Daniel Kahneman - algo realmente novo em gesto Em 2002, dois psiclogos israelenses - Daniel Kahneman e Amos Tversky - ganharam

o prmio Nobel de Economia, a mais alta distino que um pesquisador de qualquer campo pode almejar. Psiclogos? Economia? Deve ter coisa interessante a. Tem sim. Kahneman e Tversky (seu parceiro j falecido) saram a campo para examinar a maneira pela qual pensamos. Sua concluso foi a seguinte: ... pensar direito (pensar rigorosamente) em situaes que envolvam risco, no natural. Geralmente nos damos por satisfeitos com avaliaes superficiais que vm rapidamente mente e que nos parecem plausveis, e isso independe do nvel de preparo intelectual da pessoa. Pare aqui leitor. Releia. Quer dizer, seja voc um Einstein ou um p rapado intelectual, a tendncia que escolha (voc est de dieta), um sanduche que tem apenas 25% de gordura e no um que seja 75% livre de gordura, apesar de serem exatamente a mesma coisa. So a mesma coisa, mas no soam como sendo a mesma coisa, entende? Voc decide pelo que parece ser, no pelo que . Ns, que somos naturalmente pssimos estatsticos, ficamos ainda piores em situao de risco. Se algum levanta uma possibilidade de que algo horrvel possa acontecer com um filho seu, mesmo que a possibilidade seja remotssima, voc no consegue pensar em outra coisa. Seja sincero: voc inventa um pretexto e liga para se certificar se est tudo bem, no liga? Liga trs vezes por dia, no liga? Esse tipo de vis (bias, em ingls) est programado em ns e influencia muito a qualidade de nossas decises. Em situaes que percebemos como sendo de risco ento uma festa, porque o medo amplifica nossa natural superficialidade no pensar. Aps ganhar o Nobel, Kahneman passou a ser muito requisitado por grandes corporaes desejosas de aperfeioarem seus processos de deciso. Muito justo: empresas so mquinas de decidir - que produtos lanar, que investimento fazer, que empresa comprar ou vender, essas coisas... Bilhes de dlares so perdidos por causa de decises que, mais adiante, se revelam desastrosas. Se tivssemos um processo para monitorar nossos processos de deciso, garantindo menos vises e mais racionalidade, seria bom, n? Ele d vrias dicas de como poderia ser feito isso (veremos adiante), mas as empresas no tm dado muita bola no. Por que agem assim, hein? Kahneman hoje consultor de vrias grandes corporaes. Mas, a julgar por uma entrevista que deu em 2003 revista Strategy and Business (na qual me baseio em parte para escrever este artigo), est muito decepcionado com o mundo empresarial.

Neste e em artigos seguintes, vou tratar de Daniel Kahneman. Vou tentar explicar seu desapontamento conosco, mas antes quero dar um gostinho mais apurado de seu trabalho e mostrar porque acho vital prestarmos ateno ao que diz. A questo a seguinte: se as empresas vivem ou morrem dependendo da qualidade das decises que tomam, elas deveriam ter um processo muito bem estruturado para examinarem, checarem e aprimorarem essas decises, certo? Deveriam, mas no tm. E, segundo as pesquisas de Daniel Kahneman, no tm porque optam por no ter apesar de saberem racionalmente que seria melhor ter. Que coisa, hein! Isso acontece porque gestores (os humanos em geral) sofrem de uma srie de disfunes cognitivas, ou vises, que depois do trabalho de Kahneman esto recebendo ateno crescente no mundo das empresas. Eu sou f de seu trabalho. Se me pedissem para apontar uma novidade relevante no mundo das empresas nos ltimos tempos, eu no teria dvida: Daniel Kahneman o cara. Colocou cincia de primeira qualidade (no especulao, no achismo, no bobajada politicamente correta) no estudo do comportamento humano em situaes de risco (tudo a ver com o que acontece nas reunies de diretoria). Mediu coisas, fez experimentos exaustivos. um empiricista: tudo o que diz baseado em experimentos controlados. Suas concluses so indispensveis para quem pretende dizer algo sobre gesto. Na entrevista, Kahneman relata o seguinte experimento realizado com grupos de estudantes das universidades americanas de Princeton e Michigan: Um taco e uma bola de beisebol custam U$1.10 no total. O taco custa US$1 a mais que a bola, quanto custa a bola? - pergunta ele aos estudantes. Quase todo mundo tentado a responder 10 cents. Isso porque a soma total (US$1.10) se separa intuitivamente em nossas mentes em US$1.00 e 10 cents, e tambm porque 10 cents parece ser o preo certo para uma bolinha (leve e pequena) em comparao com um taco (grande e pesado). Mais da metade dos estudantes de duas das mais prestigiosas universidades americanas deu essa resposta. Resposta errada. A bola custa US$0,05 (um nickel) - eu confesso que tive de fazer a conta direitinho, lpis e papel na mo, se no, teria errado tambm. Kahneman insiste muito em dois pontos (baseado neste e em muitos outros experimentos): a) Todas as pessoas que participaram do experimento eram de alto nvel intelectual. Num outro experimento em que participaram s estatsticos profissionais, ele investigou como eles lidavam com trivialidades do dia-a-dia, quando no estavam pensando profissionalmente. Notou que cometiam erros incrveis - no aplicavam no pensamento informal as regras estatsticas que conheciam muito bem e usavam a todo momento em situaes profissionais.

b) Esse tipo de julgamento errado (superficial/ pouco rigoroso) geral. Repete-se em todas as circunstncias, portanto, reflete condicionamentos pr-programados na mente humana por alguma razo sobre a qual vamos especular um pouco mais frente. Em artigos seguintes vamos ver por que esses vises existem, por que intil tentar eliminlos (sem eles no funcionamos, aguarde!) e o que devemos fazer para minimizar seus efeitos nas decises que tomamos. Vamos ver uns casinhos interessantes - o caso do jato supersnico Concorde e o do patinete eltrico Segway, lanado h alguns anos com a pretenso de revolucionar o transporte urbano. Vai ser curioso examinar esses exemplos em funo das idias de Kahneman. Seu entrevistador, no artigo que citei, diz que difcil para uma pessoa intelectualmente honesta ler um trabalho de Kahneman sem sentir um choque de auto-reconhecimento e conscincia de quo disfuncional seu prprio pensamento. Seu trabalho, para mim, no pode ser desconsiderado por quem se interesse por gesto. Vamos ver por que. Kahneman (2) - Entra em cena o idiota racional Voltemos ao ponto central do comentrio anterior: os voluntrios para as pesquisas de Kahneman eram especialistas em vrias disciplinas de alto contedo intelectual. Foi sempre a mesma coisa: o matemtico erra ao somar os itens da conta no restaurante, o estatstico viciado em roleta de cassino, o mdico fuma. No pensamos racionalmente em situaes fora de nosso contexto de especializao profissional. Em situaes de risco, nossas mentes buscam (por instinto) sinais que so determinados por emoes que nos vm com facilidade mente. No fazemos raciocnios frios naturalmente. O que nos parece distante preterido em favor do que percebemos ser mais prximo. As pessoas no registram riscos que lhes paream muito abertos ou abstratos. Se voc diz: "um terremoto vai causar milhares de mortes em algum lugar dos Estados Unidos", isso considerado mais improvvel do que: "um terremoto vai causar milhares de mortes na Califrnia", apesar da Califrnia estar contida nos Estados Unidos! assim que pensamos. Oferea a um grupo de turistas um seguro que paga um milho em caso de morte por qualquer razo durante a viajem. Depois, oferea, pelo mesmo preo, um seguro que paga um milho por morte causada apenas por atentados terroristas. Adivinha qual seguro vende mais? Apesar de a segunda hiptese estar contida na primeira, a segunda que ganha. Mas, independentemente das demonstraes inequvocas de Kahneman, adoramos pensar em ns prprios como formuladores sempre racionais e tcnicos. Simplesmente no somos assim. Pergunte a razo do sucesso de algum e voc ter uma explicao perfeitamente racional (e falsa, grande parte das vezes). O fracasso? Ora, "foi causado por fatores que esto fora do meu controle".

Tendemos a atribuir o sucesso a fatores bem determinados e que conhecamos antes (outro vis: "eu sempre soube que isso iria acontecer"). Kahneman descobriu que, em geral, todos nos achamos "acima da mdia" em vrios atributos, o que ridculo (alm de ser um absurdo estatstico). Este vis vitima de modo especial os tomadores de deciso no mundo empresarial. O operador financeiro Nassim Taleb, autor de um livro brilhante sobre esse tema, diz o seguinte: grande parte do que o pensamento racional parece fazer, improvisar alguma lgica que d conta daquilo que fizemos (depois de termos feito). Isso puro Kahneman. A tese de Kahneman e Tversky que deu o prmio Nobel a ambos, chama-se Prospect Theory (teoria da perspectiva no sentido de teoria das possibilidades de sucesso futuro -v ao Google e procure,tem muita coisa interessante). Segundo eles, as falhas, vises e distores em nossos processos cognitivos so a regra, no a exceo. Ns humanos temos, segundo eles, dois sistemas de pensamento (popularmente: intuio e razo) que chamam de "sistema 1" e "sistema 2". SISTEMA 1: quando estamos nesse modo de operao, as operaes mentais que fazemos so rpidas, feitas sem esforo, baseadas em associaes e, frequentemente, potencializadas por emoes. So dirigidas pelo hbito, o que as torna muito difceis de modificar. So os pensamentos que vm mente por conta prpria, quase no "piloto automtico". SISTEMA 2: o sistema de pensar baseado no raciocnio. consciente, deliberado. mais lento, serial (ou seja, uma etapa vem aps outra), exige esforo, pode ser controlado deliberadamente e pode seguir regras. O que diferencia os dois sistemas o esforo envolvido. Aqueles especialistas do experimento a que me referi no incio, estavam usando o "sistema 1" durante a experincia, respondendo com base em intuio. Durante seu trabalho profissional eles s usam o "sistema 2". Mas h uma sutileza embutida nisso: no lute para eliminar de dentro de voc seu "crebro 1" - heurstico, superficial, emocional, irracional - pois na hiptese muito improvvel de voc ser bem sucedido, voc ficar paralisado; ser um rational fool, como dizem os especialistas. Um perfeito idiota racional. Em meu livro O GLORIOSO ACIDENTE - falei das pesquisas de Antonio Damsio que demonstraram isso de forma brilhante. Resumidamente o seguinte: voc remove um pedao do crebro de algum (durante uma cirurgia para extirpar um tumor, por exemplo). Isso resulta na perda da capacidade dela de registrar emoes. A parte racional (inteligente) fica intacta. O QI no muda. Voc separou inteligncia e emoo (sistemas 1 e 2). O que vai ocorrer com essa pessoa? Segundo Damsio, o que teremos algum incapaz de tomar as decises mais simples. No consegue atravessar uma rua, no levanta da cama de manh. Fica se consumindo em avaliaes e avaliaes sobre o que vai fazer e no faz nada. Concluso: voc no pode tomar decises sem emoo!

Cuidado com as receitas dos livros de auto-ajuda: a nica coisa certa sobre eles que ajudam muito ($$) a seus autores. Mesmo os que no so escritos por picaretas valem pouco, e a razo simples: s registramos conselhos e recomendaes de forma superficial e por perodos de tempo muito curtos. No adianta apresentar argumentos apenas racionais para "nos tornarmos vencedores", pois s somos racionais em circunstncias muito especficas em nossas vidas. Vivemos no dia-a-dia obedecendo a regras superficiais (heursticas) que foram programadas em ns no passado distante e contra as quais nada podemos fazer. As emoes existem para fornecer "atalhos" que nos levem a escapar do paralisante ciclo infinito de ponderaes e avaliaes. Por essa no espervamos! errado, errado, errado, achar que "ser racional melhor". S no podemos deixar-nos envolver pelo "sistema 1" quando, profissionalmente (al gestores, me aguardem!) teramos de estar no "sistema 2". Mas a emoo no sentido do no racional no errada ou defeituosa, sem ela no existimos (mais sobre isso no prximo artigo). O melhor que podemos fazer quando estamos lidando com tomadas de deciso que envolvam risco, estar conscientes de nossa irracionalidade e tolices, por meio de um exerccio de introspeco que nos ajude a contorn-las de modo prtico. O leitor percebe onde vou chegar: gesto de pessoas 100% sobre isso. Adiante (em outros artigos na seqncia deste), vamos ver que tudo o que tem a ver com gesto, tem a ver com a montagem cuidadosa de um sistema que contorne as armadilhas emocionais pr-histricas que todos trazemos programadas em ns. Nunca (jamais!) devemos tentar extirp-las, pois se fizermos isso, nos transformaremos em idiotas racionais. Isso tudo perfeito para o mundo empresarial. Talvez em nenhum outro contexto profissional a ao ponderada, racional, esteja mais ausente do que no mundo da gesto, ainda que se diga o contrrio. Principalmente (e no por acaso) nessa rea que convencionamos chamar de gesto de pessoas. E no est presente porque no pode estar presente se ns no a colocamos deliberadamente l, pois naturalmente ela no vem. Naturalmente somos "sistema 1". S somos "sistema 2" quando enquadrados pelo contexto profissional: imagine um cirurgio comandado pelo sistema 1 durante a cirurgia, ou um bombeiro durante o incndio, ou o dentista enquanto trata seu canal. No d, n? Qualquer sistema de gesto de pessoas deveria levar em conta esses achados sobre o funcionamento da mente. No toa que Kahneman est sendo ouvido por grandes grupos empresariais pelo mundo a fora. Kahneman (3) - Por que nossas mentes so to mal projetadas? Antes de prosseguir com as implicaes das descobertas de Daniel Kahneman na gesto, vamos ver uma explicao sobre a origem de nossos vcios de pensamento. De onde vem os vises que nos foram a usar atalhos de raciocnio nos impedindo de pensar direito? Daniel Kahneman no adotou o tipo de explicao que vou dar abaixo, quem adota outra escola (chamada psicologia evolucionria). Ambas, porm, concordam no seguinte:

1- Ao fazer escolhas, no pensamos, mas usamos atalhos. 2- Cometemos erros crassos de avaliao, seja qual for a razo . A evoluo biolgica no nos desenhou para avaliarmos rigorosamente o que as coisas so de fato. Ela nos desenhou para gerar descendentes. Para isso, tivemos de aprender a fugir dos perigos que nos impediriam de cumprir nosso mandato evolucionrio ("crescei e multiplicaivos!" - pode resumir esse mandato assim). Isso no tem nada a ver com avaliar as coisas em profundidade. Tem a ver com adaptao a ambientes ancestrais, nos quais os riscos que tnhamos de avaliar eram completamente diferentes dos que temos de avaliar hoje. Ns somos descentes de antepassados que sobreviveram porque avaliavam riscos sem rigor, por isso, somos bons em avaliar riscos sem rigor. Vou explicar: Quando um vulto, parecendo ser um tigre, se aproximava da caverna em que nossos antepassados dormiam, nossos avs saiam correndo, no ficavam teorizando sobre as probabilidades daquilo realmente ser um tigre, ou especulando sobre a espcie de tigre, ou se o tigre estaria com fome. Os que teorizavam, foram sendo dizimados pelos tigres que, volta e meia, eram reais o suficiente (e estavam famintos o suficiente) para devorarem os pensadores rigorosos. Com o passar do tempo, os genes dos que eram rigorosos na avaliao de seus riscos foram sendo gradualmente eliminados da populao dos humanos. Sobramos ns, assim, superficiais, cheios de defeitos de fabricao. No ramos rigorosos, mas funcionvamos muito bem naqueles mundos do passado. Funcionar significava ficar vivo e procriar, lembrese. Essa era a definio de sucesso naquela poca. Porm, de uns 10 mil anos para c, o ambiente passou a mudar to rpido que perdemos completamente a capacidade de nos adaptar em sintonia com ele. Deu no que deu. Achamos-nos o mximo, mas somos pouco mais que primatas no adaptados s conseqncias das tecnologias que ns mesmos criamos. Comeou com a agricultura h dez mil anos e chegou essa outra tecnologia a que chamamos de empresa, h pouco mais de um sculo. Nassim Taleb, autor de Fooled by Randomness, diz com ironia: Por muito tempo ns humanos professamos a crena de que fomos privilegiados com uma mquina maravilhosa para pensar e entender as coisas. Porm, entre as especificaes para funcionarmos no mundo real, est a ausncia da conscincia do que sejam as verdadeiras especificaes... [nunca precisamos disso para cumprir nosso mandato evolucionrio de gerar crias. Para que complicar as coisas?]... O problema com pensar que isso faz voc desenvolver iluses. Pensar pode ser um tremendo desperdcio de energia! Quem precisa disso?. A regra prtica que se revelou utilssima para a sobrevivncia da espcie humana foi: se lembrar vagamente um tigre, saia correndo.

Kahneman e Tversky descobriram que esse tipo de regra prtica, nada rigorosa, superficial (tecnicamente chamada de heurstica), absolutamente essencial para que funcionemos no dia-a-dia. Elas tiveram origem na necessidade de interpretar rapidamente o ambiente em que estvamos, para ficarmos vivos e podermos procriar, mas ficaram programadas em ns (apesar de no haver mais tigres por a) e so uma parte vital do que constitui nossa humanidade. Eu repito, repito e repito: no depende de voc, depende da natureza humana. Voc tem isso (quase) da mesma maneira que tem fgado e pulmo. Voc assim, queira ou no. Prconceitos em geral - ou seja: julgamento superficial de uma pessoa ou grupo com base em sinais externos nada conclusivos - tm exatamente a mesma origem. Deixe-me provocar um pouco: se voc pega um nibus no Rio de Janeiro, vai comear a tremer se entrarem dois ou trs tipos assim: negros, aparncia estranha, bermudes arriados (quase caindo), bons com aba para trs, camiseta largona, chinelo... Jeito pouco confivel, enfim. Voc sabe, o nibus passa por algumas regies perigosas da cidade, entende? O que vem imediatamente sua mente : "vou ser assaltado!" Preconceito puro, claro. Mas diz a: isso que voc pensa ou no? Claro que aquelas pessoas podem ser 100% inofensivas, mas o que vem de estalo em sua mente uma sensao de perigo iminente. Voc vai checar com rigor? Vai teorizar sobre o tigre ou vai se mandar? (O nome tcnico disso heurstica da representatividade: avaliamos a probabilidade de uma pessoa pertencer a um certo grupo social, julgando quo similar so suas caractersticas quelas do membro tpico do grupo). Existe uma explicao evolucionria para isso tambm: em ambientes ancestrais, ns tivemos de desenvolver heursticas para detectar (rapidamente / superficialmente) quem era estranho ao nosso grupo. Os trs critrios nos quais costumeiramente (e muitas vezes, preconceituosamente) nos avaliamos uns aos outros so: sexo, idade e raa. Os juzos baseados em sexo e idade fazem sentido porque, se nosso drive biolgico procriar, natural avaliarmos com quem. O sexo e a idade de algum que surja sua frente do imediatamente dicas sobre possibilidades ou no de sexo com essa pessoa. Mas em ambientes ancestrais, as pessoas no encontravam gente de outras raas, elas viviam em bandos de cerca de 150 pessoas constitudos por pessoas aparentadas geneticamente em graus variados. Acredita-se que a percepo da diferena racial causada pela sobre-estimulao do que poderia ser chamado de um detector de estranhos na mente humana (mais uma heurstica daquelas). Esse detector existe para identificar rapidamente os estrangeiros genunos - que sempre representaram perigo iminente na era pr-agricultura e, portanto, exigiam reao rpida daqueles que eram simplesmente membros do seu prprio cl que voc no conhecia. Essa heurstica tem de usar algo excepcional e bvio, e h pouca coisa mais bvia do que a cor de pele.

Preconceito puro, mas era questo de sobrevivncia naquela poca. Ficou conosco at hoje. - Ateno: por favor, no v imaginar que estou defendendo ou justificando o racismo. Sou negro e considero o preconceito uma desgraa completa (j fui vtima dele, e em ambientes mais refinados que um nibus). Apenas - como interessado em gesto e, portanto, em resultados - afirmo que a melhor maneira de lidarmos com o racismo no exortando as pessoas a serem menos preconceituosas, pois isso intil. entendendo as razes emocionais dessa manifestao e contornando essas razes de forma consciente. Elas, as razes, esto l apesar de no gostarmos delas. A melhor maneira de nos auto-gerenciarmos por meio do entendimento das coisas como elas realmente so. Ento, aquelas regras que foram sendo programadas em ns aos pouquinhos durante os milhes de anos durante os quais nos tornvamos humanos, so totalmente inadequadas ao ambiente em que vivemos hoje - cheios de estranhos, telefones celulares, bigbrothersbrasil (arghh...), e-mails, atentados no Iraque, trnsito catico, cidades violentas, chineses e hindus ameaando nossos empregos... Nada a ver com os ambientes para os quais fomos projetados. com isso que a gesto de pessoas tem que lidar. Kahneman (4) - Vises que nos programam e ns nem desconfiamos Vejamos mais um pouco do que as pesquisas de Kahnemann e Tversky mostraram (e tambm outros vises que esto relacionados ao que eles descobriram). - Vis do otimismo Executivos tendem a serem superotimistas em relao ao sucesso das iniciativas que tomam e, portanto, em relao sua habilidade como gestores. Para eles, mdios so os outros. Eles so o mximo. Isso comum entre cientistas tambm - parece que tem a ver com personalidades que se expe publicamente em funo de resultados que prometem. Alis, cuidado com cientistas. Eles so um perigo (como humanos, so totalmente enrolados pelos vieses conhecidos). Ainda bem que a cincia os enquadra. A cincia melhor que o cientista. - Vis da confirmao Todos ns (executivos ou no) buscamos (inventamos??!!) evidncias que confirmem aquilo em que j acreditamos, e desprezamos as evidncias que desconfirmam aquilo. Ou seja: tendemos a acreditar naquilo em que queremos acreditar, no naquilo que a evidncia aponta.

O mundo empresarial est repleto at a borda de decises erradas que no so desfeitas sem interveno de fora - (s vezes essa interveno tem que ser pesada e quase violenta) - porque os gestores envolvidos no conseguem ver objetivamente o que est ocorrendo. Por exemplo: os autores do livro Smart Choices relatam o seguinte sobre esse vis que chamam de vis do custo afundado (sunk cost bias): "... esse vis aparece com muita regularidade no negcio bancrio... quando uma empresa que tomou emprstimo no banco fica sem condies de pagar, o gerente que fez o emprstimo frequentemente empresta ainda mais, na esperana de dar espao para que a empresa recupere o flego... Anos atrs, ns ajudamos a um dos maiores bancos americanos a recuperar-se de uma srie de emprstimos ruins que tinha feito a empresas estrangeiras. Ns descobrimos que os gerentes responsveis pelos emprstimos eram muito mais propensos a adiantar ainda mais dinheiro do que os gerentes que tinham se tornado responsveis pelo cliente depois do emprstimo inicial. Com muita freqncia, as estratgias e os emprstimos dos gerentes iniciais terminavam em fracasso, mas eles caam na armadilha de (por meio de cada vez mais emprstimos) - ficarem cada vez mais comprometidos com o erro. Conscientemente ou no, eles tentavam proteger suas decises iniciais. Vtimas do vis dos custos afundados. O banco finalmente resolveu o problema instituindo uma poltica que exigia que um emprstimo passasse imediatamente para a responsabilidade de outro gerente assim que qualquer problema ficasse srio. O novo gerente sim, poderia avaliar tecnicamente (isentamente, sem vis) se o cliente merecia ou no mais crdito. Isto um exemplo do que considero boa gesto de pessoas porque parte da aceitao dos vises da natureza humana no tenta neg-los nem modific-los: o sistema que blinda a empresa do natural pensamento enviesado de seus colaboradores. Os gerentes que concederam os emprstimos iniciais no so substitudos por gerentes especiais, mais competentes ou mais preparados. Os substitutos no so melhores. Apenas, por nada terem a proteger, esto livres dos vises que os anteriores tm. - Vis para ancorar Em muitas circunstncias temos a tendncia para ancorar (to anchor) nossas escolhas de uma maneira completamente irracional e aleatria. Isso quer dizer o seguinte: crie uma referncia bem maluca para alguma coisa, e essa referncia passa a ser a base a partir da qual sua mente vai decidir, por mais irracional que isso seja. Por exemplo, pergunte a algum: a populao da Turquia maior ou menor do que 35 milhes de pessoas?. Voc (que no tem a menor idia de qual seja o nmero real) chuta algo como: acho que est em torno de uns 40 milhes. Voc ficou com os 35 milhes citados, como referncia. Se eu tivesse falado num nmero inicial prximo a 80 milhes, voc teria dito: talvez uns 85 milhes. Voc se ancora primeira referncia numrica que vm mente.

Nunca se esquea: a mente naturalmente preguiosa e por isso lana mo de heursticas (que tm uma origem qualquer no passado ancestral) para decidir. O razovel seria dizer: "no tenho a menor idia de qual seja a populao da Turquia", mas preferimos nos ancorar numa referncia estpida qualquer. Kahneman e Tversky fizeram experincias notveis com relao a isso (mais uma vez: com pessoas de todo tipo e lugares; no houve qualquer vcio oculto que pusesse em risco a generalidade das concluses; os experimentos foram controlados). Quando eles pedem para as pessoas pensarem nos 4 ltimos dgitos de seu nmero telefnico e, depois, a qualquer pretexto, pedem que avaliem, digamos, a quantidade de mdicos em Nova York , batata: o nmero formado (totalmente ao acaso) pelos dgitos do nmero do telefone, vira a ncora para a resposta quanto aos mdicos. Vendedores conhecem esse vis h muito tempo. Quando notam um interesse genuno de um comprador, do um chute irrealista para ancorar o preo, pois sabem intuitivamente, que mesmo que tenham de baixar depois, a ncora sempre faz o cliente gravitar para mais perto do chute inicial. como sempre: superficial, irracional, assustadoramente instintivo. Ns somos assim. - Vis do staus quo ou vis da averso perda O medo de perder um motivador muito maior que o prazer de ganhar. Isso se chama, tecnicamente, averso perda e uma das razes (talvez a maior) da ausncia de inovao efetiva nas empresas. Tendemos a nos apegar ao que j temos. Quem vai arriscar a propor um projeto que pode vir a ser perdedor e com isso prejudicar sua reputao? Business as usual mais seguro para os CEOs mdios (para os empreendedores diferente, mas CEOs, em geral, no so empreendedores). Inovao no natural. Os autores de Smart Choices do o seguinte exemplo: Voc herda 100 aes de uma empresa que jamais teria comprado por sua livre iniciativa. Voc pode vender as aes e reinvestir o dinheiro. O que voc faz? A maioria das pessoas mantm as aes. Elas consideram o status quo confortvel e evitam qualquer ao que possa perturb-lo. 'Pode ser que eu pense nisso mais tarde', eles dizem. Mas esse mais tarde nunca chega. A maior parte dos tomadores de deciso (al gestores!) tem um vis muito forte por alternativas que perpetuem a situao atual... muitos experimentos mostraram a atrao magntica que o status quo exerce. - O vis do sobrevivente (survival bias) Nesse, eu vou me alongar um pouco mais porque suas implicaes para o mundo da gesto so enormes.

Quando nos preocupamos em entender, por exemplo, o que faz algum ficar rico, ns estudamos quem? Os ricos. Mas os ricos so uma amostra muito viciada, pois so os sobreviventes, so os que sobraram de uma populao muito maior que no ficou rica. Quem no ficou rico saiu fora da amostra. Ns os ignoramos porque no os vemos. Os que sobrevivem, como j vimos, tm sempre o vis de racionalizar as causas de seu sucesso contando uma histria pica (e muitas vezes falsa), para explic-lo (vis: "eu sou o mximo"), mas muito razovel perguntar o seguinte (e ns devemos faz-lo sempre, por ser um hbito intelectualmente muito saudvel): "Quem perdeu no teria perdido por azar? Voc que ganhou, no teria sido por sorte?". Pode ter sido sorte ou no, mas, em geral, no se pode dispensar o papel do acaso nos resultados que se obtm, dentro ou fora da empresa. Nassim Taleb, diz em Fooled By Randomness : H um livro bobo chamado O milionrio ao lado - (um dos autores escreveu um ainda mais tolo chamado A Mente do Milionrio). Eles entrevistaram um punhado de milionrios para entender como enriqueceram e descobriram algumas caractersticas que os ricos tm. Voc precisa de um pouco de inteligncia, muito trabalho duro, e aceitar correr muito risco. E a eles concluram que - oh! - correr riscos bom para voc, se voc quer ser um milionrio. Eles esqueceram de dar uma olhada no cemitrio. Veriam gente falida, fracassos, empresas que tiveram de fechar. Teriam descoberto que algumas das mesmas caractersticas estavam presentes nesses cadveres - trabalho duro e correr riscos entre elas. Isso me diz que a nica coisa que os milionrios tm em comum uma sorte danada. Kahneman (5) - O jogo do acaso e o vis do sobrevivente O vis do sobrevivente causa um estrago monumental nas cabeas de quem usa exemplos de pessoas vitoriosas como modelos para sua vida. Em ambientes em que o acaso (randomness, aleatoriedade) desempenha um papel - como muito do que nos cerca no mundo dos negcios hoje - algum pode acabar emergindo vencedor por pura sorte. Por ter tomado decises que, na hora em que ocorreram, foram tomadas sem nenhuma anteviso do que viria em seguida. Chance pura. Esses sobreviventes despertam a iluso de que tinham algum talento que os outros no tinham. Pior ainda, eles consideram-se predestinados, possuidores de uma percepo diferente das coisas, alguma conexo mgica com foras sobrenaturais. Por coincidncia, estou escrevendo isto no domingo de carnaval de 2006. A Revista VEJA que acabo de comprar traz na capa a seguinte chamada: "Ambio - ela produziu maravilhas e tragdias. Agora se sabe como us-la na medida certa na vida pessoal e profissional". Opa! Fui correndo ler.

No incio, as platitudes de sempre: "[as pessoas que fazem sucesso] parecem visualizar claramente o que querem, planejam para atingir esse objetivo, e acertam na hora de coloc-lo em prtica" - informao que, para mim, to conclusiva quanto a que diz que para ganhar dinheiro basta comprar o bilhete certo da loteria. E l vem os exemplos de vitoriosos sobreviventes: Adriane Galisteu, Paulo Coelho, Bill Clinton, Britney Spears... pessoas que correram atrs de seus sonhos etc. e tal. Mas, sem querer ser chato: e os milhares e milhares que no conseguiram, apesar de terem sonhado, desejado, corrido atrs, etc...? Nunca consigo pensar nos conselhos dos vitoriosos sem considerar os no vitoriosos. Eles so a maioria, e no vejo por que consider-los perdedores. A reportagem prossegue: "Nas empresas, a ambio praticamente um mantra. Dez entre dez gurus na rea de RH afirmam que sem ela um profissional no vai longe". Os gurus esto certos. Ambio condio necessria para vencer, mas no suficiente. O cemitrio corporativo est atulhado de ambiciosos. Ao estudar, digamos, as empresas feitas para durar, ns estudamos, muito naturalmente, as que duraram. Fazemos isso na suposio de que, se duraram, porque fizeram a coisa certa . Haveria um padro a ser aprendido do passado, que seria extrapolvel pelo futuro, e generalizvel para outras empresas. No se pode afirmar nada conclusivamente olhando s os sobreviventes. Seu sucesso pode ter tido realmente causas relacionadas a algum talento singular, mas tambm pode ter acontecido por pura chance. Depende de como o acaso joga seu jogo naquela situao especfica. Para voc entender: uma sala de cirurgia um ambiente maximamente controlado. Tudo ali pensado para, digamos, no dar chance ao azar. H alternativas previstas para as eventualidades que possam acontecer durante um procedimento de risco: equipamentos em standby, protocolos alternativos se algo complicar etc... O acaso est o mximo possvel sob controle do sistema 2 porque a estrutura do acaso razoavelmente conhecida, digamos assim. Portanto, se certo cirurgio comea a obter resultados consistentemente melhores que seus colegas para a mesma cirurgia, realizada naquele mesmo ambiente, voc pode jurar: esse cara sabe algo que os demais no sabem. Seu sucesso est vindo de algo que o diferencia, vamos aprender com ele o que . Para que isso seja assim, lembre-se, a estrutura do acaso tem que poder ser minimamente controlada. Agora imagine milhares de cirurgies, bem formados e competentes, mas usando os procedimentos que bem entendessem na mesma cirurgia. Sem padronizao de nada, certamente haveria algum que teria melhores resultados por pura chance. Mesmo que esse

algum tivesse talento (como tem), no teria sido necessariamente esse talento a causa de seu sucesso. Se fosse possvel repetir o experimento praticamente certo que outro cirurgio iria ficar no topo (se o primeiro repetisse a faanha, a sim, poderamos estar razoavelmente certos de que ele tinha mesmo algo mais). O exemplo dos macacos datilgrafos muito usado para explicar isso (eu mesmo ousei em meu livro Em Busca da Empresa Quntica). o seguinte: qual a chance de um bando de macacos batucando esmo em teclados de computador, produzirem algo inteligvel? Resposta: depende do nmero de macacos. O tamanho da amostra conta demais. Parafraseando Nassim Taleb: se h 5 macacos na amostra eu ficaria muito surpreso se algum deles escrevesse, digamos, O dirio de um mago, do Paulo Coelho (se acontecesse, eu consideraria isso uma mgica do Paulo Coelho, ou alguma interveno sobrenatural que fez com que o macaco encarnasse o autor). Mas, se o nmero de macacos um bilho elevado potncia de um bilho, eu ficaria muito menos impressionado. Na verdade, eu ficaria surpreso se algum macaco no reproduzisse um livro bem conhecido (mas no especificado) por pura sorte. Um deles poderia at mesmo escrever o prximo livro do Paulo Coelho que ele mesmo ainda nem sabe qual ser (quem sabe esse macaco escritor no poderia aproveitar o embalo e dar uma melhorada no estilo do cara? Ou, melhor ainda: quem sabe ele no motiva seus colegas a apreciarem o livro, poupando-nos do incmodo?). Se algum se deu melhor que a multido no passado, vlido presumir que tenha alguma habilidade que o far dar-se melhor no futuro tambm. Mas essa presuno PODE ser to fraca a ponto de ser intil para a tomada de deciso. Por qu? Porque tudo depende de dois fatores: o contedo de acaso em sua profisso, e o nmero de macacos na amostra. H muita gente competente, que PODE ter ficado famosa por acaso, por sorte. Essa gente nada tem a nos ensinar, pois no tm nada de especial. Suponha que os resultados do experimento com aquele cirurgio que se destacou dos demais por sorte, tenham sido divulgados intensamente. O cirurgio ento, graas publicidade, comearia a ser mais procurado e, como competente, estabeleceria uma tima reputao. Sua reputao merecida, mas teve origem no acaso, no em qualquer talento acima da mdia. A mdia mdia. A profecia forou sua prpria realizao. Muitos desses masters do universo que se apresentam como portadores de saberes especiais e conexes csmicas que os habilitam a nos ensinar suas receitas de sucesso, PODEM ser simplesmente sortudos. Podem ter talento, mas pode no ter sido por causa dele que fizeram sucesso.

Acho essa gente arrogante e presunosa (porque nunca admitem a possibilidade da sorte como razo do sucesso e se acham sempre o mximo). Tenho de admitir, porm, que eles tm uma vantagem sobre ns: no podemos provar que foi o acaso que determinou seu sucesso. Temos de atur-los. A nica coisa que podemos dizer que PODE ter sido sorte. Eles do de ombros e continuam curtindo sua riqueza e fama enquanto ns (morrendo de inveja) continuamos torcendo para que chegue a nossa hora de sorte. No estou dizendo que Bill Gates no tem talento, estou dizendo que numa grande populao de empreendedores competentes, ao acaso, praticamente certo que aparea algum como Bill Gates. Bill Gates no planejou ser Bill Gates. Ele um cara preparado, inteligente, empreendedor brilhante, mas ser o melhor? Seu sucesso veio por mrito singular? No, no veio. Veio por acaso (todo mundo usa Windows porque todo mundo usa Windows, se voc quiser sair desse padro corre um risco que a maior parte das pessoas prefere no correr). Bill Gates ajudou o acaso com seu preparo; se no tivesse preparo no teria tido sucesso, mas seu preparo no foi a causa de seu sucesso porque na turbulncia da poca em que ele tomou as decises que levaram a ele, ningum poderia saber que elas eram as decises certas. S fica claro depois, mas d sempre a iluso de que j estava definido antes. No estava. Foi sorte. H uma razo tcnica para combatermos essa mentalidade sobrevivente e por isso que o fao, no por birra (eu acho). Adoramos esse negcio de gente especial, fora da mdia. Dizem at que grandes empresas s podem ser construdas com pessoas fora da mdia. Ser? Adotamos explicitamente o vis do sobrevivente em nossas empresas como meio de selecionar e promover gente, o que um absurdo gerencial. Voltarei a isso. Kahneman (6) - Tomando a deciso certa: talento ou sorte? "... claro que o talento conta, mas ele conta menos em ambientes altamente randmicos do que no consultrio do dentista." (Nassim Taleb) Taleb quer dizer o seguinte: entre um dentista muito rico e um operador da bolsa de valores igualmente rico, mais provvel que o dentista tenha o talento mais genuno. Isso porque sua atividade tem um contedo de acaso menor do que o do operador da bolsa. muito menos provvel que o dentista tenha enriquecido por sorte. Talento especial em ambientes randmicos (alto contedo de acaso) praticamente impossvel de atestar. Lembre-se daquele cirurgio do artigo anterior.

Para saber se voc venceu por talento ou por sorte, temos de conhecer o nmero de macacos (veja artigo anterior) e a estrutura do acaso da sua situao: na sua profisso, o acaso minimamente controlvel? Mesmo uma longa seqncia de tacadas certas pode ser sorte. Eu (este humilde autor mesmo) sei como montar um processo (totalmente honesto) que faa uma mesma pessoa, dentro de um grande grupo, acertar dezenas de vezes seguidas num cara ou coroa. Voc pode pensar que tenho algum talento especial. Nada. acaso. Se estiver curioso mande uma mensagem atravs do FORUM que eu explico como se faz. saudvel pensar numa explicao alternativa para o sucesso de quem tem sucesso. Veja s o exemplo que dei num livro anterior: ... suponha que voc envie vinte mil cartas a apostadores em corridas, predizendo que um certo cavalo, Pretty Boy, vai vencer o prximo grande prmio de Abril. Voc faz a mesma coisa com outro cavalo, Sunny Girl, e para os outros oito cavalos que vo correr o grande prmio. O detalhe que voc faz cada previso para um grupo diferente de dois mil apostadores. Depois da corrida, no importando que cavalo ganhasse, haver dois mil apostadores, dos vinte mil originais, que vo acreditar (vo saber!) que voc previu o resultado corretamente. Esquea os outros 18000 que se deram mal. Para os dois mil que receberam as cartas com a previso correta, voc agora vai prever o resultado do grande prmio de Maio, dizendo para cada grupo de 200 o nome de um cavalo diferente entre os dez que disputaro. Depois do grande prmio de Maio haver 200 pessoas que sabero que voc acertou os resultados de dois grandes prmios seguidos. Para esses, voc envia um telegrama oferecendo sua Newsletter especializada em corridas de cavalo. Apenas 100 dlares por ms. No precisa falar nada sobre seus mtodos ou sobre o sucesso que voc tem conseguido. Eles tiraro suas prprias concluses. "Esse cara sabe algo que ningum mais sabe, porque a performance dele muito melhor que o simples acaso". No, no . acaso puro. Havia muito mais macacos do que os 200 que acertaram (neste caso, havia precisamente 19800 macacos perdedores). Outro vis que assombra os gestores o vis da clarividncia aps o fato ou vis da percepo tardia (hindsight bias). Ele anlogo ao vis do sobrevivente na iluso de que sempre soubemos que certa coisa iria acontecer. Exemplo: Bill Gates de novo (nada contra o cara, que ele o mais rico do mundo, portanto, alvo fcil). Para tornar-se o mais rico do mundo ele tomou decises que depois se revelaram certas, mas que ele no podia saber que eram certas quando tomou. O cara que um dia pensou que seria o rei do mundo digital foi Steve Jobs - inventor do computador pessoal, criador da interface

grfica que usamos em nossos PCs, presidente da Apple, lanador do Macintosh, do computador NEXT, da PIXAR Films, do Ipod e, agora, maior acionista da Disney. Jobs, quando era CEO da Apple, tomou uma deciso oposta de Gates e perdeu. O sistema Apple no tem nem 5% do mercado de PCs, o Windows tem mais de 90%. Isso quer dizer que Jobs- que para mim tem um sucesso muito mais consistente (menos aleatrio) que Gates - tomou a deciso errada no passado? No! Gates deu sorte, Jobs deu azar, mas se algum dos dois tem de fato um talento especial, dada a forma repetida com que suas iniciativas tm tido sucesso em contextos diferentes, eu diria que Jobs, no Gates. Parafraseando Nassim Taleb: Um erro no pode ser declarado erro aps o fato ter ocorrido. Uma deciso s pode ser declarada errada, luz da informao disponvel at o momento em que foi tomada. Em 1994, a Merck estava numa corrida tipo matar ou morrer com a Monsanto para ver quem desenvolvia e lanava primeiro, um analgsico baseado numa nova tecnologia (que usava certos inibidores COX-2). A Monsanto estava na frente das pesquisas com o Celebrex e a Merck chegara a duas possibilidades de formulao para o seu Vioxx. Ambas as verses da Merck tinham passado pelos testes preliminares com animais e era hora de investir nos testes com humanos que onde se gasta dinheiro pesado. Havia trs possibilidades igualmente provveis: - nenhuma funcionar; - as duas funcionarem; - apenas uma funcionar. O CEO da Merck podia decidir testar uma variante de cada vez e gastar um bom dinheiro, ou testar as duas ao mesmo tempo gastando uma montanha de grana ainda maior. Ele decidiu gastar a montanha e testar as duas ao mesmo tempo. Uma funcionou, a outra no. A vem aquele especialista e diz: ele tomou a deciso errada: devia ter testado uma verso de cada vez, se a primeira funcionasse logo da cara ele pouparia a grana de testar a segunda. , mas se o teste no fosse conclusivo de primeira, o Celebrex da Monsanto iria ganhar uma vantagem irrecupervel no mercado e a, babau. Tambm poderia ser que testando em seqncia nenhuma das duas variantes funcionasse. No era possvel saber antes. Ele tinha de tentar controlar a estrutura do acaso da situao e foi o que fez. Quando perguntado sobre sua deciso, o CEO da Merck - Edward Scolnick - disse: "foi pura sorte" (It was just dumb luck).

Ta, gostei desse cara. Nunca vi em meus muitos anos de vida empresarial, nenhum executivo, jamais, reconhecer que seu acerto em alguma circunstncia tenha sido por sorte. E sorte (acaso / "randomness") tem que ser determinante muito mais vezes do que os livros e gurus fazem acreditar. No caso do Vioxx foi sorte mesmo, mas a deciso de Solnick fazer os dois testes ao mesmo tempo teria sido certa mesmo que os dois testes tivessem falhado. O resultado teria sido o fracasso, mas a deciso teria sido certa! Diante das informaes que ele dispunha at a hora de tomar a deciso ele tinha de ter decidido como decidiu. Na circunstncia especfica em que Edward Solnick estava, a coisa mais inteligente que ele podia fazer era garantir um processo correto, no um resultado correto. Deu sorte e conseguiu os dois. No livro Empresas feitas para vencer- Jim Collins se revela surpreso por ter identificado o que ele chama de lderes empresariais nvel 5 - um tipo que demonstra grande humildade e determinao ao mesmo tempo. So low profile, nada carismticos, tmidos, mas conduzem suas empresas a grandes performances (no vou exercitar meu ceticismo chato. No vou perguntar: - Mr. Collins, o senhor considerou os lderes humildes e determinados que no deram certo? Quantos macacos havia na sua amostra?). O que chocou Collins mesmo foi o fato de todos eles atriburem seu sucesso sorte. Eu no me chocaria. Para mim, ao admitirem isso, eles so apenas mais inteligentes que os masters do universo convencionais do mundo empresarial. Palmas para eles. Para voc se exercitar: um amigo meu foi um dos primeiros a cair num golpe doloroso. Um bandido ligou para sua casa exigindo resgate e dizendo estar com uma pessoa da sua famlia. Era um domingo, 11 horas da noite, seu filho tinha sado uma meia hora antes e estava sem celular (ele no sabia que o filho tinha perdido o celular; chamava e ningum atendia). Sua heurstica para percepo de perigo iminente o fez passar a operar imediatamente no sistema 1 (ele um engenheiro que atua na rea financeira. muito bem sucedido). Outros detalhes tornavam plausvel a histria do seqestro. Ele nunca tinha ouvido falar desse golpe (que depois ficou muito popular e se sofisticou; acho que ningum mais cai nele hoje). O resgate foi pago (na forma de nmeros de cartelas de telefone pr-pago transmitidos por telefone ao seqestrador). S depois meu amigo ficou sabendo que aquilo era um golpe. Diz a: ele tomou a deciso certa ao pagar? FIM