Titulo: Insercin de un plan de perfeccionamiento de carreras para los administrativos recin egresados, a travs de propuestas de polticas administrativas de recursos

humanos para la clnica chillan" Objetivo General: Identificar planes de perfeccionamiento de carreras que se pueden instaurar para administrativos recin egresados que trabajan en la clnica Chillan" Objetivos Especficos Determinar el grado de conocimiento que tienen los administrativos recin egresados que trabajan en la clnica Chillan. Cuantificar la motivacin que tienen los administrativos recin egresados que trabajan en la clnica Chillan. Evaluar cuales son los planes de desarrollo de carreras para administrativos recin egresados. Seleccionar el plan de desarrollo de carrera acorde para los administrativos recin egresados que trabajan en la clnica Chillan. Hiptesis: Los administrativos recin egresados que reciben perfeccionamiento de carreras tienen mayor motivacin de trabajar. Hiptesis Alterna: Los administrativos recin egresados presentan menor motivacin de seguir capacitndose.

Marco Terico

En efecto, hoy se reconoce que parte del xito de una empresa puede ser atribuido a los conocimientos y competencias de su personal y, en definitiva, a su capital humano. Es decir, crear valor puede lograrse potenciando adecuadamente las capacidades internas de la organizacin, invirtiendo en el personal y en la mejora de los sistemas y procedimientos.1

Sin embargo, frente a esta realidad es necesario reconocer como los elementos de la gestin de los recursos humanos contribuyen a que sta rea sea una de las fuentes importantes de creacin de ventaja competitiva para la empresa.2 La Administracin de Recursos Humanos, no es ms que resaltar a las personas como individuos que participan en las organizaciones, poseedoras de un increble don de crecimiento y desarrollo, no obstante las organizaciones requieren integrar la conducta de sus empleados para evitar el caos y mantener un equilibrio y orden dentro las mismas, as como tambin la funcionabilidad y estructura, de all la importancia de lineamientos formalizados los cuales dirijan la accin de pensamiento y resoluciones de problemas comunes relacionados con los objetivos de la organizacin. Por consiguiente es fundamental que en una Organizacin de Salud, como un Hospital por ejemplo, existan mecanismos que faciliten el fortalecimiento de estos aspectos tan importantes en su personal. Tales mecanismos no son ms que las Polticas de Recursos Humanos.3 En los ltimos aos, casi todos los pases desarrollados o en vas de desarrollo han pasado por procesos de ajuste de los mecanismos relacionados con la produccin y otras funciones de los servicios de salud, que se han denominado reformas de los sistemas de salud. Sin embargo, de acuerdo con el pas que se analice, tales procesos han tomado

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Alles Martha. Desarrollo del Talento Humano. Ediciones Granica, 2005. Alles Martha. Desarrollo del Talento Humano. Ediciones Granica, 2005.

Bazn Orozco, Y.R., Salazar M.M (2010) Propuesta de polticas administrativas de recursos humanos para el departamento de enfermera de un hospital tipo III de San Felipe Rev. Enferm. glob. Vol.9 (N 1): 1-16 Santiago.

rumbos y obtenido resultados diferentes. No obstante, uno de los puntos congruente en esos proyectos de reforma es la necesidad de redefinir el papel de los profesionales de salud, considerando que la fuerza del mercado tendr un papel predominante. 4 La incorporacin de nuevas tecnologas presupone la reduccin de los ciclos de vida de tecnologas ya existentes, y trae consigo transformaciones en los estilos de vida de las personas, las prcticas de consumo, las relaciones interpersonales y, por consiguiente, cambios en las condiciones de supervivencia y competitividad de las empresas. La Direccin Estratgica provee estructuras organizativas que le permiten a la organizacin afrontar y anticiparse a los cambios; pero para esto no slo se tienen en cuenta las oportunidades sino los recursos que se pueden generar, y es aqu donde cobra importancia la Direccin de Recursos Humanos, ya que es la encargada de manejar uno de los recursos ms importantes en la organizacin, "el recuso humano", y buscar que este recurso no slo consiga activar el resto de recursos en la organizacin sino que los integre y movilice de manera ptima, en torno a los objetivos de la empresa. Segn Becker et al. (1997), los rasgos esenciales de los sistemas estratgicos de Direccin de Recursos Humanos consiste en que estn relacionados a los negocios e iniciativas estratgicas de la compaa. En este sentido, Schuler y Jackson (1987) afirman que la estrategia de innovacin tiene implicaciones significativas para la Direccin de Recursos Humanos. Identificamos el reto de la Direccin de Recursos Humanos en el diseo de polticas que ayuden a comprometer o a vincular al personal de la empresa con los objetivos organizativos, y de esta manera contribuir a obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Igualmente, la Direccin de Recursos Humanos debe procurar conseguir lealtad por parte de los empleados, sentido de pertenencia hacia la empresa, para poder conseguir relaciones a largo plazo.5 Sin embargo, para poder tener el personal adecuado se requiere la aplicacin de polticas de recursos humanos, tales como reclutamiento y seleccin de personal, formacin,

M.H. Machado, S. Pereira (2002), Los recursos humanos y el sistema de salud en Brasil, Rev. Gaceta Sanitaria Vol.16 (N1) Barcelona.
5

Dra. C. Dalila A. Aguirre Raya (2009) Importancia del recurso humano en las organizaciones Rev. Habanera de Ciencias Mdicas Vol. 8 (N4) Ciudad de La Habana.

evaluacin, retribucin, etc. Polticas que deben ser coherentes con los objetivos estratgicos. Y en este sentido Menguzzato y Renau (1991) sostienen que la estrategia empresarial debe tener coherencia con los elementos claves de la direccin estratgica (estructura, cultura, tecnologa, recursos humanos, etc.).6 Los expertos en el rea del management, al igual que los investigadores, coinciden en afirmar que el recurso humano es uno de los intangibles que mayores diferencias puede marcar en las organizaciones, ya que de ste provienen los conocimientos, las habilidades y las destrezas que combinadas con los dems recursos tangibles e intangibles generan ventajas competitivas sostenibles. En este sentido, autores como Barney (1991), GmezMeja, Balkin y Cardy (1997), Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler (2003) resaltan que un elemento que diferencia a los ganadores de los perdedores en los mercados internacionales del siglo XXI es la eficacia de la estructura humana.7 Los recursos tangibles, a pesar de su vital importancia, se ven superados por los recursos intangibles, cuyo origen encontramos en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del ncleo estable de la empresa. El recurso humano contiene activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensin a aceptar el riesgo; el criterio y la sabidura de los individuos asociados a la empresa (Barney, 1991).8 Para que los recursos puedan generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo deben poseer ciertas caractersticas, estudiadas en los trabajos de Barney (1991), Amit y Schoemaker (1993) y Grant (1996). Por otro lado, autores como Amit y Schoemaker (1993) y Teece, Pisano y Shuen (1997) proponen que la consideracin sobre los recursos y las capacidades puede ofrecer un soporte mucho ms profundo para la estrategia que un enfoque fundado sobre las necesidades que se pretende satisfacer.9

Jimnez Paneque R. Metodologa de la investigacin. Elementos bsicos para la investigacin clnica. 1998:15-8.
7

Hernndez Sampier R. Metodologa de la investigacin I. La Habana: Flix Varela; 2003. p. 119-89.

Toledo Curbelo GJ. Investigacin epidemiolgica. En: Fundamentos de salud pblica 1. La Habana: Editorial Ciencias Mdicas; 2004. p. 113-5.
9

Laporte JR, Togoni G. Metodologa epidemiolgica bsica en frmaco vigilancia. En: Principios de epidemiologa del medicamento. La Habana: Cientfico-Tcnica, Salvat; 1993. p. 123.

Para la consecucin de los objetivos organizativos es importante alinear la estrategia de recursos humanos y la estrategia de la empresa. En este sentido, Wright, Smart y McMahan (1995) sostienen que la estrategia de los recursos humanos debe enmarcarse dentro de la estrategia global de la empresa, y de esta forma adaptarse a los rpidos cambios del entorno. En una organizacin, desde la Direccin de Recursos Humanos se puede contribuir a que cada una de las polticas de recursos humanos guarde relacin entre ellas, sean complementarias, y que a su vez tengan relacin con la estrategia general. Desde la Direccin de Recursos Humanos se puede contribuir al xito en la organizacin, en la medida en que sea capaz de motivar a los empleados, crear canales de comunicacin ptimos, estimular el trabajo en equipo por medio de la participacin, la confianza y recompensas; ayudar a crear un clima tal que favorezca la innovacin y la creacin de capacidades organizativas.10 Como hemos visto, los recursos financieros, tecnolgicos, etc., por s solos no pueden generar ventajas competitivas, por lo que el recurso humano se convierte en un recurso esencial para las organizaciones; en ste residen los conocimientos y es el que tiene la capacidad de poder gestionar los recursos para la organizacin. Llevado al extremo, una empresa puede disponer de recursos financieros ilimitados, de la ltima tecnologa, de la marca ms poderosa del mercado, pero si no cuenta con el personal apropiado difcilmente podra explotar dichas ventajas competitivas (Pla y Len, 2004).11 Y es aqu donde la Direccin de Recursos Humanos juega un papel esencial en la competitividad de la mayor parte de las organizaciones. As pues, podemos decir que la Direccin de Recursos Humanos tiene que identificar las habilidades de los empleados, y ubicarlos en los puestos de trabajo que mejor se adecuen a su perfil (Min-huei, 2004; Lee, 2005). En este mismo sentido, Laursen y Foss (2003) afirman que desde la Direccin

10

Bake OM, Carn Cladellas X, Garca Alonso F. Ensayos Clnicos con Medicamentos. Fundamentos bsicos, metodologa y prctica. Ediciones Doyma, 1994.
11

Centro Nacional Coordinador de Ensayos Clnicos. (Sitio Web en Internet) Cuba: Web de Salud; 2005. [Citado 5 de febrero de 2005]. Disponible en: http://www.cencec.sld.cu/inicio.htm.

de Recursos Humanos se pueden implementar nuevas prcticas de recursos humanos que contribuyan a incrementos en innovacin.12 La cultura organizacional es un intangible esencial del entorno laboral, sta constituye la visin de lo que representa la organizacin, da pautas de cmo los empleados deben ejecutar su trabajo, ayudando o no a estimular el entusiasmo de stos en la realizacin de sus labores. Una de las caractersticas ms importantes de la cultura organizacional es que se perpeta, esto significa que a medida que pasa el tiempo la organizacin tiende a atraer y componerse finalmente de las personas que comparten sus valores. Otra caracterstica importante es que el efecto que la cultura organizacional tiene en la creacin de valor y en el comportamiento de los empleados es difcil de medir, y por lo tanto es difcil de evaluar, aunque se puede atribuir que cuando la organizacin busca maneras de establecer una cultura de mejoramiento del rendimiento, se genera valor ya que se crean medios para que exista ms cooperacin, mayor tolerancia en el proceso de toma de decisiones, mejor comunicacin y mayor compromiso con la compaa, permitiendo que los resultados productivos mejoren, al hacerla ms eficiente y eficaz.13

El nexo entre caractersticas de la burocracia, su desempeo y desarrollo econmico ha sido objeto de numerosos estudios. Resulta central en este sentido el proyecto de investigacin de Rauch y Evans sobre el impacto de la estructura burocrtica en el desempeo de la burocracia y de la economa. En particular, en uno de sus trabajos someten a prueba la influencia de los salarios competitivos, los criterios de promocin interna, la estabilidad profesional y el reclutamiento meritocrtico sobre el desempeo burocrtico dentro de las entidades econmicas bsicas de 35 pases menos desarrollados. De estos cuatro factores, el reclutamiento meritocrtico demostr estar significativamente correlacionado con una burocracia estatal eficaz (Rauch y Evans, 2000). Los indicadores de gobernabilidad y de calidad institucional, que han tenido un fuerte desarrollo en los ltimos aos, tambin consideran como variable relevante el nivel de

12

Alles Martha.Construyendo talento. Ediciones Granica, 2005.

13

Mercedes Iacoviello, Laura Zuvanic (2006) Documentos y aportes en administracin pblica y gestin estatal (N7) Santa Fe.

incorporacin de criterios de mrito en la gestin del personal en el sector pblico (Kaufmann et al, 2004; Manning et al, 2000; Haden et al, 2003).14 Como ha quedado en evidencia, las actividades relacionadas con la gestin de las carreras del personal deben estar enmarcadas dentro de una propuesta de creacin de valor para la compaa, es decir, crear competencias en los individuos y capacidades organizacionales que sean sustancialmente mejores que las de los competidores de la empresa para lo cual es necesario crear puestos de trabajo atractivos para fomentar la motivacin de los empleados por su trabajo, sobre todo en aquellas personas identificadas como claves para la organizacin, sin olvidar sin embargo al resto de los profesionales, pues la oportunidad de identificar y tener un trabajo retador, en donde se pueda crecer profesionalmente, es para muchos un gran estmulo para permanecer en una organizacin.15

Por otro lado, la carrera profesional puede observarse desde dos perspectivas, la del individuo y de la organizacin. Dentro de la primera, este concepto se entiende como la sucesin de actividades laborales y puestos de trabajo desempeados por una persona a lo largo de su vida, as como las actitudes y reacciones asociadas que experimenta. 16 Tambin se puede entender como el proceso deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de s mismos, sus oportunidades, sus restricciones, elecciones y consecuencias. Identifican metas relacionadas a la carrera y programan su trabajo, educacin y experiencia de desarrollo, para otorgar direccin, tiempo y pasos secuenciales a estas metas.17

14

Ulrico D., Brockbank W. La propuesta de valor de Recursos Humanos. Ediciones Deusto, ao 2006. Pg. 27
15

Dollan S., Valle r., Jackson S, Schuler R. La Gestin de los recursos Humanos: Cmo atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Tercera edicin. Editorial McGraw-Hill, 2007.Pg. 205.
16

FUCHS C. Un marco conceptual para el desarrollo de la carrera laboral. Trabajo docente Escuela de Negocios Universidad Adolfo Ibez. Pg. 6.
17

P. Maldonado C., P. Perucca E. (2008): La motivacin de los empleados en organizaciones con planes DE de desarrollo de carrera de estudiantes de la Universidad de Chile. Tesis para optar al titulo de Ingeniero Comercial, Santiago pp. 40.

Todos los conceptos e ideas relacionadas con la carrera de los empleados desde la dimensin del individuo se conciben como Planificacin de la Carrera e involucran tres aspectos en que el individuo debe considerar para definir su carrera profesional: sus expectativas profesionales, sus metas laborales y una evaluacin de sus habilidades, fortalezas, debilidades y caractersticas de la personalidad como aversin al riesgo, capacidad para equilibrar la vida laboral y familiar, y para enfrentar con realismo las oportunidades de crecimiento laboral que se presentan. Cada miembro de la organizacin debe contar con un posible sucesor, sin dejar de lado el factor motivacional que representa para el individuo saber que desempea una labor que tiene proyecciones. Lo ideal es planear las carreras de todas las personas, llegar a cada uno de los integrantes con algn plan en materia de crecimiento personal y profesional, no slo de aqullas consideradas claves. Las posiciones ms crticas debern ser cuidadas especialmente y, si es posible, realizar programas especiales para potenciar a las personas de alto desempeo 18

Es necesario considerar que la planificacin de la carrera laboral es vital para todo trabajador, no importando ni el sector ni el nivel en el cual se desempee, ya que la necesidad humana que hay detrs de sta, es la de crecimiento y desarrollo.19

Por tales razones, cuando el trabajo se presenta sin oportunidades visibles de desarrollo, crecimiento individual y profesional, ste se torna menos atractivo, con la consiguiente prdida de inters. Este cambio de actitud hacia el trabajo disminuye la motivacin del empleado y, adems del sufrimiento personal, la organizacin experimentar las consecuencias de un rendimiento decreciente.20

Una observacin relevante al momento de disear los puestos y sus especificaciones es

18

Alles M. Desarrollo del Talento Humano. Ediciones Granica, Pg. 183.

19

Fuchs C. Un marco conceptual para el desarrollo de la carrera laboral. Trabajo docente Escuela de Negocios Universidad Adolfo Ibez. Pg. 3.
20

Dollan S., Valle R., Jackson S, Schuler R. La Gestin de los recursos Humanos: Cmo atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Tercera edicin. Editorial McGraw-Hill, 2007. Pg. 214.

determinar de que manera se pueden crear puestos atractivos, tanto en su descripcin como en los vnculos con otros cargos, para que funcionen como un elemento motivador, contribuyendo a la retencin de los empleados y permitiendo, asimismo, que ellos demuestren su potencial, al ir desarrollando e incorporando habilidades, conocimientos, etc. Los esfuerzos por el enriquecimiento de los puestos ayuda a que los empleados satisfagan sus necesidades de crecimiento, reconocimiento y responsabilidad, y de esta manera se sientan ms motivados por trabajos que fomentan sus sentimientos de vala personal.21

Iniciando con una etapa en donde se determina la necesidad de un programa de formacin y la informacin necesaria para disearlo. Este aspecto incorpora tanto necesidades en el mbito organizacional (relacionadas con la cultura empresarial, el ambiente o los objetivos de la compaa) como desde el punto de vista de las tareas y como se realizan, hasta un anlisis a nivel personal, en que se identifica que empleados necesitan formacin analizando como realizan las tareas, su rendimiento, las expectativas organizacionales y segn los planes y objetivos que se hayan planteado para su desarrollo. Es decir, se debe tener presente al momento de detecta las necesidades, aquellas relacionadas con las competencias que el empleado requiere desarrollar para seguir avanzando en su plan de carrera y que han sido definidas previamente en las descripciones de cargos y perfiles de personas. Tambin en este punto se definen los mtodos ms aptos para disminuir estas brechas a travs de los programas de formacin.22

Como resultado de la etapa anterior, debera surgir un conjunto de objetivos para desarrollar los programas de formacin. Tales objetivos se definiran en trminos de las competencias u otros atributos en que pueden traducirse las deficiencias detectadas, para luego determinar el tipo de formacin que ms conviene aplicar.

21

Ivancevich, J. Administracin de Recursos Humanos. Novena edicin. Editorial McGraw-Hill, 2004. Pg.181.
22

Ivancevich, J. Administracin de Recursos Humanos. Novena edicin. Editorial McGraw-Hill, 2004. Pg.181.

Ciertamente, el proceso no podra estar completo sin la etapa de evaluacin, en donde se evala la eficacia de los programas de formacin implementados, en funcin de las necesidades detectadas y los objetivos propuestos.23

Adems de ocuparse de que todo este ciclo de procesos de Recursos Humanos involucrados en la gestin de la carrera de los empleados se construya correctamente, una organizacin comprometida con el desarrollo profesional de sus miembros tambin debe preocuparse de ofrecer las oportunidades y programas que apoyarn el desarrollo de la carrera de las personas. Tales iniciativas sern ms valiosas cuando se ofrecen regularmente, estn abiertas a todos los empleados y se modifican cuando la evaluacin de los individuos indica que se requiere un cambio, por ejemplo, ayudas con las colegiaturas para oportunidades de educacin, el anuncio de las vacantes disponibles o el uso de diversos sistemas informticos para tal fin. Asimismo, debern contemplar las dos dimensiones de la carrera profesional mencionados anteriormente, en su visin integradora de los objetivos organizacionales e individuales. De este modo, un buen diseo ayudar a los empleados a determinar sus propias necesidades profesionales, permitir establecer y anunciar las oportunidades profesionales disponibles en la organizacin y har corresponder las necesidades y las metas de los empleados con las de la organizacin.24

Enfocndonos nuevamente en la perspectiva organizacional de la gestin de las carreras de los empleados, el proceso incorpora una serie de elementos que la empresa debe establecer previamente para implementar estos programas. En primer lugar, se debe evaluar el diseo estructural de la organizacin, lo que determinar el tipo de movimientos que un empleado puede realizar durante su carrera, por ejemplo ascendentes o laterales, segn si la empresa tiende a ser ms plana en su organizacin o si posee una estructura jerrquica ms marcada. Asimismo, es necesario definir tres aspectos bsicos: los movimientos, los lmites y los filtros.

23

Gmez-Meja, L., Balkin D., Cardy R. Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Tercera Edicin. Editorial Prentice Hall, 2004. Pg. 287.
24

Ivancevich, J. Administracin de Recursos Humanos. Novena edicin. Editorial Mc Graw Hill, 2004. Pg. 458.

10

Los movimientos posibles en una organizacin son verticales, circunferenciales y radiales. Los primeros hacen referencia a las ganancias de estatus dentro de la organizacin mediante el ascenso en la escala jerrquica en la misma; los circunferenciales u horizontales son aquellos en los que, sin ganar nivel jerrquico, se cambia a otra funcin manteniendo la categora; los radiales implican que la persona ha pasado a ocupar un puesto que goza de una mayor proximidad al eje o ncleo de la organizacin, es decir, ms cercano a los aspectos que se pueden considerar ms confidenciales. Los lmites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar unos movimientos de otros. Los movimientos verticales implican superar niveles jerrquicos, adquiriendo un nuevo nivel en la organizacin; los movimientos circunferenciales se corresponden con el paso de una funcin a otra (superacin de lmites funcionales); y los movimientos radiales implican transgredir lmites inclusivos o de proximidad al ncleo organizativo. Cada transgresin de un lmite implica superar unos filtros de entrada, que normalmente varan en funcin del tipo de movimiento.25

Tambin se debe decidir sobre aspectos tales como la longitud, techo, direccin, ndice y frecuencia de la movilidad. Cuando se habla de la longitud y el techo en la carrera se hace referencia a cul sera, partiendo de una posicin determinada, el nivel mximo al que se podra llegar (techo) y por cuntas posiciones habra que pasar para llegar (longitud). La direccin indica si los movimientos previstos son fundamentalmente horizontales o verticales. Un ltimo aspecto a resaltar son los determinantes de la carrera. La poltica de carreras o movimientos en una organizacin est influida por factores de contexto, como son, por ejemplo, la situacin econmica, legal y del mercado del trabajo; por rasgos organizativos, tales como el grado de diferenciacin o tecnologa y procesos de trabajo que utilice, y por las caractersticas de los recursos humanos disponibles: edad y formacin.26

25

Dolan S., Valle R., Jackson S, Schuler R. La Gestin de los recursos Humanos: Cmo atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Tercera edicin. Editorial McGraw-Hill, 2007.Pg. 209.
26

Dolan S., Valle R., Jackson S, Schuler R. La Gestin de los recursos Humanos: Cmo atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Tercera edicin. Editorial McGraw-Hill, 2007. Pg. 210.

11

Una vez que se establecen estos mecanismos, la planeacin de la carrera de los empleados requiere realizar la correspondencia entre los intereses personales y organizacionales, proceso que puede llevarse a cabo a travs de asesoras formales o informales entre los trabajadores y los supervisores o mediante talleres o centros enfocados en el desarrollo de la carrera. Posteriormente se debe trazar la trayectoria de la carrera, es decir, la secuencia de puestos particulares que vienen asociados con las aspiraciones de los empleados. Este proceso es importante tanto del punto de vista organizacional como individual, en el primer caso se debe tener en cuenta que el futuro de la organizacin depende de que se proyecte correctamente el paso de las personas por cada nivel, mientras que para el individuo una trayectoria de carrera es la secuencia de puestos que desea ocupar con el fin de conseguir sus metas personales y de carrera.27

27

Ivancevich, J. Administracin de Recursos Humanos. Novena edicin Editorial McGraw-Hill, 2004. Pg. 470.

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