U.A. P.

Facultad de Ciencias Empresariales Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios Internacionales

ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCION

CICLO:

Ing. JOSE LOPEZ CASTILLO PROLOGO Este manual y gua sobre la administracin de las operaciones y procesos de produccin versa sobre lo que los docentes de la administracin de procesos consideren apto para el estudiante de administracin. Es cierto que las funciones operativas estn presentes en todas las actividades productivas, sean stas de bienes o servicios. A menudo son entendidas muy bien por los especialistas que las ejercen, por lo general ingenieros de produccin, pero el marco conceptual de aplicacin, para los estudiantes de CC. AA., no es bien entendido. Conforme avanza el tiempo la tecnologa avanza y se hace evidente el desfase que existe en la formacin acadmica terica y el desempeo profesional de los especialistas en operacin. Los estudiantes perciben muchas veces que el rea de operaciones es distinta al rea de administracin. Las tcnicas cuantitativas y cualitativas, aparentemente son disciplinas distintas, esto es particularmente cierto cuando se habla sobre operaciones, balanceadas matemticamente y sobre aspecto netamente tecnolgicos. Este texto enfoca los alcances del administrador, ya sea si tiene una preparacin eminentemente tecnolgica o no. Enfoca los casos del directivo que tiene que enfrentar la administracin de las operaciones y procesos que puede y debe ejecutar por s mismo y no por expertos en la materia, para obtener los resultados que el administrador se ha planteado.
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Se ha seguido una temtica simple y aplicativa a los casos que se presentan en la empresa actual, equilibrando los aspectos cuantitativos - cualitativos de aplicacin conductual y de significacin en el comportamiento humano. Se dan tambin sntesis sobre las tcnicas modernas de aplicacin a la administracin de las operaciones de produccin en la empresa, como el Benchmarking, la Teora de las Restricciones, el Empowerment, el Downzising, el Outsoursing o la forma de Franquicias tan usada hoy en da en el Per. Todo esto para que posteriormente el alumno ingrese a la investigacin ms profunda de los temas tratados en este texto y gua, con una preparacin ms acorde, para una mejor comprensin de la temtica. EL AUTOR Jos Lpez Castillo Ingeniero Industrial Graduado en la Universidad Nacional de Ingeniera Tcnico Textil Egresado del Instituto Textil de la UNI Graduado del l Programa de Maestra de la USMP.

EXPERIENCIA PROFESIONAL Cerro de Pasco Cooper Corporation Supervisin de Produccin. Lever Pacocha S.A. Jefe de Turno, Fabricacin de jabones, detergentes Industria Vidrio neutro S.A Superintendente de la Produccin Frascos. Manufactureras Nylon S.A. Jefe de Procesos de Produccin Posteriormente Gerente de Produccin de Manylsa. Consultor: Ladrillera Olimpo S.A ARBEC S.A. Consultores. EXPERIENCIA DOCENTE Profesor Auxiliar. U.N.I Facultad de Ingeniera Industrial. Profesor Asociado en la E.N.I.T. U.N.I. Creador y Director de: Servinult S.A. Aytecmas S.R.T.T. Oraylec O.N.G. Mirled S.R.L.T.

 Profesor Asociado en la U. de Lima. Facultad de Ingeniera Industrial. Profesor Ordinario. U.S.M.P Facultad de CC.AA. Docente de la Universidad Alas Peruanas ACTIVIDADES Miembro del Colegio de Ingenieros del Per Captulo Ingenieros Industriales. C.I.P Nro 7642. Ex Director de Proyeccin Social. Miembro de Instituto de Ingenieros Qumicos Industriales del Per. Colaborador con Artculos en Revistas Especializadas. Asistencia a diversos eventos sobre tcnicas de aplicacin en la Administracin de Empresas. Asistencia curso de Post-Grado de Educacin Universidad U.S.M.P. Profesor de las asignaturas de: Administracin de la Operaciones Evaluacin de Proyectos de Inversin Administracin de la Calidad Ecologa Organizacional

El profesor debe ser el gua, el conductor para el desplazamiento del alumno en la asignatura

Allanar el camino hacia la comprensin, es la tarea del profesor

Nadie ensea lo que no sabe.

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCIN INTRODUCCIN CONSIDERACIONES BSICAS

Manual para el curso de Administracin de las Operaciones de Produccin, en el que se pretende dar al alumno una visin clara del curso, con el fin de que posteriormente el alumno llegue a profundizar en los temas que se desarrollan en el presente trabajo. La conduccin del profesor es bsica y necesaria, para as lograr encausar mejor la teora y la aplicacin prctica de los conceptos adquiridos. La aplicacin va dirigida al manejo de la actividad empresarial partiendo de un punto de vista inicial de pequeas empresas. Este trabajo no pretende reemplazar a libros que sobre los temasADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCION y la tratados haya, sino darle al alumno el camino gua necesaria para apreciar mejor lo que se considera ms importante.

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCIN

I UNIDAD Marco Terico de la Produccin La produccin dentro de la Organizacin. Sistemas de Produccin. Sistemas de Control de la Produccin. Sistemas-INPUT-Proceso- OUTPUT. II UNIDAD Sistemas de Produccin Concepto. Componentes. Tipos de Produccin. Sistemas de produccin. Objetivos. La integracin de la funcin de produccin en la estrategia empresarial. Sistemas hbridos.

III UNIDAD. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN. Definiciones de P. C. P. Funciones del P.C.P. Aplicaciones del P.C.P. Aplicacin en un Sistema de Produccin. - Por Lote. - En Serie. - Mixto. Previsin de Ventas. CASOS IV UNIDAD DISEO DE PRODUCTO. Diseo de producto. Qu es un producto. Atributos Externos. Internos. Tangibles. Intangibles. Jerarqua del Producto. Ciclo de Vida. Franquicias. Conceptos, usos y aplicaciones. V UNIDAD INVENTARIOS CONTROL Concepto. Tipos de Inventario. Modelos. Control de Inventarios. Mtodos. Lote econmico. Mtodos y sistemas. Tamao del Lote Econmico. Mtodo de Wilson. Tamao del Lote Econmico. Mtodo Mitchell. CASOS

VI UNIDAD LOCALIZACIN Y DISPOSICIN DE PLANTA Conceptos de Localizacin Parmetros de Localizacin. Mtodos. Disposicin de planta - Plant Layout. Concepto, factores y diagramacin. Tipos de disposicin de planta. Por producto.
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Por proceso. Lneas de produccin. Balance de lneas de produccin. Mtodos Teora de las restricciones. T. O. P. CASOS VII UNIDAD ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO

Estudio y programacin de la fuerza laboral. Estudio de mtodos. Medida del trabajo. Simbologa. Descripcin de puestos. Flujogramas. Empowerment. Downsizing. Productividad conceptos. Medida de la productividad. Outsourcing. Competitividad. Benchmarking. VIII UNIDAD CALIDAD Definicin Parmetros de medicin Factores de la calidad Costos de la calidad Estndares de calidad I. S. O.

IX UNIDAD SEGURIDAD INTEGRAL Concepto de Seguridad Integral. Seguridad Industrial. Accidentes. HIGIENE INDUSTRIAL Contaminantes Ambientales. Siniestralidad. Enfermedades ocupacionales.

I UNIDAD
MARCO TERICO DE LA PRODUCCIN

PARA FUNCIONAR Y OBTENER SUS OBJETIVOS, TODAS LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE UN TIPO DE TECNOLOGA O DE UN MATRIZ DE TECNOLOGAS.
I UNIDAD

CONTENIDO Marco Terico de la Produccin La produccin dentro de la Organizacin. Sistemas de Produccin. Sistemas de Control de la Produccin. Sistemas-INPUT-Proceso- OUTPUT.

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ALCANCES TERICOS EN TORNO A LA PRODUCCIN

1.1. EVOLUCIN HISTRICA Se ignora la identidad de quien concibi el primer sistema de Produccin. Puede decirse que antes del siglo XVIII la produccin de bienes dependa de una produccin manual y artesanal. Este perodo se caracteriza por una productividad baja, en virtud de los medios rudimentarios que se empleaban. Este perodo fue la era de la produccin artesanal. En los aos 1700 las condiciones cambiaron rpidamente con el empleo de la energa suministrada por el vapor. La explotacin industrial de la electricidad y el petrleo desde finales del siglo XIX, completa los logros energticos de la revolucin industrial. Durante esta poca quizs el primer anlisis formal de los sistemas de produccin fue el del economista escocs Adam Smith que se interes en la racionalizacin de la produccin. En su libro Investigacin sobre la Naturaleza y la Causa de la Riqueza de las Naciones publicado en 1777. Describe el proceso de la divisin del trabajo y las ventajas econmicas que resultan de sta, las que se resumen en tres puntos: Desarrollo de las habilidades y de las competencias como resultado de la repeticin del trabajo; Ahorro de tiempos, como resultado de la repeticin del trabajo; Invencin de mquinas y herramientas acorde con la especialidad del hombre. Despus de Adam Smith, Charles Babbage se interes en el aspecto organizacional y econmico de la produccin, encargndose de desarrollar las observaciones de Smith acerca de la divisin del trabajo. Not que la escala de salarios deba establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de la mano de obra. El aumento de productividad en esta poca se debi en gran parte a la sustitucin del hombre por la mquina y a la organizacin del trabajo dentro de las fbricas, basadas en la divisin del trabajo. La figura ms importante e iniciadora de la historia del progreso de la Administracin de la Produccin fue Frederick W. Taylor, sus observaciones se concentraron en la estructura organizacional de los talleres y las deficiencias de los mtodos de trabajo que explicaba la baja productividad. Henry Gantt, colaborador de Taylor comparta las ideas de ste, pero daba ms importancia al hombre que al trabajo. Una de sus aportaciones ms conocidas es la de planificacin y control de los trabajos. El aumento de la productividad que se observ durante este perodo puede atribuirse a la evolucin tecnolgica de la aplicacin de los principios de la administracin industrial promulgada por Babbage, Taylor, Gantt, Harris y Gilbreth. Despus de la Segunda Guerra Mundial comenz un rpido desarrollo de las teoras y las tcnicas de la administracin de operaciones. La solucin de los problemas logsticos y de operaciones durante las hostilidades fue un aspecto que contribuy mucho al desarroll de
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los mtodos matemticos, de las tcnicas operacionales y de muchas otras tcnicas de trabajo. Las innovaciones que caracterizan a esta poca son las siguientes: Desarrollo de las tcnicas de la investigacin de operaciones: programacin lineal, simulacin, PERT/CPM, teoras de redes, etc. Desarrollo de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo. Desarrollo de la automatizacin. Desarrollo de las computadoras, main frame y microcomputadoras P.C. Aplicacin del concepto de sistemas de produccin, el que engloba, ahora, a la produccin de servicios. Integracin de los componentes de un sistema de produccin dentro del enfoque sistmico para la resolucin de problemas operativos. Concepto de Calidad Total y Productividad. Concepto de Just in Time (JIT) o justo a tiempo. Concepto de Benchmarking. Concepto de Franquicias. Teora de las restricciones. Desarrollo de la informtica. Robtica.

PROBLEMAS BSICOS DE LA EMPRESA

ARCO SOCIO ECONMICO AMBIENTAL

PROBLEMAS DE LA EMPRESA 1. SATISFACER AL CLIENTE. 2. PRODUCIR AL MENOR COSTO POSIBLE. 3. PRODUCTIVIDAD. 4. OBTENER BENEFICIOS SATISFACTORIOS.
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1.2. DEFINICIN DE LA PRODUCCIN. Se entiende por operacin de produccin a la adicin de valor a un bien o servicio por efecto de una transformacin. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Hay procesos productivos en cualquier clase de actividad organizada: fbricas, oficinas, supermercados u hospitales, entre otras. Como puede verse la palabra produccin no est solamente asociada con la fabricacin sino con varias actividades ms. Por tanto, podemos hablar de produccin en la actividad comercial, industrial o productiva, mdica, hospitalaria y universitaria. 1.3. FUNCIONES DE LA PRODUCCIN La funcin de la administracin de la produccin es la de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades productivas, es necesario reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformacin. En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin es de la proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas, suministros de operacin, productos semi terminados, energa y fuerza productiva. Una vez que los insumos han sido conjugados ocurre la creacin del valor. Entre lo que debe cuidarse en tanto se fabrican los bienes y servicios, est la programacin cronolgica de los trabajos en las mquinas, la asignacin de hombres para los distintos trabajos, el control de la calidad de la produccin, el mejoramiento de los mtodos para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin es la terminacin de los productos o artculos terminados, o de los servicios y su venta, para luego cobrar y financiar la produccin. 1.4. CONCEPTO DE SISTEMA Un sistema puede ser considerado como la suma o combinacin de dos o ms componentes que se hallan en una relacin mutua determinada en los que una accin sobre uno provoca una reaccin en otro. En otras palabras un sistema es un conjunto interrelacionado de componentes en interaccin. Los sistemas son fundamentales en la mayora de las actividades. Pensar en trminos de sistema simplifica y unifica la concepcin de las numerosas actividades con los que opera un administrador. PRODUCCIN

Adicin de valo un producto, bie servicio

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PRODUCCIN: ADICIN DE VALOR A UN PRODUCTO; BIEN O SERVICIO

FUNCIONES DE LA PRODUCCIN
VENTAS PRODUCCIN

FINANZAS

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FUNCIONES DE LA PRODUCCIN

SISTEMAS DE PRODUCCIN II UNIDAD

Sistemas de Produccin Teora General de Sistemas. Concepto de Sistemas de Produccin. Componentes. Tipos de Sistemas de Produccin. Sistemas de produccin. Objetivos. La integracin de la funcin de produccin en la estrategia empresarial. Sistemas hbridos.

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2. EL SISTEMA DE PRODUCCIN 2.1 TEORA GENERAL DE SISTEMAS Si aplicamos la Teora de Sistemas a la empresa, sta se ve como una estructura que se visualiza a travs de los procesos administrativos, como un sistema de toma de decisiones tanto individual como colectivamente. Desde un punto de vista histrico, se verifica que: Inicialmente, la teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se limit al nivel del trabajo fabril. Actualmente los conceptos han sido modificados. La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales. La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado. La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional. Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la investigacin operativa, para la resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables. La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir. El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias. El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. CONCEPTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN Se puede considerar a un sistema de produccin como el armazn de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creacin del valor. En un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas (input). En el otro estn los productos o salidas (output). Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenado e inspecciones. La produccin de cualquier artculo o servicio puede observarse en trminos de sistema de produccin. Otra definicin dice que un sistema de produccin es el proceso especfico por medio del cual los elementos se transforman en productos tiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversin de insumos en resultados. Una unidad de produccin es el grupo de procesos especficos por medio del cual los elementos se transforman en productos tiles, que sern utilizados por otro grupo

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subsecuente de procesos o por el usuario final. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversin de insumos en resultados. Una unidad de produccin normalmente requiere de varios tipos de insumo. En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de produccin. Los medios de conversin estn asociados con el costo fijo y la produccin con los ingresos. An cuando los sistemas de produccin varan con las diferentes industrias y empresas, puede aplicarse el concepto de un sistema productivo a cualquier actividad cuyos resultados sean bienes o servicios. Por lo tanto, en el estudio de operaciones de produccin, el sistema productivo es un punto focal muy importante, puesto que es aplicable a cualquier situacin de produccin. La mayora de los sistemas completos, como los sistemas de produccin de insumos, almacenamiento, operaciones, inspecciones y otros se consideran como esqueleto de la operacin de la produccin. En forma anloga puede considerarse el sistema de informacin como subsistema nervioso, incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos empleados para transmitir informacin. Los subsistemas son sistemas ms pequeos que forman parte de los sistemas totales de la produccin. Por ejemplo, en muchas firmas existen subsistemas para el control de la produccin, sistemas para el control de inventarios y sistemas para el control de calidad. SISTEMA DE PRODUCCIN 2.2. COMPONENTES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN Entradas (input). Procesos o elaboracin. Salidas (output). ENTRADAS Definimos las entradas como aquellos elementos de produccin que representan fundamentalmente costos variables y que sern usados en los procesos productivos. Son tpicos los costos de materiales directos. Se les puede imputar directamente a cada unidad de produccin. Las entradas estn constituidas fundamentalmente por las materias primas, energa, mano de obra y capital. Todo elemento, cualquiera que sea su naturaleza, es un insumo si sufre una modificacin dentro de l como resultado de la actividad productiva. Estos elementos pueden ser: fsicos, de informacin, energticos, etc. Todos estos elementos tienen en comn que son objeto de transformacin. Por ejemplo: la energa elctrica es un insumo para todo sistema de produccin, puesto que sta se transforma en energa mecnica, trmica o qumica. Los costos variables como sistemas de clasificacin de entradas, provocan ciertas anomalas. Por ejemplo: existen costos de mano de obra indirecta asociada al trabajo de oficina, a estos se les asigna la categora muy vaga de costos generales. Anlogamente los sueldos, que recibe el personal de supervisin, quedan fuera de la definicin concreta que hemos utilizado. PROCESOS Un proceso es una secuencia organizada para lograr la conversin de insumos en resultados, se debe cuidar la programacin cronolgica de los trabajos en las mquinas, la asignacin de hombres para los distintos trabajos, el control de calidad en
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la produccin, el mejoramiento de los mtodos para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la empresa. El proceso propiamente dicho es la combinacin de conocimiento tecnolgicos, medios de produccin fsicos y experiencias de direccin de empresas, KNOW HOW (saber hacer o saber cmo). El proceso, consiste en aquellos elementos de produccin que representa fundamentalmente costos fijos. Estos costos son los que no varan en funcin de las tasas de produccin. Por ejemplo: Los mrgenes de depreciacin que derivan de las caractersticas en punto de antigedad son invariables con respecto a la proporcin de utilizacin del equipo. Por consiguiente en su inmensa mayora los costos fijos surgen debido a unas inversiones en plantas, medios de produccin, etc. Casi todos ellos se deprecian con el tiempo y no en funcin del volumen de produccin. SALIDAS La etapa final de todo sistema de produccin es denominada salidas (out-put), cuya finalidad es el producto ya sea este tangible o intangible (servicios) que resulta del tratamiento de la materia prima y los insumos. Ciertos productos de la industria primaria (frutas, legumbres, animales domsticos) y de la industria secundaria (latas de conservas, automviles) son destinados al consumo. Otros como el mineral, las lminas de acero, etc., sirven para la produccin de otros productos. 2.3. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN. Los principales tipos son: a) Por Lotes o por Orden Intermitente (Hacemos lo que vendemos). En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de produccin, seguido por otro lote de un producto diferente. Tienen que ser lo bastante flexibles para adaptarse a una amplia variedad de productos y magnitudes, o cuya naturaleza de actividad requiere cambios de caractersticas importantes del insumo (cambios de diseo del producto). Ejemplo de este tipo de produccin sera un taller de ebanistera sobre pedido, el taller mecnico en general y el contratista de edificios. Caractersticas La empresa produce una amplia variedad de productos segn pedido. Los pedidos son habitualmente para pequeas cantidades y no vuelven a ser repetidas. Para hacer el trabajo se usan preferentemente las mquinas universales. La planta est (o debera de estarlo) ordenada sobre la base del equipo (mquinas semejantes en un solo departamento). La produccin est basada en las ventas. El costo de mano de obra especializada y, en consecuencia, los costos de produccin son ms altos. Por lo general estn en un estado de terminacin parcial durante varios das o varias semanas. El esfuerzo de mercadotecnia est dirigido a obtener y cumplir pedidos individuales para diversos productos.

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b) Por serie o continua (Vendemos lo que hacemos). Cuando hablamos de produccin continua, enfocamos la situacin de fabricacin, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operacin, que siguen una escala no afectada por interrupciones. Ejemplo de produccin continua sera las refineras de petrleo, las plantas de productos qumicos, las plantas de produccin de papel y cartn y las industrias de productos en masa, tales como las que producen automviles y artculos para el hogar. Los materiales o materias primas se reciben continuamente de los proveedores para ser almacenados, transportndose convenientemente para su procesamiento. Se utiliza este sistema cuando la economa de fabricacin favorece la produccin continua. Es decir, cuando la demanda de un producto es elevado, nos vemos obligados a trabajar continuamente. Caractersticas. Amplio volumen de produccin sobre un producto estandarizado. La planta est (o debera estarlo) ordenada por departamentos, por productos. Las mquinas y los montajes estn agrupados sobre la base de su contribucin al producto. Mquinas de uso especial, son esenciales y econmicamente utilizadas. La produccin puede ser efectuada con destino al almacn en productos terminados. Los costos de almacenamiento por unidad por lo comn son ms bajos debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo ms corto y los inventarios de artculos en proceso se mueven por la planta con mucha rapidez. El tiempo requerido para la produccin generalmente es menor. El esfuerzo de mercadotecnia se dedica al desarrollo de canales de distribucin para el gran volumen de la produccin y a persuadir a los clientes que acepten productos estandarizados. En la mayora de los sistemas de produccin continua se utiliza un equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales. Obreros especializados o semiespecializados son empleados generalmente en este tipo de sistema. c) Mixta Produccin flexible, de acuerdo a pedido. A diferencia de los sistemas programados (lotes), o continua (serie), en este modelo la produccin se realiza a pedido de los clientes. Caractersticas Uso de clulas de produccin flexible. Uso de personal altamente calificado en el manejo simultneo de mquinas especiales. Tiempo de almacenaje muy corto, con lo que el costo se hace casi cero. 2.4. OTROS MODELOS

Las Clulas de Produccin. Todos los estudios sobre estrategia de produccin coinciden en la necesidad de fijar una misin para la funcin de produccin. La misin sirve de base para fijar prioridades sobre las distintas reas de produccin. Rara vez es posible que una planta consiga mejoras en ms de una o dos de las prioridades competitivas al mismo tiempo. Por ello se sugiere en la necesidad de enfocar cada planta o planta dentro de la planta hacia

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la consecucin de altos niveles en uno o dos de los anteriores criterios. (Verificar en otro texto). La matriz producto-proceso, desarrollada originalmente por Hayes y Wheelwright (1979), ilustra grficamente cmo la seleccin del proceso productivo debe ser congruente con los criterios competitivos de los mercados. El modelo aludido, sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y tendencias actuales de los mercados. Por una parte, nuevas tcnicas de gestin como el Control Total de Calidad (CTC), han demostrado como el coste y la calidad no son necesariamente incompatibles, sino que es posible mejorarlos a la vez. Por otra parte, los mercados tambin han cambiado, stos estn evolucionando hacia un modelo caracterizado por la mayor fuerza de la demanda, la globalizacin, la personalizacin de los artculos y sofisticacin de los clientes. El entorno empresarial est aumentando su complejidad como su incertidumbre. De esta forma es preciso seguir produciendo para un mercado de masas, productos cada vez ms diferenciados y cambiantes. Ante esta situacin, la solucin pasa por dotar la flexibilidad de los sistemas productivos dedicados al mercado de masas, combinando una mayor variedad con costes bajos y, por supuesto, sin menoscabo de la calidad. Muchos mercados demandan productos cada vez ms personalizados sin renunciar a la rapidez de respuesta. SISTEMAS HBRIDOS: a) Las Clulas de Fabricacin Se debe considerar que las nuevas tecnologas permiten sistemas hbridos entre el proceso por lotes y el proceso en lnea. De las distintas alternativas identificadas comentaremos las clulas de fabricacin, que son componentes esenciales en la flexibilidad de los procesos productivos, que sirven de base para la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin, para dar lugar a los Sistemas de Fabricacin Flexible (SFF). Una clula es un sistema de produccin, una mezcla de un taller de trabajos diversos que producen una gran variedad de piezas y un taller de produccin continua de productos. Las piezas se agrupan en familias de produccin, y cada familia se asigna a una clula donde sern totalmente procesadas. Estas clulas sern formadas por maquinarias y trabajadores, capaces de adaptarse a los problemas de cada pieza. La versatilidad de la clula est ligada a los tiempos de cambios de herramientas, un operario puede recorrer todas las mquinas, preparndolas. El principal beneficio de las clulas reside en que se reducen los desplazamientos de materiales. La asignacin de equipo a un subconjunto de piezas reducir las interferencias, mejorar la calidad, reducir los tiempos de preparacin y acortar los tiempos de espera. No permite espacio para acumular stocks. La clula se puede equilibrar con el nmero de operarios. Cuando sta adopta la forma de U cada trabajador puede hacerse cargo de un mayor nmero de mquinas. Resulta fcil seguir la pista de una pieza hasta su origen, lo que facilita el control de calidad. Se incrementa la satisfaccin de los trabajadores debido a la mayor variedad de tareas, as como a la mayor identificacin con el producto obtenido. La responsabilidad del jefe de equipo es sobre una pieza entera.
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b) Nuevas tecnologas de la informacin. Un factor de importancia son las nuevas tecnologas de la informacin, en su aplicacin a las clulas de aplicacin da lugar a los SFF. Las tecnologas de la informacin aplicadas al diseo han dado lugar muchos sistemas productivos, de diseo, ventas, marketing y otros como los procesos CAD (Computer Aided Design) que han facilitado la labor de los diseadores, estn evolucionando para integrarse con sistemas CAM (Computer Aided Manufacturing), destacan cmo las redes de informacin que enlazan los sistemas CAD/CAM de los fabricantes con sus proveedores reducen el proceso de innovacin de productos y CAE (Computer Aided Engineering). CAE es un proceso integrado que incluye todas las funciones de la ingeniera que van desde el diseo propiamente dicho hasta la fabricacin. La incorporacin de las tecnologas de la informacin en las distintas reas de la empresa, hace posible el avance hacia la fbrica del futuro (Computer Integrated Manufacturing CIM). BIBLIOGRAFIA AGUIRRE GILL, P. EL CAD/CAM/CAE/CIM en la industria. Alta Direccin, n 148, (1989): pag 65-72. BANDYOPADHYA, J.K Product Design to Facilitate JIT Production. Production and Inventory Management Journal, Fourth Quarter. (1990) pgs 71-76. BOWER, J.L y HOUT, T.M Hoy, lo importante es la gestin del tiempo de los procesos de la empresa. Harvard Deusto Business Review n 38, (1989): pg. 95-110.

III UNIDAD PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

EMPRESARIO ES EL QUE SUEA, EL QUE INSISTE, EL QUE ANIMA, EL QUE NO SE ACHICA ANTE LA COMPETENCIA.

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III UNIDAD.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN. Definiciones de P. C. P. Funciones del P.C.P. Aplicaciones del P.C.P. Aplicacin en un Sistema de Produccin. Por Lote. En Serie. Mixto.

Previsin de Ventas. CASOS

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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN P. C. P. 3.1. DEFINICIN DE P.C.P. En el conjunto de funciones que tienen como objetivo la previsin y coordinacin de los medios y de los trabajos a realizar, de forma tal que se pueda definir los plazos de entrega de los productos, as como fabricar al menor costo posible. Para ello es necesario un sistema ms tcnicas de trabajo y unos servicios que permitan lograr los objetivos sealados. 3.2. FUNCIONES PRINCIPALES DEL CONTROL DE PRODUCCIN Las funciones o tareas a llevar a cabo por el control de produccin son: Planeamiento: Si la firma elabora distintos productos, esta funcin determina cules deben ser fabricados, qu cantidad de cada uno, cmo y dnde hacerlos. - Planificacin primaria.- Consiste en disear el producto, establecer el proceso, planificar las materias, herramientas, tiempos estndares y costos. - Planificacin Suplementaria.- Es la primera funcin del control, se ocupa principalmente de la continuidad de los detalles que salen de la planificacin primaria; es una cosa rutinaria, no requiere idea general, es decir determina qu departamento, mquina, hombres, debe realizar el trabajo con eficiencia y eficacia. Programacin. Es la funcin de establecer los programas de trabajo, cargando las mquinas, y determinando cundo deben llevarse a cabo los mismos para respetar las fechas de entrega prometidas a los clientes. Instruccin. Es funcin de verificar el ordenamiento de las operaciones en la produccin, es el desarrollo del estudio de las operaciones a ejecutar en el proceso de produccin, cerciorndose que todos los participantes hayan comprendido y entendido bien las operaciones a realizar. Lanzamiento. Completa la fase de programacin de la produccin, es la emisin de la documentacin que debe enviarse a las distintas secciones de la fbrica, para que stas conozcan lo que debe hacerse, cundo y dnde llevarlo a cabo. Inspeccin. Se define como la determinacin de las variaciones en la ejecucin respecto a las cantidades, tiempos estndares, establecidos en el programa de produccin, las anomalas que pudieran existir en el proceso. Correccin. Es la supresin de las causas que determinan la desviacin de las realizaciones aplicando luego un feedback en el proceso. 3.3. CONTROL EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN INTERMITENTE. En la fabricacin intermitente o por lote, los elementos esenciales seran:

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Un programa Bsico. Se necesita conocer. Capacidad de planta: Se refiere a las instalaciones, as como al mantenimiento de los elementos productivos en el ms elevado ndice de rendimiento. Por tanto se deben hacer estudios para la reparacin de averas, la preparacin de plazos de entrenamiento, mantenimiento preventivo y correctivo, propuestas de modificacin en los servicios de energa elctrica, neumticos, etc. Materiales y equipo.- Los materiales han pasado a ser el elemento que ms influye en el costo de los artculos producidos; la adquisicin de materiales para la empresa no slo representa una inversin sino que presenta problemas que deben ser observados desde otro punto de vista, como el tcnico, el econmico y el de organizacin. Para la adquisicin de materiales se debe de cumplir con condiciones necesarias de calidad. La adquisicin de nuevos equipos suele estar muy influenciada por tendencias de futuras ventas, que sealan la necesidad (o no) de nuevos artculos. Tecnologa.- Debe ser la ms adecuada, para el producto que se est fabricando, adquiriendo maquinarias capaces de efectuar trabajos en menor tiempo posible. Exigencia de capacidad por cada tarea. La carga de un puesto o mquina cualquiera es la cantidad de trabajo, medido en unidades adecuadas, que este puesto o mquina debe ejecutar para realizar los artculos o tareas que deben fabricarse en l. En cada fase de proceso interviene una mquina, o un equipo de operarios, que consumen una cantidad de trabajo para realizar la fase correspondiente. Prioridades de los trabajos. Obedecen a criterios tomados por la alta direccin, sobre polticas generales de las mismas. Pedidos del cliente. Posibilidades reales de fabricacin teniendo en cuenta los restantes pedidos. Plan de trabajo. Se necesita saber: Etapa del proceso (lo que debe hacerse y cmo debe hacerse). Tener conocimiento de los procesos y los costos. Tiempos en cada etapa. Utilizacin efectiva del personal (conocimiento de habilidades de cada operario). Programa Itinerario. Para hacerlo se necesita analizar: Porcentaje de capacidad real y efectiva, actual de la planta. Trabajos existentes en curso. Prioridades de los trabajos. Disponibilidad de materiales, equipos, maquinarias de produccin, etc. Medios de informacin sobre el progreso de la produccin. Lanzamiento Ordenado.
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Es necesario: Contar con formularios donde se consigne lo que debe de hacerse, dnde, cundo y por qu. Conocimiento de la correlacin existente entre las operaciones para poder coordinar. Emitir las rdenes en el momento oportuno. Recepcin de los informes de cmo va el desarrollo de la fabricacin. Registros Los registros deben llevarse de tal forma que: Las medidas de correccin puedan ser rpidamente tomadas. Puedan determinarse cuidadosamente los costos, para fijar precios. Sean ms ajustadas las futuras estimaciones de costos y planes de trabajo. 3.4. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN EN SERIE. En la fabricacin continua o en serie, la planificacin se basa exclusivamente en la previsin de ventas, transformada ya en una previsin de fbrica de produccin. Los planes y planos sirven para toda la vigencia del modelo proyectado. La funcin de planear el proceso es similar en la fabricacin de que se hace una o dos veces al ao. Etapas del P. C. P. en serie. Las etapas del control de produccin en serie son: La subdivisin del producto en submontajes o despieces. Determinacin de la forma o modo en que va a ser fabricada cada pieza, o cules van a ser compradas y la forma de ensamblajes. Determinar qu materiales, clases y calidad sern necesarios para cada operacin, pieza, montaje y ensambles. Una funcin adicional consiste en la disposicin de lneas de produccin para obtener el mximo de eficiencia, rapidez y tambin su balance. Previsin de Ventas Cronolgicamente la primera fase del ciclo de fabricacin es la previsin de ventas; La segunda fase es la traduccin de esta previsin de ventas en una previsin de fabricacin, y; La tercera fase, es la emisin de las rdenes de produccin. La previsin de ventas se puede definir como el resultado de una serie de estudios que permiten estimar el volumen que se espera colocar en un perodo de tiempo futuro. El objetivo fundamental es fijar cuntos artculos de los productos que pueden producirse en la empresa, podrn ser consumidos por el mercado. 3.5 PREVISIN DE VENTAS

Produccin por lote o intermitente. Se usa la previsin de ventas para enjuiciar las caractersticas econmicas globales y sirve como gua VENTAJAS DE LA UTILIZACIN DE LA PREVISIN DE VENTAS: general en las decisiones, relativas al periodo para el cual se establece la previsin.
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Es un valioso elemento para tomar decisiones que afecten el presupuesto de la empresa. Sirve para mejorar el control de existencias con un control adecuado, la administracin puede reducir los costos de almacenaje. Ayuda en la confeccin de normas adecuadas para evaluar regiones de ventas y vendedores. Ayuda a planear ms realsticamente la expansin de la empresa. Sirve para una juiciosa distribucin del dinero en promociones y publicidad. Sirve para eliminar productos que no dejan mrgenes de beneficio o sustituirlos. Sirve para mejorar el desarrollo de controles financieros eficientes.

Cmo desarrollar la previsin de ventas: Existen diversos procedimientos, mtodos, sistemas basados en tcnicas estadsticas establecidas. Pero en cualquier sistema o mtodo hay que tener en cuenta las siguientes etapas:
Preparar los datos y registros de la compaa no tomar en cuenta slo cifras estadsticas, sino datos reales y caractersticas del mercado. Comparar las ventas de la empresa con los totales de la industria de la que forma parte. Relacionar la industria de la que forma parte la empresa con algunas estadsticas nacionales que reflejan la influencia de la economa nacional en las futuras ventas. Analizar las interrelaciones que presentan las estadsticas. Los precios cambian. La demanda puede cambiar, por sustituciones, adelanto tecnolgico o moda. Puede haber error en el manejo y enjuiciamiento de las estadsticas. Las condiciones pueden cambiar.

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SISTEMA DE PRODUCCIN POR LOTES

SISTEMA DE PRODUCCIN EN SERIE

CMO DESARROLLAR LAS PREVISIONES DE VENTAS. SNTESIS. Preparar los datos y registros de la compaa. Datos reales, cambios y caractersticas propias. Comparar las ventas de la empresa con las de los totales de la industria o sector del que forma parte la empresa.
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Relacionar la industria y/o el sector del que forma parte la empresa con algunas estadsticas nacionales que reflejan la influencia globalizada de la Economa Nacional en las futuras ventas. Analizar las interrelaciones que presenta las estadsticas. 1. Los precios pueden cambiar. 2. La demanda puede cambiar por: Obsolescencia. Acelerada tecnologa. Uso de la moda. 3. Puede haber error en el manejo y enjuiciamiento de las estadsticas. 4. Las condiciones pueden cambiar.

CAPACIDAD DE PLANTA-PROGRAMA CASO La demanda anual de una empresa que hace manufactura de una pieza A, es la siguiente: Unidades Probabilidad % 8,000 50 10,000 20 15,000 20 20,000 10

El precio de venta es de $ 35 por unidad, los costos fijos anuales de las instalaciones son $ 200,000. Los costos variables de manufactura son: Costos $ Unidades 7.75 8,000 5.00 10,000 5.33 15,000 7.42 20,000 Se pretende expandir las instalaciones de manufactura, estas instalaciones requieren un costo fijo de $ 250,000 anuales. Los costos variables seran. Costos $ 9.40 5.20 3.80 4.90 Unidades 8,000 10,000 15,000 20,000

Se quiere maximizar utilidades netas, cul es la mejor opcin: expandirse o quedarse. Solucin: Egresos esperados, en lo actual: )( )( Costos variables esperados [( ( )( )( ) ( )( Costo total esp. = costo fijo + costo variable. 200,000 + 71,830= 271,830

( )( )( )]

)(

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Ingresos esp. = 35 [(8,000)(0.5) + (10,000)(0.2) + (15,000)(0.2) + (20,000)(0.1)] = $ 385,000 Ingresos netos = ingresos costos totales = 385,000 271,830 = $ 114,370. Ingresos netos con la expansin: Costo variable = [9.40 (8,000) 0.5 + 5.20 (10,000) 0.2+ 3.80 (15,000) 0.2 + 49 (20,000) 0.1] $69,200 Costo Total = Costo fijo + costo variable = 250,000 + 69,200 = 19,200. Ingreso neto = ingreso total-costo total = 385,000 - 319,200 = $ 65,800 PROBLEMAS CASOS ANALISIS DE REGRESION LINEAL: y =a+bx a = yt b xt N b = n ( xt yt) ( xt) (yt) n ( xt2) (xt2)

CASO Peruvian Pizza, utiliza cajas para una parte de venta de sus pizzas, 5% de la venta total. El departamento de planeamiento operativo de la empresa que hace las cajas para las pizzas, sabe que un pronstico acertado y preciso de cajas del cliente est en relacin estrecha con los gastos de promocin y publicidad de la pizzera. La empresa ha obtenido un cuadro entre publicidad y ventas de la pizzera:

Meses

Promo-Publicidad xS/ 100,000

Venta x S/ 1 000,000 1 4 5 4 3 4 2 1 4 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4 10 15 12 8 16 5 7 9 10

La publicidad ser para el prximo mes S/ 1 100,000 Calculemos:

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Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Publicidad (x) 4 10 15 12 8 16 5 7 9 10 x96

Ventas (y) 1 4 5 4 3 4 2 1 4 2

x2

y2

xy 4 40 75 48 24 64 10 7 36 20

16 100 225 144 64 156 25 49 81 100 x2 1060

1 16 25 16 9 16 4 1 16 4

30

108

328

Calculemos con estos datos a y b b = n (xtyt) (xt)(yt) n(x2) - (xt)2 b = 10 (328) (96) (30) = 0.29 10 (1060) (96)2 a = yt - bxt = 30 0.29 (96) = 0.22 n 10 La recta estimada ser: Y1 = 0.22 + 0.29 xt Yt = 0.22 + 0.29 (11) = 3-41 El pronstico ser: 3.41 x 1000,000 = S/341 Luego los pedidos representan 5% de la venta, se tendr: 3.41 x 0.05 x 1 000,000 = S/ 170,500. Luego esperamos un pedido de S/ 17,500 en cajas, y si cada caja cuesta 0.5 tendremos : 341,000 cajas por entregar ese mes a Peruvian Pizza. PRONOSTICO PRODUCTOS NUEVOS Encuesta Directa Tcnica de Muestreo Encuesta Indirecta Agentes Mayoristas. Predictores Comparacin con Indicadores

PRONOSTICO PRODUCTOS ESTABLECIDOS Mtodo de Proyeccin.- Supuesto que lo que ha sucedido podra seguir sucediendo. Informacin relacionada con indicadores.- Se encuentra un predictor que vara en proporcin directa con el producto deseado. Anlisis de Regresin.- derivacin de una relacin numrica entre dos o ms grupos. Predecir el valor de una variable en funcin de la otra. Anlisis de Correlacin.- grado de relacin entre las variables que se consideran.
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SISTEMAS - MODELOS Correlacin Simple. Una variable. Correlacin Mltiple. Ms de dos variables. Regresin en Mnimos Cuadrados. Convertir el valor mnimo el total de todas las desviaciones cuadradas. Parmetros. Y = a + bx a = y N b = yx x2

ANALISIS DE REGRESIN
Ecuacin de Regresin por Mnimos cuadrados: El mtodo como se suscribe lo indica trata de convertir en valor mnimo el total de todas las desviaciones al cuadrado.

y
e2 e3 e1

e4
e5

Lo esencial de este mtodo es determinar los coeficientes de regresin a y b bajo las condiciones: La suma de las desviaciones verticales de la lnea de regresin son igual a 0; es decir que todas las desviaciones positivas SO iguales a las negativas. 2. Las desviaciones e de la lnea de regresin si se cuadran e2 y se suman e2 deben ser menor que los de ninguna otra lnea que podran trazarse a travs de los puntos. E = ( y yc). Ecuacin de la recta : y c = a + bx Si multiplicamos por 1 - yc = - a - bx Si queremos minimizar elevar, debemos tener la 1ra derivacin y llevarla a 0. /2 = 2 ( y a bx) a
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0 = -2 (y-a-bx) 0 = (y - -bx) 0 = a + b x

Si dividimos entre 2 a ambos y resulta. Ecuacin Normal.

Si hacemos lo mismo pero derivando con respecto a b obtendremos : yx = a x + b x2 2 Ecuacin Normal. Y abreviando expresamos y = Na + b x a = y Lo cual nos d el declive N de la lnea recta y es uno xy = a x + b x2 b = xy de los coeficientes de x2 regresin. EJEMPLO Las ventas anuales de un laboratorio farmacutico han sido : AO VENTAS 1 204,875 2 219,190 3 252,000 4 315,300 5 362,350 Se espera un incremento en las ventas de un 5% para el prximo ao, encontrar el pronstico de ventas para el sexto ao. DESARROLLO AO 1 2 3 4 5 VENTAS 204.875 219,190 252.000 315.300 362.350 X -2 -1 0 1 2 XY -409.750 -219.190 0 315.300 724.700 X2 4 1 0 4 1

1 353.715

411.060

10

Y = a + bx a = Ey = 135,3715 = 270,743 N 5 b Exy = 411,060 = 41,106 Ex2 10 y 270,743 + (3) 41,106 y 394,061 Y6 = 394,061 x 105 =764. IV UNIDAD
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DISEO DEL PRODUCTO

El xito est en crear e innovar

IV UNIDAD Diseo de Producto. Diseo de producto. Qu es un producto. Atributos Externos. Internos. Tangibles. Intangibles. Jerarqua del Producto. Ciclo de Vida. Franquicias. Conceptos, usos y aplicaciones.

4.

GENERALIDADES

4.1. QU ES UN PRODUCTO? Definir Producto no es fcil, tiene diferentes puntos de vista: tal como lo ve el usuario, el productor, el vendedor o el intermediario. Hay muchos autores que han definido los que es Producto, desde su punto de vista. PRODUCTO COMO PRODUCTOR Es una utilidad producida que va a ser til a un usuario y le va a reportar utilidades. Desde el intermediario un producto es algo que se va a comerciar y le va a producir utilidades. Desde el usuario: Algo que le va a reportar una satisfaccin o una utilidad en un proceso necesario para el usuario. Producto sera, entonces, una serie de atributos fsicos en una forma reconocible (nombre, marca) y entendible en una serie de atributos ya sean tangibles o intangibles, externo o internos; que incluyan entre otras cosas: servicios, reputacin del vendedor, garantas, valores, colores, diseos, envases, empaques, marca, precio, caractersticas fsicas y calidad.

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El usuario estar obteniendo beneficios para sus necesidades, espera una satisfaccin real y seria a sus requerimientos. Parafraseando a un conocido autor, diramos: Tratar de definir lo que es un producto no es tarea fcil para poder acercarnos a una adecuada definicin, tomaremos el ejemplo de un reloj de pulsera. Si pedimos a un relojero que nos defina, no dir que es un conjunto armnico de piezas interrelacionadas en un mecanismo que permite medir el tiempo. Para el rbitro de deportes ser un instrumento o herramienta de trabajo que le permite efectuar con mayor eficiencia su labor. En cambio, para el gerente financiero de una fbrica de relojes significar una fuente de fondos. Es probable que para una persona que va a una reunin social represente una joya o "smbolo de status, as como para un estudiante universitario puede ser un accesorio de moda. Si, por ltimo, consultamos con el diccionario encontraremos que es una mquina que se lleva con la mueca y sirve para sealar la hora. Entonces un producto es un haz de atributos percibidos, fsicos, qumicos y/o intangibles que tiene la propiedad de satisfacer las necesidades de los clientes presentes y potenciales. Adems del bien fsico por s mismo, otros elementos de un producto podran incluir su garanta, instalacin, accesorios y paquete. 4.2.- PROCESO DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO. Una compaa debe saber bien cmo desarrollar productos nuevos, tambin debe ser cmo administrarlos en funcin de los cambios de gusto, tecnologa y competencia. Todos los productos parecen pasar por un ciclo de vida: nacen, se desarrollan una idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, la firma acumula costos de inversin crecientes. Despus de que la compaa lanza el producto las ventas pasan por un perodo de introduccin, despus por un perodo de crecimiento lento, seguido por la madurez y la decadencia final. Desde el punto de vista gerencial, se denomina como nuevos productos tanto a aquellos bienes originales que an no circulan en el mercado, como a las modificaciones que se desarrollan en los productos ya existentes. El desarrollo de nuevos productos responde a la necesidad de aumentar la rentabilidad de la empresa para cumplir con los fines y propsitos establecidos en su creacin. No obstante sea cual fuere la naturaleza del nuevo producto o servicio, ser necesario que pase a un conjunto de etapas que garanticen su xito en el mercado. Estos pasos son los siguientes:

Anlisis preliminar. El primer paso para el proceso de desarrollo de nuevos productos, es el anlisis preliminar. Consiste en respondernos porque se quiere y necesita un nuevo producto. El anlisis debe darse tanto desde el punto de vista financiero, como histrico y de la competencia, del mercado, del medio ambiente y de la propia filosofa de la empresa.

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Generacin de ideas. La generacin de ideas es el segundo paso en el proceso de creacin de nuevos productos. Son las aportaciones bsicas para el desarrollo del nuevo artculo. Las fuentes generadoras de ideas son tanto externas (consumidores, competidores, etc) como internas (vendedores, subsidiarias, etc). Seleccin de ideas. El tercer paso es la seleccin de aquellas ideas realmente viables para la empresa y que se ajustan mejor a sus objetivos y propsitos. Generacin del concepto. Concebida la idea procedemos a desarrollar a travs del cuarto paso, correspondiente a la generacin del concepto. El responsable del proyecto del nuevo producto deber plantear distintas posibilidades en funcin de las necesidades de los consumidores. Luego evaluar cada una de ellas, se proceder a seleccionar la mejor. Desarrollo de nuevos productos. El quinto paso del proceso de desarrollo del nuevo producto es la prueba de concepto y el anlisis de la factibilidad tcnica. La primera consiste en determinar el grado de aceptacin del nuevo producto, por medio de entrevistas con los consumidores potenciales. Anlisis de Factibilidad. El anlisis de factibilidad consiste en determinar requisitos tcnicos para disear y producir el concepto. La gerencia deber estudiar la capacidad de la empresa para desarrollar el producto, la inversin que se requiere y el costo unitario de produccin. Desarrollo del producto. El stimo paso consiste en el desarrollo del producto propiamente dicho. Deber analizarse a cabalidad el artculo para ir definiendo las caractersticas del prototipo y para planear la forma de producirlo en cantidades comerciales. Sin embargo, siempre debern estar presentes, las preferencias del consumidor, para adecuar nuestro producto a sus necesidades. 4.3. Prueba del producto o validacin. La validacin o prueba del producto es el octavo paso del proceso de desarrollo del producto. Consiste en evaluar las preferencias o gustos del cliente para diferentes caractersticas del producto, de tal manera que se encuentre las combinaciones ms adecuada a sus necesidades. Anlisis de rentabilidad El noveno paso consiste en el anlisis de rentabilidad. A travs de l podremos obtener indicadores de los posibles consumidores y de los costos de produccin. Ello nos indicar el nivel de rentabilidad que es posible alcanzar. Plan de mercado. El plan de mercado consiste el dcimo paso del proceso de desarrollo de nuevos productos. Consiste en hacer llegar a la gerencia un conjunto que especifique el conjunto de actividades proyectadas, si como el presupuesto y cronograma de cada

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una de ellas. El plan de mercadeo o comerciales debe basarse en hechos reales, estar dirigidos a la eleccin y ser coherentes y especficos. Mercadeo de prueba. El mercado de prueba, es la etapa en la cual se exponen los productos en una parte del mercado escogido para verificar la aceptacin o rechazo del producto. Los resultados obtenidos servirn para decidir si se lanza o no el producto al mercado. Lanzamiento. En la etapa de lanzamiento se trata de poner en prctica todo el plan comercial y cuidar de que cada fase sea realizada en forma coordinada entre los distintos responsables del proyecto. DISEO DE PRODUCTO

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ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

MARCA La marca debe ser nica y aceptar una ilustracin de la misma, con el fin de generar mayor recordacin en la mente del consumidor. Proporciona identidad y diferenciacin a los productos o servicios aumentando su valor. Por Ejemplo: La Marca BIMBO

TIPOS DE MARCAS MARCA NORMATIVAS Formadas solamente por elementos nominativos, letras, nmeros, y algunos signos y caracteres del alfabeto, sin tomar en consideracin su forma o su dibujo. Ejemplo: Lava vajilla SAPOLIO.

Ejemplo: Sapolio

MARCA FIGURATIVAS Estn formadas por figuras, dibujos, representaciones grficas, letras o palabras por sus formas o colores, pueden ser la etiqueta de un envase un logo, un istipo, etc. Ejemplo: Gaseosa FANTA.

Ejemplo: Fanta

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MARCA MIXTAS Estn compuestas (una o varias palabras) y un elemento grfico (una o varias imgenes), consiste en la identificacin de uno de los elementos componentes de la marca como principal, el ms llamativo. FONOTIPO Constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca. Ejemplo: COCA COLA

Ejemplo: Coca Cola.

LOGOTIPOS Es la representacin grfica del nombre, la grafa propia con la que ste se escribe. Ejemplo: LECHE GLORIA

Ejemplo: Leche Gloria

ISOTIPO Es la representacin grafica de un objeto, que es un signo- icono. Ejemplo: isotipos representativos de PEPSI COLA Y COCA COLA

Ejemplo: Pepsi Cola y Coca Cola

ETIQUETA Que se adhiere a otro elemento para identificarlo o describirlo; Las palabras empleadas para etiquetarlo pueden referirse a cualquier caracterstica o atributo que se considere apropiado.

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OBJETIVOS DE LA ETIQUETA Distinguir el producto de los dems, dando a conocer la calidad y servicio. 1. Debe ser adaptable al envase en tamao, color, forma, etc. 2. El material debe ser resistente. 3. Debe contener todos los elementos ya descritos para evitar dudas por parte del consumidor. 4.- Actualmente los productos poseen cdigo de barras. ENVASE Es un producto que puede estar fabricado en una gran cantidad de materiales y que sirve para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar mercancas para su distribucin o venta. PRINCIPALES FUNCIONES DEL ENVASE 1.- Que permita su identificacin. 2.- Capacidad de proteger el producto. 3.- Que sea adecuado a las necesidades del consumidor en trminos de tamao, ergonmico, calidad. 4.- Que se ajuste a las unidades de carga y distribucin del producto. 5.- Que se adapte a las lneas de fabricacin , envasado del producto, y en particular a las lneas de envasado automtico. 6.-Que cumpla con las legislaciones vigentes. 7.- Que su precio sea adecuado a la oferta comercial que se quiere hacer del producto. 8.- Que sea resistente a las manipulaciones, transporte y distribucin comercial. EMPAQUE Es un producto que puede estar fabricado en una gran cantidad de materiales y que sirve para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar los envases en que se ofertan las mercancas (productos) para su distribucin o venta. El empaque puede incluir el envase inmediato del producto, por ejemplo una botella de locin. Un empaque secundario es el que se tira cuando se pone en uso el producto, por ejemplo la caja que contiene la botella de locin. El empaque tiene que desempear muchas de las tareas de venta, desde captar la atencin y describir el producto, hasta realizar la venta en s. 4.4 OTRAS DENOMINACIONES Producto Bandera1 Son aquellos productos que resaltan la imagen del Per, nicos en su origen o desarrollo, con caractersticas diferenciales que reportan ventajas comparativas y que tienen un mercado potencial. Seleccin de los Productos de Bandera: Sobre la base de la calicacin y puntaje obtenido, la Comisin estableci los primeros siete (07) productos que calican como Producto de Bandera:
1

Obtenido de: http://www.puntodeequilibrio.com.pe/punto_equilibrio/01i.php?pantalla=noticia&id=15338&bolnum_key=15&serv_key= 2100

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Estos son: - Camlidos: Alpaca y Vicua - Gastronoma - Pisco - Maca - Algodn Pyma y Tangis - Lcuma - Cermica de Chulucanas Esta primera lista ser ampliada en un futuro con la incorporacin de nuevas partidas, en la medida que los esfuerzos realizados por la Comisin Especial y la Comisin de Productos de Bandera consideren que el marketing en el exterior haya logrado una dinmica propia que permita dedicar esfuerzos hacia nuevos artculos. Seleccin de Productos Peruanos Camlidos: Alpaca y Vicua Pisco Lcuma Gastronoma Algodn Pyma y Tangis Maca Joyera y Orfebrera Alcachofa Camu Camu Cermica de Chulucanas Granos Andinos (Quinua, Kiwicha y Caihua) Papa Tara Caf Especial Chirimoya Esprrago Maz Morado Pprika, y, Pimiento Piquillo. Productos de bandera: La COPROBA, Comisin de Productos Bandera usa la denominacin Producto Bandera, pero la Real Academia de la Lengua Espaola la denomina Producto de Bandera. Como el nombre comercial (Producto Bandera) est generalizado, nosotros la usaremos as. 4.5 DENOMINACION DE ORIGEN

Wikipedia, enciclopedia virtual de Internet, dice: Denominacin de origen (D.O. o D.O.C., en Francia: Appellation d'Origine Contrle, AOC)

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Es un tipo de indicacin geogrfica aplicada a un producto agrcola o alimenticio cuya calidad o caractersticas se deben fundamental y exclusivamente al medio geogrfico en el que se produce, transforma y elabora. En otras palabras, es una calificacin que se emplea para proteger legalmente ciertos alimentos que se producen en una zona determinada, contra productores de otras zonas que quisieran aprovechar el buen nombre que han creado los originales, en un largo tiempo de fabricacin o cultivo. Los productores que se acogen a la denominacin de origen, se comprometen a mantener la calidad lo ms alta posible y a mantener tambin ciertos usos tradicionales en la produccin, como por ejemplo, en el caso del vino, en ciertas zonas, se exige utilizar la uva tradicional de la zona. Asimismo, suele existir un organismo pblico regulador de la denominacin de origen, que autoriza exhibir el distintivo a los productores de la zona que cumplen las reglas. La ventaja fundamental de la denominacin de origen es que garantiza al consumidor un nivel de calidad ms o menos constante y unas caractersticas especficas. A cambio, los productores obtienen una proteccin legal contra la produccin o elaboracin de tales productos en otras zonas, aunque se utilicen los mismos ingredientes y procedimientos que les permite influir sobre el precio final de stos. Tambin se seala que esta figura fomenta la organizacin del sector productivo y facilita el acceso de productores a mercados nacionales e internacionales. En el Per aplicamos este concepto a nuestros productos caractersticos que se comercializan con cierto nivel exigido de calidad, de tal modo que pueden ser comercializados globalmente. Y dando fe de dnde han sido producidos. Ejemplo: Pisco de Ica (peruano), papa, chirimoya, lana de alpaca, entre otros. De la definicin anotada, entre los factores importantes que definen la D.O. se halla la geografa, lo que configura la caracterstica del producto que lo hace no slo inconfundible sino nico e insustituible. El consumidor es capaz de apreciar este atributo, porque la geografa no se puede copiar o piratear, haciendo que el producto sea nico dentro de sus competidores. 4.6 CLSTER Definicin de clster Un clster es un grupo de compaas y asociaciones interconectadas, las cuales estn geogrficamente cerca, se desempean en un sector de industria similar, y estn unidas por una serie de caractersticas comunes y complementarias y en funcin de un producto. En los clsteres, la creacin de riqueza est por encima del promedio regional y tienden a exportar un alto porcentaje de su produccin. Pueden incluir desde una regin o ciudad, hasta una red de pases vecinos. Dentro de los clsteres se pueden encontrar firmas de todos los tamaos, compaas de productos finales o servicios, proveedores de insumos especializados, componentes, maquinaria, y servicios, instituciones financieras, firmas en industrias relacionadas, instituciones de educacin, centros de investigacin, instituciones gubernamentales y en general, toda organizacin que
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de alguna manera influya en el desempeo del clster. Los clsteres ofrecen una gran variedad de ventajas a las firmas que se localizan dentro de ellos: Disponibilidad de insumos. Congregacin de mano de obra. Concentracin de conocimiento. Acumulacin de Capital. Generacin de incentivos. Innovacin. Complementariedad. Actividad empresarial. Obtenido de: http://www.intec.edu.do/campe/S.Confesor%20%20Clusters%20y%20Competitividad%20de%20la%20pyme.pdf JERARQUIA DEL PRODUCTO 1. Familiar de La necesidad esencial en que se apoya la familia del Necesidades producto. - Higiene 2. Familia de Todas las clases de producto que pueden satisfacer una Productos necesidad con ms o menos eficacia. - Artculos de limpieza. 3. Clases de - Un grupo de los productos dentro de la failia de los que productos se distinguen por tener cierta coherencia de funcionamiento. - Jabn - Detergente 4.- Linea de Un grupo de productos dentro de una clase de productos productos que estn estrechamente relacionados porque funcionan en forma similar o se vende a los mismos grupos de clientes, se comercializan a travs de los mismos tipos determinados categoras de precios. Jabn de tocador Jabn de lavar ropa Detergente de lavar ropa Detergente industrial. 5. Tipo de Aquellos artculos dentro de una lnea de productos que producto comparten una o varias formas del producto. - Jabn de tocador - Jabon desinfectante - Jabn de crema. 6. Marca Es el nombre relacionado con uno o ms artculos de la lnea de productos que se utiliza para identificar la fuente o caracterstica del articulo. Para jabn de tocador: Camay, Rexona, Lux 7. Artculo Una unidad distinta dentro de una marca o lnea de productos que puede distinguirse por su tamao, precio, apariencia, o algn otro artculo.
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Unidad de conservacin del patrn variante del producto. Para jabn de tocador con criterio de tamao - Familiar - Personal - Hospedaje. 4.7 FRANQUICIAS QUE ES LA FRANQUICIA? La franquicia es uno de los sistemas empresariales de mayor xito y desarrollo a nivel mundial en la actualidad. Entendemos por franquicia un formato de negocios dirigido a la comercializacin de bienes y servicios, en la cual una persona -natural o jurdica- concede a otra por un tiempo determinado el derecho de usar una marca o nombre comercial. En la franquicia, adems de otorgarle la licencia para el uso y explotacin no exclusiva de su marca o nombre comercial, el franquiciante le transmite al franquiciado una gama de conocimientos y experiencias que le permiten a este ltimo llevar a cabo la operacin eficaz del negocio de forma uniforme con mtodos comerciales y administrativos probados en diferentes mercados. La franquicia es una frmula que permite la rpida expansin de los negocios y el dominio de los mercados, pero asimismo implica asumir obligaciones y una serie de contraprestaciones econmicas con responsabilidad. CONCEPTOS BASICOS Franquiciante o Franquiciador Es el titular de una marca o propiedad industrial, as como del conocimiento particular ("know how" - saber hacer) que tiene que ver con la fabricacin, distribucin, comercializacin y prestacin de ciertos servicios y productos. Franquiciado Persona o sociedad a la cual le es concedida por un tiempo determinado el uso de una marca comercial debidamente registrada, as como del "know how" para comercializar ciertos bienes y servicios ofertados por el dueo del producto Pago de Franquicia o "Franchising Fee" Es el costo que un franquiciado cancela al franquiciante por utilizar una marca debidamente registrada. No incluye el costo del local ni de los equipos o mobiliario de trabajo. Regalas Pago peridico, tasa que debe pagar mensual o anualmente el franquiciado por el uso de la marca que le fue otorgada. Generalmente representa un porcentaje que se calcula en base al total de ingresos por local franquiciado dependiendo de la poltica de la empresa, puede ser entre el 1 y 20%, algunas marcas lo exoneran.

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Contrato de franquicia El contrato de franquicia es el documento que firman el franquiciador y franquiciado. Constituye la base de la relacin y contiene obligaciones y derechos para ambas partes. A travs del mismo se transmiten los derechos sobre la marca y el Know - How (Saber Hacer). Debe ser equilibrado y proteger los intereses por igual del franquiciado y del franquiciador. Multifranquicia Titular de varios establecimientos franquiciados pertenecientes a la misma marca. La existencia de multifranquiciados suele ser un buen indicador del xito de una franquicia. Nadie a quien le funcione mal un establecimiento franquiciado va a adquirir otro de la misma marca. Plurifranquicia El franquiciado aqu maneja franquicias diferentes que suelen ser complementarias y no competitivas. Diferentes marcas.

Consultora Las consultoras en el mbito de la franquicia actan como un soporte integral, tanto para el franquiciador, como para el franquiciado. Asesorando y ayudando a determinar los objetivos a conseguir y los medios para llevarlos a cabo. TIPOS DE FRANQUICIA Sobre la base de los distintos grados de funcionamiento y complejidad que presentan las franquicias, hay tres tipos bsicos de Franquicias: Franquicia de Produccin Es aquella donde el franquiciador, adems de ser el titular de la marca, fabrica los productos que comercializa en sus establecimientos franquiciados. Franquicia de Distribucin El franquiciador acta como intermediario en las compras, selecciona productos que son fabricados por otras empresas y los distribuye a travs de sus puntos de venta franquiciados en condiciones ventajosas. Franquicia de Servicios Es la explotacin de un determinado servicio cuya frmula original es propiedad del franquiciador, quien la transmite a sus franquiciados. Este tipo de franquicia es la que tiene mayor auge en la actualidad.

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UNA FRANQUICIA: Un sistema para preparar y vender sus productos, por ejemplo alimentos Recetas y mtodos para preparar alimentos. Una ubicacin. El diseo de los uniformes, local, carteles. Fuentes de abastecimiento. Diseo del os embalajes. Inventario de ingredientes. Sistema de gestin y contabilidad.

DISPOSICIONES TIPICAS Derechos y obligaciones de un franquiciado: Programa de desarrollo Pago de tasas: inicial, continua, publicidad, otros. Cumplimiento de la calidad. Confidencialidad. DISPOSICIONES LEGALES No existe una reglamentacin especfica, existe legislacin con influencia directa: Derecho contractual. Derecho de la competencia Derecho de propiedad industrial. Derecho tributario. Incentivos a la inversin, etc.

FRANQUICIAS EN EL PERU. Las franquicias vigentes en el Per, inscritas en Indecopi, son Coca Cola, Kentucky Fried Chicken, Burger King, Pizza Hut, Mc Donalds, Dominos Pizza, Chilis, Taco Bell, Avis Rent a Car, Sirb Speedy, Visa, Royal Crown Cola, Seven up Co. DHL, Fedex, Budget Rent a Car, Credit Lyonnais, Diners, Mail boxes etc, Future Kids, entre muchos otros. Pero as como existen empresas extranjeras que han ingresado en el pas para desarrollarse en nuestro mercado para ampliar sus consumidores, existen compaas peruanas que han ingresado al negocio de las franquicias como es el caso de Bembos Burger Grill, Rokys y Norkis, Chicken Express, Pizza Ral, que con capital peruano, han desarrollado programas de expansin y distribucin y se han ubicado en puntos estratgicos, y establecido claramente su grupo o grupo objetivo. Sin embargo de todas las empresas mencionadas anteriormente, su desarrollo en el mercado peruano no ha tenido igual xito, esto es producto de variables o factores que son importantes para que un producto o servicio tenga la presencia que la distinga en otros pases. Es el caso de una franquicia que estuvo presente en el Per pero que en la actualidad quebr por un detalle, la ausencia de tropicalizacin de productos que significa adaptar nuestro producto estrella al pblico que lo va consumir. Por el
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contrario el caso de KFC, que ubic un local en Plaza San Miguel, centro comercial dirigido a la clase media a principios de los aos 90 es ahora es uno de los ms rentables que la cadena tiene en Lima, en general todas las franquicias del grupo Losani, Burger King, Pizza Hut, Chilis y KFC, han tenido bastante xito, al tener el respaldo que le dan las casas matrices, por ser franquicias y por las regalas publicitarias que son las cantidades que el franquiciatario aporta para la publicidad del sistema. Empresas como Bembos Burger Grill, han ganado un mercado importante en el rubro de las hamburguesas compitiendo de igual a igual con empresas norteamericanas. Uno de los puntos ms importantes que gener y que sigue generando en la actualidad las franquicias, es la competencia e intencin de los empresarios peruanos por entrar en el negocio de franquicias o de lanzar sus productos o servicios con la mira puesta en otros mercados (pases).

UNIDAD V INVENTARIOS Y CONTROL INVENTARIOS CONTROL Concepto. Tipos de Inventario. Modelos. Control de Inventarios. Mtodos. Lote econmico. Mtodos y sistemas. Tamao del Lote Econmico. Mtodo de Wilson. Tamao del Lote Econmico. Mtodo Mitchell.

CASOS CONTROL DE PRODUCCION La palabra inventario tiene tantas excepciones que ha menudo desconciertan un poco al estudiante. El inventario se refiere a los objetos mviles de un negocio y de los cuales se espera que ingresen al flujo econmico financiero de la empresa. Los inventarios que normalmente se clasifican en la inustria son. Materia primas Materiales en proceso Productos acabados Insumos Suministros Componentes y/o repuestos. Materias primas.- son materiales en los cuales aun no se han hecho nada en Planta de produccin. Materiales en proceso.- Materiales a los cuales se les est haciendo algn grado de transformacin.

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Productos acabado.- Materiales a los cuales ya se les ha hehco las modificaciones, etc, transformndolos en productos acabados. Componentes y/o respuestos.- Partes y piezas que ayudaron al proceso de transformacin. Insumos y/o suministros.- Materiales que coadyuvan a la produccin. 5.1 REGISTROS DE INVENTARIOS: Son los sistemas de registrar la existencia fsica de los elementos que hay los almacenes. Pueden establecerse una til analoga entre un sencillo sistema de distribucin de lquidos y el sistema de inventarios. Sistema de Periodo fijo: La cantidad se revisa peridicamente. Queda por determinar la frecuencia de la revisin. Se ordena una cantidad suficiente para rellenar el inventario. Sistema cantidad fija. Se retira del inventario hasta que queda el material suficiente como para cubrir el tiempo necesario para rellenar el inventario. Se ordena que optimic los factores de costo. Esto significa determinar cundo y cunto se debe pedir. 5.2 ANALISIS A.B.C. Es un hecho probable que resulta caro llenar un inventario de todo lo que se lleva al almacn. Existen habitualmente unos pocos materiales o piezas que integran por s solo el mayor costo del inventario. Por tanto las empresas deberan establecer diferencias entre los artculos A.B.C. fijando normas de control adecuadas para cada categora. Los A son los ms caros y deben ser rigurosamente controlados y su cantidad debe ser menos en el volumen que los tipos B y C CATEGORIA A B C STOCK Para una semana Para 2-4 semana Para 4 semanas CUANTIA PERDIDA Para 1 2 semanas Para 4 semanas Para 3 meses o un ao

Una vez hecho esto se fijan los mximos y los mnimos y se piden las cantidades teniendo en cuenta lo anterior. Utilizando como base el anlisis A-B-C, debemos tener en cuenta la siguiente informacin para obtener los mximos y los mnimos y los puntos de pedido. 1. Consumo diario 2. Tiempo de suministro 3. Consumo mximo durante dicho tiempo 4. Consumo mnimo dentro de dicho tiempo 5. Cantidad normal a pedir. 5.3 LOTE ECONOMICO

Los factores ms significativos que influyen en la fijacin de lote econmico son: a. Costos de posesin de existencia.
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1. 2. 3. 4. 5. 6.

Impuestos. Seguros. Deterioro. Productos anticuados-obsoletos Inters del capital. Conservacin.

b. Costo renovacin de existencia. 1. Costo de compra (oportunidad). 2. De dscto por cantidad import 3. Inspeccin. 4. Registro 5. Transporte. 6. Manejo Stock. DESARROLLO DEL MODELO DE LOTE ECONOMICO Costos que influyen en las decisiones respecto al tamao del lote del pedido. 1. Factores que tienden a agrandar el lote. Costo de preparacin Esto incluye. Gastos correspondientes a hacer la orden. Gastos relativos a las mquinas para produccin. Costos de oportunidad Valor econmico en oportunidad de la oferta. 2. Factores que tienden a disminuir el lote: Gastos de depsito Gastos relativos al espacio. Gastos de inters trata sobre inters al capital invertido. Gastos de seguros e impuestos precios de compra, etc. Transporte. 5.4 ALGUNASCONSIDERACIONES SIMPLIFICADAS PARA DESARROLLAR EL MODELO DE LOTE ECONOMICO. La orden se coloca de tal manera que el material se reciba cuando la existencia est agotndose. El costo del inventario se aplica al valor del inventario medio. El costo por unidad permanece constante durante el perodo de produccin en cuestin. Cmo que hay que optimizar el costo anual, el costo total del inventario por ao ser: a. Costo de preparacin de la orden . b. Costo de mantener el inventario. c. Costo de los productos en el inventario.

1. 2. 3. 4.

Costo total del inventario = a+ b+ c Definiendo: 1) S/ / Ao = Demanda anual un/ao x costo de preparar orden S/ / orden Cantidad (lote) uni/lote
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= Y.C S/ Q 2) Costo de llevar el inventario = Promedio del lote dis. X ao x costo x pieza x gastos de tendencia = Q x u x i = Unid x ao x piezas = Q u.i = S/ ao. 3) Costo del inventario al ao = demanda anual unid/min x costo s/ / Unidad. = y.u S/ Sumando 1 + 2 + 3 Costo total del inventario = Y.C + Q/2 u.i + y.u Derivando con respecto a Q D(szc) = -y.c + u.i + 0 SQ Q2 2 El mnimo ser cuando - 0 = -y.c + u.i Q2 2 2 2yc = Q u.i. 2yc = Q2 u.i Q = 2(vc) frmula del lote econmico u.i Nomenclatura: Y = Demanda anual en unidades x ao u/ao Q = Tamao del lote econmico unidades/lote C = Costo de preparar la orden S/ lote U = Costo unitario S/ unidad. I= Gastos de tenencia expresado en % de costo anual unitario. 5.5 METODO MITCHELL

Ejemplo. Supongamos que se necesitan anualmente 2000 unidades de una pieza Z las necesidades son 5 unidades por da. El tiempo que suministro 30 das. Los mximos durante esos 30 das 300 unidades, y los mnimos en ese lapso es de 75 unidades. El costo de hacer el trmite del pedido de compra es de 10 dlares. Los costos de almacenamiento es de 1 dlar por unidad, las cargas por posesin son el 10% de la evaluacin media anual de existencias. Precio de compra 1 dlar por unidad si se compra 100 y no disminuyendo en s! Si compro 200 a 0,95 soles por unidad, si compro 300 a 0,93 soles por unidad, si compro 400 a 0,90 unidad, si compro 500 a 0,89 soles por unidad, y as sucesivamente.

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ENCONTRAR EL LOTE ECONOMICO VOLU MEN 100 200 300 400 500 PRECIO 1,0 0,95 0,93 0,90 0,89 GASTOS DE COMPRA 10S/ 0,1 0,05 0,03 0,025 0,02 EXISTENCIA MEDIDA 200 250 300 350 400 VALOR ESTIMADO DE EXIST. MED. S/ 200,0 237,5 279,0 315,0 356,0

Cant. Pedido 100 200 300 400 500

Costo Suminist. (2000x1) 2000 S/ 1,900 (200 X 0,95) 1860 2000 X 0,93 1,800 2000 X 0,90 1,780 2000X0,89

Gasto de Compra 2000X0,1 2000S/ 100 (2000X0,050) 60 2000X0,030 50 2000X0,025 40 2000X0,20

Costo de Conserv. 200X1 200s/ 250 (250X1) 300 300x1 350 350x1 400 400x1

Costo de Posesin 10% - 200 20 10%-237,5 23,75 10%-279,0 27,9 10% x 315 31,5 10% x 356 35,6

Total 2,420 2,273 2,247 2,231.5 2,255

PROBLEMA La demanda diaria del artculo Z, es de 50 unidades diarias, con desviacin estndar de 5. El tiempo de espera para el abastecimiento es de 6 das, El costo de hacer la orden es de $ 8 por pedido. Los costos anuales de manejo de stock es de 20% del precio unitario que es de $1.20 del precio unitario que es de $ 1.20. se desea dar una confiabilidad de 95% a los clientes si hacen los pedidos en el punto de reorden. Las rdenes se hacen tan pronto llegan las existencias. Calcular el lote econmico y el punto de reorden. Las rdenes se hacen tan pronto llegan las existencias. Calcular el lote econmico y el punto de reorden. Aplicar: = 2DS = 2x(50x365)x8 = 1103 L.C IC 20x1.20 Punto de Reorden = dt x te + Z u R = (50) (6) + Z u Z = para 0.95 segn tablas estadsticas de distribucin normal Z = 1.6. R = (50) (6) + 1.6 u 2 = 6 = 6 (5)2 P = 6(5)2 = 12.2 R = (50) (6) + 1.6 (12.2) = 300+19.5=319.5 320.

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Cantidades ptimas en productos perecederos. Muchas veces el gerente de produccin, el vendedor, el que maneja stocks, se deben preguntar qu tanto debo comprar? Cuando la situacin del producto es perecedero, los costos crticos son los costos de escasez por no tener stocks, y los costos por tener demasiado stock . Se debe minimizar los costos totales, cuando no se conocen la demanda con certeza.

antidad rtica
Ejemplos : Un vendedor de peridicos debe saber cunto debe pedir de revistas, si estas tienen una demanda que vara de 500 a 1200 en sus tiendas de venta. El ciento de revistas vale S/ 420 y cada una se vende a S/ 7.60 el editor de la revista no acepta devoluciones cuando vende a ese precio el ciento. Cul debe ser el lote a pedir? CC = 7.60 - 4.20 = 3.4 = 0.44 (7.60-4.20) + 4.20 7.6 El vendedor experimenta una prdida de utilidad. 3.4. (7.6 4.25) = 3.4x3.4=11.56 Si ordena pocas. Si ordena muchas S/ 4.2 (3.4) =14.28 Debe entonces almacenar 0.44 de la diferencia entre 1200 y 500. 0.44 (1200-500)=700x0.44=308 y su pedido debe ser 500+308=808 y como solo son lotes de 100, debe ordenar 800 revistas. Problema Un hotel tiene 32 cuartos y se trata de determinar si hacer una ampliacin o bien tener una falta de ocupacin, dndole clientes a la competencia cuando la demanda excede a la oferta. El costo de mantener un cuarto es de s/ 5/dia y una habitacin se alquila a S/ 153 noche. La demanda promedio de los ltimos seis meses ha sido. Demanda diaria 0-20 21-30 31-40 41-mes Ocurrencia 90 50 32 10 182 Ocurrencia acumuladas 90 140 172 182 CC 49.4% 76.3% 94.5% 100%

La cantidad crtica: CC = 153 51 = 0.667

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(153-51) + 51 182x0.667=12.3 la capacidad ptima debe estar entre 0.-20 y 21.-30. Si tuviera 20 cuartos su nivel de ocupacin sera 49.4% Si tuviera 30 cuartos su nivel de ocupacin sera 76.9% como tiene 32, su demanda no debe ser ampliada.

VI UNIDAD

LOCALIZACION DE PLANTA

La estructura de una Organizacin y su funcionamiento son dependientes de su interrelacin con su entorno externo e interno.
LOCALIZACIN Y DISPOSICIN DE PLANTA Conceptos de Localizacin Parmetros de Localizacin. Mtodos. Disposicin de planta - Plant Layout. Concepto, factores y diagramacin. Tipos de disposicin de planta. Por producto. Por proceso. Lneas de produccin. Balance de lneas de produccin. Mtodos Teora de las restricciones. T. O. P. CASOS

6.1

LOCALIZACION DE PLANTA

Elegir Racionalmente una Regin o un sitio que favorezca la rentabilidad de la empresa.

49

FACTORES DE LA LOCALIZACIN Costo de transporte y Flete. Mano de obra. Situacin poltica y social. Situacin tributaria. Servicios Energa Agua Carretera. Mercado. Construccin Costos Facilidades.

Tecnologa Economa Urbanizacin

Mercado Costo mnimo de distribucin. Fuentes de abastecimiento. - Alejamiento. - Diversidad de los proveedores. - Tipos de transformacin. Transportes. - Costo y capacidad. - Demoras. - Medios. - Sistemas Acondicionamiento. Mano de obra. - Disponibilidad. - Costo. - Estabilidad y productividad. Energa. - Tipos de servicios. - Comprabilidad de la fuente - Tasa, descuentos y multas. - Disponibilidad Agua y servicios. - Continuidad, volmenes. Medio ambiente. - Cvico - Material - Recursos. - Sistemas tributarios. - Costo de los terrenos. - Servicios a terceros. - Poltica de proteccin al medio ambiente.

6.2

IMPORTANCIA DE LA DECISION

La decisin relativa a la localizacin consiste en elegir racionalmente un sitio una regin que favorezca la rentabilidad de las operaciones. La importancia de esta decisin ha aumentado con el desarrollo econmico, tecnolgico, urbano y social. A continuacin se enumeran las razones que hacen del problema de la localizacin uno de los ms importantes para la administracin.

50

1.

2.

3.

Dificultad del cambio de localizacin.- Una mquina mal colocada en una fbrica puede ser reacomodada o reubicada sin gran dificultad y con una demora razonable. Sin embargo, no sucede lo mismo con una fbrica, puesto que su reacomodo (cambio de localizacin) exige trabajo y gastos a largo plazo, de magnitud considerable Consecuencias a largo plazo.- Entre los problemas que genera una mala decisin de localizacin, pueden citarse al alejamiento del mercado clave, las dificultades de aprovisiona-miento de materia prima o de servicios, la disponibilidad de la mano de obra calificada, etc. Estas dificultades prevalecen en el largo plazo y terminan por daar seriamente la rentabilidad de la empresa. Influencia directa en los costos de produccin.- Muchas empresa se ven amenazadas por la quiebra o tienen una baja tasa de rentabilidad en razn a los elevados costos debido a una mala localizacin. En muchos casos el costo del transporte de las materias primas y de los productos terminados es proporcional a la distancia. Tambin puede atribuirse a la localizacin los costos de mano de obra (salarios, prestaciones marginales, perfeccionamiento, etc) y de la energa. Todos estas consideraciones hacen que sea vital analizar con profundidad el conjunto de factores que afectan las funciones econmicas de la empresa

FACTORES DE LA LOCALIZACION. Los numerosos factores que influyen en la decisin de la localizacin se relacionan con la tecnologa, la economa y la urbanizacin. De tal forma las elecciones que anteriormente parecan irracionales se han vuelto vlidas en virtud del desarrollo tecnolgico y econmico. Se han propuesto varias teoras a fin de medir las consecuencias de los diferentes factores de la localizacin, como el costo del transporte y de la mano de obra, la situacin poltica y social, los servicios, etc. Weber es el autor de una de las primeras teoras del gnero, la cual consista en adicionar los valores relativos de diversos factores particulares tales como: Costo de la mano de obra. Disponibilidad y productividad de la mano de obra. Comportamiento de la mano de obra. Caractersticas del mercado. Costo de la energa. Costo del terreno. PRINCIPALES FACTORES DE LOCALIZACION. Pueden identificarse ocho de estos factores: mercado, fuentes de abastecimiento, mano de obra, transporte, energa, agua, clima y medio ambiente. 1. Mercado.- Segn la naturaleza del producto, el mercado puede encontrarse concentrado o disperso. Cuando un mercado se encuentra concentrado, el inversionista se inclina a colocar la empresa lo ms cerca posible de esta concentracin. Cuando se encuentra disperso, la influencia de este factor se hace menos evidente. La eleccin de un sitio en especial puede ser determinada por aquel centro del mercado que permita un costo mnimo de distribucin. Dicho centro se establece de dos formas:

51

2.

El centro geogrfico, el cual se sita en el punto medio de los dos extremos del mercado (horizontal) y verticalmente en un mapa geogrfico. Por el centro de gravedad, el cual se determina en funcin de la amplitud del mercado; es decir, en funcin del nmero de unidades vendidas por localidad. Fuentes de abastecimiento. Para el anlisis de las fuentes de abastecimiento se consideran los siguientes factores. Alejamiento. Tipo de transformacin. Diversidad y multiplicidad de los abastecedores. La localizacin de una industria primaria depende de la ubicacin de los recursos naturales. Es necesario entonces encontrar soluciones para los problemas de mano de obra, abastecimiento de material, servicios, energa y transporte.

3.

Transporte.- Para la empresa, los transportes proporcionan a la vez un vnculo con los diferentes medios de negocio, el aprovisionamiento del sistema de produccin y la circulacin de los productos. La disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos esenciales para el buen funcionamiento de la produccin. Para ciertas industrias, el costo del transporte representa un fuerte porcentaje del costo total del producto terminado. Es por ello esencial que estas empresas se aseguren de la economa de los medios de transporte que necesitan. Naturalmente, cada medio de transporte tiene sus ventajas y sus inconvenientes, para elegir el adecuado, deben tenerse presente los siguientes factores: Tipo de equipo de manutencin para la expedicin y la recepcin. Costo y capacidad de los diferentes medios de transporte. Velocidad y demoras propias de cada medio. Acondicionamiento de la mercancas (refrigeracin, embalaje, dimensiones,etc). Mano de obra.- Este es un factor bsico del sistema de produccin cuyas principales caractersticas son las siguientes: Disponibilidad y formacin. Costo Estabilidad y productividad. Energa.- sin excepcin, todas las industrias tienen necesidad de energa en diferentes formas: elctrica, qumica, mecnica, trmica, etc. La ms importante de estas es la electricidad, puesto que puede ser fuente de otras formas de energa. En general, las empresas compran la electricidad que necesitan. Para asegurar la continuidad del aprovisionamiento al mejor costo, deben considerarse los siguientes aspectos: Tipo de servicio (hidroelctrico, vapor nuclear, otros). Confiabilidad de la fuente (historia de suspensiones). Restricciones de alimentacin (restricciones estacionales). Tasas, descuentos y multas. Disponibilidad de excedentes.

4.

5.

52

6.

7.

Agua de servicio.- Las necesidades de agua varan de una industria a otra. Ciertas industrias estn forzadas, por la naturaleza de sus procedimientos a ubicarse muy cerca de fuentes de aguas de servicio. A continuacin se presentan algunos ejemplos de necesidades de agua. La produccin de una tonelada de aluminio requiere aproximadamente 318,000 litros de agua. La produccin del motor de un vehculo requiere 35,320 litros de agua. La produccin de un barril de cerveza requiere 1,820 litros de agua. Clima. Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y de los costos de construccin y mantenimiento. La informacin que debe colectarse se refiere a: Temperatura promedio estacional. Precipitacin fluvial. Humedad. Das de sol, de lluvia y de nieve. Estudios del medio ambiente.- La integracin de la empresa al medio ambiente queda asegurada cuando sus objetivos responden a las expectativas de ste. El estudio del medio ambiente se considera esencia para reconciliar los objetivos y las expectativas. Entre los elementos ms importantes podemos citar: Seriedad de la administracin municipal y calidad de los servicios pblicos:policia, bomberos, hospitales, escuelas, caminos y calles, drenaje. Disponibilidad de los recursos financieros(subsidios y programas de ayuda a la empresa) y presupuesto de la ciudad. Sistema de impuestos: tarifas, evaluacin, exenciones; expansin de la ciudad y su efecto en las tarifas futuras de impuestos. Disponibilidad y caractersticas de los terrenos: costos de compra o de ubicacin, topografa local, naturaleza de suelo o subsuelo y sus consecuencias en los costos de construccin del edificio. Condiciones de alojamiento: calidad y nmero de unidades disponibles. Poltica de proteccin del medio ambiente, efectos del procedimiento (ruido, olores, residuos, etc).

8.

6.3 CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE LOCALIZACION Estos factores pueden clasificarse en tres grupos: Factores que favorecen un costo mnimo de produccin. Factores que favorecen una rentabilidad mxima. Factores intangibles. Los factores tangibles de las dos primeras categoras son relativamente fciles de cuantificar. La tercera categora es de tipo cualitativo. 1. Factores que favorecen un costo mnimo. El problema de la localizacin puede abordarse buscando reducir al mnimo los costos de implantacin relativos al sitio. Entonces puede dividirse en: Costos de construccin: compra del terreno, construccin del edificio y servicios diversos.

53

Costos de produccin: stos comprenden el costo del transporte (materia prima y producto terminado) y el costo de fabricacin (mano de obra, materia prima y administracin).

2.

Factores que favorecen una rentabilidad mxima.- Este enfoque difiere del anterior en que se basa en el estudio detallado del mercado. Por tanto el anlisis se refiere a la poblacin (densidad, poder de compra y comportamiento), el potencial del mercado y la competencia, el cual se utiliza generalmente para el estudio detallado del mercado. Por tanto, el anlisis se refiere a la poblacin (densidad, poder de compra y comportamiento), el potencial del mercado y la competencia. Este es el enfoque de mercadotecnia, el cual se utiliza generalmente para el estudio de la localizacin de las empresas terciarias. Factores Mercado Materias primas Transporte Energa Clima Mano de obra Reglamentos e impuestos Medio ambiente Agua Eleccin * * * * * * Eleccin sitio del

* * * * * *

3.

Factores intangibles.- Estos son los que afectan indirectamente a los ingresos y los costos de produccin, y son tipo cualitativo. Grado de adhesin de un director de empresa a una regin determinada. Clima social. Contacto personal con el medio de los negocios. Reglamentos. Posibilidades futuras de la economa.

6.4 MTODOS DE LOCALIZACION. Una vez que se ha fijado el orden de prioridad de los factores, debe determinarse el mtodo de anlisis que permita combinar estos factores para la toma de decisiones. Se han desarrollado varias tcnicas con el propsito de ayudar a los inversionistas a racionalizar su decisin. Enseguida consideramos tres mtodos principales: Mtodo de transporte (programacin lineal). Mtodo de Costos. Mtodo sinrgico o de ponderacin.

Mtodo del transporte. Esta es una tcnica de la investigacin de operaciones que se aplica a datos cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias fbricas y sucursales y almacenes piensa aumentar su capacidad de produccin o extender su territorio. Por

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tanto, mediante esta tcnica se busca el mejor sitio para constituir las nuevas instalaciones. En este mtodo se consideran nicamente elementos cuantificables cuyos costos sean variables, tales como los costos de transporte, de materia prima y de mano de obra. Tomemos el ejemplo de una empresa que tiene una fbrica y cuatro almacenes. Como la demanda ha crecido y su capacidad actual ya no es suficiente, la empresa decide construir y de transporte?. He aqu el caso de una compaa que posee una fbrica en A y tres almacenes (A,B y C). Los sitios que han llamado la atencin de la compaa para sus nuevas instalaciones son D,E y G. Los costos unitarios de fabricacin y de transporte del producto para cada sitio se indican en la siguiente figura.

Almacn Fbrica A D E G

A 2,25 2,30 2,50 2,30

B 2,50 2,60 2,35 2,40

C 2,90 3,25 2,75 3,00

La demanda la cual debe responder cada almacn es la que se presenta a continuacin: A 250, 000 B 165,000 C 85,000 500,000 unidades unidades unidades. unidades

Mtodo de costos El mtodo de costo tiene la ventaja de convenir a diferentes decisiones de localizacin con tal que la evaluacin de los costos de produccin y de construccin, propios de cada sitio sea detallada con exactitud. Los resultados son satisfactorios cuando el estudio se realiza en forma sistemtica y cuando se tiene xito al definir en forma exacta las caractersticas de los principales factores de localizacin. Mtodo sinrgico. Este mtodo tiene como objetivo aumentar la objetividad y racionalidad de la decisin de localizacin, teniendo en cuenta las prioridades concedidas a cada categora de factores. Tienen la ventaja de integrar los factores subjetivos dentro de la evaluacin de cada sitio, por factores subjetivos se entienden diversos factores cualitativos tales como el clima social y poltico, el grado de preferencia de un empresario por una regin determinada , etc.

Este mtodo puede resumirse en las siguientes etapas: 1. Establecer una lista de factores de localizacin.
55

2.

Clasificar estos factores en tres categoras: crticos, objetivos y subjetivos. Los factores crticos son los elementos indispensables para las operaciones de la empresa (la energa elctrica para l industria del aluminio, el agua potable para la elaboracin de la cerveza). Los factores objetivos son elementos cuantificables tales como el costo del transporte, el costo de la mano de obra, el costo de la construccin, etc. Determinar el valor del coeficiente de ponderacin (a) segn la importancia relativa de dos, categora de factores objetivos y subjetivos. Describir en detalle los elementos que componen cada categora de factores. Evaluar los diferentes sitios segun cada factor. Calcular el ndice de medida de localizacin con ayuda de la ecuacin anterior. Se eligir el sitio que tenga el ndice ms elevado. DISPOSICION DE PLANTA

3. 4. 5. 6.

Distribucin de equipos, materiales, servicios en funcin de lograr la mayor rentabilidad

PRINCIPIOS DE LA DISPOSICIN DE PLANTA

Integracin total integracin mejor de hombre mquina materiales herramientas.

Mnimo recorrido. Mnimo desplazamiento del personal o materiales, entre operacin y operacin. ptimo Flujo. Orden secuencial, mejor orden lgico de acuerdo a la produccin y ensamblaje de las piezas. Uso del espacio total. Ocupacin efectiva del espacio total disponible, horizontalidad y altura. Flexibilidad. Facilidad en el rearreglo de acuerdo a condiciones variables fcilmente. Satisfaccin y seguridad. Hace el trabajo satisfactorio y seguro.

6.5 DISPOSICION DE PLANTA Uno los aspectos ms importantes del diseo de los sistemas de produccin es la distribucin de las instalaciones. Implica la determinacin del arreglo de las mquinas,
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materiales, personal, instalaciones de servicio, etc. Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseo del sistema de produccin, ya que comprende conceptos relacionados con campos tales como ingeniera, arquitectura, economa y administracin de negocios. Es necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el sistema fsico de produccin resultante funcione con uniformidad. Existen varias razones del porqu deben tomarse decisiones sobre la distribucin de las instalaciones. La ms obvia, es el resultado de la construccin de una nueva planta. El siguiente grupo de decisiones se refiere a la construccin de una nueva planta. El siguiente grupo de decisiones se refiere a la construccin de la planta y a la distribucin de las instalaciones. La ms obvia, es el resultado de la construccin de la planta y a la distribucin de las instalaciones. Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado el sitio es mejor proceder a la distribucin y construir el edificio de acuerdo con ste, en vez de construir primero el edificio y luego tratar de ajustar la distribucin. Aun cuando se haya construido la nueva planta alrededor de lo que se determin como la mejor distribucin, el problema de la distribucin de la planta no ha quedado resuelto por completo. Varios otros factores afectan a la eficiencia y economa de la distribucin al correr del tiempo REVISION DE DISTRIBUCION La necesidad de analizar la distribucin de las instalaciones se pude originar por las ubicaciones de la nueva planta, por cambios en el nivel de la demanda, por la introduccin de nuevos productos, por variaciones en el diseo del producto, por la obsolescencia de procesos o mquinas, por problemas del personal, por los peligros de los accidentes industriales y por la necesidad de reducir los costos OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCION DE INSTALACIONES. El principal objetivo de la planta es optimizar el arreglo de mquinas, hombres, materiales y servicios auxiliares, para maximizar el valor creado. Adems, la distribucin debe satisfacer las necesidades del personal asociado con el sistema de produccin. Despus de estos objetivos generales, varios objetivos especficos son incluidos en el desarrollo de una buena distribucin. MINIMIZACION DEL MANEJO DE MATERIALES. Una buena distribucin debe minimizar tanto los como el tiempo requerido para mover los materiales a travs de los procesos de produccin. En algunas compaas, el uso de mquinas de transferencia slo requiere que se alimente la materia prima por un extremo del sistema de produccin y que los productos terminados sean retirados por el otro extremo. Ejemplos de esto incluyen el maquinado de monoblocks de motores, la fabricacin de latas y el procesamiento de productos qumicos y alimenticios. En el proceso de fabricacin de latas de la fabricacin de latas, las lminas de metal se alimentan por un extremo y son formadas, soldadas, unidas a las tapas, probadas por filtraciones, apiladas y puestas en plataformas antes de ser manipuladas. En muchas plantas para procesamiento de productos qumicos y alimenticios, se han ideado sistemas para el manejo de materiales de manera que el producto no requiere ser manejado manualmente mientras pasa por el proceso de produccin. La industria lechera es un buen ejemplo, puesto que los procesos estn arreglados de tal manera que verdaderamente la leche va de la vaca al consumidor, sin ser tocada por manos humanas.

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REDUCCION DE LOS PELIGROS QUE AFECTAN A LOS EMPLEADOS. En trminos de salud, esto puede comprender el suministro de adecuados ductos de escape para la eliminacin del polvo, roco de pintura, u otras partculas del aire. En trminos de peligro para la seguridad, deben tomarse medidas para guardavas, espacios entre los trabajadores y la maquinaria en movimiento, protecciones para las herramientas de corte y sierras, y docenas de otras provisiones. EQUILIBRIO EN EL PROCESO DE PRODUCCION. Distribuyendo el nmero de mquinas adecuado en la posicin correcta en una planta, el analista de distribucin puede lograr el equilibrio en el proceso de produccin y evitar cuellos de botella. Esto es necesario para operar eficientemente un proceso de produccin, para evitar la acumulacin de inventarios excesivos de artculos en proceso, y para evitar prdidas y malas colocaciones de los productos semiterminados. MINIMIZACION DE INTERFERENCIAS DE LAS MAQUINAS. Las interferencias de las mquinas asumen muchas formas en las operaciones de produccin, incluyendo ruido excesivo, polvo, vibracin, emanaciones y calor. Estas interferencias afectan adversamente al desempeo de los trabajadores. Por tanto, el analista del arreglo trata de minimizarlas; cuando esto no es posible, puede aislar a las mquinas problemas. Esto es una prctica comn cuando se emplea una serie de martillos de cada libre. Estas mquinas hacen tanto ruido y crea tanta vibracin que afectan adversamente el desempeo de los trabajadores y la precisin con que otros procesos deben ser ejecutados. Otros ejemplo, de la industria mueblera, implica las operaciones de lijado y acabado. Es necesario separar estas dos operaciones, ya que el aserrn en el aire puede arruinar el acabado de los muebles. INCREMENTO EN LA MORAL DE LOS EMPLEADOS. Una buena distribucin debe crear un ambiente favorable para la formacin de una moral elevada. En algunas ocasiones unos sencillos cambios en la distribucin puede lograrlo. En una fbrica de muebles, lo que lijaban las sillas fueron colocadas de espaldas a las ventanas y muy retirados para que no pudieran conversar. Al girar 90 grados las estaciones de trabajo les fue posible dejar de trabajar con sus propias sombras y, colocndolos ms juntos, les fue posible conversar en tanto ejecutaban un trabajo un tanto montono. UTILIZACION DEL ESPACIO DISPONIBLE Los edificios de la planta representan una gran inversin. As pues, debe usarse en su totalidad el espacio disponible para elevar al mximo rendimiento sobre esa inversin. Puesto que el espacio representa un gasto fijo, sea que se use o no, de todas maneras tienen que pagarse los costos de espacio. Los analistas de distribucin, por tanto, al disear los arreglos de la planta intenta reducir al mnimo la cantidad de espacio y de piso y de espacio superior que no se utilice. FLEXIBILIDAD. Existen varias razones para revisar una distribucin. Como estas revisiones son virtualmente inevitables a la larga, pueden disminuirse los costos de una redistribucin si se disea el arreglo original teniendo en mente la flexibilidad. Puesto que un Gerente de Produccin est comprometido con un conjunto dado de mquinas, hombres, materiales, procesos, productos, espacio de piso y muchos otros factores suele serle difcil lograr una solucin ptima y flexible. No obstante, las tcnicas para distribucin de la planta que se presentan proporcionan informacin til

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para el Gerente al tomar las complejas decisiones implicadas en el arreglo original de nuevas plantas el rearreglo de las ya existentes. 6.6 TIPOS BASICOS DE DISTRIBUCION.

Distribucin por producto. Tambin llamada distribucin de taller de flujo; es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricacin del producto. Si el equipo se dedica a la produccin continua de una pequea lnea de productos, por lo general se le llama lnea de produccin o lnea de montaje. Como ejemplos estn la fabricacin de pequeos aparatos elctricos (tostadores, planchas, etc) aparatos mayores (lavadoras de vajilla, refrigeradoras, etc), equipos electrnicos (reproductores de discos compacto) y automviles. Para taller de flujo se hace referencia a un sistema de produccin dispuesto para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aqu, la gama de productos es mayor que el de las lneas de produccin y el equipo no es tan especializado. La produccin tiende a ser por lotes de cada artculo, en vez de una secuencia mezclada continua. La linea de montaje ms comn es una banda transportadora que pasa por una serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme, llamado tiempo de ciclo (que tambin es el tiempo entre la salida de unidades sucesivas al final de la lnea). En cada estacin se realiza trabajo sobre el producto, ya sea agregando partes o terminando operaciones de montaje. El trabajo que se realiza en cada estacin se compone de pequeas porciones de trabajo (tareas), elementos de unidades de trabajo. Estas tareas se describen en el anlisis de tiempos y movimientos; por lo general se trata de agrupamiento que no pueden dividirse en la lnea de montaje sin tener que pagar el precio de movimientos extras. El trabajo total que se realiza en una estacin es igual a la suma de las tareas que se asignan a sta. El problema de equilibrado de lnea de montaje es asignar todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo de forma que cada una de ellas no tenga ms trabajo del que se pueda realizar en el tiempo de ciclo, a la vez que se minimiza el tiempo no asignado (es decir, inactivo) de todas las estaciones de trabajo). Este problema se complica con las relaciones entre tareas que impone el diseo del producto y la tecnologa del proceso. A esto se le llama relacin de precedencia, que especifica el orden en que deben realizarse las tareas del proceso de montaje. Distribucin por proceso. Tambin llamada distribucin de taller de trabajo o distribucin por funcin. Se agrupan el equipo a las funciones similares, como sera un rea para todos los tornos y otra para las mquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de un rea a otra, donde se ubican las mquinas adecuadas para cada operacin. Este tipo de distribucin es tpico de los hospitales, donde existen reas dedicadas a ciertos tipos de cuidados mdicos, como maternidad, pediatra y unidad de cuidados intensivos.

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Distribucin de Tecnologa de Group (TG). Tambin llamada celular. Agrupa mquinas diferentes en centros de trabajo (celdas) para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La distribucin TG se parece a la distribucin por proceso, ya que se disean las celdas para realizar un conjunto de procesos especficos y tambin es semejante a la distribucin por productos, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos. La distribucin TG asigna mquinas diferentes en celdas que trabajan sobre productos con formas y requisitos de procesamiento similares, las distribuciones de tecnologa de grupos (TG) son ahora comunes en la fabricacin de metales, en la manufactura de productos impresos para computador y en el trabajo de montaje. El objetivo general es obtener los beneficios de una distribucin por producto en la produccin de tipo taller de trabajo. Estos beneficios incluyen:mejores relaciones humanas, mejoras en la experiencia de los operadores, menos manejo de materiales e inventario en proceso y preparacin ms rpida. Distribucin justo a tiempo (Just in time JIT). Pueden ser de dos tipos: una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje, o una distribucin por proceso o de taller de trabajo. En la distribucin por procesos o de taller de trabajo, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales. Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo uno junto a otra. En teora, cuando se toma cierta cantidad de proceso del extremo final de la lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la prctica, que el movimiento y la produccin de piezas se efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando el trabajador ha terminado y liberado la pieza. Es posible ms o menos fijo, pero slo cuando el trabajador ha terminado y liberado la pieza. Es posible disponer el JIT de otras maneras, cuando la demanda no es continua, como sera la agrupacin por funcin adems de hacerlo por lnea. Distribucin de posicin fija. El producto, por cuestiones de tamao o peso, permanece en un lugar mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde est permanece en un lugar mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde est el producto y no al revs. Los astilleros, las obras de construccin y las oficinas de los profesores con ejemplo de este formato. 6.7 BALANCE DE UNA LINEA DE PRODUCCION. Concepto. Se analiza, ahora, el balance de lnea entendiendo como tal el armado total de un producto, para lo cual se calcula las cantidades de materias, insumos, tareas y tiempos, a fin de lograr el mnimo de tiempos muertos y la mejor distribucin del trabajo entre todas las personas que lo ejecutan. El balance es necesario en todo proceso de fabricacin, muy especialmente para lograr dos objetivos: a. Alcanzar el ritmo deseado de produccin, con el mnimo de personal posible. b. Distribuir el trabajo entre el personal necesario, de modo tal que cada uno trabaje en igual proporcin que los dems.

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Para satisfacer el propsito a. han sido desarrollados varios mtodos de tipo heurstico. Hay tambin procedimientos que permiten determinar, para una cantidad de personal, cual es el mejor aprovechamiento del mismo a fin de lograr la mxima produccin. Para cumplir con el propsito b. es necesario evitar que haya estaciones con excesivos tiempos muertos, comparados con aquellos del resto de la lnea. Esto se lleva a cabo a veces mediante un sencillo anlisis. OPERACIONES PREVIAS AL BALANCE. Se puede presentar dos casos: a. Lnea de montaje a instalar b. Lnea de montaje ya en produccin. En el primer caso se debe realizar lo siguiente: LAY-OUT de la lnea e instalaciones, de tal modo que el producto se desplace sin tropiezo. Crear las condiciones para que el operario trabaje cmodo, con elementos al alcance de su mano y de manera tal que no realice esfuerzos ni movimientos intiles. Para el segundo caso: Es preciso, primero recorrer y estudiar las lneas que ya estn en funcionamiento, destacando los defectos que seguramente tienen. Una causa muy frecuente de parada de lnea, es la carencia de las piezas o elementos, pero esto es un rea que corresponde a la gestin de stock, cuando se trata de productos terminados provenientes de proveedores o de control de produccin, cuando faltan piezas que se mecanizan en el taller de la empresa o subconjuntos y conjuntos que se arman en lneas auxiliares. Hay que analizar tambin los tiempos perdidos por transporte de material, esto debe de estar lo ms acerca posible del lugar donde ser empleado. PROCESOS DEL BALANCE DE LINEA. El objetivo que debe ser cumplido por los tres elementos que intervienen en la lnea principal y que son los siguientes: a. Elementos humanos y equipos en la lnea. b. Sub conjuntos c. Productos bsicos. a. Elementos Humanos y Equipos en la Lnea. Significa tener el personal adecuado, en el lugar preciso, y en la cantidad mnima posible compatible con todas las restricciones. Subconjuntos. En la lnea de armado o montaje de muchos productos industriales, tales como automviles, tractores, televisores, etc. Llegan subconjuntos que deben agregarse al elemento portante, que es el que recibe el aporte de los elementos intervinientes; operacin, sta, que se efecta sobre la lnea principal o final. Tales sub-conjuntos, conjuntos pueden ser motores, cajas de velocidad, etc. Productos Bsicos.- Es la lnea del producto, es el material que est siendo transformado en un producto acabado.

b.

c.

DEMORA DE BALANCE Es el tiempo ocioso total en la lnea de produccin, de una divisin desigual de los puestos de trabajo.
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EJEMPLO: El ensamblaje de un carro se divide en 10 elementos de trabajo cuyo tiempo de operacin se muestra en tabla adjunta. El objetivo consiste en agrupar los elementos de trabajo de tal manera que en lo posible tengan los mismos tiempos de operacin en todas las situaciones de trabajo. Determinar el nmero de estaciones de trabajo. Elemento Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tiempo Operacin 5x 10x 5x 2x 7x 5x 10x 2x 5x 7x E = 58 ie ie de D.NE

er de e taci ne de tra aj

de

eraci n de cic

Especificar el tiempo de ciclo: Puede ser hecha de una manera libre si no existe una restriccin de la demanda. da n na r a de anda rn h ra r d h ra ie ie de cic h ra de cic h ra nd h ra

Tiempo de ciclo, mximo tiempo de operacin de un elemento de W Tiempo de ciclo 10 Alternativa: crear mayores puestos de trabajo. Alternativa: Un mayor nmero de lneas de ensamble. Especificado un tiempo de ciclo de10; Entonces, Nmero de estaciones de trabajo =58 =5.8=6 Estaciones de W 10 intervalo entre salidas

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Tiempo de ciclo=10 Estacin de W. 1 2 3 4 5 6

Elemento de W 2 7 1, 3 6, 9 4, 5 8, 10

E Tiempo Operac. 10 10 10 10 9 9 58

Tiempo Ocioso 0 0 0 0 1 1 2

Tiempo ocioso = Tiempo ciclo E Tiempo Operacin. DIAGRAMA DE PRECEDENCIA TABLA. Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Precede >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> Elementos 2, 3 4 4 5, 6 8 7 9 9 10 7

DIAGRAMA: Da el orden de cada secuencia.

CONCLUSIONES Hasta ahora se han analizado los siguientes items del tema de balance de lneas. Operaciones previas al balance. Diagrama de precedencias y caminos posibles. Mtodo de Helgeson y Birnie Mtodo de Kilbridge y Wester. Balance empleando computadoras electrnicas. Lneas de produccin. Diseo de lneas. SECUENCIAS OPERATIVAS PARA EL BALANCE DE LINEAS. Es til, quizs, recopilar todo lo estudiado, para ver de qu manera se hilvanan los diversos pasos analizados, a fin de llevar a cabo un eficiente balance de lnea.

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Primer paso. Debe partirse siempre de un LAY-OUT previo, que disee la lnea en forma funcional, teniendo en cuenta las caractersticas de la fabricacin analizada. Segundo paso. Determinar los tiempos asignados a cada tarea, por medio del estudio de tiempos. Tercer paso Con el listado de las tareas, proceder a establecer sus relaciones de precedencia, construyendo el respectivo diagrama de flechas. Cuarto paso. Aplicar algunos de los mtodos descritos: Morton Klein, Helgeston y Birnie, Kilbridge y Wester, o computadora. Quinto paso. Verificar que las estaciones de trabajo quedan con tiempos aproximadamente iguales. En caso contrario, desglosar algunas tareas, para ver si es posible repartirla entre dos estaciones consecutivas. Sexto paso. En caso que la lnea tenga restricciones de posicin o de equipos fijos despus del segundo paso, confeccionar el diagrama de flechas teniendo en cuenta esas circunstancias y aplicar el mtodo oportunamente mencionado. Sptimo paso. Si el sistema es de lnea mixta, aplicar, el correspondiente algoritmo. Octavo paso. Si se estn analizando conjuntos de lneas, aplicar a cada uno lo visto, y balancear el conjunto. Noveno paso. Cuando en el conjunto de lneas intervienen lneas de produccin, aplicar lo analizado para el clculo del tamao de los almacenes compensadores. MTODO DE MORTON KLEIN Desarrollo del mtodo.Ejemplo: El mtodo del investigador Norteamericano Morton Klein supone que se conoce todas las combinaciones o cambios posibles de la red, grafo o diagrama de precedencias. Tiempo de Ciclo.El tiempo de ciclo es un valor que determina el ritmo de salida de la lnea del elemento final, por lo tanto, si la jornada de trabajo, por ejemplo, es de 480 minutos y se debe manufacturar 40 unidades de un producto dado por jornada, es evidente que cada producto (unidad) deber salir de la lnea un ritmo de 480/40=12 minutos. Supngase que se ha calculado que el tiempo real es de 400 minutos, entonces el ritmo ser de una unidad de 10 minutos. El ritmo de produccin calculado, de una unidad cada 10 minutos, se denomina tiempo de ciclo.
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El mtodo de Morton Klein consiste en analizar combinacin, para un determinado valor del tiempo del ciclo, eligiendo aquella que minimice los tiempos muertos de las estaciones, entendindose como tales los lugares donde se realizan ciertos trabajos afines. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La teora de las Restricciones encuentran su punto de partida en la identificacin de dos caractersticas fundamentales de las empresas. Primero, su estructura jerrquica piramidal y la configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena. El mundo tradicional tiene como medidor principal al peso, entonces, cualquier mejora en cualquier eslabn de la cadena es una mejora; por tanto la mejora global es igual a la suma de las mejoras locales. En cambio en el mundo del TOC (Theory of Constrictions) se tiene como medidor principal, la resistencia, entonces, la mayora de las mejoras en la mayora de los eslabones no mejoran la cadena, pues el rendimiento de sta viene por la resistencia de su eslabn ms dbil; por tanto, la mejora global no es igual a la suma de las mejoras locales. Segn la Teora de las Restricciones, todo sistema que quiera lograr un sistema de mejora continua en la bsqueda de sus metas globales, deber seguir los siguientes pasos: a Identificar las limitaciones del sistema. b Decidir cmo explotar las limitaciones. c Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior. d Elevar la restriccin del sistema. e Si en los pasos anteriores se ha eliminado una restriccin, se regresa al primer paso. TIPO DE RESTRICCIONES. a Restricciones de Mercados. b Restricciones de Materiales c Restricciones de Capacidad. d Restricciones Logsticas. e Restricciones Administrativas f Restricciones Conductuales. g Restricciones de Informacin. DEFINICIONES Recursos no cuello de Botella (RnCB). Cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Recurso Cuello de botella (RCB) Cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone. Recurso Restrictivo de Capacidad (RRC). Cualquier recurso que, si no se programa o maneja en la forma correcta, probablemente ocasione que el flujo real del producto planeado a travs de la planta se desve del flujo del producto.

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LAS REGLAS DE GOLDRATT Regla 1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de produccin. Una planta balanceada con la demanda del mercado es la obsesin de toda empresa, sin embargo mientras ms cerca se est de una planta equilibrada, ms lejos se estar de la meta. En toda planta se da la combinacin dos fenmenos: los eventos dependientes y las fluctuaciones estadsticas, para lo cual se establece un simil con la excursin de un grupo de hoy scouts y el acontecer diario de un proceso de produccin. Regla 2. La utilizacin de un recurso no cuello de botella (Rn CB) no est determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema. Regla 3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa. La diferencia entre estos dos conceptos es la siguiente: La utilizacin de un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta. Y activar un recurso es slo encender una mquina, se obtenga o no beneficio del trabajo que realiza dicho recurso. Regla 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema. Como el cuello de botella es la limitacin del sistema, se infiere que todo lo que le suceda a la restriccin repercutir en el sistema. Se debe emplear por tanto todo el tiempo disponible en el RCB slo para produccin y preparacin. Cualquier tiempo ocioso o desperdiciado influye en todo el sistema, lo que repercute en el rendimiento especfico. Regla 5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo. Establece que, la capacidad sobrante del recurso no limitante ser utilizada en otra operacin, de lo contrario debe permanecer ocioso Porque, sigue operando dentro de la misma secuencia de produccin habr acumulacin de inventario innecesarios. Cualquier programa de mejoramiento en un RnCB no se puede convertir en tiempo til de productividad, debido a que existe exceso de capacidad. El tiempo ocioso permite aumentar la flexibilidad de la empresa para mejorar los procesos. Regla 6. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema. Esta regla es cierta desde que los inventarios se relacionan con el throughput y los gastos de operacin en la frmula del retorno sobre la inversin (ROI); estableciendo que si los inventarios aumentan, el ROI disminuye y por ende la facturacin (todo esto en relacin inversa). Rentabilidad Throughput Gastos Operativos. Inventario.

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Regla 7. El lote de transferencia puede no ser igual al lote de proceso. Como se observ en la Regla 2, si el lote de proceso se transfiere totalmente, el tiempo de proceso ser mayor que si el lote se fracciona en cantidades ms pequeas y se envan parcialmente a la siguiente operacin, permitiendo reducir los tiempos de proceso entre operaciones. La diferencia en cada caso da lugar a un tipo de costo diferente, el lote de proceso est asociado al costo de preparacin y el lote de transferencia est asociado a los inventarios. Regla 8. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta (y en el tiempo). Esta regla establece que los lotes deben dividirse en cantidades ms pequeas para evitar la acumulacin de inventario, y como resultado obtener capacidad adicional que permite adaptarse al comportamiento dinmico de cualquier sistema de produccin. Regla 9. Las prioridades pueden establecerse teniendo en cuenta simultaneamente todas las limitaciones del sistema. Queda establecido que debido a que existen muchas secuencias de operaciones para diferentes productos que necesitan pasar por el mismo recurso cuello de botella, se debe establecer prioridades en base a los programas de produccin y tener en cuenta los tiempos de operacin y las fechas de entrega.

BIBLIOGRAFIA 1. La Meta. Eliyahu Goldratt y Jeff Cox Ediciones Castillo 408 pp. 1998. 2. Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios. Narrasinham, McLeavey y Billington. Ed. Prentice Hall 716 pp. 1996. 3. La Carrera. Eliyahu Goldrastt y Jeff Cox Ediciones Castillo 184 pp. 1996 4. Teora de las Restricciones Algunas Consideraciones. Vargas Pinillos Francisco. FAC. CC. AD 1998. USMP.

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UNIDAD VII
ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO Estudio y programacin de la fuerza laboral. Estudio de mtodos. Medida del trabajo. Simbologa. Descripcin de puestos. Flujogramas. Empowerment. Downsizing. Productividad conceptos. Medida de la productividad. Outsourcing. Competitividad. Benchmarking.

QU ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO? Estudio del trabajo es la expresin que se utiliza para designar las tcnicas del estudio de mtodos y de la medida del trabajo mediante las cuales se aseguran el mejor aprovechamiento posible, de los recursos humanos y materiales para llevar a cabo una determinada tarea. El estudio del trabajo est especialmente relacionado con la productividad, puesto que se utiliza para aumentar la produccin de una cantidad determinada de recursos sin recurrir a nueva inversiones de capitales, salvo quizs en medidas muy limitadas. El estudio de mtodo es el registro, anlisis y examen crtico sistemtico de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, el desarrollo y aplicacin de mtodos ms sencillos y eficaces. La medida del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida. ESTUDIO DE MTODOS Mtodo es el conjunto de secciones o eventos para realizar un resultado determinado. Hay muchos mtodos para ir de A hacia B siendo A la materia prima y B el producto acabado, lo que nos va a definir cul es el camino, se denomina criterio, que viene dado por las restricciones de los factores materia prima y el producto acabado. El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar acabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces de reducir los costos. Los fines del estudio de mtodos son los siguientes Mejora los procesos y procedimientos. Mejorar la disposicin de la fbrica, taller y lugar de trabajo, as como tambin el diseo del equipo e instalaciones. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
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 Mejorar la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra. Crear mejores condiciones materiales de trabajo. Entre las tcnicas que emplea el estudio de mtodos tenemos los siguientes: Anlisis del proceso Es la presentacin grfica de la sucesin de hechos o fases que se presentan al aplicar el mtodo o procedimiento de trabajo, clasificacin mediante smbolos segn la naturaleza de cada cual. Es un modo de dar forma visible a un procedimiento con el propsito de mejorarlo. Para llevarlo a cabo se emplean normalmente tres tcnicas siguientes: Tcnicas de las preguntas. Principios de economa de movimientos. Lista de comprobacin del anlisis. Para hacer en un grfico todo lo referente a un trabajo u operacin resulta mucho ms fcil emplear una serie de cinco smbolos uniforme, que conjuntamente sirven para presentar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fbrica o oficina. Constituyen, una clave intangible, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad lo que ocurre durante el proceso que analiza. Los smbolos son los siguientes: Operacin: Se dice que hay una operacin cuando se modifican intencionalmente cualesquiera caractersticas fsicas o qumicas de un objeto, cuando ste se monta o desmonta con relacin a otro objeto o se prepara para una operacin subsiguiente, como el transporte, la inspeccin o el almacenamiento. Tambin existe una operacin cuando se facilita o recibe informacin o se hace clculos o planes. Inspeccin No contribuye a la conversin del material en producto acabado. Slo sirve para comprobar si una operacin se ejecut correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad. Transporte Hay transporte cuando indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro. D Depsito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos, por ejemplo trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivos, o abandono momentneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite. Almacenamiento permanente: Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn donde se guarda con fines de referencia. La diferencia entre almacenamiento permanente y depsito provisional o espera es que, generalmente un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorizacin para sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no los depositados en forma
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provisional. Existe pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida que no sea trasladado sin autorizacin. Diagrama de operacin. Es la representacin grfica (slo utiliza los smbolos de operaciones) la sucesin de todas las operaciones e inspecciones de que consta el proceso o procedimiento, con indicacin de los puntos de entrada de los materiales. Se registran en l operaciones principales y las inspecciones efectuadas para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta quien la efecta ni donde se llevan a cabo. Este tipo de grfico slo utiliza los smbolos de las operaciones e inspeccin. Adems de la informacin que proporcionan los smbolos y su sucesin se incluye al lado de los mismos una breve nota sobre la naturaleza de cada operacin e inspeccin cuando se conozca el tiempo asignado a ella. Objetivos del diagrama de operaciones. Los objetivos del diagrama de operaciones son los siguientes: Tener una imagen panormica y total de la fabricacin del producto. Estudiar los procesos y su relacin unos con otros. Estudiar las operaciones e inspecciones en relacin unos con otros. Simplificar y uniformizar el diseo del producto y de sus componentes para conseguir una fabricacin ms econmica. Escoger procesos y operaciones para estudios y determinar prioridades futuras. Estudiar la especificacin de los materiales en relacin con los mtodos de fabricacin en vista a disminuir el contenido de mano de obra, aumentar la utilizacin de los materiales y disminuir el costo de estos ltimos. Diagrama de recorrido. Se considera generalmente este diagrama como una modalidad del diagrama del proceso y se utiliza para completar el diagrama de anlisis del proceso. Este diagrama viene a ser un plano de la fbrica o taller hecho ms o menos a escala, con sus mquinas, puestos y zonas de trabajo indicados en sus respectivos lugares. A partir de las observaciones hechas en la fabrica se trazan los movimientos de los materiales, piezas o productos objeto de estudio, utilizando algunas veces los smbolos de los curso gramas para indicar las actividades que se efectan en los diversos puntos de parada. Diagrama tridimensional de recorrido. Se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en varias plantas de un edificio de muchos pisos. Este tipo de diagrama es particularmente til para estudia las fbricas de hilado. Los molinos y todas las empresas donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la elaboracin. Tambin en los talleres, instalado en antiguas casas reformadas, con muchos desniveles y varios pisos. Diagrama hombre-mquina En el diagrama hombre mquina se permite estudiar, analizar y mejorar los mtodos de realizacin exacta de tiempo, entre ciclo de trabajo del hombre y el ciclo de operacin de la mquina.
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En esta relacin se procura utilizar de la mejora forma al hombre y a la mquina y balancear el ciclo del trabajo. Existen varios niveles de mquinas, entre las cuales mencionaremos las siguientes: mquinas automticas, semiautomticas y manuales. Cuando el trabajador opera las dos primeras, a menudo pasa parte del tiempo ocioso. La utilizacin de este tiempo ocioso bien podra mejorarse para bien de la produccin. En este tiempo ocioso, el trabajador puede operar ms de una mquina a esto se llama acoplamiento. TIPO DE MEJORA Desarrollar nuevos procedimientos bsicos o mejorar INVERSION O fundamentalmente los CAPITAL existentes. Instalar maquinaria o equipo ms moder-nos o de mayor ca-pacidad productora o modernizar los existentes. METODO MEDIO Investigacin bsica. Investigacin aplicada Instalacin Experimental COSTO Elevado.

Adquisiciones Investigacin del proceso.

Elevado

MEJOR DIRECCION

Reducir el contenido de Investigacin del trabajo del producto. Producto. Desarrollo del Reducir el contenido de Producto trabajo del proceso. Mejoramiento de los mtodos Reducir el contenido de de direccin. trabajo del proceso Estudio de mtodos.

Comparado con el precio del primer mtodo no muy grande.

Investigacin del proceso. Reducido Instalacin experimental Planif. del proceso. Estudio de mtodos Adiestramiento de los operarios. Medida del trabajo Poltica de Reducido. ventas Normalizacin Desarrollo del producto Planificacin y control De la planificacin Control de materiales Conservacin planificada Poltica de personal Mejoramiento de las condiciones de trabajo Adiestramiento de los operarios. Remun. Por rendimiento
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PROCEDIMIENTO BASICO. Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede resumirse como sigue: 1.-Definir el problema 2.-Recoger todos los datos con l relacionados. 3.- Examinar los hechos con espritu crtico, pero imparcial. 4.- Considerar las soluciones posibles y resolver cul ha de seguirse. 5.- Actuar conforme a la resolucin adoptada. 6.- Seguir de cerca la aplicacin del a decisin. DIAGRAMA DEL PROCESO. Un diagrama del proceso es la representacin grfica de los hechos e informaciones pertenecientes a los mismos, ocurridos durante una serie de acciones u operaciones. Un diagrama de procedimiento, cursograma o Flow-Sheet, es la representacin grfica de una operacin, referida a movimiento o flujo de personas, trmites o documentos relacionados con el trabajo mediante la utilizacin de smbolos convencionales, de un circuito administrativo. Clases. DE LA OPERACIN: Es una representacin grfica de los puntos en que se introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales, adems comprende tiempo requerido y situacin. DE RECORRIDO: Es la representacin grfica del orden de todas las operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y almacenajes que tiene lugar durante un proceso o procedimiento. Comprende tiempo recorrido y distancia recorrido. Dentro de esto comprende: a. El tipo material que presenta el proceso en trminos de los hechos ocurridos al material. b. El tipo hombre que presenta el proceso en trminos de las actividades del hombre. MTODO PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE PROCESO. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar deficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado, en cinco (5) actividades definidas. Que son trminos definidos estandarizados para la elaboracin de los diagramas. HERRAMIENTAS MODERNAS EMPOWERMENT CONCEPTO Caractersticas del Empowerment Mejorar constantemente la calidad de trabajo. Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto. Promover la innovacin y creatividad. Tener ms control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tarea enteras, en vez de llevar a cabo nicamente parte de ellas.
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Satisfacer al cliente. Tener orientacin al mercado. Por la bsqueda de una nueva relacin entre empleados, la gente y la organizacin. Los equipos de trabajo no solamente reaccionan sino que tambin son iniciadores de acciones. El empleado toma decisiones. Todos sienten que estn aprendiendo continuamente y desarrollando nuevas actividades para alcanzar las nuevas demandas.

DEL INTERIOR AL EXTERIOR En realidad, es ms bien un proceso, algo que pasa en relacin entre la gente.

ELLOS

ELLOS

USTED

ELLOS

ELLOS
Los empleados Se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino tambin por hacer que la compaa trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a planear como debe hacerse las cosas y cmo hacer para que estas se lleven a cabo. Los equipos Trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeo, alcanzando con esto mayores niveles de productividad. Las organizaciones Estn estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no slo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados. Empowerment no es un conjunto de tcnicas, ms bien una forma de construir un entendimiento interno entre usted y la gente con que trabaja. Empowerment empieza con un cambio interior del gerente, entender que empowerment no significa perder control, sino ganarlo. Empowerment debe quedar en la raz del comportamiento y la mente de toda la organizacin, del gerente y de los empleados; en una orientacin fundamentalmente distinta sobre el trabajo en conjunto. Un lugar de trabajo con empowerment es aqul en donde los equipos de gente trabajan juntos y colaboran para hacer que el trabajo se lleve a cabo.
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LIBERTAD VERSUS CONTROL. Empowerment es muy diferente de la nocin tradicional de control. Es un ambiente donde la gente quiere ser responsable y libre de tomar sus propias decisiones. Pero mucha libertad personal pudiera llevar al caos. Puede sentir que control y libertad son los extremos opuestos de un espectro. Usted quiere mantener estrecho control sobre la calidad y los recursos pero, por otro lado, quiere mejorar la creatividad individual, responsabilizar a la gente por sus resultados e invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo. Empowerment significa encontrar el balance correcto. RELACION EXISTENTE ENTRE LIBERTAD Y CONTROL

ALTO

BAJO SU EQUIPO Control

Zona de Empower ALTO ment

LIBERTAD

ALTO

BAJO

Zona de Empower ALTO ment

SU ORGANIZACIN Control

LIBERTAD ALTO

Zona de Empowerment

EMPOWERMENT MITOS SOBRE LA DELEGACION Los gerentes en una serie de mitos que les impiden una efectiva delegacin. La mayora de estos mitos derivan de sus propios temores de que los miembros de sus grupos de trabajo no pueden realizar en forma correcta sus tareas o que se luzcan ante el gerente inmediato como habilidosos y con ello le retrasan su carrera.
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Los gerentes pueden aliviar sus temores y desvanecer los mitos de la delegacin, mediante el aprendizaje y aplicacin de tcnicas para una afectiva delegacin. Mitos ms comunes. La delegacin disminuye su autoridad. Algunos gerentes creen que la delegacin disminuye su autoridad. Creen que su poder en la organizacin se erosiona cuando los empleados tienen poder para asegurar los resultados. Si a un empleado se le han dado amplias facultades para gastar dinero, por ejemplo, el gerente percibe que su propio poder ha disminuido. El gerente prefiere tener al empleado bajo constante chequeo mediante la aprobacin de cada paso en la tarea asignada, con la cual su propia imagen, como jefe. Falta de confianza en el personal. Muchos gerentes carecen de confianza en s mismos y en sus empleados. La falta de confianza es otra primera razn por la cual muchos gerentes no delegan. Aversin al riesgo. Los gerentes que delegan asumen el riesgo por los errores de sus empleados. Algunos gerentes tienen aversin al riesgo; creen que es perfectamente razonable ser cauteloso. Desde luego, delegar, exige de ellos renunciar a parte del control y tomar riesgos calculados. La delegacin alienta a asumir riesgos y hacerlo as, tiene efectos positivos para la organizacin. Temor de aparentar ser el amo. Muchos gerentes que carecen de confianza en su personal no delegan porque tienen temor de aparecer con una imagen del Gran Jefe. Pero la delegacin tiene el efecto contrario; permite a los empleados participar en la identificacin de objetivos y decidiendo como conseguir que se hagan las cosas. Mantener la visibilidad. Los Gerentes retienen ciertas tareas, particularmente las importantes para mantenerse bien vistos ante sus jefes. Esto tiene relacin con Asegurar su futuro (Ascensos, Carrera). Carencia de tiempo. El tiempo de los ejecutivos es escaso y mucho de ellos estiman que delegar y sobre todo supervisar los resultados de la delegacin les consume mucho tiempo, particularmente cuando los empleados son nuevos, poco experimentados, de alguna manera sensibles, o la tarea es compleja. Carencia de familiaridad Un nmero creciente de gerentes no delegan porque ellos temen o no comprenden las nuevas tecnologas. El jefe de un departamento de estadstica o actuarial, no familiarizado con las computadoras, prefiere hacer sus clculos a mano, ms bien que delegar la tarea a un especialista en el tema. Hbito Individual. Si un ejecutivo viene haciendo la misma tarea por muchos aos, simplemente la continuar haciendo por hbito.
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RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS A LA DELEGACION. La razn que muchos han encontrado con relacin a la resistencia de los empleados a la delegacin, es que estos no la desean. Por muchas razones un empleado que tiene la suficiente habilidad para la tarea, decide no aceptarla. Podemos mencionar, entre otras, las siguientes: Falta de incentivos Esta es la principal razn de rechazo, para ellos, el nivel de recompensa no es igual al nivel de tiempo, energa y riesgo demandado. En muchos casos, los empleados se motivan cuando son involucrados en tareas de planeamiento y toma de decisiones. Falta de entrenamiento. En muchas ocasiones, se solicita a los empleados realizar tareas que no conocen lo suficiente o para las que no fueron capacitados. Evasin de responsabilidad. La mayora de empleados piensan que tomar las decisiones ms importantes sobre una tarea, acarrea tambin asumir la mayor responsabilidad sobre los resultados de la misma, es un empleado que no aprende a tomar decisiones. Temor e Incertidumbre. En muchos casos los trabajadores realizan las tareas al gusto del jefe, para complacerle con respuesta que el jefe desea or. El empleado acta con total falta de independencia. No es su trabajo. Muchos empleados piensan que al tomar decisiones, estn haciendo el trabajo del jefe. Desconfianza en el Gerente o en la Organizacin. Si el empleador cree que el gerente ganar crdito por el trabajo que l realiza o si tiene la idea de que el jefe tiene por costumbre cambiar o pedir que se rehaga el trabajo; entonces, l estar reticente a aceptarla. DOWNSIZING ORGANIZACIONAL DEFINICION El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son emprendidas por parte de la direccin y que estn encaminadas a la mejora de la eficiencia, de la productividad y/o de la competitividad. Aunque el Downsizing se ha interpretado simplemente como una reduccin del tamao organizacional, confundindose a menudo con el concepto de declive. Sin embargo, existen importantes diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenmenos distintos conceptual y empricamente. Algunas caractersticas importantes del Downsizing tambin conceptual y empricamente. Algunas caractersticas importantes del Downsizing tambin lo diferencian a otros conceptos relacionados tales como: el crecimiento a la inversa (growth in reverse), la inadaptacin (nonadaptation) o el despido (layeffs).

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ATRIBUTOS CLAVES DEL DOWNSIZING. Existen una serie de caractersticas propias que definiran de manera inconfundible a esta estrategia y que son las siguientes: Primero: El Downsizing no es cosa que surja de forma espontnea en las organizaciones, es un proceso que stas comprende deliberadamente. Esto lo diferencia de otros acontecimientos como son las prdidas de cuota de mercado, las prdidas de ingresos o las prdidas involuntarias de recursos humanos, procesos estos que van asociados con el declive organizacional. El Downsizing implica una accin organizacional, en muchos casos previsional. Segundo: El Downsizing conlleva corrientemente reducciones de personal, no obstante no se limita exclusivamente a ello, existe una variedad de estrategias de reduccin de personal que s estn asociadas con el Dwnsizing, tales como las transferencias, la recoleccin externa (out-placement), las bajas incentivadas, las indemnizaciones, etc, el Downsizing no siempre supone reducciones de personal. Tercero: El Downsizing se centra en la mejora de la eficiencia de la organizacin y puede emprenderse en forma proactiva o reactiva, puede ser puesto en prctica como una reaccin defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. Cuarto: El Downsizing afecta, consciente o inconscientemente a los procesos de trabajo. As, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor nmero de empleados para que realicen la misma cantidad de trabajo que debe hacerse y cmo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral, pero tambin resultados positivos como una mejora de la calidad o de la eficacia. El resultado del Downsizing debera ser una organizacin con menos personas que hicieran un trabajo ms valioso. Actualmente, casi una cuarta parte de todos aquellos empleados que trabajan realizan un trabajo temporal o con contratos mnimos y que el Outsourcing es una estrategia ms flexible que tener trabajadores o directivos empleados como fijos y/o a tiempo completo. DISTINTOS ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING. Se distinguen dos enfoques bsicos de Downsizing organizacional: el de reorientacin y el de convergencia. En la de reorientacin cuestionan bastante gran parte de los elementos de la organizacin los cuales consecuentemente son modificados de forma simultnea. El objeto fundamental no es lograr una organizacin ms pequea, sino una organizacin diferente a la actual. El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte de un proceso ms amplio de mejora continua y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.

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Cada uno de estos enfoques del Downsizing genera diferentes implicaciones para la gestin de los recursos humanos, por lo que, cada empresa deber elegir aquel enfoque que se adapte mejor a sus circunstancias. EFECTOS SOBRE EL PERSONAL QUE ABANDONA LA EMPRESA. Para concluir este apartado es importante recordar tambin los graves efectos causados por el Downsizing sobre los empleados que se ven abocados a abandonar la organizacin, as como los que saben que en un futuro prximo habrn de hacerlo. Algunas empresas se han centrado en la bsqueda de un nuevo puesto de trabajo para estos empleados, mientras que otras empresas han optado por estimular a sus trabajadores para que creen sus propios negocios. Esto ha creado fenmenos tan conocidos, como el outsourcing en la que se promueve la creacin de empresas satlites que actuaran dentro de la propia organizacin, utilizando su equipo y valores y teniendo como clientes, no slo la propia organizacin sino tambin a otras.

PRODUCTIVIDAD INTRODUCCION El trmino Productividad es ampliamente usado en la industria, y el comprender su significado es de vital importancia, as como saber cmo medir la productividad, para poder tener patrones de comparacin de empresas, de rendimiento, de inversin de capital y uso de la mano de obra. Es por eso, que se define cabalmente el trmino productividad y se analiza los factores de su medicin. ENFOQUE ACTUAL. Para analizar el tema, es importante y necesario definir Qu es la Productividad? La productividad, se define como el factor entre la produccin y los factores para producirla, es decir, aprovechar al mximo los factores para producir. Estos factores son: horas hombres, horas mquinas, precio del producto, costo del insumo, tecnologa, energa, entre otros. En las empresas la productividad se mide para contribuir al anlisis de la eficacia o la eficiencia. Su medicin puede estimular al mejoramiento del funcionamiento, ya que el simple anuncio, instalacin y puesta en prctica de un sistema de medicin puede mejorar la productividad del trabajo, a veces de un 5 a 10% sin ningn otro cambio organizativo o de inversin. Los ndices de productividad coadyuvan asimismo en el establecimiento de metas realistas y puntos de control para llevar a cabo actividades de diagnstico durante el proceso de desarrollo de la organizacin, sealando los estrangulamientos y trabas de rendimiento. PRODUCTIVIDAD DEFINICION La terminologa de la Productividad se define como la facultad de producir y en realidad es una nocin de sentido ms elevado, es cientfica, como tal no tiene patria ni color poltico, es universal. La mejor forma de entrar al vasto campo de la productividad, es partiendo de una definicin operativa que nos expresar sobre el cmo medirla en la industria, dado un sistema cualquiera, decimos que su productividad para un perodo determinado es el
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cociente entre la cantidad de productos bienes y/o servicios generados en dicho perodo y la cantidad de recursos gastados para su obtencin. El hecho de que en una unidad de anlisis se generen por lo general varios tipos de productos y se consuman una diversidad de recursos diremos que la productividad ms que un indicador es un conjunto de ellos, los cuales pueden ser agrupados de la siguiente forma: Indicadores parciales de Productividad Es estos indicadores se coloca en el denominador de la definicin un solo tipo de recurso y se hallar entonces la productividad laboral, de las materias primas, de la energa, de las maquinarias y as sucesivamente hasta considerar todos los insumos. Indicadores de Productividad total. En estos casos, se coloca el denominador, la totalidad de recursos gastados, de igual manera que en los indicadores parciales se puede construir para cada uno de los productos y para el conjunto de la produccin. IMPORTANCIA La medicin de la Productividad es importante para la eficacia de la organizacin y que muestra tambin el resultado que estn produciendo los esfuerzos a favor del mejoramiento. Y por ello lo relacionamos con los costos unitarios y la rentabilidad de una industria. Productividad y costos unitarios. Nuestra pregunta ser cuanto le cuesta a una industria producir una unidad de un determinado producto; ya que entre otras cosas es la nica referencia que se tiene para confrontar con los precios de venta de los productos, habra prdida si el costo unitario est por encima del precio de venta. Asimismo una estratega de ampliacin del mercado va disminucin de precios, requiere necesariamente hacer esfuerzos para reducir los costos unitarios. Pues bien para un producto terminado el costo el unitario de un insumo x cualquiera en un periodo dado, se calcula a travs de: t de in antidad de r d ct tenid

El costo del insumo x se obtiene multiplicando la cantidad que se gast por el precio unitario que se pag al adquirirlo, de manera que le costo unitario de dicho insumo puede ser expresado: t de in ( antidad ga tada de in )( reci nitari de in )

Entonces diremos que el costo unitario de un insumo cualquiera es directamente proporcional a su precio unitario, e inversamente proporcional a su productividad. Es decir, el crecimiento de la productividad empuje hacia abajo el costo unitario que por lo tanto es la nica va que tiene la empresa para contrarrestar los aumentos de precio de los insumos. As como el costo unitario de un insumo particular es inversamente proporcional a su productividad total y el centro de atencin de una industria debe ser el ltimo indicador
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parcial de productividad, requiere de la realizacin de anlisis previos que permitan asegurar que se ejecute sobre la productividad total va a ser positivo. Productividad-Rentabilidad. Para muchas industrias es muy importante la rentabilidad del costo. Esto para un perodo determinado se define y calcula como el cociente entre los ingresos obtenidos y el costo total en que se incurri. Y es obvio, si esta relacin es menor que uno (1) si la industria quiere seguir sobreviviendo. Como ejemplo considerar una industria que fabrica un solo producto y para ello utiliza un solo tipo de insumo, se asumir adems que todo lo que fabrica se vende. Para esta situacin la relacin es ingresos/costos Entonces diremos que la rentabilidad del costo depende de dos grandes factores: act r ercad reci de r d ct reci de in

Cuyo efecto se expresa a travs de los precios de los productos e insumos, y el: act r de r d cti idad antidad de r d ct antidad de in

Que tiene que ver fundamentalmente con la forma de cmo se utiliza los recursos al interior de las empresas. Estas relaciones nos indican que los crecimientos de la productividad empujan hacia arriba la rentabilidad del costo y que los aumentos de precio de los insumos pueden ser compensados parcial o totalmente por mejoras de la productividad, de manera que la rentabilidad no se deteriore y sin necesidad de trasladar toda la inflacin de los insumos a los productos. Al igual que la rentabilidad, puede demostrarse que la variacin de los beneficios de la empresa (definiendo beneficios como la diferencia entre los ingresos y los costos) depende del comportamiento de los precios de los productos e insumos de los volmenes de venta y de la productividad total. De esta ltima variable lo que puede ser altamente controlable por las industrias y ser utilizadas para amortiguar situaciones desfavorables del mercado. POR QU DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA La medicin de la productividad contribuye a poner al descubierto los factores que influyen en la distribucin de los ingresos y las inversiones en diferentes sectores econmicos y ayuda a determinar prioridades en la adopcin de decisiones. En las industrias la productividad se mide para contribuir al anlisis de la eficacia y la eficiencia. Su medicin puede estimular al mejoramiento del funcionamiento ya que sin un buen sistema de medicin no puede haber mejora en las relaciones de trabajo o una correspondencia apropiada entre las polticas relativas a la productividad, los niveles salariales y la distribucin de las ganancias Asimismo la medicin de la productividad debe figurar entre las primeras prioridades para cualquier director de un proyecto destinado a mejorar la productividad, tanto en el nivel nacional como en la industria. Para alcanzar un equilibrio entre la productividad, los beneficios y los precios, se debe contar con un buen sistema de medicin de la productividad como parte integrante del sistema de informacin gerencial.
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MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA MACRO-ECONOMICO Y MICRO-ECONOMICO. La evaluacin de la productividad en el nivel macro-econmico consiste en la medicin del nivel absoluto de productividad y sus tendencias histricas representados por medio de una serie de indices. Sin esa medicin el Producto Bruto Interno (PBI) y el Producto Nacional Bruto (PNB), el Ingreso a la Renta Nacional (IRN) o el Valor aadido (VA) pueden reflejar el verdadero estado de la situacin econmica de la nacin o del sector, por ejemplo el PIB puede aumentar ao tras ao, pero en realidad la productividad puede estar disminuyendo cuando el costo de los factores ha aumentado ms rpidamente que el del producto. Para medir la productividad se puede utilizar dos tipos de relacin. r d cti idad t ta r d cti idad arcia r d cti ta r d ct t ta n t ta r d ct t ta n arcia act r ra aj r d ct ta at ri a c r in iene er ici

En el nivel micro-econmico es la medicin de la productividad en las empresas y se debe a los intereses de diferentes grupos de personas (directores, gerentes, trabajadores, inversionistas, sindicatos) que persiguen metas diferentes. FACTORES DE PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA. Tenemos factores internos y externos: Interno Se clasifican a la vez en grupos duros y blandos. Los grupos duros no son fcilmente cambiables y son los productos, la tecnologa, el equipo y las materias primas. Los grupos blandos, que son fciles de cambiar e incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de organizacin, los estilos de direccin y los mtodos de trabajo. Esta clasificacin sirve para establecer prioridades, para determinar cuales son los factores en los que es fcilmente influir y cules son los factores que requieren intervenciones financieras y organizativas ms fuertes.

FACTORES INTERNOS DE LA PRODUCTIVIDAD

FACTORES DUROS
PRODUCTO PLANTA Y EQUIPO TECNOLOGIA MATERIALES Y ENERGIA

FACTORES BLANDOS
PERSONAS ORG. Y SISTEMAS MET. DE TRABAJO ESTILOS DE DIRECCION

Externos

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Entre los factores externos tenemos: la situacin poltica, econmica, la social y educacional cultural. Las polticas estatales, el clima econmico, la disponibilidad de recursos financieros, energa, agua, medio de transporte, comunicaciones, entre otros. SISTEMA DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA. Una industria que calcula adecuadamente y analiza sus estados financieros (balance general, el estado de prdidas y ganancias, el de supervit y el de fondo) en forma objetiva. Le permite conocer el comportamiento de la productividad en todos sus aspectos. La medicin de la productividad y su anlisis juega un papel fundamental de su xito o fracaso en su gestin tcnica. Subsistemas de relaciones de productividad y los costos Lo que se plantea es elaborar modelos que se incorporen a los sistemas de contabilidad de costos, cuyo objetivo es analizar el impacto que tiene la productividad sobre los costos unitarios y sobre el aumento o disminucin de los costos. Los sistemas de contabilidad de costos estndar incorporan modelos que calculan las variaciones de los costos tanto en cantidades como en precio, tomando referencia a los valores estndar. Estos mismos modelos pueden ser utilizados para calcular dichas variaciones, pero tomando como referencia los valores de un perodo base o si se quiere inmediatamente anterior. En ese caso lo que se est analizando es el comportamiento en el tiempo de los costos y la influencia que sobre l tiene variaciones de productividad y de los precios de los insumos. Subsistemas que relacionan la productividad con el comportamiento de la rentabilidad y los beneficios de la compra. Estos subsistemas pueden ser incorporados al anlisis de los estados de ganancias y prdidas, ya que el comportamiento de la rentabilidad de una empresa depende de dos grandes factores, el mercado, el cual se expresa a travs de las variaciones de los precios de los productos e insumos y de la forma como se utilizan los costos de la empresa, es decir, el comportamiento de la productividad total. Subsistemas de anlisis de escenarios. Son los modelos que se incorporan a la planificacin estratgica de la empresa, pero con una perspectiva futura y utilizan como datos lo siguiente: Perodo futuro que sean considerados en el anlisis. Estructura actual de las ventas, esto es porcentaje, en que cada producto participa en los ingresos por ventas. Estructura actual de los costos, esto es, porcentaje en que cada insumo participa en el costo total asociado a los productos vendidos. PROBLEMAS TECNICOS EN LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD. Los problemas ms comunes que los diseadores de sistemas particulares de medida de la productividad deben tener en consideracin: Como combinar los diferentes tipos de consumo en un denominador aceptable. Como mantener independientes entre s las mediciones del insumo y del producto. Asi por ejemplo, una medicin incorrecta sera que los directores de un hospital consideraran la productividad como das de camas ocupadas por ao paciente. La medicin correcta sera el nmero ponderado de pacientes tratados, en que la ponderacin representa la gravedad de la enfermedad.

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Los cambios, algunos cambios importantes a lo largo del tiempo complican la medicin, como pueden ser: - Cambios importantes en las instalaciones a lo largo del tiempo complican la medicin, como pueden ser: - La compra de ms componentes para fabricar. - La expansin de la capacidad mediante la innovacin tecnolgica. El adecuado sistema de medicin de la productividad en la industria nos ayudar a: 1.- Proporcionar indicios sencillos y claves para mejorar el rendimiento (productividad, beneficios, calidad). 2.- Clasificacin del cambio de los beneficios para reflejar la aportacin de cada recurso utilizado en la produccin (trabajo, capital, materiales, energa). 3.- Clasificacin de la aportacin al cambio en los beneficios de cada recurso en funcin de la productividad y en funcin de la recuperacin de lo precios. Esto aislar el efecto del cambio desigual en el producto frente a los precios de los recursos. 4.- Proporciona indicios coherentes con respecto al mejoramiento de los beneficios, independientemente de las unidades en que se expresa la medida.

PRODUCTIVIDAD

DEFINICION:
- Productividad es la razn de producto- a insumos - Es la relacin de produccin fsica entre el nmero de elementos para producir IMPORTANCIA: menos recursos - Producir ms con - Nos permite determinar el rendimiento de nuestro sistema productivo. - Permite recomendar renovacin de maquinarias y equipos. - Vuelve competitiva a la empresa. - Al medir a la productividad obtenemos patrones de comparacin entre empresas. - Permite visualizar el rendimiento, la inversin de capital y el uso de - la mano de obra. Factores que afectan la productividad.

- Inversin - Investigacin y Desarrollo Tecnolgico - Reglas Legales Mano de Obra Tecnologa, Maquinaria y Equipo. INDICADORES

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RENTABILIDAD PRODUCTIVIDAD ngre tenid t t ta inc rrid

enta i idad enta i idad enta i idad enta i idad

r d ct r n gana ni ierde er n ha de arr

re aria

De otro modo se puede escribir: reci de r d ct reci de in Igualmente: ficacia ficiencia fecti idad r d cci n grada eta de r d cci n ec r r gra ad ec r ti i ad tenida ti a

r d cti idad r d cti idad

r d cti idad

ti a

eta de r d cci n ec r r gra ad BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de la mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Benchmark es referencia, punto de base. En topografa son los puntos bsicos en los que se apoyar todo el levantamiento. Benchmarking es la copia inteligente: fijarte en como lo hacen los dems, sobre todo aquellos dems que reconoces como lideres en la cuestin que te preocupa para, imitndoles, resolver tu problema. El Bencharming es uno de los caminos ms actuales en la bsqueda de la excelencia. Es el proceso por el cual puedes transformar a tu organizacin en la mejor del ramo. Para ello se requiere: 1. Conocerse asi mismo (fortalezas y debilidades).
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2. 3. 4. 5.

Identificar las organizaciones lideres en excelencia Utilizar los mejores procesos existentes. Construir sobre estos procesos para innovar creando otros todava mejores. El PB (Proceso de Benchmarking) abarca: - Decidir qu cosas sern objeto del PB. - Definir los procesos por comparar. - Desarrollar medidas de comparacin. - Definir reas internas y empresas externas que sern objetos del PB. - Reunir y analizar datos. - Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso.

El Benchmarking permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo aprendido directamente a su negocio. El impetu

VIII UNIDAD
CALIDAD CALIDAD Definicin Parmetros de medicin Factores de la calidad Costos de la calidad Estndares de calidad I. S. O.

GESTIN DE LA CALIDAD
Base terica Concepto y alcances de la calidad La calidad total puede definirse de tres maneras. La primera es aquella que la describe como la base de toda estrategia, planificacin y actividad de una empresa. Una empresa con un objetivo de calidad total firmemente establecido se dedica a la satisfaccin del cliente en todas sus formas posibles. Una segunda definicin de la calidad total es aquella que la determina por los objetivos de una empresa dedicada a la calidad total; es decir, los principales result ados, de las diversas actividades buscar crear o mejorar, estos se agrupan en cuatro categoras. 1. La satisfaccin de los clientes, que se sienten ms satisfechos porque se cubren sus necesidades y se superan sus expectativas. 2. La reduccin, al mnimo, del tiempo para responder a los problemas. 3. El establecimiento de un ambiente que respalde y estimule el trabajo de equipo, y que implique un desempeo ms satisfactorio, motivador y significativo para los empleados. 4. Una tica general de mejoramiento continuo, acompaada de una metodologa asumida por los empleados.
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Una tercera definicin de la calidad es aquella que la concibe como el conjunto de las diversas herramientas, tcnicas y dems elementos que conducen a los resultados: Las herramientas tradicionales tomadas del control de la calidad: la garanta de la calidad y la ingeniera dirigida a la confiabilidad, apuntan a la raz de los problemas, los muestran con claridad y pueden permitir prever el proceso para ofrecer bienes y servicios. Varios elementos del desarrollo organizacional son tiles para la calidad total, tales como la medicin del clima laboral, y la reduccin al mnimo de las barreras polticas y de comunicacin. De tal manera, se establece una orientacin hacia el trabajo de equipo, el desarrollo de las habilidades gerenciales, la innovacin y el diseo de la estructura organizacional, y el aumento de la participacin de los empleados en la toma de decisiones. La calidad total es el juicio que los clientes o usuarios se forman sobre un producto o servicio; es el punto en el cual sienten que sus necesidades y expectativas han sido sobrepasadas. La calidad total tambin comprende el mejoramiento continuo del proceso ampliado de la organizacin para incluir a sus proveedores, clientes, inversionistas, empleados y a la comunidad en su conjunto. Para un mayor rendimiento es necesario separar de este trmino en sus elementos constitutivos. La palabra Calidad proviene del latn Qualitatem que significa atributo o propiedad que distingue a las personas, bienes y servicios. Concepto y definiciones de la calidad CALIDAD Grado de Adaptacin del Producto/ Servicio a las necesidades de uso o grado de concordancia de las necesidades y diseo de uso por lo que fue diseado y satisfaccin plena del usuario. Es establecer las diferencias entre lo apropiado y no. Entre lo bueno y lo malo segn sean nuestras necesidades. No es lo mejor en el sentido absoluto, pero si el mejor dentro de ciertos lmites impuestos por el consumidor. Todo va a ser canalizado hacia lo que es calidad total. Definiremos entonces lo que entendemos con Calidad Total. Asegurar el xito de un producto y/o servicio y garantizar su continuidad adecuada al ciclo de vida, logrando el desarrollo y continuidad de la empresa. No importa giro, sus fines. Pero para lograr hay que tratar de hacer: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Satisfacer las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algo ms. Despertar nuevas necesidades en el cliente. lograr producir con cero efectos. hacer las cosas bien desde la primera vez. Producir, dirigir y entregar un producto o servicio a satisfaccin total. La calidad no es problema, es solucin. Es producir de acuerdo a normas establecidas. Calidad es atender y responder inmediato a nuestros clientes. Calidad es sobreponerse y estar de buen humor.

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Todo esto conlleva a que variemos nuestro concepto de la calidad total.

Tradicional Orientado al Producto La Responsabilidad afecta al que hace y controla La Calidad le da el fabricante. Deteccin de fallas Cantidad sobre la calidad La calidad se controla Es un factor operativo

Moderno Actual Orientado al cliente Afecta a toda la organizacin. Es responsabilidad La calidad la establece el cliente. Prevencin de fallas Calidad sobre cantidad La calidad se produce Es un factor estratgico.

Lo que nos lleva a: - Calidad total es entonces: - Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. - Cumplir expectativas y algo ms.

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CAMBIOS DE LAS SUPOSICIONES DE LA CALIDAD

DE:
- NCA (Nivel de Calidad Aceptable)Reactiva - Inspeccin - Orientado al Producto - Culpar. - Calidad vs Operaciones - Costo o Calidad - nicamente Operaciones -

A:

Proactiva Prevencin CD (Cero Defectos) Orientado a la organizacin Resolver problemas Calidad y operaciones Costo y calidad Diseo de Producto, Diseo de proceso y operaciones Presentamiento de los costos de - Reportes formales acerca del calidad costo de la calidad Predominantemente ocasionados - Predominantemente ocasionada por los obreros por ejecutivos Los defectos deben esconderse. - Los defectos deben sacarse a la PARMETROS El departamento de calidad tiene luz problemas de calidad. - Compras, R&D, Mercadotecnia y LA CALIDAD SE MIDE EN PARMETROS operaciones tienen problemas de Subordinado al grupo gerencial calidad. Gerente Generales no evaluados - Parte del grupo gerencial a. Parmetros de Concordancia en el uso enCalidad de especificaciones calidad - El comportamiento de la calidad parte de la revisin del Gerente Diseo Lacalidad cuesta ms General. Busca investigacin de mercados Satisfacer las especificaciones - La calidad cuesta menos calidad es tcnica Calidad del concepto La - Mejoramiento continuo El programa es primero. - La calidad es gerencial - Primero es la calidad. b. Calidad De Conformidad
Compatibilidad Libre de fallas

c.

Calidad De Disponibilidad Mantebilidad Soporte logstico Ambiente operante

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d.

Calidad de servicio Post venta. Soporte de conocimiento Tecnologa oportunidades

FACTORES QUE DEFINEN LA CALIDAD Desde el punto del trabajo Desde el punto de la empresa Organizacin Atencin al cliente

DESDE EL PUNTO DE TRABAJO Herramienta y dispositivoH

Pto de Trabajo

Materias Primas Maquinarias Diseo Operarios

Instrumentos

ENFOQUES DE LA CALIDAD Evaluar los enfoques de la calidad

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Compararlos Evaluar las discrepancias Conocer y evaluar los factores de la percepcin de la calidad por el cliente. LOS TRES ENFOQUES DE LA CALIDAD Estos son: 1. enfoque de la calidad psicolgico, enfoque de la calidad basado en el usuario y basado en el valor. 2. enfoque de la calidad basado en el proceso fabricacin o servicio 3. enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio

Las bases subyacentes para estos tres enfoques de la calidad son los cinco fundamentos de la calidad de Garvin y es en esta direccin hacia donde nos dirigimos.
Psicolgico Proceso Producto

Trascendente Usuario Valor

Produccin u operaciones Servicios

Producto O Servicio

LOS CINCO FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD SEGN GARVIN: Garvin (1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad: 1. 2. 3. 4. 5. Trascendente Basado en el producto Basado en el usuario Basado en la fabricacin basado en el valor

ENFOQUE TRASCENDENTE DE LA CALIDAD Gravin (1988) sugiere que la calidad, usando este enfoque, es una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer slo a travs de la experiencia. Es algo que no se puede tocar pero se conoce instantneamente y puede diferir, con el tiempo, en relacin a una misma cosa. Por lo tanto, un individuo proyectar un enfoque personal y subjetivo sobre un objeto, por ejemplo, siempre que el objeto ofrezca el refuerzo que ha aprendido previamente.
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Cuando este refuerzo no existe, cambia el enfoque de la calidad y se pierde el enfoque de la calidad proyectado hacia el objeto. ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO Los productos ofrecen las bases para este enfoque de la calidad, como una funcin de las caractersticas reales del producto considerando que la calidad solamente se sostiene con el producto Sin embargo, los cambios producidos al considerar el punto de vista del individuo cambian la aceptacin de esas caractersticas, con lo que volvemos al anterior concepto. ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL USUARIO Es una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la premisa de que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artculos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad percibida. Esto refleja, por lo tanto, una visin altamente personalizada y subjetiva. ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN LA FABRICACIN Para cambiar las especificaciones del diseo a parmetros del producto, los fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricacin. Es aqu donde los procesos de ingeniera y el de tecnologia son especficamente considerados para la fabricacin del producto FACTORES QUE AFECTAN LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL CLIENTE Cuando se trata con los factores que se considera afectan en cmo percibe el cliente la calidad, hay que evaluar las ocho dimensiones de la calidad de Garvin (1988). Estas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Actuacin Caractersticas Fiabilidad Conformidad Durabilidad Utilidad Esttica Calidad percibida

Expliquemos cada una de ellas: 1. Actuacin: Incluye las principales caractersticas del producto o servicio. Significara la aplicacin de los aspectos basados en el producto y en el usuario. Por ejemplo: Para un coche, la aceleracin, kilmetros por galn, etc.: para una radio, el alcance de la transmisin, etc. La relacin entre actuacin y calidad es por una parte, sencilla de entender, pero peligrosa en su aceptacin en el entorno actual.
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2. Caractersticas: Son las caractersticas secundarias que completan el funcionamiento bsico del producto, el conjunto de atributos adicionales que contribuyen a completar el paquete entero que compra el cliente. Este elemento ofrece flexibilidad cuando se trata con clientes y puede por lo tanto, ser visto como un arma competitiva, si se usa con eficacia. Por ejemplo un auto es slo un auto, no es as? Para autos de una misma categora, son stas caractersticas las que ayudan a diferenciar el producto en la mente del cliente. 3. Fiabilidad

La fiabilidad es la funcin de un producto/servicio de actuar segn lo esperado durante un periodo especfico de tiempo, se mide utilizando el tiempo medio de la primera falla y el tiempo medio entre fallas, aunque se pueden utilizar otras medidas. 4. Conformidad

La conformidad es el nivel al que llega un producto diseado para satisfacer la normativa existente. La conformidad es el tema central en la gestin de la calidad. Es tambin el tema principal para la aplicacin de las normas de la gestin de calidad tales como EL ISO 9000 (UNE EN ISO 9000). Es a travs de stas tcnicas desarrolladas a medir la conformidad que los japoneses se han vuelto tan superiores en los mercados de todo el mundo. Se considera que hay dos maneras de medir la conformidad. La primera considera la evaluacin de lo que se produce de acuerdo a la norma (tcnicas de fabricacin de control del proceso y muestreo). Muchas de stas y tcnicas utilizan el enfoque de conformidad aceptable, siempre y cuando est dentro de los lmites de la especificacin (tambin conocido como tolerancia) El segundo se basa en el trabajo de Taguchi. l desarroll la nocin de la prdida de funcin. Su mtodo pretende evaluar el coste de la variabilidad en torno a un objetivo. El enfoque de la calidad del fabricante, la conformidad y la confiabilidad estn relacionados. Tambin se podra decir que la fiabilidad depende en primer lugar de lo correctas que sean las especificaciones de diseo, y en segundo lugar la conformidad con esas especificaciones. 5. Durabilidad Dentro de una esfera tcnica, la durabilidad refleja el espacio de tiempo en que el producto puede ser utilizado con eficacia a las necesidades del usuario. Cuando un producto no sirve al usuario, la eleccin que generalmente tiene el consumidor es si volver o no a comprar. Si el producto tiene repuestos tiles para el consumidor, la eleccin tambin considera la reparacin, y es aqu donde el consumidor puede equivocarse. En este caso, la durabilidad del producto se mide en trminos de garanta, reparacin, tiempo empleado y coste de reemplazos. Tambin incluye aspectos relativos a la moda, gustos y estatus. La durabilidad y la fiabilidad estn en este caso relacionadas. El uso de dar garantas al cliente le dar a ste ms confianza en el producto ofrecido sobre aquellos de otra compaa que no siga esta poltica.

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6. Utilidad: La utilidad es la habilidad de ofrecer al usuario una reanudacin en el patrn normal de trabajo. Esto significa rapidez de servicio, disponibilidad, coste ms bajo y el desarrollo de una relacin profesional entre el usuario y el proveedor. 7. Esttica Retrata la respuesta o reacciones del cliente a caractersticas tales como el tacto, gusto, olfato, vista y odo. Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal. Lo que est bien para un individuo puede no estar bien para otro. Es una dimensin poderosa. Aunque de naturaleza individual, por ejemplo la moda. 8. Calidad percibida La informacin de los consumidores ha aumentado a causa del trato directo con el proveedor, el conocimiento de los productos similares y por saber exactamente lo que quieren del producto o servicio, otorgndoles una medida sobre la que evalua. Esta es la evaluacin que lleva a la nocin de calidad percibida, y es completamente personal. La calidad percibida es quiz el nico elemento que, sobrepasa a todos los otros elementos del proceso de compra, por lo menos al principio.

Conocer los costos de la calidad Su importancia en la calidad total

COSTOS DE CALIDAD Todo administrador moderno debera pensar no solo en obtener un nivel de calidad total que le permita competir en el mercado, sino que adems debera pensar en cuanto le cuesta llegar a dicho nivel y si lo que est gastando para dicho fin, lo hace en la forma ms eficiente y econmica posible. Para poder llegar a los requisitos establecidos de calidad total, de una forma econmica se fijan tolerancias a los mismos y se establece un mtodo de control ms o menos eficiente a fin de lograr que el producto concuerde con dichos requisitos a plena satisfaccin del cliente. Este conjunto de actividades de control y otras actividades relacionadas ntimamente originan costos. Estos costos son llamados costos operativos de calidad. COSTOS OPERATIVOS DE CALIDAD Estos costos se clasifican en tres categoras principales: 1. Costos de prevencin 2. Costos de estimacin 3. Costos de fallas: a) interna y b) externa.

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COSTOS DE PREVENCIN: Son los costos incurridos en planificar, instalar y mantener un sistema para asegurar la concordancia a una norma econmica de calidad. Los costos en esta categora pueden ser divididos posteriormente, en costos de planeamiento de calidad y costos de control de proceso. Costos de Prevencin Planeamiento de Calidad. El planeamiento de la calidad normalmente toma lugar en el momento que la especificacin de diseo est convertida en una especificacin de produccin, y tiene cuatro objetivos en mente: Establecer concordancia de produccin con la especificacin de diseo. 1. Minimizar problemas de produccin 2. Reducir costos de produccin, y 3. Establecer Norma econmica de calidad. Costos de prevencin Control de proceso. Estos costos surgen en conexin con el planteamiento del sistema de control para mantener concordancia de calidad a travs de la manufactura procesamiento del producto. Los costos incurridos en disear cualquier inspeccin necesaria, chequeo o prueba de equipo, estn incluidos en esta categora. COSTOS DE ESTIMACIN Los costos de estimacin relacionan la inspeccin, verificacin, etc. Efectuados: (a) durante el proceso manufactura y (b) como un control al producto terminado. Costos de estimacin Estimacin en el proceso. Estos comprenden los costos de implementar y mantener el sistema de control de la concordancia de calidad a travs de la manufactura o procesamiento del producto. Costos de estimacin Estimacin final Estos son los costos incurridos en la aceptacin del producto terminado, en concordancia con las especificaciones dadas. Este grupo de costos incluirn cualesquiera involucrados con la certificacin, identificacin, pruebas, ensayos etc. del producto, exigidos en el procedimiento planeado de Control de Calidad. Costos de fallas. Costos de fallas internas y externas, segn la etapa producto terminado haya sido alcanzado o no.

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Costos de fallas Internas: Estos son los costos que incluyen retazos o basura en la manufactura y proceso, costo de reprocesamiento y reinspeccin. Se debe considerar los puntos siguientes: Costos de defectos de calidad del proveedor Re-inspeccin de stocks siguiendo los defectos encontrados en manufactura o procesamiento, ms el costo de cualquier rectificacin necesaria. Un producto de segunda , a ser vendido a menor precio

Costos de fallas externas Estos descubren un rango muy amplio, al afrontar quejas, y aquellos incurridos en conexin con reclamos contra garanta. El fabricante se enfrenta a perder mucho. Puede tener que soportar las siguientes desventajas: Un mayor costo inicial Tener costos de rectificacin Prdidas de uso pendiente hasta que se complete la rectificacin Mayores costos de mantenimiento Mayores costos de reemplazo Menor rendimiento.

COSTO DE PREVENCIN

QUE SON Son los costos incurridos en planificar, Instalar y mantener un sistema para asegurar la concordancia a una norma econmica de calidad.

COSTO DE EVALUACIN

QUE IMPLICAN Establecer concordancia de produccin con la especificacin de diseo. Minimizar problemas de produccin Reducir costos de produccin, y Establecer norma econmica de calidad Estos costos relacionan la Implementar y mantener el inspeccin, efectuados durante sistema de control de la el proceso o manufactura y como concordancia de calidad a un control final al producto travs de la manufactura o terminado. procesamiento del producto a la norma establecida en la especificacin de calidad. La aceptacin del producto terminado, otra vez con concordancia Son los retazos o basura y Internos

CUALES SON Costos de planeamiento de calidad. Costos de control de calidad

Costo de estimacin en el proceso Costo de estimacin final

Costo de fallas
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proceso, costo de reprocesamiento y reinspeccin, Tambin las quejas y reclamos contra garanta COSTO DE FALLAS

Costo del surgimiento de un problema y cualquiera de los costos internos de consecuencia. Costo de defectos de calidad del proveedor, Re-inspeccin de stock siguiendo los defectos encontrados en manufactura o procesamiento, ms el costo de cualquier rectificacin necesaria Externos Costo incurrido al afrontar quejas , y Aquellos incurridos en conexin con reclamos contra garanta

internos. Costo de fallas externos

Qu es ISO? Son las siglas de la Internacional Organization for Standardization (ISO), es una federacin mundial de los cuerpos nacionales de los estndares de unos 140 pases, uno de cada pas. La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandardizacin y de las actividades relacionadas en el mundo con objeto de facilitar el intercambio internacional de mercancas y de servicios. El trabajo de la ISO da lugar a los acuerdos internacionales que se publican como estndares internacionales. Etimolgicamente la ISO es una palabra, derivada de los isis griegos, significando el igual, que es la raz del prefijo ISO que ocurre en un anfitrin de trminos, tales como isomtrico (de la medida o de dimensiones igual) y isonomy (igualdad de leyes, o de la gente ante la ley) eso condujo a la opcin de la ISO pues el nombre de la organizacin es fcil de seguir. L la forma corta del nombre de la organizacin es siempre ISO. RAZONES PARA LA ESTANDARIZACIN INTERNACIONAL Las razones principales son: Progreso mundial en la liberalizacin comercial. En el lado de la tecnologa, la competencia leal necesita ser basada en las referencias comunes identificables que se reconocen a partir de un pas al siguiente. Un estndar a nivel industrial, internacionalmente reconocido, convertido por el consenso entre socios que negocian. Interpretacin de sectores: Ninguna industria en el mundo de hoy puede demandar de verdad ser totalmente independiente de componentes, de productos, de reglas del uso, etc. Que se han desarrollado en otros sectores.

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VENTA FINAN PROD UCCIO S ZAS N

Sistemas de comunicaciones mundiales: La compatibilidad completa entre sistemas abiertos fomenta la competicin sana entre productores y ofrece opciones verdaderas a los usuarios puesto que es un catalizador de gran alcance para la innovacin, y la reduccin de los costes. Estndares globales para las tecnologas que emergen los programas de la estandarizacin en nuevos campos que ahora se est desarrollando. Pases en vas de desarrollo: Se est reconociendo cada vez ms que una infraestructura de la estandarizacin es una condicin bsica para el xito de las polticas econmicas dirigidas alcanzando el desarrollo sostenible. Crear tal infraestructura en pases en vas en desarrollo es esencial para mejorar la productividad, competitividad y exportar capacidad, llegar a T:L:C (tratados de libre comercio)

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