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Limpresa e la complessit ambientale.

1.1.

Limpresa relazionale

Dalla seconda met del XX secolo, lambiente divenuto sempre pi complesso, in termini di variet e mutevolezza fenomenica ed indeterminatezza. Allesplosione della complessit e allincattivimento del clima socio-economico ha fortemente contributo, tra le svariate e numerose variabili, il boom tecnologico dando origine allera digitale. Gli sviluppi tecnologici, nei settori dellinformatica,delle telecomunicazioni, dellinformazione, del trasporto e molti altri, hanno rivoluzionato il ruolo dellimpresa nellambiente, hanno ampliato il contesto concorrenziale a livello mondiale e hanno mutato le modalit con cui essa si relaziona con i clienti, i quali sono sempre pi critici, informati, e difficili da conquistare, ma, daltra parte, anche pi facilmente monitorabili. Ci ha sorretto lesigenza delle imprese ad intrecciare, nellambito del contesto specifico di riferimento, trame sempre pi fitte di relazioni con attori economici (finanziatori,consumatori,fornitori etc.) e non (Istituzioni) e alla ridefinizione del concetto dimpresa come un sistema di relazioni attivate ed orientate alla creazione di valore socio-economico la cui finalit dincrementare le proprie probabilit di sopravvivenza (c.d. vitalit sistemica)1. La visione sistemica si giustificata dal presupposto che limpresa un sistema (dal greco synestanai che significa metter insieme o in comune) poich si compone di un insieme di parti, partecipanti e relazioni, tutte tra loro differenziate in maniera razionale2. Per questo motivo parlare dimpresa ha senso solo riferendosi allinsieme, al tutto, allunicum e non alle singole parti che lo compongono. Bisogna, per, menzionare anche un altro aspetto della medaglia impresa. In base alle prospettive danalisi degli studiosi deconomia dimpresa,infatti, limpresa pu esser concepita in una duplice dimensione: sistema ma anche struttura (concetti che tra loro, talvolta, posson risultare contraddittori).

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M.Pellicano, M.V.Ciasullo (2010) La visione strategica dellimpresa. R.Cafferata (2009) Limpresa che diviene sistema:una lettura nel due centenario darwiniano, Roma, Convegno Sinergie, n. 22 ottobre, pag 8.

La struttura pu identificarsi come complesso dei beni organizzato dallimprenditore per lesercizio dellimpresa , volendo richiamare il concetto giurisprudenziale dazienda menzionato allart.2555 del c.c.. Essa rappresenterebbe, quindi, un modello di conscia semplificazione della complessit reale dimpresa3, modello valido per rappresentare limpresa, per interpretarla correttamente e per governarla efficientemente. Ecco perch sia lapproccio sistemico vitale che linterpretazione strutturale dimpresa sono accomunate dalla visione della struttura quale oggetto su cui,in via privilegiata, sesercita lazione di governo dellimpresa. Il sistema, invece, indica come si evolve la struttura secondo un fine. E la struttura in divenire pilotata dallorgano di governo che facilita lemersione del sistema dalla struttura. Infatti lazione di governo una condizione necessaria, ma non sufficiente, affinch una struttura aziendale pervenga a un rango di sistema. Focalizzandoci sul ruolo dellorgano di governo, personificato da differenti soggetti in base alla tipologia giuridica dimpresa, alle sue dimensioni e alla strategia che si vuole adottare, si pu notare che nel tempo esso molto cambiato. Se in principio allOdG era affidato il compito di indirizzo e guida,si pu sempre pi affermare che oggi , proprio a causa dellevoluzione ambientale, della sua complessit, della variazione del modello ideal-tipico dellimpresa (passando da un modello transazionale -taylorista ad uno relazionale), esso abbia perso fortemente il potere di indirizzo. Tutto ci dato dalla robusta ascendenza dei vari interlocutori, con cui limpresa si relaziona in maniera diretta e non, i quali influenzano le strategie dellimpresa e di conseguenza lazione direzionale del governo. AllOdG restano, per, il compito di guida, frutto dellinterazione tra questo e la struttura, e quello di focalizzazione e scrematura dei diversi interessi degli stakeholder , o meglio definiti sovrasistemi, rilevati da un vigile dialogo con questi.

Come precedentemente affermato il modello tipico dellimpresa variato nel tempo con levoluzione ambientale. Nella prima met dello scorso secolo si afferm il modello fordista dellimpresa transazionale , cos definita perch era parte di un circuito di scambi, transazioni, alimentato prevalentemente da

G.M. Golinelli, C. Gatti (2007), Il pensiero di Roberto Fazzi e lapproccio sistemico al governo dellimpresa:spunti e riflessioni tra debito culturale,avanzamento dottrinale e spirito del tempo, in Sinergie, n.72 pag 29.

risorse materiali (impianti, macchinari etc.) rispetto alle immateriali dai fornitori (anche le risorse umane utilizzate erano prettamente manuali che intellettuali). Le risorse, acquisiti su mercati generali, sono banali poich facilmente fungibili e, quindi, facilmente disponibili . In esso la produzione si basava sulla ripetizione standard dei processi e sulla non differenziazione dei prodotti realizzati in grandi lotti permettendo la massimizzazione dei profitti grazie allefficienza data dalleconomie desperienza e di scala che permettevano allimpresa di competere sul mercato con una strategia di leadership di costo. Lo stesso risultato della trasformazione un prodotto con scarso contenuto di immaterialit (la componente di bene materiale- prevale di molto su quella servizio immateriale), il cui valore avvertito dal cliente relativo sostanzialmente alla componente materiale. Tutto ci, per, era reso possibile dalle basse se non quasi inesistenti esigenze dei clienti di differenziazione in merito alle caratteristiche del prodotto e dalleccedenza di domanda sullofferta che comportavano che limprenditore avesse un marcato potere contrattuale, ma necessitava che la qualit del prodotto fosse comunque accettabile affinch per far si che si vendesse in grandi quantit. Un esempio lampante di questo modello pu esser rappresentato concretamente dalla politica Fordista adottata dalla casa produttrice di autovetture nei primi anni del 900. " Gli americani

avranno lauto che vorranno, del colore che vorranno, purch sia nera " racchiudeva
lemblema della politica transazionale dellimpresa.

Specularmente, il modello relazionale fortemente alimentato da risorse immateriali legate alle competenze e alla conoscenza. Le risorse materiali, di cui limpresa usufruisce in percentuale pi contenuta rispetto alla produzione attuata nel modello transazionale, non provengono da mercati generali ma sono frutto di relazioni con i fornitori con cui si tende dinstaurare un rapporto sinergico e fidelizzato. Ecco perch i soggetti terzi con cui limpresa ha a che fare (anche consumatori oltre che fornitori) vengono definiti partner, quali interlocutori capaci dapportare un valevole contributo per la sopravvivenza dellimpresa. In tale modello, infatti, si valorizza limpegno, la passione delle risorse umane, elementi non acquistabili sul mercato che, una volta conquistati, richiedono una forte attenzione da parte dellimpresa affinch essi non vengano persi. Solo grazie al consolidamento dei rapporti dellinterlocutore risorse umane. La trasformazione basata particolarmente sullinnovazione continua non esclusivamente tecnologica ma soprattutto gestionale e organizzativa, necessaria per permettere allimprese odierne di operare nellattuale ambiente ipercompetitivo. coi propri dipendenti, limpresa ottiene consensi,

fiducia, motivazione, senso dappartenenza e si soddisfano, daltra parte, le aspettative

Quindi alla strategia della leadership di costo si sostituisce quella della differenziazione tramite cui limpresa adegua il proprio marketing mix in modo da soddisfare le diverse esigenze dei clienti meglio delle imprese concorrenti, cos da farli sentire maggiormente compresi e non solo come soggetti da sfruttare per raggiungere buoni livelli di profitto. C da dire per che tuttora vi sono casi in cui ad esser attuata la strategia caratteristica dellimpresa transazionale e non di quella relazionale e che leccessiva personalizzazione, avuta allinizio del XXI secolo, derivante da unesasperata differenziazione, hanno portato alla dispersione di risorse e risultati in termini di profitto non positivi come si attendeva. Lofferta si compone strategicamente di intangibles (servizi vari) che supportano o addirittura sostituiscono la componente materiale del prodotto. Anche al cliente ci si pone secondo unottica relazionale, infatti anche esso funge da partner dellimpresa e riveste un duplice ruolo: apporta risorse e contribuisce responsabilmente alla sua soddisfazione che scaturisce dalla sua capacit dinteragire con limpresa stessa.

Ma di cosa si compone un sistema complesso come limpresa? Di relazioni. Esse sono alla base dellASV (Approccio Sistemico Vitale) . Infatti un sistema si definisce vitale se in grado di sopravvivere in uno specifico contesto. Tale sopravvivenza presuppone: una capacit di relazionarsi con lesterno al fine di realizzare lo scambio di risorse (consonanza quale ladeguatezza strutturale ) e una capacit del sistema a creare sinergie con altri sistemi mantenendo una condivisa finalit (risonanza quale l idoneit ad equifinalit intersistemica ). La consonanza, in particolare, riguarda le relazioni e i rapporti tra sistemi in termini di reciproca compatibilit e di una spiccata capacit a raccordarsi tra di loro, presupposto di qualsiasi relazione. La risonanza, invece, trasforma la compatibilit sistemica in vera e propria sintonia di finalit, per giungere ad una qualit ottimale dellinterazione, consistente in livelli sempre pi elevati di fiducia e condivisione di orientamenti e prospettive tra i sistemi interagenti. Precisamente , secondo un ideale percorso di risonanza si possono individuare relazioni sinergiche e relazioni simbiotiche.

Le relazioni sinergiche si sviluppano tra due entit autonome le quali sulla base di un comune orientamento interagiscono tra loro efficacemente. Grazie alla relazione innescata, si crea un valore superiore ( c.d. valore sinergico ) a quello che si otterrebbe se le suddette entit mantengono la rispettiva autonomia a livello sistemico.

Le relazioni simbiotiche sono caratterizzate da un rapporto intenso e di dipendenza tale da legare, una o entrambe le parti, al punto da renderne difficile la sopravvivenza al di fuori della relazione attivata.4 La tensione verso la risonanza nei rapporti intersistemici sintomo positivo dellapproccio sistemico vitale. Daltra parte, urge non dimenticare n sottovalutare le insidie, come posson esser laumento dei rischi di non sopravvivenza, che pu apportare la risonanza per alcune imprese. La risonanza che le imprese vogliono effettivamente raggiungere principalmente, un equilibrio di breve periodo tra interessi che possono risultare anche contrapposti. Solo in una prospettiva di lungo periodo , laddove risulti possibile e soprattutto opportuno, emergono condizioni di risonanza relazionale basate su di una condivisione di fini o meglio sulla
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M.Pellicano, M.V.Ciasullo (2010) La visione strategica dellimpresa.

reciproca convinzione che dalla relazione si producano effetti positivi per la vitalit degli attori coinvolti nella stessa. Relazioni troppo stabili ed intense, per, possono suscitare condizioni di squilibrio di potere

concentrato maggiormente nelle mani di uno dei due sistemi protagonisti della relazione facendo divenire laltro suo dipendente (infatti raramente la dipendenza relazionale biunivoca, ma quasi sempre univoca). Cos che una relazione che dovrebbe creare vantaggi per i due sistemi diviene pericolosa per il sistema sottomesso, poich la relazione minaccia la sua sopravvivenza (risonanza patologica). Relazioni intense ma non eticamente corrette non solo possono creare danni ad uno o ad entrambi gli attori delle stesse ma, in riferimento a soggetti esterni , possono, configurare casi daccordi collusivi a danni di terzi anche se a subire i danni di questazione poco trasparente sono i primi colludenti. In ogni caso bisogna quindi dedicare la giusta attenzione al tipo di relazioni che si vogliono intraprendere affinch esse siano motivo di creazione di valore e non di subordinazione reciproca o non.

1.2. Dagli stakeholder ai sovra sistemi

La visione dellASV ha portato molteplici cambiamenti anche per quanto concerne il rapporto di scambio tra impresa e suoi interlocutori. Inizialmente questi ultimi venivano denominati, secondo la definizione di Freeman, stakeholder quali portatori di interessi che rappresentavano un ruolo antagonista per limpresa. La natura conflittuale della definizione nasceva dalla pretesa dellinterlocutore, verso il sistema, di soddisfare i suoi interessi affinch questultima sopravvivesse. Oggi non si parla pi di stakeholder ma di sovrasistemi, cio un insieme di entit sistemiche individuate, percepite e considerate rilevanti poich posseggono risorse critiche per la sopravvivenza dellimpresa. Inserire le attivit di un attore socio-economico nel contesto pi ampio del meta-sistema equivale a considerarlo come un sistema di livello L, la cui esistenza motivata dalla continua ricerca della

consonanza [interna] e, ove possibile, della risonanza con i sistemi di livello L+1 che compongono lambiente.

Lambiente quindi popolato da differenti sovrasistemi che hanno diverse dinamiche comportamentali e rilevante influenza sui percorsi di sopravvivenza e sviluppo del sistema. Con questa nuova visione viene meno il rapporto conflittuale impresa-stakeholder al quale si sostituisce una relazione collaborativa tra i due, in cui i sovrasistemi liberano risorse in cambio di benefici,in termini di soddisfazione delle proprie legittime aspettative.5 Questa una delle novit che vengono a subentrare con lASV. Esso oltre allapporto di una variazione terminologica e relazionale, ha arricchito la teoria degli stakeholder consentendo unanalisi pi approfondita del rapporto di risonanza e delle aspettative. Per prima cosa, richiamando il concetto di risonanza e facendo una distinzione tra il sovrasistema come unicum e le singole entit, si pu dire che se c risonanza tra limpresa e sovrasistema, nel suo complesso, vi sar anche con le singole entit sistemiche che caratterizzano il sovra sistema. Ma se limpresa sar risonante con una o pi delle singole entit sistemiche non detto che lo sia con il sovrasistema.

M.Pellicano (2002), Il governo delle relazioni nei sistemi vitali socioeconomici. Imprese, reti e territori, Giappichelli, Torino.

In secondo luogo, dopo aver analizzato che il sovrasistema composto da singole unit che interagiscono autonomamente e distintamente con limpresa, necessita sottolineare che non sempre le aspettative del sovra sistema nel complesso coincidono con quelle delle unit che lo compongono. Inoltre si ha unanalisi pi dettagliata per ogni tipologia di relazione intrapresa. Vale a dire che prima si parlava di stakeholder inerenti al mercato della vendita, allapprovvigionamento e all apporto di capitale. Adesso, invece, per la vendita si distingue il sovrasistema consumo da quello distribuzione, per lapprovvigionamento la distinzione tra fornitura e risorse umane, infine in relazione al capitale di cui beneficia limpresa, per lo svolgimento della propria attivit, si scinde il sovrasistema propriet da quello finanziario.

Per quanto concerne il mercato del consumo si compone di fruitori o di clienti diretti del prodotto che limpresa ha deciso di proporre in base al tipo di clientela che vuole soddisfare. La scelta del prodotto e delle altre leve del marketing derivano da un processo di analisi del mercato caratterizzato dalla segmentazione, targeting e posizionamento le quali per sono sempre influenzate dalla mission , dalla vision, dalle disponibilit dellimpresa ma anche da elementi esterni ad essa (si richiama limportanza dello strumento della SWOT analysis strumento che permette unanalisi ragionata del contesto territoriale o settoriale in cui si realizza un programma dintervento. Lo scopo dellanalisi quello di definire le opportunit di sviluppo di unarea territoriale o di un settore o ambito di intervento, che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti di debolezza alla luce del quadro di opportunit e rischi che deriva, di norma, dalla congiuntura esterna.). I componenti del sovrasistema consumo sono interessati attraverso la disponibilit del prodotto alla soddisfazione dei bisogni percepiti e delle aspettative createsi sul prodotto stesso. In cambio rilasciano valore allimpresa, valore che sarebbe riduttivo se fosse inteso solo come prezzo pagato per lacquisto del prodotto. Infatti ci si riferisce anche al consenso che il cliente ha verso il brand, alla sua capacit di influenzare invogliando allacquisto di quel prodotto altri soggetti cos da divenire un ambasciatore silente molto pi persuasivo e credibile delle forme classiche di pubblicit da cui i consumatori sono assuefatti. Proprio perch i consumatori rilasciano un valore rilevante per limpresa, essi conquistano un ruolo centrale nel rapporto con il sistema. Basti pensare allimportanza data ai clienti nella catena del valore o ancor di pi nella costellazione del valore.

Ecco perch il cliente va conquistato e nel tempo fidelizzato. Ci, infatti, comporter ad un massiccio incremento del valore del ciclo di vita del cliente (valore dellintero flusso di acquisti effettuati dal cliente in caso di fedelt a vita, che, in base allo stadio in cui si inizia il rapporto col prodotto, pu essere di lungo periodo o di breve ) e anche del valore della clientela (valore complessivo del ciclo di vita di tutti i clienti dimpresa). Le tecniche per sedurre i clienti, nel tempo, sono cambiate, si sono evolute cos da portare a cambiamenti anche agli strumenti che esplicano il marketing mix e richiamando sempre di pi il concetto di marketing non convenzionale o marketing 2.0.

La distribuzione, invece, si configura qualora limpresa non vendesse in maniera diretta ai consumatori finali ma colloca la propria offerta di mercato tramite lausilio di terzi intermediari definiti distributori. Questi pagano un prezzo per lacquisto dei prodotti che poi rivenderanno e rilasciano risorse intangibili quali la credibilit che limpresa acquisisce nei confronti del fruitore. Hanno una forte valenza strategica favorendo il miglioramento dellefficacia e dellefficienza dei processi di filiera. Il sistema richiede agli intermediari di condividere la stessa politica che adotta la prima, e una marcata diligenza nelloperare affinch i consumatori finali percepiscano lofferta dellimpresa in maniera positiva. Quanto realizzato dal sistema, infatti, soddisfer i clienti anche in base alle modalit con cui gli intermediari si pongono ai primi, se consegnano i prodotti integralmente e in tempo consono, se erogano i servizi in maniera cortese e meticolosa. La distribuzione influisce anche sulla quantit dacquisti che i consumatori faranno di quel determinato prodotto in base alla modalit di esposizione nei punti vendita, se li risaltano, cos da accattivare i clienti, o meno.

Un altro sovrasistema rappresentato dalle risorse umane che costituiscono una parte dellinput produttivo per limpresa .Esse posson esser distinte in materiali(lavoro manuale) ed immateriali (conoscenze, professionalit, motivazione etc.) e anche in specifiche o generiche. Analizziamo la seconda distinzione. Le prime sfruttano il c.d. learning by doing, cio alle conoscenze che si sono sviluppate grazie lattuazione di lavori specifici, e sono connesse allo sviluppo del capitale desperienza. Bisogna prestare molto attenzione alle relazioni instaurate con questa sub-categoria del sovrasistema, la

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quale si pu definire come critica, specialmente qualora essa fosse oltre che specifica e unica anche rara, caratteristiche che fan guadagnare alla su-categoria un potere negoziale consistente. Le seconde, invece, hanno competenze basiche, standard le quali derivano da una formazione generale. Esse possono dedicarsi ad operazioni di media difficolt e sono facilmente sostituibili da altre risorse (quindi il sistema ha pi potere contrattuale rispetto a questa sub-categoria del sovrasistema).

Per quanto riguarda i soggetti che apportano il capitale allimpresa possiamo nominare due sovrasistemi differenti:la propriet e i finanziatori. I finanziatori sono soggetti terzi i quali mettono a disposizione dellimpresa risorse finanziarie permettendo allimpresa di effettuare la propria attivit e coprire i propri fabbisogni finanziari. Di contro i finanziatori attendono unequa remunerazione per il capitale prestato. Lequit della remunerazione relazionata allentit del rischio derivante dallinvestimento. Il classico binomio rischio-rendimento rappresenta lelemento centrale in vista di impostare un modello di analisi delle relazioni tre impresa e sovrasistema finanziario6. C da dire che nel sovrasistema finanziario non vi sono esclusivamente i finanziatori (es.banche, imprese di factoring e leasing) ma anche le societ di rating, di revisione e consulenza che monitorano lequilibrio finanziario dellimpresa e la sua solvibilit, cos da ridurre delle asimmetrie informative in merito.

La propriet lentit sistemica esterna fornitrice di risorse finanziarie a titolo di pieno rischio che in cambio del rilascio del capitale di rischio attende una remunerazione equa per linvestimento effettuato. Ecco perch ad essa affidato il compito di monitorare loperato dellOdG e di influenzarlo affinch si crei il maggior valore possibile. Essa articolata in maniera peculiare per ogni impresa e pu esser rappresentata da un unico o molteplici soggetti. Se vi sono pi membri che partecipano allassetto proprietario, essi posson avere quote di capitale uguali o differenti cos da avere soggetti con una concentrazione,e quindi anche una rilevanza maggiore allinterno dellimpresa, anche se ci non sempre vero poich tutto dipende dalla personalit giuridica scelta per il sistema.

G.M. Golinelli (2000), Lapproccio sistemico al governo dellimpresa, Vol I, Cedam, Padova.

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In ultimo, ma non di importanza, bisogna ricordare il sovrasistema istituzionale e quello ambientale. Il sovrasistema istituzionale composto da eterogenee entit tra cui le amministrazioni pubbliche centrali o locali (Ministeri, Regioni, Provincia, Comune etc.), strutture sanitarie, societ promotrici dello sviluppo locale ed enti operanti su ambiti territoriali specifici (Universit, CIAA etc.). Esso rilascia risorse come infrastrutture, beni e/o servizi, anche finanziari, necessari a supportare limpresa nello svolgimento della propria attivit. In cambio richiedono impegno da parte del sistema a contribuire allo sviluppo socio-economico, rispettando vincoli e regole comportamentali.

Il sovrasistema ambientale richiama limportanza della sensibilit da parte dellimpresa verso tematiche, supportate dai movimenti ecologici e dalle stesse istituzioni, come il rispetto dellambiente fisico e della natura in cui essa opera, cos da incrementare il consenso pubblico verso essa. Spesso le imprese si concentrano molto su tematiche sociali ed ambientali, facendo della propria attenzione verso queste delle vere e proprie strategie. Un caso palese pu esser Ikea, di cui si parler in maniera pi specifica nei capitoli seguenti, la quale cerca di posizionarsi nella mente attenta dei clienti come un brand responsabile, sensibile che sostiene concretamente iniziative sociali sia locali che internazionali. Tutto ci nellottica di unimpresa la quale cerca di sopravvivere ed esser vincente in un contesto e ambiente sempre pi complesso e critico.

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Focus

Sovrasistemi

Risorse rilasciate

Aspettative

espresse

Vendita

Consumo

dal fruitore:accreditamento

Soddisfazione bisogno tramite prodotto e/o servizio

del il

dal cliente: prezzo Distribuzione Credibilit verso il fruitore Prodotto e prezzo dei fruitori Approvvigionamento Fornitura Beni/servizi Risorse umane Lavoro e conoscenza Adeguato compenso Prezzo vendibile e

adeguato alle esigenze

economico-sociale Capitale Finanziario Capitale a prestito Equa remunerazione

dellimpegno Propriet Capitale di rischio Equa remunerazione

dellinvestimento Responsabilit Istituzioni Infrastrutture, (anche finanziari) Ambiente Consenso pubblico servizi Contributo allo sviluppo socio-economico Rispetto ambientale

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1.3. Lipercompetitivit

Come gi si detto in precedenza la sopravvivenza oggigiorno per le imprese, in quanto attori economici, quali insiemi di parti o organi che costituiscono un sistema cognitivo e socio tecnico, tuttaltro che semplice. Turbolenza, ostilit, complessit ed insicurezza appaiono i connotati ambientali che, oramai da qualche tempo, limpresa deve imparare a fronteggiare. Nel tempo ci sono stati differenti eventi i quali hanno reso pi ostile il contesto e, pi in generale, lambiente in cui limpresa opera. Limpresa, quindi, si manifesta come un sistema complesso (poich si compone di intrecci tra elementi tangibili e d intangibili, immobilizzazioni materiali ed immateriali, risorse finanziarie ed umane) che opera, secondo un disegno finalizzato alla produzione e alla creazione di valore, in un habitat complesso. Quindi limpresa non deve produrre tanto in senso tecnico, ossia di fabbricare, ma la sua capacit di accomunare conoscenza, che le consente di scegliere le tecniche produttive ed organizzative, e i comportamenti pi adatti ad affrontare le situazioni nuove che si creano (adattamento alla complessit).

Elementi come la globalizzazione , il boom tecnologico e la forte crescita dei mercati dei paesi orientali hanno contribuito alla nascita e crescita della complessit ambientale declinabile come variabilit, variet, ed indeterminatezza dei fattori che potrebbero influenzare le performance e la vita dellimpresa. Dalla met degli anni 90 il mondo orientale (specialmente Cina, India, paesi arabi e , recentemente, Russia) ha silenziosamente iniziato a crescere a livello economico e non solo.Anno cruciale per leconomia occidentale stato il 2001, in cui a parte la casuale e parziale coincidenza di date ha visto larrivo di un vento di cambiamento dallest, identificato nellicona di Bin Laden e negli occhi a mandorla cinesi. Si tratta dellattacco alle torri gemelle (11/09) e allingresso nella WTO della Cina (11/12). Questi eventi si sono aggiunti ad uno scenario gi disastroso per loccidente. Infatti in questi anni s vista lesplosione della crisi, delle bolle finanziari e della New Economy,originando una recessione generalizzata. Per quanto riguarda la Cina questi anni rappresentano linizio di un vero e proprio rinascimento economico e culturale che pone pochi limiti agli obbiettivi raggiungili nel futuro, ricco invece di

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stimolanti sfide globali. La Cina, pian piano ha aumentato la propria quota sul mercato globale, la qualit delle sue esportazioni decisamente cresciuta ed riuscita a mantenere una crescita del PIL, mentre il resto delle economie occidentali retrocedevano la propria quota di mercato in maniera continua ed inesorabile. Infatti nello stesso periodo, nei paesi occidentali ed in particolare in Europa, crescite annuali del PIL di minime percentuali erano, e lo sono tuttora, considerate miracolose. A ci, va aggiunto come la recessione interna nei diversi paesi, unita ai conflitti e stalli tra i diversi partners delle UE, su quale strategia utilizzare per tentare di reagire alla crisi, ha provocato effetti devastanti. Proprio come il Titanic, loccidente nel 2001 si imbattuto nelliceberg della Cina ma chiss per quali strana ragione, il comandante era convinto che laffondamento fosse legato ad un attacco militare da parte di un certo Bin Laden. La confusione da allora ancora tanta. Ci si chiede se tutto ci non sia una premeditata trappola dellest per sovvertire gli andamenti economici planetari. Ancora non si sono comprese ed analizzate a fondo le vere ragioni per cui linaffondabile economia occidentale, nella incredulit generale, ora stia proprio affondando. C da dire per che la Cina, con un sistema di tutela dei lavoratori inesistente e un controllo della qualit carente se non fantasma, riesce ad esser ipercompetitiva proponendo sui mercati prodotti a prezzi cos esigui da far rabbrividire le imprese occidentali le quali partono svantaggiate (poich spesso i consumatori non percepiscono la differenza qualitativa dei prodotti, o la ignorano consapevolmente a causa di un budget di spesa limitato) nella gara economica. Ecco perch oltre a puntare sulla qualit del prodotto bisogna comunicare, e farlo bene, il proprio vantaggio competitivo, condividere i valori dei consumatori i quali useranno un prodotto piuttosto che un altro poich li rappresenta, racconta ci che essi sono per divenire parte stabile della loro quotidianit e fargli vivere esperienze. Ci spiega lattenzione degli esperti di marketing al concetto desperienza. Altro elemento influenzante la complessit ,e che causa lentrata delloriente in diretta

competizione con leconomia occidentale, la globalizzazione intesa come fenomeno poliedrico, persuasivo e trasversale che riguarda aspetti economici, politici, etici, sociali, ambientali e psicologici il quale sfuma i confini geografici e non solo di questi caratteri. Questo fenomeno ha diviso la dottrina in due filoni: chi ne esalta i benefici in termini di riduzione dei costi e dei tempi, e

chi invece addita la globalizzazione come principale causa dei malesseri della societ contemporanea.
Ha portato alla dissolvenza dei confini geografici logici e fisici nelle relazioni economiche e non solo: si pu collaborare con chiunque, vendere a chiunque (grazie a prodotti omogenei adatti ad ogni tipo di mercato), acquistare da chiunque e competere con chiunque. In realt in relazione alla

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vendita bisogna che limpresa sadatti allesigenze specifiche dei consumatori per non avere flop nelle performance come accadde ad Ikea la quale non riusciva a diffondere negli Usa i suoi prodotti poich i consumatori statunitensi avevano esigenze e usi in relazione ai mobili differenti rispetto a quelle degli europei. Senza dubbio, il continuo processo di globalizzazione ha aumentato la pressione competitiva che le imprese devono affrontare sui mercati di sbocco, dapprovvigionamento, ha incrementato il rischio dimitazione da parte di altre imprese, e il numero di competitors anche con capacit competitive e dimensioni maggiori, mettendo a rischio la capacit di sopravvivenza delle imprese. Daltra parte per le imprese, analizzando i vantaggi della globalizzazione, non solo possono cercare dincrementare le vendite internazionali, ma possono effettuare acquisti di forniture e componenti di prodotto allestero. Ci comporta la riduzione dei costi dapprovvigionamento poich si cercher di acquistare materie prime, semilavorati etc. laddove i prezzi di questi saranno pi convenienti. Un altro elemento determinante per lo sviluppo di ipercompetitivit stata la diffusione di tecnologie di ogni genere degli ultimi decenni che ha dato origine allera digitale. Oggi pi che in passato siamo parte di una fitta rete di collegamenti che ci congiungono a persone e informazioni in tutto il mondo. Quindi si pu affermare che il boom tecnologico uno dei driver della globalizzazione e questultima driver dello sviluppo delleconomia orientale. Una volta per aver notizie su eventi mondiali rilevanti bisognava attende giorni o settimane; oggi grazie alle reti satellitari e ai siti Web di informazione possiamo addirittura osservarli in diretta. cam, bastano pochi istanti. Il tutto ha origine gi nel concetto di cyborg il quale nasce negli anni 60 dallidea dellaeronautico Clynes e lo psichiatra Kline i quali ipotizzarono che per svolgere dei viaggi nello spazio occorressero delle entit uomo-macchina capaci di autoregolarsi-organismi cibernetici. Infatti oggi luomo e la stessa societ si definiscono allargate cibernetiche poich le tecnologie ampliano le capacit delluomo (espansione contemporanea delluomo nella macchina e dalla macchina nelluomo).La tecnologia, quindi, si plasma alle esigenze delluomo anche se talvolta ne crea di nuove permettendo alluomo di svolgere attivit sempre pi complesse. Ci ha comportato forti cambiamenti, e influito a creare nuove opportunit ma anche minacce. I consumer divengono parte integrante del processo di produzione e distribuzione di prodotti e servizi, passando allo stato di "prosumer". Questo genere di evoluzione ben evidente attraverso Internet dove gli utenti collaborano per creare nuove mode e correnti di pensiero e dove il Se prima la corrispondenza poteva richiedere settimane, ora, col telefono cellulare, le e-mail e le Web

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marketing non convenzionale affonda parte delle proprie radici. Invece di interrompere i consumatori mentre sono impegnati nelle varie forme di intrattenimento o informazione, il marketing non convenzionale diventa a sua volta intrattenimento o informazione, in tal modo dovrebbe essere in grado di ottenere la completa attenzione da parte del pubblico. Daltra parte il consumatore grazie alle informazioni che rapidamente e su larga scala pu ottenere molto pi critico rispetto al passato e pu anche denunciare performance negative dellimpresa. Quindi, concludendo, lipercompetitivit comporta una effettiva variazione degli obiettivi strategici secondo cui limpresa non pi alla ricerca di stabilit ma cerca di sfruttare e domare il pi possibile levoluzioni : c una vera lotta di sopravvivenza in cui vince limpresa che meglio e prima reagisce alle mosse concorrenziali (make of the same,only faster,better and cheaper than

competitors), generando valore e soddisfacendo meglio degli altri i clienti grazie a driver quali
know how, tempestivit di risposta, costi bassi, qualit e risorse finanziarie, driver che devono esser gestiti contemporaneamente dallimpresa grazie alle proprie abilit (bisogna raggiungere lalta qualit con minor costi possibili di produzione, distribuzione e vendita; occorre disporre di risorse specifiche ed esser il first mover sfruttando il proprio vantaggio competitivo prima che i competitors lo imitino; necessita innalzare barriere allingresso difendibili e disporre di risorse finanziarie consistenti per lacquisto di fattori competitivi e nuove tecnologie). La soluzione ad un ambiente cos complesso e competitivo la creazione di interazioni con i diversi sistemi i quali permettono la sopravvivenza del sistema impresa e sono soddisfatti da questultima. Vedremo, in seguito, che due strumenti di risposta alla difficolt per unimpresa di sopravvivere in un ambiente complesso, che facilitano la conquista del cliente e degli altri interlocutori del sistema sono la responsabilit ambientale e lofferta di esperienze ( cio la proposizione di valore ai consumatori non solo rappresentata da prodotti materiali e servizi ma supportata da simboli, eventi, coinvolgimenti psicologici, toccando cos il consumatore a 360 gradi).

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1.4. Limpresa a network e la responsabilit sociale Linterscambio un elemento vitale per lo sviluppo dellimpresa la quale con interazione con i clienti, fornitori, distributori e concorrenti riesce nel tempo in maniera costante a monitorare e valutare le evoluzioni ambientali. Linterazione la base per un sistema di gestione dinamico che contempli al proprio interno processi per la produzione, la raccolta, lanalisi e la divulgazione sistemica di informazioni. Limpresa quindi non pu isolarsi, infatti se rimanesse chiusa in s non perdurerebbe nel tempo sul mercato. Invece la strategia dellimpresa competitiva deve perseguire unottica di apprendimento continuo ed innovazione. Essa deve stare sempre in allerta e con ricettori che carpiscano il prima possibile e magari preventivamente quelle che sono le evoluzioni ambientali cos che limpresa possa agire prima dei competitors, sfruttare occasioni che tramuta in vantaggi competitivi o evitare crisi fronteggiando potenziali scenari poco rosei (minacce). Linnovazione costante di prodotti e di processo come anche lapprendimento di mercato si hanno esclusivamente con la creazione di relazioni stabili e collaborative (risonanza) con gli attori che compongono il contesto dellimpresa. Si parla di impresa a network, poich il sistema fa parte di una fitta rete di relazioni, rete composta dal centro ( che in base alla visione oggettiva o soggettiva dellimpresa pu esser rappresentate dallimpresa stessa o il suo OdG) messa in relazione tramite dei connettori (tramite cui passano flussi relazionali) con dei moduli (interlocutori del sistema che possono instaurare comunicazioni e relazioni anche tra loro),quindi i nodi della rete (la casa madre e le unit locali-moduli) sono strettamente collegati tra di loro e agiscono per il raggiungimento dello stesso risultato :vincere la concorrenza e crescere. Lincessante bisogno dinnovazione per deve esser sorretto dal valore di sostenibilit ambientale, cio le strategie attuate devono basarsi sulla prospettiva di reggere uneconomia mondiale sostenibile nel tempo. Quindi si tocca la tematica della responsabilit aziendale che permette un rapporto pi forte tra impresa e ambiente e quindi permette di esser pi forti nel contesto ipercompetitivo, ecco perch negli ultimi anni le imprese stanno riconsiderando il loro rapporto con lambiente, i valori e le

responsabilit sociali.
La corporate responsabilit consiste quindi nell integrazione di preoccupazioni di natura etica all'interno della visione strategica d'impresa. E una manifestazione della volont delle grandi, piccole e medie imprese di gestire efficacemente le problematiche d'impatto sociale ed etico al loro interno e nelle zone di attivit.

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Letica aziendale e la responsabilit sociale sono diventate oggetto di accesi dibattiti in tutte le imprese e oramai son poche quelle che svolgono unattivit ignorando questa tematica anche perch ci sono movimenti ambientalisti, norme ed enti che sempre pi fortemente influenzano le imprese facendole agire in maniera pi sensibile allambiente e alle tematiche sociali. La nuova impostazione apporta significative novit come la riduzione del peso di un approccio soggettivo delle imprese (sul modello della sottomenzionata teoria degli Stakeholder) e richiede maggiore adesione ai principi promossi dalle organizzazioni internazionali come l'OCSE e l'ONU (ed Agenzie come l'ILO). Tale spostamento di focus un'importante innovazione e ricalca una posizione storicamente promossa dall'agenzia di rating etici Standard Ethics di Bruxelles, vicino agli ambienti europei. Dal 26 al 30 settembre 2005 si svolse a Bangkok la seconda riunione del gruppo ISO sulla Responsabilit sociale delle imprese (Working Group Social Responsibility), nel corso della quale sono stati fatti notevoli progressi verso una nuova norma sulla responsabilit sociale: la ISO 26000. Uno dei principali successi del meeting di Bangkok stato quello di stabilire una prima struttura del documento per la ISO 26000. Il gruppo ISO ha infatti raggiunto un accordo sull'organizzazione dei contenuti della norma, la cui pubblicazione definitiva avvenuta a novembre del 2010. Perch la norma sia frutto del contributo di tutti gli interessati alla responsabilit sociale, il processo di definizione della ISO 26000 prevede la collaborazione dei rappresentanti di ben sei categorie di stakeholders: imprese, governi, lavoratori, consumatori, organizzazioni non governative e altri. La futura norma inoltre anche una risposta all'istanza presentata dal Comitato economico e sociale europeo (CESE) secondo l'opinione al riguardo "strumenti di misura e di informazione sulla responsabilit sociale delle imprese in uneconomia globalizzata": la responsabilit sociale delle imprese dovr divenire una forza di impulso nel quadro di una strategia planetaria sullo sviluppo sostenibile. Ci sono anche altri strumenti di monitoraggio come lo standard AA1000 (o AccountAbility 1000) : standard di processo elaborato per valutare i risultati delle imprese nel campo dell'investimento etico e sociale e dello sviluppo sostenibile. Creato nel 1999 dalla britannica ISEA (Institute of Social and Ethical Accountability) si tratta di uno standard nato per consentire, alle organizzazioni che lo vogliano adottare, la promozione della qualit dei processi di "social and ethical accounting, auditing and reporting" in modo da garantire il miglioramento della responsabilit sociale dell'impresa. Attraverso la AA1000 si pu dimostrare l'impegno per il rispetto dei valori etici attraverso strumenti oggettivi, imparziali e trasparenti. I benefici che l'azienda ottiene adottando questo standard consistono soprattutto nel rafforzamento del rapporto con gli stakeholder, migliorando la partecipazione, la fiducia e il mantenimento di buone relazioni nel tempo ma ne derivare anche un perfezionamento del dialogo con le Istituzioni

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e la Pubblica Amministrazione, riducendo le conflittualit ed instaurando un rapporto di mutua collaborazione ed arricchimento. Quindi limpresa usa molto spesso la responsabilit sociale ed ambientale come strumento col quale accattivare i suoi interlocutori, specialmente i consumatori che percepiscono limpresa attenta al contesto e allambiente in generale, come se fosse un eroe che oltre a produrre beni e/o servizi da contributi per il miglioramento e salvaguardia del mondo e della specie umana. Senza limpegno dellimpresa alla creazione di questa visione idilliaca di s, essa avrebbe vita breve , invece cos facendo pu continuare a svolgere la sua funzione caratteristica (produzione economica) in maniera efficiente requisito indispensabile per remunerare il capitale investito. Per mettere un politica responsabile limpresa internamente deve indirizzare i comportamenti del management verso obiettivi economici e finanziari i quali siano combinati ai valori del rispetto e sostegno della collettivit e dellambiente. Poi questa visione devesser diffusa e condivisa da tutti i componenti dellimpresa affinch essa sia realmente ed efficacemente attuata. Limpresa quindi stabilisce nella mission (immagine dichiarata) quelli che sono gli impegni e le responsabilit che si prefigge di rispettare verso i sovrasistemi, infatti la concreta attuazione di linee etiche e responsabili devon esser anche ben messe in evidenzia con la comunicazione agli interlocutori cos da accattivarli maggiormente ( non si pu avere un atteggiamento responsabile senza una giusta comunicazione di ci come non si pu avere una comunicazione non coerente alle proprio azioni). Successivamente si diffondono i valori stabiliti nella mission tramite luso di strumenti come il codice etico o la formazione etica che agevolano la comprensione da parte dei collaboratori delle responsabilit di cui s fatta carico limpresa. La mission per si definisce dopo aver individuato le problematiche sociali su cui poter far leva (social o stakeholder issues) punto di partenza, in quanto permettono di misurare le aspettative economico-sociali degli stakeholder, per il processo di corporate responsability management (attivit di gestione delle responsabilit sociali dellimprese). Fissate le social issues che si vogliono soddisfare in base alla loro urgenza e alle caratteristiche dellimpresa si delinea una risposta ad hoc alla problematica cos da poter soddisfare lo stakeholder in maniera pi vicina a quelle che erano le sue aspettative cos da non creare insoddisfazione e avere impatti positivi sulla corporate image. Nellottica ipercompetitiva limpresa a network simpegna a creare brand globali responsabili, cio relazioni coi mercati di riferimento al di l di ogni vincolo tempo-spazio o barriera culturale,sociale e geografica esistente cos da avere relazioni con sovrasistemi-chiave sensibili alle tematiche sociali rafforzando il senso dappartenenza allimpresa e la notoriet di questultima per linterlocutore-

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chiave. Ci non porta solo ad atteggiamenti ed opinioni positivi degli stakeholder verso limpresa e i suoi prodotti, ma anche la loro volont di impiegare risorse (finanziarie, umane, tecnologiche etc.) allinterno del suo processo produttivo. Per il successo aziendale, per, non basta, come gi detto precedentemente, esser solo concretamente sensibili allambiente nello svolgimento della propria attivit economica, ma necessita che questatteggiamento positivo sia comunicato. La comunicazione aziendale una leva strategica la quale permette il successo del sistema tramite la divulgazione di informazioni in merito alla responsabilit dellimpresa circa l attivit economica. La non conoscenza da parte degli stakeholder, infatti, costituisce un ostacolo per queste di non poter agire a ci che limpresa effettua, quindi, non conoscendo se limpresa o meno responsabile, gli interlocutori avranno comportamenti diffidenti e distaccati con limpresa, non beneficiandola di messa a disposizione di risorse. La comunicazione, quindi, permette di conquistare consensi e risorse e mette a conoscenza dei vari interlocutori ambientali circa le performance dellimpresa (non solo economiche) e persuaderli. Bisogna, a questo punto, utilizzare strumenti efficaci e non distorsivo di comunicazione affinch non si divulghino messaggi errati ed incoerenti al pubblico destinatario e si propaghino facilmente e velocemente. Serve quindi unorganizzazione delle attivit comunicative dellimpresa. Tra le modalit che limpresa attua per comunicare vi la creazione di un sito Web in cui essa pubblica informazioni sulla mission, sulle campagne sociali e ambientali che promuove e i suoi relativi risultati, e i bilanci ambientali e sociali oltre che quello civilistico. Un ruolo importante, in un ambiente ipercompetitivo caratterizzato dalla globalizzazione, rivestito dai mass media che si riferiscono ad un ampio e indistinto pubblico (ogni informazione ha risonanza globale secondo i 4 principi leva che contraddistinguono il network publicis quali la replicabilit, la persistenza, la scalabilit e i pubblici inditinti). I mass media posson esser in conflitto col sistema.Limpresa vuole spazio sui media per la comunicazione aziende perch la comunicazione aziendale veicolata pi credibile e inoltre vorrebbero fossero pubblicizzate, occultando le negative, solo notizie positive che la riguardano. I media, invece, prediligono la diffusione di scandali per avere un attenzione maggiore del pubblico. E buon proposito promuovere collaborazioni intense con i media per instaurare e mantenere ottimi rapporti anche con il resto degli interlocutori.

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Documenti e testi finora consultati: Principi di marketing - P.Kotler, G.Armstrong Responsabilit aziendale e ipercompetizione. Il caso IKEA Elisa Arrigo Marketing non convenzionale B. Cova, A. Giordano, M. Pallera

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