MAPEAMENTO COGNITIVO COMO FERRAMENTA PARA DESENVOLVIMENTO, IMPLEMENTAO E MONITORAO DE ESTRATGIAS

Denise Luciana Rieg (Bolsista FAPESP) Targino de Arajo Filho

Depto de Engenharia de Produo UFSCar Rod. Washington Luiz Km 235 CP. 676 So Carlos SP 13565-905 ABSTRACT: This article presents the use of cognitive mapping as a supporting tool for strategy development and implementation - a case study which has as a real environment the Extension ProDeanship of UFSCar. It also presents the procedures that have been developed to monitor these strategies. KEYWORDS: cognitive mapping, strategic planning, strategy. RESUMO: Este artigo apresenta o trabalho que vem sendo desenvolvido junto Pr-Reitoria de Extenso da UFSCar no qual o mapeamento cognitivo utilizado como uma ferramenta para o desenvolvimento e implementao de estratgias. Apresenta, alm disso, os mecanismos que vm sendo desenvolvidos para a monitorao dessas estratgias.

1. INTRODUO
Esse trabalho que vem sendo desenvolvido na Pr-Reitoria de Extenso da UFSCar procura basicamente explorar as possibilidades de uso do mapeamento cognitivo como uma ferramenta de planejamento estratgico, ou seja, uma ferramenta de suporte ao desenvolvimento, implementao e monitorao de estratgias. Nesse sentido, ele se inicia apresentando uma breve viso acerca do

mapeamento cognitivo, para ento descrever e discutir a forma como ele vem sendo utilizado no desenvolvimento e implementao de estratgias para o Pr-Reitor. Aborda ento os mecanismos j desenvolvidos para a monitorao dessas estratgias; e, ao final, tece algumas consideraes acerca de como a metodologia que vem sendo utilizada se situa frente s diferentes escolas de desenvolvimento de estratgias.

2. MAPEAMENTO COGNITIVO
O mapeamento cognitivo, como as demais metodologias soft , se volta muito mais para a estruturao de problemas do que para a sua resoluo propriamente dita nos moldes da abordagem convencional da PO. Centra-se, neste sentido, nos indivduos envolvidos com a situao sob anlise, nas suas percepes sobre a mesma, para a partir disto, atravs da participao destes indivduos em um processo interativo efetivo, buscar identificar, estruturar e analisar a situao problemtica (Arajo Filho, 1995). No entanto, tem como caracterstica particular o fato de ter como foco a

representao/modelagem dessas percepes, fundamentando-se para tal na Teoria de constructos Pessoais de Kelly (1955), da rea de psicologia (Eden, et al., 1979, 1983). Kelly (1955) apud. Pidd (1996) advoga que as pessoas esto continuamente se esforando para tomar conscincia respeito do mundo a sua volta, ou seja, elas atribuem significados a eventos e experincias. Ao fazer isso, buscam antecipar as conseqncias que podero desdobrar-se daquilo que esto experienciando e preparar-se para agir frente as mesmas para obter o que desejam. Para dar significado aos eventos e experincias, as pessoas se utilizam de seus sistemas de constructos. Um constructo uma idia, uma informao particular a cada indivduo que so dispostos em nosso pensamento de uma forma hierrquica de modo que alguns deles so superiores a outros formando um sistema. Segundo Kelly (1955) apud. Pidd (1996), o sistema de constructos de cada pessoa se relaciona diretamente com as escolhas que faz de como agir frente aos acontecimentos. Portanto, os constructos pessoais uma forma de entender como cada um experincia o mundo e se comporta frente aos acontecimentos. Neste sentido, o mapeamento cognitivo pode ser visto como uma tentativa de isolar e representar os constructos de uma pessoa e disp-los de uma maneira hierarquizada. Desta forma, um mapa tem a

forma de uma rede de frases (de 10 ou 12 palavras) ligadas entre si por meio de arcos direcionados, na qual cada frase captura e reflete diretamente a maneira como um indivduo expressa uma idia ou constructo (Cropper, 1997) sendo que estes podem refletir metas, objetivos, explicaes, problemas, oportunidades, necessidades, imposies, fatos, estratgias, etc.. Tambm em relao aos constructos, cabe observar que muitas vezes duas idia contrastantes (contraste psicolgico) vem unidas em um nico constructo no mapa atravs do smbolo (...) que deve ser lido ao invs de. Por exemplo, na colocao Pr-Reitor tem gasto todo o seu tempo com a rotina... elaborar poltica e buscar recursos o plo contrastante (segundo plo) ajuda a esclarecer a insatisfao do Pr-Reitor em estar completamente envolvido com a rotina, pois expe como o mesmo acredita que deveria utilizar o seu tempo. Quanto aos arcos direcionados, estes procuram representar como um conceito leva ou tem implicaes sobre outro(s). Desta forma, mostram conexes do tipo meios a fins, explicaes a conseqncias, opes a resultados e aes a objetivos, seguindo lgica de que os resultados/fins/objetivos mais importantes so hierarquicamente superiores no mapa. Isso auxilia o mapeador a garantir, atravs do contexto em que se situam tais ligaes, o significado que o cliente deseja expressar do problema que est relatando. (Ackermann et al. 1990). A Figura 1apresenta essa perspectiva.

Meta

Consequncias

Finalidades

Resultado

Objetivo Explicaes Meios Opes

Ao

Figura 1: Forma genrica de mapas cognitivos (Adaptada de Crooper, 1997: 248) interessante observar que essa tcnica desde a sua criao vem sofrendo alteraes quanto aos seus objetivos. Se na dcada de 70 (Eden et al, 1979) e incio da dcada de 80 (Eden et al, 1983), a preocupao com a construo de mapas se centrava na forma de se explicar a natureza do problema com a qual a pessoa estava envolvida atravs da incorporao no mapa de suas idias, crenas, valores

e atitudes, a partir do final dos anos 80 (Eden, 1989), os mapas passam a ter um forte apelo para a ao. Isto , passou-se a tratar um problema como " algo que inclui dentro de sua prpria definio os problemas prticos de se fazer algo" (Eden, 1991: 236), de modo a converter os relatos descritivos de preocupaes em relatos que sejam sugestivos de aes, o que, consequentemente, fez o mapa assumir a forma genrica mostrada na Figura 1. Tambm como conseqncia dos mapas voltarem-se mais para a ao, numa viso mais macro, esses passam a contemplar no topo as metas, no centro as direes ou questes estratgicas e na base as possveis aes que sugerem solues para as questes estratgicas a que esto ligadas (Ackermann et al, 1990). Uma representao esquemtica desta viso macro pode ser observada na Figura 2.

Meta Direes Estratgica

Opes Potenciais Figura 2: Estrutura hierrquica de um mapa cognitivo (Amaral, mimeo.) As metas, que se situam no topo dessa hierarquia, s possuem arcos direcionados para ela, e nunca saindo dela, como que pode ser visto na Figura 2. Assim, possvel deduzir que as metas no se constituem em opes ou meios para outros, mas so consideradas sim como os objetivos de quem est relatando o problema. comum tambm as metas apresentarem-se na forma negativa, ou seja, elas podem representar algo indesejado pelo cliente, sendo, na verdade, uma no-meta e, portanto, algo que se deseja evitar. Suportando as metas encontram-se as direes ou questes estratgicas. Essas questes estratgicas so conceitos cruciais para a situao sob anlise, que em geral "tm implicaes de longo prazo, de alto

custo, irreversibilidade e que necessitam para acontecer de um conjunto de aes ou at mesmo de mudanas na prpria cultura organizacional" (Arajo Filho, Yamamoto & Yamashita, 1998a:04) Por fim, na base dessa hierarquia, encontram-se as opes potenciais que explicam e sugerem solues potenciais para as questes chaves s quais esto ligadas. Neste sentido, elas indicam o conjunto de aes que o relator do problema deve fazer para viabilizar as direes estratgicas ou as vrias opes de aes possveis para essa viabilizao. Para uma maior compreenso do que foi descrito acima tem-se o mapa da Figura 3 que apresenta um conjunto de constructos do mapa construdo para o desenvolvimento do trabalho que este artigo relata. Porm, antes de apresent-lo, cabe observar que cada mapa toma um carter bastante particular devido a sua subjetividade o que, consequentemente, faz com que o mesmo tenha sentido somente para aqueles que participaram de sua confeco. Tanto assim, que na literatura s aparecem partes de mapas que, embora no apresentem toda a riqueza inerente aos mesmos, ilustram algumas de suas caractersticas, como o caso da Figura 3. Observe que no mapa da Figura 3 que o conceito 44 tem um papel estratgico, pois este apresenta-se como crucial para diversas questes (articulao com pesquisa, ensino, avaliao extensionista, etc.). Por sua vez, decorrem dele tem-se as metas a serem alcanadas atravs do mesmo, como o caso dos conceitos 33 e 47. E por outro lado, ou seja, abaixo dele, encontram-se os conceitos que se referem a opes de aes que possam viabiliz-lo. J a nvel mais micro, cabe observar que num mapa "tem-se um conjunto de outras ponderaes que, embora possam no fazer sentido para quem no participou de sua elaborao, procuram no s contextualizar as aes ali discernidas, explicando-as ou mesmo dando exemplos de possveis atividades, mas tambm indicar outros possveis caminhos que podem ser explorados em momentos posteriores, fato tpico de uma atividade de planejamento" (Arajo Filho et al., 1998a:05).

33 PROEX em melhores condies para vender o potencial da UFSCar 128 estabelecer diretrizes para o processo 124 implementar o processo de avaliao da atuao extensionista da UFSCar

126 retomar com PROGRAD essa discusso

20 articulao com ensino de graduao e ps-graduao

116 interaes j realizadas com a sociedade teriam sido mais ricas com propostas concretas mo

154 desenvolver com a prograd mecanismos de incentivo a essa articulao

104 institucionalizar todas as atividades de extenso da UFSCar

30 UFSCar identifica propostas de projetos institucionais

42 UFSCar constroi catlogo de seus programas de extenso de forma mais real

19 articulao com pesquisa

25 incluir no processo de reviso curricular a qesto da extenso

47 PROEX estabelece critrios para distribuio interna de recursos

45 pogramas do maior visibilidade do potencial da UFSCar

44 discutir com departamentos seus programas 36 PROEX apresenta anlise sobre as atividades do departamento 29 ncleos desenvolvem um trabalho de diagnstico do que j desenvolvido e do que pode vir a ser 56 identificar junto aos departamentos trabalhos no registrados na PROEX 92 marcar diretrizes da poltica de extenso 43 identificar junto FAI projetos no registrados na PROEX

103 identificar trabalhos de pesquisa com potencial extensionista imediato

37 ncleos refletem a necessidade checar os projetos de outros anos

38 apresentar anais do congresso

Figura 3: Parte do mapa construdo para o desenvolvimento do trabalho que este artigo relata.

Frente ao exposto acima pode-se ponderar que um mapa permite representar de uma forma estruturada o pensamento de uma pessoa acerca de uma dada situao, podendo variar de um simples descrio a uma compreenso maior da situao problemtica, incluindo neste caso o que pode ser feito para revert-la (Eden, 1991). Embora o mapeamento cognitivo seja utilizado para a estruturao de problemas e, consequentemente, nesse processo j possibilitar que se vislumbre alternativas de ao

que satisfaam o cliente (Eden, 1989) ele tambm vem sendo utilizado para o desenvolvimento de estratgias principalmente quando se tem grupos de decisores. Neste caso, o mapeamento cognitivo passa a ser a principal ferramenta analtica da metodologia Strategic Options & Development Analysis - SODA. Esta trata-se de uma metodologia que busca facilitar o processo de comunicao entre os membros de um grupo decisor, auxiliando-os a expor seus pontos de vista sobre a situao sob anlise para que, ao final, possa-se chegar a um consenso e comprometimento para a ao (Eden, 1989). Desta forma, tem-se um facilitador para conduzir todo esse processo. Primeiramente, ele constri

separadamente o mapa cognitivo de cada indivduo do grupo, procurando modelar a forma como eles vem a situao problemtica. So feitas tantas interaes facilitador-cliente quanto necessrias para obter-se um mapa consolidado. Posteriormente, os mapas individuais so ento extensivamente analisados e agregados dando corpo a um novo mapa que denominado de mapa estratgico e que vai ser o mediador das negociaes do grupo de decisores (Eden 1989). Todo este processo permite por fim que se gere uma agenda para a discusso acerca da situao (SODA Workshop). Agora a interao do facilitador com os membros do grupo no se processa mais individualmente, mas em conjunto, envolvendo o grupo como um todo. Mas segue o mesmo esquema da interao consultor-cliente individual da primeira etapa, ou seja, um processo cclico que garanta que os participantes sejam ajudados no processo de gradualmente absorver as questes emergentes, entender seus detalhes e implicaes, e tomarem uma deciso (Eden & Simpson, 1989). Na seo seguinte aborda-se a utilizao do mapeamento cognitivo junto Pr-Reitoria de Extenso para o desenvolvimento e implementao de estratgias.

3. DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS ATRAVS DO MAPEAMENTO COGNITIVO

O objetivo do trabalho realizado junto Pr-Reitoria de Extenso da UFSCar foi o de explorar em conjunto com o Pr-Reitor, doravante chamado de cliente, a possibilidade de se utilizar o mapeamento e, portanto, os mapas cognitivos, como uma ferramenta de planejamento estratgico.

O incio dessa explorao, no entanto, deu-se dois meses aps a posse do cliente nesse novo cargo, quando o mesmo, em um estgio na Inglaterra, construiu um mapa buscando estabelecer um plano de ao para sua nova funo. Foi nesse, momento, ento, que se teve a oportunidade de se observar concretamente como o ato de se mapear se constitui em uma experincia muito rica, no s por forar que o conhecimento acerca do tema venha realmente tona, possa ser estruturado e validado, mas tambm por em cheque crenas e questes que se assume como dadas de uma forma muito objetiva. Assim que o cliente, embora tivesse consigo documentos j escritos sobre a extenso na UFSCar (e com os quais concordava plenamente) e tambm suas prprias crenas acerca do que deveria ser feito, ao buscar criar um mapa refletindo tais perspectivas e defrontando-se, portanto, com as questes simples e usuais que se utiliza ao se mapear (como isso se liga a aquilo, por que, por que fazer isso, como fazer isso), encontrou-se por diversas vezes emperrado no conseguindo dar continuidade ao mapeamento. Embora seja de se esperar algumas dificuldades iniciais com o ato de mapear (Arajo Filho et al., 1998a)., no era esse o caso aqui, mas sim o fato dos documentos e mesmo do conhecimento do cliente estar permeado por um conjunto de chaves que luz da estrutura do mapa se mostravam de forma claro. O mapeamento, portanto, exigiu do cliente um intenso processo de reflexo para que aquelas questes ali inseridas pudessem passar a realmente fazer sentido, fazendo, por conseguinte, com que o seu conhecimento acerca de sua funo se tornasse mais amplo e mais aprofundado. Fazendo, em outras palavras, com que o cliente criasse suas prprias interpretaes para os temas tratados. Um outro aspecto a se destacar aqui, e tambm decorrente dessa intensa reflexo que o mapeamento propicia, o fato das linhas de argumentao contidas no mapa, representadas pelas ligaes entre os conceitos, ficarem retidas de uma forma efetiva - aps o seu retorno o cliente em muitas situaes, onde inesperadamente tinha que fazer um discurso/interveno, se via relembrando essas linhas de argumentao. Como o prprio cliente observa era se como ele tivesse acabado de fazer o mapa. O mapa elaborado nesse primeiro momento, no entanto, no continha uma listagem detalhada das aes a serem realizadas; era muito mais uma representao estruturada daquilo que o cliente via como mais importante para ser realizado e, nesse sentido, uma referncia a partir da qual suas decises poderiam ser tomadas. Embora, por parte do cliente houvesse a expectativa de t-lo como uma agenda para suas atividades, ele passou, na verdade, a ser utilizado como uma ferramenta de conversao do cliente

consigo mesmo e, nesse sentido, uma forma de se avaliar e checar as decises que estavam sendo tomadas e tambm uma ferramenta para compartilhamento do conhecimento ali retido com os demais envolvidos com a poltica de extenso universitria da UFSCar. Trouxe, alm disso, o que mais importante, sentimentos de satisfao e confiana para o cliente dar continuidade sua funo (Cropper & Arajo Filho, 1999); sentimentos esses fruto no s da articulao e criao de conhecimentos propiciados pelo ato de mapear mas tambm pelo comprometimento pessoal que da decorre. Esse carter mais estratgico do mapa, no se constituindo, como j colocado, em um plano nos moldes convencionais, onde se listando as aes, responsveis e prazos, reflete-se, inclusive, no fato de que em uma anlise do mesmo dois anos aps sua construo apontar que o mesmo continuava atual, ou seja, uma parte substantiva do mapa continuava pertinente. Como, no entanto, foi construdo no incio da gesto ressentia-se, inquestionavelmente, de uma maior vivncia na nova funo e de todos os aspectos da decorrentes. Teria sido, portanto, muito interessante que esse mapa tivesse sido utilizado para registro das mudanas que vieram a ocorrer na percepo do cliente na medida em que o mesmo retornando sua funo procurava implementar aquilo que tinha sido planejado. O que ocorreu, no entanto, foi que ao longo da gesto do cliente novos mapas foram construdos contando com diversos alunos como facilitadores do processo, entre eles a co-autora desse trabalho. Alguns para tratar de problemas especficos e outros para substituir o primeiro procurando dar conta, portanto, do rol de atividades previstas para a Pr-Reitoria. Essa substituio do primeiro e no sua simples atualizao foi fruto do fato do mesmo ter sido construdo apenas pelo prprio cliente. No obstante essa descontinuidade, a anlise desses mapas traz resultados muito interessantes. Fica evidente ao se analisar esse conjunto de mapas gerais (trs alm do primeiro) como evolui o conhecimento do cliente acerca de suas atividades. Tome-se, a ttulo de exemplo, a questo da implementao de uma poltica de programas de extenso que na viso cliente uma das questes mais importantes de sua gesto. Na figura 4, tem-se uma contextualizao inicial dos programas de extenso. Aparecem como algo a se tornar realidade e que levariam melhorar o trabalho de anlise da Cmara de Extenso- na verdade, embora aprovados na gesto anterior da reitoria, os mesmos no tinham sido concretamente implementados e, em parte porque pressupunham tratamentos diferenciados para projetos que envolvessem pr-labore (conceitos 131, 132 e 133).

126 fazer os programas de extenso tornarem-se realidade 130 ter reunies com os membros do staff e os representantes de departamentos para discutir seus programas 133 explicar o trabalho que est sendo feito em relao aos programas dos departamentos

134 melhorar o trabalho da cmara em relao s atividades de extenso que j vm sendo feitas

135 melhorar o valor da extenso como uma atividade acadmica ... dar prioridade apenas ao Ensino e Pesquisa

131 negociar com a cmara um novo procedimento para os projetos envolvendo pr-labore

132 explicar a negociao com os outros departamentos

Figura 4: Parte do primeiro mapa referente aos Programas de Extenso.

J na figura 5, um excerto do segundo mapa geral construdo tem-se uma estratgia clara para a implementao dos programa e tambm para os ganhos que seriam por eles proporcionados.
45 HODs release resources - people, facilities, secretarial and technical support for extension 47 increase the number of extension activities

44
43 HODs promote and lead discussion about extension programmes 46 HODs sell the advantages of involvement in extension to staff and students 64 discuss the evaluation of extension projects with HODs and departments

44

42 HODs ask questions about faculty extension work in individual faculty appraisals

40 provide possibilities for richer teaching and student learning

54 articulate the value of extension activities for departments

44 8
17 get Heads of Departments interested in extension and on board

39 (marginally?) increase faculty salaries 56 show how extension contributes to improved teaching 37 improvements in departmental facilities

55 show how extension can contribute to research

57 show that extension contributes to the Universitys commitment to different social segments

15
38 [+]papers produced ... [-]papers produced 41 promote more applied researh 48 departments receive a percentage of money from extension activities 59 develop some brief case studies 58 create an extension newsletter'

61 challenge the traditional linear model of knowledge/technology transfer

62 show the learning that comes from action research

Figura 5: Parte do segundo mapa referente aos Programas de Extenso.

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E na figura 3, relativa ao ltimo mapa construdo, os programas j aparecem como uma estratgia chave para a articulao com o ensino e a pesquisa, dando suporte a uma parte expressiva do mapa. Ou seja, observa-se uma evoluo positiva no sentido de um maior detalhamento das aes propostas, detalhamento esse mais pautado na realidade organizacional da instituio em questo. Mesmo no havendo o registro dos momentos em que as alteraes se procedem, o fato concreto que os mapas com o passar do tempo passam a ter uma objetividade e clareza de intenes e explicaes muito maior. Na verdade, como reconhece, o prprio cliente, os momentos dedicados `a construo dos mapas, momentos, como j explicado, de reflexo intensa, constituram-se nos momentos em que concretamente foram delineadas as estratgias que vm sendo por ele implementadas. interessante tambm observar que entre o primeiro e segundo mapa teve-se o desenvolvimento de um planejamento estratgico para a UFSCar como um todo, fazendo uso para tal da metodologia Planejamento Estratgico Situacional PES (Arajo Filho et al., 1998 b). O plano resultante da aplicao dessa metodologia foi uma lista de operaes subdivididas em aes e sub-aes, s quais foram atribudos prazos, responsveis e indicadores de execuo. Desta forma, optou-se por contrastar a parte desse plano referente a Pr-Reitoria de Extenso e os mapas construdos. O resultado mais importante dessa comparao foi o grau de detalhamento muito maior oferecido pelo mapa frente quele oferecido pelo plano-PES. Isto porque um plano como estabelecida, embora detalhando as operaes em aes e estas em sub-aes deixa a desejar ao no apresentar o contexto em que as mesmas se inserem, como elas se interrelacionam e as condies para que sejam implementadas, que exatamente o que o mapa possibilita. Por fim, cabe apenas observar, j que o que o espao aqui disponvel possibilita, que na verdade o uso que se faz aqui do mapeamento para o desenvolvimento de estratgias se aproxima daquele de ser um mediador do processo de aprendizagem. Como apontam Mintzberg, (1990) e Hampden-Turner(1993), em um processo de aprendizagem se estabelece uma profunda relao entre o pensar e agir - na verdade, tem-se um loop ligando ao, percepo e pensamento para que ocorra uma aprendizagem contnua; e para fazer este loop girar necessrio um mediador que faa essa transao do pensar para agir e do agir para pensar. Embora, essa mediao no fique explcita ao se analisar os diferentes mapas construdos, fica evidente o processo de reflexo e ao e ao e reflexo que os constituem.

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Aps essa breve apresentao da utilizao do mapeamento cognitivo como ferramenta para o desenvolvimento e implementao de estratgias, na seo seguinte, apresentar-se- o trabalho que se vem desenvolvendo para a monitorao dos mapas resultantes como plano estratgico.

4.

ADAPTAO

DESENVOLVIMENTO

DE

ALGUNS

MECANISMOS PARA A MONITORAO DOS MAPAS COMO PLANO ESTRATGICO.

Os mapas desenvolvidos para o cliente, justamente por tratarem de um assunto to amplo, a administrao de uma Pr-Reitoria de Extenso, assumiram grandes propores, o ltimo inclusive com mais de 200 conceitos, tornando-se de difcil manuseio. Na verdade, na medida que um mapa passa de 50 conceitos, j comea a ficar invivel a construo e manipulao deste em um simples pedao de papel. Em funo disso, tem-se um software passivo chamado Decision Explorer, designado para auxiliar o mapeador a construir, organizar e analisar um mapa. Basicamente, esse software, de utilizao extremamente simples, constitu-se de diversos algoritmos que permitem realizar tais atividades (Decision Explorer User Guide, 1996). Mesmo no sendo inteligente, as anlises disponveis nesse software permitem ao mapeador explorar o contedo e a estrutura do mapa para auxiliar o cliente a consolidar o seu mapa. Por exemplo: - identificar as metas (goals) ou as opes potenciais do mapa para que essas possam ser confirmadas como tais ou exploradas; - verificar quais so os constructos que apresentam uma maior densidade de ligaes que, por apresentarem essa caracterstica podem ser questes estratgicas (o software faz uma anlise matemtica, portanto, torna-se necessrio que o mapeador e o cliente, em conjunto, avaliem cada anlise feita pelo software.); - separar o mapa em clusters, ou seja, em conjuntos de constructos que tenham um maior nmero de ligaes entre eles, que podem representar diferentes reas de preocupao. Isto torna-se muito til para analisar contedos de mapas grandes, pois focaliza os diferentes assuntos que constituem o mapa, facilitando, assim, o raciocnio do cliente sobre os mesmos;

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- apresentar cadeias hierrquicas de conceitos que permitem a identificao das implicaes de se implementar uma determinada ao; - identificar loops que possam sugerir pontos que necessitem interveno; etc.. Em suma, como se trata de um software desenvolvido para a metodologia, ele, na verdade, se constitui em um complemento natural mesma e sem ele, pode-se ponderar, torna-se praticamente impossvel explorar o potencial do mapeamento; em funo, inclusive dessa complementaridade, que Finlay (1994) os considera (a tcnica e o software) como um sistema de apoio deciso (Arajo Filho et al., 1998). Portanto, passou-se a utilizar esse software na construo, organizao e anlise dos mapas. Mas, principalmente, passou-se a utiliz-lo na tentativa de auxiliar o cliente a manejar toda a complexidade e riqueza inerente aos mesmos, de modo que ele pudesse acompanhar o desenvolvimento do plano estratgico representado por esses mapas. Assim, o trabalho desenvolvido foi o de procurar adaptar e desenvolver alguns mecanismos que facilitassem o uso dos mapas por parte do cliente, de modo a criar uma agenda no prprio mapa e dar condies para que ele ao explor-la pudesse ganhar um entendimento do andamento do plano. claro que todo esse trabalho foi realizado em conjunto com o cliente, uma vez que, ele, alm de deter essas informaes, o usurio. Para tal, tomou-se como ponto de partida o trabalho relatado em Cropper & Forte (1997) que a introduo no prprio mapa de datas e responsveis para ao e tambm a distino entre as aes j realizadas ou que devem ser cumpridas por meio de cores. O primeiro passo foi fazer uma anlise de cluster separando assim o mapa em assuntos. Desta forma, cada conjunto de conceitos que representava um cluster foi estilizado por uma cor diferente. Porm, como j exposto, o software faz essa anlise pelo nmero de ligaes entre os conceitos, necessitando, frente a isso, uma anlise nossa para ver se realmente cada conjunto criado fazia sentido em termos de contedo. Posteriormente foi identificado no mapa quais os conceitos que se tratavam de aes e quais conceitos apenas apareciam para contextualiz-las. Assim, aqueles identificados como aes foram colocados dentro de contornos. Alm disso, fez-se uma classificao dessas aes quanto ao seu carter

estratgico. Isto , aquelas aes que o cliente vislumbra como aes chaves para as suas atividades

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foram delimitadas por circunferncias de cor verde. Por outro lado, aquelas aes que viabilizam ou se relacionam com essas aes chaves foram delimitadas por circunferncias de cor amarela (Figura 6). Ainda tomando-se os conceitos individualmente, uma outra classificao foi realizada. Na verdade, adotou-se uma tipologia que classificasse o estado no qual cada ao se encontra quanto ao seu andamento. A saber: aes realizadas (R) - aquelas que j foram completamente executadas; aes em execuo seguradas (S) - aquelas que possuem recursos alocados; aes em execuo no seguradas (#) - aquelas que possuem recursos incompletos; aes no iniciadas planejadas (P); e aes no iniciadas e no planejadas (NP). Desta forma, estes smbolos foram atribudos s diferentes aes presentes no mapa. E fica claro a importncia dessa classificao para a monitorao do plano, uma vez que ela permite um entendimento do que se tem de concreto e o que est apenas no papel. Ainda para facilitar a pesquisa dessas informaes que seria difcil devido a dimenso do mapa, o mesmo foi novamente subdividido. Assim, para cada ao chave anteriormente identificada foi feito um recorte no mapa total onde figuram tambm os seus conceitos de contextualizao e as suas aes viabilizadoras. Deste modo, cada recorte foi apresentado separadamente em vistas, as quais foram intituladas com o cerne da ao chave a qual se referem. A Figura 6, por exemplo, a vista intitulada 'Sistema de Informao" onde figuram todos os conceitos do mapa referentes a esse tema. Cabe observar que em muitas vistas figuram aes chaves, aes e conceitos de contextualizao de outras vistas. Isto porque elas foram feitas de modo que os conceitos que unem esses submapas apaream em mais de uma delas, no se perdendo assim a relao entre essas vistas. Alm disso, nada impede que uma ao chave seja viabilizadora de outra ao chave. Tambm foram criadas duas vistas que, ao invs de apresentarem pedaos do mapa, apresentam listas de conceitos. Uma delas, chamada Listagem Total contm todos os conceitos do mapa, caso o cliente queira fazer uma leitura superficial do contedo do mapa (superficial porque mostra apenas os conceitos e no as ligaes entre eles). A outra um espao criado para que o cliente possa realizar a listagem dos conceitos que desejar. Assim, caso ele queira listar as metas, as questes chaves, as aes que necessita por em prtica at uma determinada data, etc., s acessar essa vista e utilizar o comando find, que ser melhor explicado abaixo, que ele obter a informao desejada.

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Cabe observar tambm que extremamente fcil navegar por elas, uma vez que na parte inferior da tela (Figura 6) figuram a entrada para cada vista (num total de 12), intituladas com os seus respectivos nomes. Mas a potencialidade das vistas no para por a. Elas evitam que se lide com um grau de complexidade muito grande inerente ao mapa total, justamente por cada uma conter apenas uma parte do mesmo, partes essas que podem ser tratadas de uma forma mais pontual, facilitando a reflexo do cliente sobre as mesmas. Portanto, uma vez que se esteja trabalhando em torno de um assunto especfico, fica mais fcil explorar os conceitos individuais, acrescentando gradualmente novos conceitos que venham a relacionar-se com os mesmos, ou at retirando conceitos que no estejam com eles devidamente relacionados, tudo conforme a contingncia vai se mostrando. Desta forma, pode-se fazer um update luz de novos ganhos. E o importante que cada modificao que realizado em uma das vistas, automaticamente realizada tambm na vista do mapa total e em qualquer outra vista aonde figura o conceito junto ao qual este foi anexado ou retirado. Assim, por partes, vai se dando corpo ao mapa, aumentando a sua complexidade, mas sem perder de vista todo o seu contedo. Outro recurso do software Decision Explorer utilizado foram os memos. Tratam-se de pequenos "arquivos" que podem ser alocados aos conceitos e onde possvel inserir qualquer informao de background (Figura 6). Assim, quando possvel, adicionou-se memos s aes e ali se registrou quais seriam os seus respectivos prazos e responsveis, reunies a serem realizadas, os recursos que esto faltando para a realizao da referida ao (caso ela seja uma ao em execuo no segurada), etc.. Na verdade, procurou-se utilizar esse espao para registrar as informaes mais "sigilosas" das aes, uma vez que esses memos s aparecem quando acionados. Outra questo sobre os memos que estes foram intitulados com o nome de uma das vises onde aparecem e o nmero do conceito a que se referem, facilitando assim, a pesquisa, como ser mostrado no exemplo da Figura 7.

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exemplo de um memo

Figura 6: Vista

"Sistema de Informao" : exemplo das tipologias criadas para os conceitos e

apresentao de um memo.

Assim, para que todas essas informaes atribudas aos conceitos no mapa possam ser mais facilmente localizadas, mais um recurso do software vem sendo utilizado. Trata-se do comando find, que lista todos os conceitos ou memos que contenham a palavra ou caracter procurado. Assim, por exemplo, se o cliente deseja saber quais so as aes em execuo que no tm todos os recursos necessrios, ao realizar a pesquisa com o smbolo (#), que foi adicionado a cada ao dessa natureza, ele receber uma lista (na vista Listagem Desejada) de todos os conceitos com este smbolo e, portanto, obter rapidamente a informao desejada. Ou, caso o cliente esteja interessado em ver quais eram as atividades que deveriam ser realizadas at julho de 1998, aparecer a lista dos memos onde elas figuram. E. assim, atravs dos nomes do memos o cliente pode dirigir-se a cada vista indicada e, monido do nmero desses conceitos, encontrar quais so essas aes para julho de 1998. Este ltimo o exemplo mostrado na Figura 7, que permite uma maior compreenso da utilizao deste comando.

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Figura 7: Vista "Listagem Desejada": exemplo da utiliizao do comando find.

Portanto, do modo como foi construda a "agenda", o seu processo de monitorao ficou facilitado. Isto porque, qualquer modificao que o cliente necessitar pode ser por ele mesmo realizada. Ou seja, em cada vista do mapa, ele pode acrescentar ou retirar o conceito que quiser, de acordo com o cenrio atual onde o plano est sendo executado. Pode tambm mudar a classificao de uma dada ao. No caso, por exemplo, de uma ao que se encontrava em andamento ser completamente realizada, basta acessar a vista onde a mesma se encontra e trocar o smbolo de execuo (S ou #) pelo smbolo de realizada. Ele tem o mesmo acesso aos memos para mudar os responsveis, prazos, ou qualquer outra informao nele registrada. Ou seja, ele pode modificar o plano conforme o andamento do mesmo. Na verdade, este tipo de atualizao, que os mecanismos de monitorao utilizados permitem, a chave para que se tenha uma "agenda real" que possa ser utilizada pelo cliente ao longo do final de sua gesto,

auxiliando-o na tomada de decises.

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Por fim, cabe ressaltar que todo esse desenvolvimento de mecanismos para a monitorao dessa agenda em forma de mapas um processo em andamento, onde se est procurando adapt-los s necessidades do cliente.

4. COMENTRIOS FINAIS
Existem na literatura diferentes abordagens de planejamento estratgico e tambm diferentes classificaes das mesmas (van der Heijden, & Eden, (1998), Mintzberg, (1990), Whittington, (1993)). Assim que, Kess van der Heijen (1996) apresenta trs abordagens de planejamento estratgico: a racionalista, a evolucionria e a processualista. J Whittington (1993) acrescenta a essas trs a abordagem sistmica, na qual ele se insere. Por sua vez, Mintzberg (1994) abre essa classificao em dez escolas de formao de estratgias. As trs primeiras escolas, de planejamento, projeto e posio (a escola de Porter), so de carter prescritivo, correspondendo abordagem clssica ou racionalista, que tm como base o modelo SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats). Para Mintzberg essas escolas definem o planejamento estratgico como um procedimento formalizado para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de deciso. As outras sete que fazem parte de sua classificao das escolas de construo de estratgias, empresarial, cognitiva, aprendizagem, poltica, cultural, ambiental e a configuracional so de carter descritivo. Segundo Mintzberg (1990), essas escolas assumem este carter descritivo por estarem menos preocupadas em prescrever como as estratgias deveriam ser formuladas (como fazem as escolas prescritivas) e mais com a maneira com que elas de fato se formam. No cabe aqui descrever cada uma delas mas apenas salientar que o que faz a distino entre elas o tipo de processo que cada uma associa formao de estratgias: processo mental (cognitiva), emergente (aprendizagem), de jogo de poderes (poltica), ideolgico (cultural), passivo (ambiental) e episdico (configuracinal) (Mintzberg, 1990). Mesmo que tentativamente, pode-se ponderar que o mapeamento cognitivo assume caractersticas de duas dessas escolas: a cognitiva e a de aprendizagem. Da cognio porque esta escola busca entrar na mente do estrategista para extrair dela as estratgias. Isto porque v a estratgia como uma percepo

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ou conceito que se forma na mente do indivduo, de acordo com a complexidade da realidade em que se encontra e a capacidade limitada do ser humano em lidar com tal complexidade. Por outro lado, como j mencionado na terceira seo desse artigo, o mapeamento pode ser visto como um mediador de um processo de aprendizagem. Ele faz o indivduo pensar para agir e pensar frente as aes j tomadas, na medida que explora exaustivamente o seu pensamento frente a situao sob anlise. Outro fator tambm faz com que se possa inserir o mapeamento dentro da escola de aprendizagem. Trata-se de reconhecer que estratgias emergem naturalmente em meio a todo esse processo de reflexo conjunta com ao.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACKERMANN, F., CROPPER S.A & EDEN, C. Cognitive Mapping for Community Operational Research - A User's Guide. Tutorial Paper. O. R. Society Birmingham,1990. ARAJO FILHO, T., YAMAMOTO, G., YAMASHITA, F.E. Mapeamento Cognitivo: Reflexes quanto ao seu Contedo e Uso. Artigo submetido ao XVIII ENEGEP, 1998a. ARAJO FILHO, T., RIEG, D.L., YAMAMOTO, G. Mapeamento Cognitivo: Experincias a partir de um Caso Real. Artigo submetido ao XVIII ENEGEP, 1998b. ARAJO FILHO, T. Ampliando os Horizontes da PO. In: ENEGEP, XV, So Carlos, 1995. CROPPER, S. & FORTE, P. Enhancing Health Services Management. Open University Press, 1997. EDEN,C. Working with Problems Using Cognitive Mapping. In: LITTLECHILD, S.C. & SHUTLER, M.F. Operations Research in Management. Prentice Hall, p.236-259, 1991. EDEN, C. SODA and Cognitive Mapping in Practice. In: ROSENHEAD, J. Rational Analisys for a Problematic World. Wiley, p.43-70, 1989. EDEN, C. & SIMPSON, D. SODA and cognitive mapping in practice. In: Rosenhead, J. Rational analysis for a problematic world. London: Wiley, p. 43-70, 1989. EDEN, C. Cognitive Mapping : A Review. EJOR, 36, p. 1-13, 1988. EDEN, C., JONES, S., SIMS, D. Messing About in Problems. Pergamon, 1983. EDEN, C., JONES, S., SIMS, D. Thinking in Organizations. Redwood Burn Ltd, 1979. EDEN,C. & RADFORD, J. Tackling Strategic Problems. Sage, 1990. EIKAWA, K. & PENA, P.R. Relatrios de Iniciao Cientfica. Processo 521094-96-8, CNPq, 1998. MINTZBERG, H., The Fall and Rise of Strategic Planning, London: Prentice Hall, 1994. MINTZBERG, H., Strategy Formation: schools of thought, in Fredrickson, Pesrpectives on Strategic Management. New York: Harper & Row, p. 105- 235, 1990. van der HEIJDEN, K & EDEN, C., The Theory and Praxis of Reflective Learning in Strategy Making, 1998. van der HEIJDEN, K, SCENARIOS: the art of strategic conversation. Chichester: Wiley, 1996. WHITTINGTON, R., What is Strategy and Does it Matter ? London: Routledge, 1993.

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