a tener que seguir "apagando incendios", pero nuestra priorizacin debe precisar cmo distribuir nuestra fuerza detal manera que nos permita ir construyendo esos "cuerpos de bomberos". Una organizacin sindical nunca puede decirle a un trabajador que no puede atender su conflicto, pero s podemos precisar hasta dnde vamos a trabajar en cada caso, a cules vamos a poderle dar seguimiento. El hecho de haber ayudado a enfrentar un conflicto, va a dejar una semillita sembrada para el momento preciso.
Pero la priorizacin en el trabajo de seguimiento es tal vez ms importante para consolidar la organizacin que se ha establecido, y ello slo es posible si se tiene una estrategia organizativa. El trabajar organizativamente cuando no hay un "incendio", deba ser tambin una lnea de trabajo fundamental. Nos acostumbramos a trabajar frente a la presin que el conflicto exige, y nos es ms difcil mantener un trabajo cuando ste no nos presiona con requerimientos inmediatos. Para priorizar el trabajo organizativo, no podemos basamos slo en el aspecto cuantitativo numrico o en la importancia econmica de una empresa; debemos basamos tambin, en criterios de consolidacin y crecimiento de la organizacin; debemos analizar qu es lo que nos va a permitir acumular ms fuerza como organizacin y dnde hay mayores condiciones para ello. (Tomado de: "El Trabajo Organizativo del Dirigente Sindical" Sindicato de Trabajadores del Vestido, Confecciones, Textiles y Pieles/Centro de Estudios y Publicaciones Alforja. San Jos, noviembre 1988)
La importancia vital que tiene el relacionar el proceso de formacin del sindicato con el proceso organizativo es, que si lo vemos separado, perdemos todo el elemento concientizador que tiene la prctica organizativa, que es realmente la que concientiza; la reflexin ordenada de esa prctica ayuda a profundizar. A esta reflexin le llamamos formacin. Donde integramos otros elementos tericos y de anlisis para comprender mejor nuestra realidad y plantear alternativas ms profundas y slidas. Los dirigentes pueden tener claro las causas de un problema y su actitud frente a la base ser de convencerlos de esa verdad, de lo que ya han aprendido y saben. NO ES SUFICIENTE TENER LA VERDAD, ES NECESARIO HACER QUE LA GENTE LLEGUE A DESCUBRIR ESA VERDAD. LOS DIRIGENTES DEBEN SERVIR DE APOYO. DE MOTIVACION, DE GUlA. EN ESE PROCESO. . En el proceso de toma de conciencia, de organizacin, el dirigente juega un papel fundamental para su conduccin y l debe ser consciente de ello para poderlo ejercer correctamente. La mera informacin o conocimiento acadmico no significa conciencia, porque conciencia es en sntesis, la capacidad de organizarnos y actuar sobre un problema cuyas causas tenemos claras, para conseguir determinados fines u objetivos. Por ejemplo, cmo relacionamos los elementos de organizacin, de participacin con el de formacin?
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Al realizar una asamblea de nuestra organizacin donde se van a discutir lo lineamientos estratgicos, podemos retomar los pasos de una investigacin participativa para prepararla: podemos recoger de las bases su opinin planteando los temas; la direccin las recoge, las orienta, se retroalimenta de los planteamientos de la base; con ello elabora una propuesta de documento donde incorporar parte, todo o nada de lo que ha recogido; fundamentar ante las bases los criterios que orientaron esa propuesta; har referencia concreta a las propuestas de las bases, sobre por qu se asumi o no determinada posicin o necesidad que ellas plantearon etc. Es decir, se convierte en una asamblea participativa en la que se establece un proceso mutuo de retroalimentacin entre la base y los dirigentes. Estos son mtodos de participacin en la organizacin. La direccin va a contar con una gran retroalimentacin de su base, va a ganar en mayores elementos para conducir, mayor legitimidad en los acuerdos a los que se llega, mayor involucramiento de su base, va a lograr formar a sus bases. (Tomado de: "El Trabajo Organizativo del Dirigente Sindical" Sindicato de Trabajadores del Vestido, Confecciones, Textiles y Pieles/Centro de Estudios y Publicaciones Alforja. San Jos, noviembre 1988)
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Si nos organizramos por la fuerza, no se puede llamar a eso organizacin. Cuando a la gente se le lleva obligada a algn lado, realmente eso no es organizarla, ni eso va a desarrollar la conciencia nunca. Lo que se desarrolla ms es el odio cuando uno fuerza a otro. Pero cuando se hace voluntario, desarrolla la conciencia. Hay diferentes formas o mtodos de hacer el trabajo organizativo o el trabajo de direccin. Nosotros mirbamos aqu que antes la guardia de Somoza se daba a imponer; llegaba a una fiesta, atravesaba el fusil y deca: "hasta aqu noms esta fiesta, nadie sigue bailando". Y eso se haca. Cuando se da el triunfo, nosotros copiamos ese sistema; no con el fusil, pero con las actitudes. Por el hecho de ser dirigente, uno se puede volver autoritario y prepotente con las masas, se hace el que no entiende a las masas y empieza a ordenar. Esa es una forma de organizar: ordenando. Que no lleva a ningn lado, porque cualquier da la gente abre los ojos y a nadie le gusta que le exijan. Las cosas se deben hacer con voluntad y con un objetivo definido, saber qu es lo que se quiere con esa organizacin. Pero estar organizado para recibir rdenes, realmente no vale la pena. Hay que partir de los problemas, de las necesidades, para despus continuar con la organizacin; no para resolverlos totalmente, sino para enfrentar el tipo de problemas que se dan. Si la gente no tuviera necesidades, no tuviera problemas, sera muy difcil organizarse. Pero para enfrentar los problemas, hay que organizarse... sabiendo a dnde voy yo y a dnde vaya llevar a la gente; saber para qu estoy organizado y sentir que es necesaria la organizacin, convencido realmente y teniendo en cuenta los problemas ms sentidos colectivamente. (Tomado de: "Esta luz ya no se apaga" Reflexiones sobre el trabajo organizativo en el campo. Flix Pea B. y dirigentes campesinos de Rivas, Nicaragua. Ed. Vanguardia y GEP Alforja, Managua, 1988)
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disponibilidad y capacidad que tienen los dirigentes con los que trabajamos, para ir emergiendo, activndose y ubicando su funcin como dirigentes. Tenemos el caso de dirigentes naturales, por ejemplo, que tienen aptitud ganada por su experiencia y consecuencia y los grupos los identifican como sus dirigentes, porque estn participando en 1a misma lucha que estn librando y en ella han demostrado firmeza y consecuencia. Si dentro de esta dinmica se da un proceso de formacin, que supone abrirse a toda una concepcin de la vida, de la organizacin, del rol del dirigente, este proceso ir explicitando y reformulando valores y formas de relacin con la base, que son producto de su propia experiencia, pero llevados a un nivel superior. En todo proceso de formacin de esta naturaleza, en el que la reflexin colectiva se hace al interior de la organizacin y de sus retos, se va creando un nuevo estilo, en la medida que la misma lucha y la realidad concreta los va enfrentando y los va obligando a buscar nuevas formas de participacin, logrndose en la prctica construir un estilo de direccin colectiva y participativa. Es decir, el proceso de formacin no se da porque alguien propone esta temtica para "formarlos" de esta manera. Se da por la experiencia en la lucha, por la constatacin de la validez de determinadas formas y estilos de trabajo, por la aceptacin crtica de nuevos valores y de una nueva dimensin de la vida. Cuando un dirigente, un grupo de dirigentes van asumiendo este tipo de posiciones y realmente son capaces de fomentar una participacin dinmica de las bases, van definiendo con mayor claridad su propio rol y es en ese proceso que se va definiendo tambin con mayor claridad el rol de educador de un centro de apoyo, en la medida que ambos van compartiendo y descubriendo juntos estos elementos, estos ,nuevos valores que reflejan no slo un estilo de trabajo, sino un estilo de vida y compromiso. En nuestra experiencia, esto se ha logrado muchas veces al iniciar colectivamente un trabajo especfico, sin que estos objetivos se hayan planteado explcitamente. Por ejemplo, al involucrar a dirigentes en la elaboracin de los diseos de un evento educativo, al involucrarlos en la direccin y coordinacin de las actividades, al respetar y remarcar su rol en cuanto a definir lneas orientadoras para los participantes, al participar en la evaluacin, elaboracin de memorias y sistematizacin de las experiencias educativas. Por medio de estas experiencias, se genera una relacin diferente entre el centro de apoyo y esa dirigencia. Se asume ms como un trabajo conjunto y da la posibilidad de reflexionar explcitamente sobre el rol que cada uno juega y las implicaciones que tiene un estilo de trabajo educativo as, en la dinmica organizativa misma: La importancia de la reflexin colectiva, de la participacin de todos, de tomar en cuenta el nivel de los miembros de base, el involucrarse en una relacin de amistad y fraternidad, la importancia de planificar los pasos de un proceso, la necesidad de poner en prctica consecuentemente los acuerdos, la importancia de aplicar criterios pedaggicos en el trabajo
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organizativo directo, etc. Se genera entonces una relacin fraterna, crtica, de confianza y ubicada polticamente. Por esto, si consideramos que en un proceso organizativo, el principal educador debe ser el Dirigente, nuestro aporte debe centrarse en apoyar la formacin de los dirigentes como educadores, ya que son ellos los que garantizarn e impulsarn la Participacin conciente y organizada de las bases, as como estilos de trabajo colectivos, crticos y creadores para dinamizar su organizacin y hacerla avanzar. (Tomado de:"Forjando un pueblo consciente", La educacin en las organizaciones populares. ALFORJA, Programa Regional Coordinado de Educacin Popular. San Jos, mayo de 1987.)
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dinmica y relacionada. Ambos roles tienen que ver con el rumbo, (es decir la direccin) que se le quiere dar a la organizacin. Los que asumen el rol de conduccin, tienen la responsabilidad delegada por la participacin de la base de definir en cada momento qu decisin es la ms acertada en funcin del rumbo o direccin definida por todos. Igualmente, quienes estn en la base de la organizacin tienen la responsabilidad de participar para aportar a los dirigentes los criterios y los elementos con los que ellos van a conducir a la organizacin en funcin del rumbo que se le quiere dar. Esto significa, fundamentalmente .que quienes asumen el rol de conduccin tienen que ser representativos de las opiniones y necesidades de las bases y estar en contacto permanente con ellas para no perder esa representatividad. 5) Las bases y los dirigentes se equivocan. La participacin democrtica puede llevar en un determinado momento a que se asuma una decisin que no es correcta para la organizacin, ya sea porque la base no cuenta con los elementos de anlisis suficientes o porque el dirigente no tiene claridad o preparacin suficiente. Dos formas de enfocar el problema: a) Si la base asume una decisin por consenso o por mayora, el dirigente debe respetarla, aunque est en desacuerdo. La prctica demostrar el error y el anlisis del mismo enriquecer al conjunto. b) En determinadas circunstancias, donde el error que se pueda cometer vaya a daar el proceso desarrollado o su perspectiva, el dirigente debe tomar decisiones aunque contradigan a la base en ese momento. En este caso necesariamente se deber reflexionar con la base la decisin asumida. 6) En la medida en que la base se apropie de la forma en cmo se resuelven los problemas concretos de la organizacin y tenga la capacidad de aplicar esos elementos, estamos construyendo una organizacin participativa y con conduccin. 7) La relacin dirigente-base es una relacin dialctica donde el dirigente debe ir entregando cuotas de poder a la base. Podemos distinguir ah dos tipos de avances en la medida que se hace crecer en niveles de participacin-direccin al conjunto de los integrantes de la organizacin: La conduccin colectiva El fortalecimiento de la dirigencia Cuanto ms cuota de poder se vaya entregando a la base, mayor legitimidad tendr el dirigente. Cuanto ms acapare l las decisiones y el control, menor legitimidad tendr. 8) Lo participativo y lo colectivo no estn en la ausencia o descalificacin del rol del dirigente; est en los mtodos que se impulsan, donde las decisiones y las acciones que implementen involucran al conjunto de la organizacin, pero en las que las diferentes funciones significan asumir niveles de responsabilidad frente al conjunto.
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9) La relacin entre direccin y participacin, nos plantea el reto permanente de ir haciendo realidad una utopa, en el sentido mariateguista: el de la autoconduccin colectiva, como norte hacia el cual apuntamos. Plantearlo as nos remite a tener permanentemente presente la contradiccin entre lo participativo y lo autoritario, entre lo individual y lo colectivo y ubicar cmo una correcta relacin dirigencia-base puede resolver favorablemente esta contradiccin. (Tomado de Mtodos Organizativos y Estilos de Conduccin Documento sntesis del VI taller Regional de Sistematizacin de la Coordinacin ALFORJA. San Jos, junio 88)
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Esto no significa que hay que "generar contradicciones que no existen o extremar afirmaciones para hacerlas contradictorias con otras, con el fin de suscitar un debate "caliente" (jugando a "abogado del diablo"). Se trata ms bien de profundizar el nivel de discusin existente con el fin de poder lograr un consenso real y efectivo. La confrontacin ideolgica es parte tambin de un proceso; no podemos entrar promoviendo confrontaciones. Tenemos que ubicarlas en la globalidad del proceso educativo y organizativo. Por eso es importante detectar dnde, cundo y cmo hacerla con cada grupo, de tal manera que sea un elemento de mayor clarificacin, no un elemento que confunda al grupo. Por esta razn, slo es posible llevar adelante con utilidad esta confrontacin, si se est partiendo de una determinada problemtica que es de inters comn y de la existencia de un objetivo global a lograr. La confrontacin permitir precisar los planteamientos, particularizar el sentido del objetivo global y por tanto afinar los mtodos y acciones comunes para conseguirlo: El debate o confrontacin no puede ser doctrinario. Debe darse en torno al anlisis de fondo de las situaciones concretas, desde las cuales se har la confrontacin de las diferentes posiciones u opiniones, y as stas se fundamentan, se enriquecen, varan y se concretizan. Esto nos parece importante, porque muchas veces los grupos y organizaciones afirman planteamientos basados en posiciones ideolgicas previas, sin una fundamentacin objetiva en base al anlisis real de las situaciones concretas. Esto obstaculiza un dilogo efectivo que permita enfocar los problemas a la luz de nuevas ideas o conceptos. Se cae muchas veces en discusiones "terminolgicas" y de definiciones, sin profundizar en qu es lo que se entiende por ellas. Si en este caso la confrontacin se hiciera slo para contraponer los trminos y las definiciones, quedndonos en un nivel doctrinario, no llegaramos a nada. Es esencial el llevar el debate de lo doctrinario o terminolgico a la fundamentacin concreta de lo que se afirma (con ejemplos. aplicndolo a situaciones especficas. ubicndolo en torno a experiencias vividas, etc.). Muchas veces encontraremos que bajo distintos trminos estbamos entendiendo lo mismo y lo que era una aparente contradiccin o desacuerdo, en realidad no era tal, sino que la idea principal estaba cubierta por un velo terminolgico o doctrinario que ocultaba su verdadero sentido. Se trata, por tanto, de una confrontacin fraterna, sana, autocrtica, en la que el afn que la gua sea el descubrimiento de la verdad, no la imposicin de una interpretacin determinada. Este debate ideolgico, este proceso de confrontacin de posiciones y de planteamientos, debemos asumirlo como parte del proceso de teorizacin, dentro de un proceso de enseanza-aprendizaje colectivo. Se trata de incorporarlo al proceso de produccin colectiva de conocimientos, para /legar a producir un nuevo conocimiento colectivo. La confrontacin, al obligamos a fundamentar las posiciones, e ir al fondo de las argumentaciones que las sustentan, necesariamente nos llevan a la necesidad de profundizar tericamente.
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Por supuesto, esto significa ubicar esta confrontacin de ideas, pensamiento, opiniones, puntos de vista, posiciones, etc. en los distintos niveles del proceso de teorizacin y en los distintos niveles de aplicacin prctica del grupo con el que se est trabajando. Por otra parte, en la conduccin de estos debates, hay la necesidad de confrontar lo que los participantes del grupo plantean, con nuevos elementos de anlisis e informacin que permitan avanzar en el proceso de conocimiento. Claro que no se trata de aportar la "verdad" definitiva o "el" documento clarificador total que contiene todas las respuestas, sino nuevos elementos que ayuden a confrontar las posiciones en un nuevo nivel, ms profundo y complejo. Para poder conducir acertadamente un proceso de esta naturaleza, debemos: - Conocer bien el tema que se est tratando y conocer las distintas posiciones, enfoques y argumentaciones que existen sobre l. - Saber preguntar. Es decir, saber manejar esta herramienta didctica con el objeto de generar y conducir la reflexin. La pregunta acertada, en el momento acertado, permitir poner en cuestionamiento lo que se afirma, para avanzar. La mala pregunta, o realizada en un mal momento, puede hacer retroceder la discusin, obstaculizarla, hacerla girar en crculos. - Saber en qu momento aportar una nueva informacin que no ha salido del grupo, para apoyar el proceso de confrontacin. - Saber realizar una objetiva sntesis de lo discutido, que exprese con claridad el proceso de la confrontacin y la conclusin a la que se lleg. En los procesos organizativos que impulsamos, existen diversas fuerzas sociales, tendencias polticas o corrientes ideolgicas. Eso es bueno, porque refleja la amplitud de sectores con los que es preciso trabajar, pero muchas veces se convierte en un factor negativo si no se sabe aprovechar: sea porque se llega a una falsa unidad, al no querer llegar a confrontaciones ("consenso barato"), sea porque una posicin se impone sobre las dems, sin que exista convencimiento o conviccin entre todos, de que esa posicin es la ms acertada. Se afirma comnmente que hay que buscar "'a unidad en la accin". Eso es correcto, pero slo como punto de partida para una unidad ms profunda. Ocurre que comnmente nos quedamos en un plano superficial de unidad, que nos lleva slo a realizar acciones, puntuales o coyunturales. Esto limita las posibilidades de impulsar el proceso organizativo hacia una perspectiva estratgica y se cae en un crculo vicioso del que es muy difcil luego salir. Cuntos espacios unitarios y de confluencia han fracasado porque al cabo de un tiempo la accin coyuntural que uni a las distintas organizaciones se desgast o dej de ser prioritaria! Cuntas coordinadoras, frentes, consejos unitarios no han podido salir de lo inmediato porque sus integrantes slo los "aprovechaban" para utilizarlos como un espacio para ganar hegemonismo y no para construir un verdadero frente de carcter estratgico! Cuntas organizaciones o grupos realmente se juegan por el espacio unitario, por encima de sus intereses particulares?
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Por esto, afirmamos a partir de nuestras experiencias, que es necesario saber trabajar unitariamente y hay que saber conducir un proceso organizativo unitario. Y para ello, son esenciales dos condiciones: Reconocer la importancia del pluralismo dentro de la unidad. Permitir, incentivar y canalizar la polmica, el debate, la confrontacin de posiciones. Se trata pues, de aportar a la unidad del movimiento popular, lo que no excluye la lucha interna de posiciones, sino que por el contrario la exige. El avance del proceso unitario estar en dependencia de la superacin efectiva de las contradicciones en la prctica unitaria, en el enfrentamiento comn ante una problemtica comn. Por lo tanto, no creemos que la unidad se alcanza al llegar a la conclusin o acuerdo comn en un taller o en una reunin, sino al ponerla en prctica. Si el proceso unitario fuera algo fcil, hace tiempo que se hubiera logrado. Sera importante analizar en cada caso qu factores o elementos entran en juego para favorecer o dificultar los procesos unitarios. (Si la ausencia de un proyecto estratgico, si el doctrinarismo, si la no existencia de canales de dilogo. debate o comunicacin, si lo irreconciliable de determinadas posiciones, etc.) Por tanto, para avanzar en este terreno, debemos ser conscientes de la dificultad que implica. Requiere tambin de la creacin de condiciones que hagan posible tener un punto de partida comn. Requiere impulsar un estilo de trabajo en el que se garantice un espacio amplio donde las distintas tendencias y los distintos sectores puedan debatir con apertura, fraternidad y capacidad autocrtica. (Tomado de: "Forjando un pueblo consciente" -La educacin en las organizaciones populares. ALFORJA, Programa Regional Coordinado de Educacin Popular, San Jos. Abril, 1987)
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