1 CENTRO UNIVERSITRIO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAZONAS - C.I.E.S.A.

ELDIMA DIAS ELINELMA SOARES FABRCIO RODRIGO FERNANDO SOUZA GISELLE MARTINS NATHANNA AMOEDO SINTIA GOERL SOLANGE QUEIROZ STHEFANE MUSSA

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS APLICAES

MANAUS 2009

ELDIMA DIAS ELINELMA SOARES FABRCIO RODRIGO FERNANDO SOUZA GISELLE MARTINS NATHANNA AMOEDO SINTIA GOERL SOLANGE QUEIROZ STHEFANE MUSSA

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS APLICAES

Este Trabalho destina-se a obteno de nota do 2 Ano de Administrao da Disciplina de Oficina de Gesto do Centro Universitrio de Ensino Superior do Amazonas - CIESA. Turma: ADM02ND.

Orientadora: Prof. Helem Coutinho

MANAUS 2009

3 SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................. 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 3 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO ...................................................... 4 DELEGAO DE AUTORIDADE ............................................................................ 4.1 MOTIVOS PARA A DELEGAO ........................................................................... 4.2 PORQUE MUITOS GERENTES NO DELEGAM? ................................................ 4.3 PASSOS PARA DELEGAO .................................................................................. 5 AMPLITUDE DE SUPERVISO ............................................................................... 5.1 FATORES QUE INFLUEM NA AMPLITUDE DE SUPERVISO ........................ 6 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS ....................................... 6.1 ESTRUTURA SIMPLES ............................................................................................. 6.2 ESTRUTURA DE BUROCRACIA ............................................................................. 6.3 ESTRUTURA MATRICIAL ....................................................................................... 7 NOVOS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................... 7.1 ESTRUTURA DE EQUIPE ......................................................................................... 7.2ORGANIZAO VIRTUAL ....................................................................................... 7.3 A ORGANIZAO SEM FRONTEIRAS .................................................................. 8 CONCLUSO ............................................................................................................... 9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................

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4 1 INTRODUO

A estrutura da empresa uma ordenao, um agrupamento de atividades e recursos, que visam resultados positivos para a prpria empresa. Planejar, dirigir e controlar, no s uma empresa, mas qualquer outro tipo de estabelecimento, e/ou instituio, no se torna uma tarefa fcil quando no existe uma certa estrutura organizacional. O presente trabalho abordar o que essa estrutura organizacional, centralizao e descentralizao, delegao de autoridade, amplitude de superviso e as principais estruturas das organizaes. A estrutura organizacional de grande importncia para empresas de pequeno, mdio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuio de cargos para uma quantidade excessiva de funcionrios necessrio ter critrios de avaliao para comandar um certo departamento e uma certa funo.

5 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a alta administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais

3 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO A centralizao refere-se ao grau em que a tomada de decises est concentrada em um nico ponto da organizao. O conceito est ligado autoridade formal, e via de regra a concentrao se d na cpula gerencial. A descentralizao, por conseqncia, o grau em que a tomada de decises encontra-se distribuda na organizao, ocorrendo mesmo nos nveis inferiores da hierarquia. Nem uma nem outra caracterstica so essencialmente ms, o que deve ocorrer um ajustamento entre as necessidades e a estratgia da empresa e o seu grau de centralizao e/ou descentralizao. Quando as decises esto excessivamente centralizadas no topo da hierarquia temos demora nas decises e frustraes, sobrecarga da alta administrao e decises desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas, temos falta de coordenao e dificuldades de controle. necessrio ainda diferenciar o os conceitos de centralizao e descentralizao de autoridade apresentados da centralizao ou descentralizao de recursos materiais e humanos da organizao. Uma organizao pode estar dividida em filiais, por exemplo, mas ainda assim ter sua estrutura de tomada de decises bastante centralizada. Nessa situao, as filiais so meras executantes de decises originadas centralmente. A questo reside na escolha de quem deve decidir sobre certos assuntos. Quanto mais complexos, maior deve ser o seu nvel hierrquico, pois usualmente ser um profissional mais experiente e com maior formao acadmica. Mas mesmo difceis decises tcnicas, que exigem pessoal altamente qualificado, como engenheiros ou mdicos, so tomadas por esses profissionais, na linha de frente, se no influrem diretamente o modo de funcionamento da organizao.

6 Uma deciso que possa afetar as vendas nacionais de uma organizao no pode ser tomada por um gerente de vendas regional, que s conhece sua rea de atuao; deve ser afeta a um administrador com ingerncia sobre todo o pas, mesmo que, para decidi-la necessite consultar os gerentes regionais. necessrio que as decises tenham consistncia com os objetivos da organizao, o que no aponta para maior ou menor descentralizao, porque em uma organizao saudvel, em princpio, todo o corpo funcional deve conhecer seus objetivos, princpios e misso, caso contrrio no poder colaborar ao mximo na persecuo das metas. Evitar a duplicao de esforos tambm sugere maior centralizao. Decises que necessitem ser tomadas, repetitivamente, em diferentes momentos e locais, eventualmente podem ser decididas uma nica vez, por algum que tenha a viso necessria para tal, evitando a perda de tempo e mesmo a possibilidade de decises incompatveis. Existem decises que, mesmo semelhantes, tm que ser analisadas caso a caso, como a concesso de descontos na venda de mercadorias. O vendedor, ou o gerente local, tem que levar em considerao as caractersticas do comprador, a quantidade, o estoque, mas mesmo assim eventualmente podero ser estabelecidas regras gerais que permitam a deciso autnoma pelo vendedor, evitando onerar os gerentes com questes repetitivas. A necessidade de rapidez aponta na direo inversa: quanto mais alto o nvel hierrquico dotado de poder para decidir uma questo, tanto mais tempo decorrer entre o estabelecimento do problema e sua soluo. A descentralizao tambm serve para diminuir o distanciamento entre os fatos e a tomada de deciso. Esse distanciamento onera os fluxos das informaes da organizao, pois o tomador da deciso precisa de tomar conhecimento dos dados do problema, que transitaro hierarquia acima, e depois informar da deciso tomada a quem de direito, que transitar hierarquia abaixo. Se o posto do tomador da deciso mais baixo, esse trnsito de informaes ser diminudo nos dois sentidos, aumentando a velocidade da resposta e reduzindo o custo. Finalmente, a competncia do quadro funcional mais bem aproveitada se mais pessoas podem decidir sobre as questes que interessam empresa. Os funcionrios no precisam ser entendidos como meros cumpridores de ordens, mas podem usar sua criatividade e experincia em benefcio da organizao. 4 DELEGAO DE AUTORIDADE

7 Delegao a transferncia de autoridade e responsabilidade para a execuo de uma atividade de um membro da organizao para outro, normalmente, hierarquicamente abaixo deste. A delegao de importncia capital na administrao de uma empresa e deve ser sempre fruto de uma anlise bem acurada e pensada pelo delegante. A delegao sempre recomendvel para se dar maior agilidade aos nveis gerenciais. muito importante em qualquer empresa, independentemente de seu porte, que os gerentes transfiram as atividades para seus subordinados para que possam efetivamente administrar e alavancar o seu negcio. A delegao sempre parcial, porque perante organizao, o delegante ser sempre o responsvel final. Delega-se a Responsabilidade de e jamais a Responsabilidade perante. O conceito de delegao aparenta-se bem claro, mas na prtica poucas pessoas o aplicam ou praticam. Muitos desejam delegar, mas acabam no o fazendo ou praticando. Onde a centralizao decisria predomina, a delegao efetiva tende a no ocorrer. 4.1 MOTIVOS PARA A DELEGAO Delega-se para:

Ter tempo para execuo de atividades mais importantes. Aproveitar o potencial/desenvolver aptides especficas dos subordinados. Treinar subordinados. Motivar subordinados. Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados. Aumentar a criatividade e inovao a partir das contribuies dos subordinados.

4.2 PORQUE MUITOS GERENTES NO DELEGAM?

Muitos gerentes no delegam por diversos motivos: Acreditar que podem fazer tudo sozinhos. Falta de viso sistmica do conjunto das atividades da rea pela qual responsvel. Falta de confiana na capacidade das pessoas. Falta de viso administrativa. Refugiarem-se na execuo de tarefas tcnicas. Medo de perderem o poder. Medo de ficarem ociosos ou se tornarem dispensveis.

Medo de errarem na delegao, etc.

J os subordinados, muitas vezes, no recebem a delegao por no a solicitarem (falta de iniciativa), ou porque fazem a delegao para cima (devolvendo sempre chefia a deciso, evitando assumir o risco da deciso), por incapacidade tcnica ou psicolgica. 4.3 PASSOS PARA DELEGAO Para delegar com bons resultados, o delegante deve: a) Listar todas as suas atividades: Dentre estas verificar quais que pode ou deve delegar. b) Identificar se existe algum no seu departamento que pode executar a tarefa. Primeiro deve verificar se tem algum com experincia e/ou j treinado.Se no houver, deve ver a possibilidade de treinar. c) Manter um contato com quem deve receber a delegao para:

Definir o que deve ser feito, os resultados a serem alcanados, quando deixar claro para quem est recebendo, as suas novas atribuies. Detalhar aspectos do treinamento, formal ou informal. Definir formas de controle, deixando claro quele que recebeu a delegao que estas ocorrero e como ocorrero. Determinar prazos. Fazer acompanhamento, principalmente no incio da delegao, aceitando dvidas e dando e recebendo feed-back. No fazer acompanhamento em excesso.

5 AMPLITUDE DE SUPERVISO

Tambm denominada amplitude administrativa, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. No mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao na amplitude de controle, pois existe relao entre amplitude de controle e nveis hierrquicos, quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos e vice-versa.

9 O analista de sistemas, organizao e mtodos deve proporcionar a maior importncia a esse assunto, pois uma amplitude de controle inadequada para a empresa pode causar determinados problemas, tais como: a) Nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa. Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer so:

perda de controle; desmotivao; ineficincia de comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; e queda no nvel de qualidade do trabalho.

b) Nmero de subordinados menor do que a amplitude administrativa. Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer so:

capacidade ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; e pouco desenvolvimento dos subordinados.

No existe consenso sobre o nmero ideal que um supervisor pode dirigir de maneira eficiente; entretanto, Litterer (1970:97) considera como ideal o nmero de quatro, bem como apresenta duas recomendaes bsicas: que sejam usadas todas as relaes possveis e que o chefe esteja envolvido no supervisionamento de todas essas relaes. 5.1 FATORES QUE INFLUEM NA AMPLITUDE DE SUPERVISO

Grau de Complexidade. Disperso Geogrfica. Disponibilidade do Superior. Grau de Delegao. Personalidade do chefe. Tcnicas de comunicao. Velocidade das Mudanas. Necessidade de contato Pessoal.

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Competncia da chefia.

6 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS 6.1 ESTRUTURA SIMPLES A estrutura simples a mais encontrada nos pequenos negcios, onde o proprietrio tambm o principal dirigente. Costuma ser caracterizada mais pelo que no , do que pelo que . Ela no elaborada, possui baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma nica pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo pouco ordenado de empregados e um individuo que concentra toda a autoridade do processo decisrio. 6.2 ESTRUTURA DE BUROCRACIA A burocracia caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas atravs de especializao, regras e regulamentos muitos formalizados, tarefas que so agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. Quando surgem casos que no se ajustam exatamente s regras, no h espao de manobra. A burocracia s eficiente enquanto seus funcionrios enfrentam problemas j conhecidos e para os quais regras programadas de deciso tenham sido j estabelecidas; 6.3 ESTRUTURA MATRICIAL Esta estrutura se encontra em agncias de propaganda, empresas aeroespaciais, etc. Sua caracterstica mais bvia desta estrutura que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionrios dessas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, a estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando.

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7 NOVOS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 7.1 ESTRUTURA DE EQUIPE Umas das principais caractersticas da estrutura de equipe que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio ao nvel das equipes de trabalho. Outro detalhe importante que a estrutura de equipe tambm requer que os funcionrios sejam tanto generalistas quanto especialistas. No caso das empresas maiores, a estrutura de equipe complementa o que seria uma tpica burocracia, permitindo que toda organizao obtenha a eficincia da padronizao Burocrtica, ao mesmo tempo em que consegue a flexibilidade proporcionada pelas equipes. 7.2 ORGANIZAO VIRTUAL A essncia deste modelo organizacional o seguinte: Por que ser proprietrio se voc pode alugar? Este o modelo tpico que tambm chamado de organizao em rede ou modular, onde uma organizao pequena terceiriza a maior parte de suas funes de negcios. A organizao virtual fica em extremo contraste com a burocracia tpica, que tem diversos nveis gerenciais e onde o controle exercido por meio da propriedade. Esse modelo de organizao orientado por um pequeno grupo de executivos, cujo trabalho supervisionar diretamente as atividades realizadas dentro da empresa e coordenar as relaes com os terceirizados. . 7.3 A ORGANIZAO SEM FRONTEIRAS O presidente da General Eletric GE, Jack Welch, cunhou o termo organizao sem fronteiras para descrever a seguinte idia: queria transformar a GE em um armazm familiar de U$ 60 bilhes. Apesar do tamanho gigantesco da empresa, ele queria eliminar suas fronteiras verticais e horizontais e quebrar barreiras externas entre a empresa e seus fornecedores e clientes. A organizao sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autnomas.

12 Esse modelo tem um apoio muito forte na tecnologia da informao e que muitos preferem chamar de essa estrutura de organizao em forma de T ou tecnologia. Ao operacionalizar uma organizao como modelo sem fronteiras, tem-Se como uma caracterstica superar as barreiras com entidades externas (fornecedores, clientes, etc), e as barreiras criadas pela geografia, Conhecida pela globalizao

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8 CONCLUSO

As empresas atualmente que esto com uma administrao modernizada, tem adotado os mtodos de delegao e descentralizao dentro das mesmas, como forma de reduzir gastos, ganhar tempo, motivao funcional e melhor desempenho no mercado atuante, em que prevalece quem esta mais bem preparada, estruturada e equipada. A delegao de funcionrios uma forma de motivar os subordinados e lev-los a ter os mesmos objetivos que a direo da empresa, de desenvolver melhor as atividades de suma responsabilidade enquanto tem algum de confiana cuidando de afazeres de menores responsabilidades, mas essenciais na empresa. A descentralizao permite que as organizaes possam usufruir todos os seus recursos humanos disponveis, da melhor maneira possvel, eliminando o tempo que eventualmente poderia ser perdido em questes que podem ser resolvidas no ato do acontecimento, sentimento de igualdade entre funcionrios e motivao pela possibilidade de promoo, aproximao entre os chefes e subordinados.

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9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

MARTINS, Flvio. Delegao de Autoridade. Disponvel em: <http://www.gestaoesucesso. com.br/artigoedicao12.htm> Acesso: 25/05/2009. PEREIRA, Bresser. Centralizao e Descentralizao. Disponvel em: <http://www.bresser. pereira.org.br/view.asp?cod=160> Acesso: 25/05/2009. QUEIROZ, Simone Hering. Elaborao de uma Metodologia. Disponvel <http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/cap5/capitulo5.htm> Acesso: 25/05/2009. em:

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR, Estruturas Organizacionais. Disponvel em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/processo.pdf> Acesso: 25/05/2009. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE. Organizao e Mtodos. Disponvel em: <http://www2.furg.br/depto/dceac/disciplinas.php?inicio=56> Acesso: 25/05/2009.