APUNTES DE ADMINISTRACIN GENERAL SEMANA II EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN Antes de la revolucin industrial, la vida organizacional fue dominada por

r el ejrcito, la iglesia y el estado. Por tal motivo, los primeros intentos de administracin reflejaron las actividades de estas organizaciones. Por ejemplo, en la milicia an existe una jerarqua bien definida, divisin del trabajo y la especializacin de funciones. Por otra parte, se reconoce a la iglesia como un modelo de organizacin porque desarroll una de las formas de administracin centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad. Los principios de autoridad, obediencia y delegacin fueron aplicados en las empresas basndose en las experiencias de estas primeras organizaciones. Asimismo; en la poca de la Revolucin Industrial, se desarroll una concepcin de trabajo, provocado por un cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra. La sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor y la aparicin de la mquina que sustituy al trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en gran escala, la reduccin en los costos de transportacin que siguieron a la rpida expansin de los ferrocarriles y una regulacin gubernamental prcticamente ausente, tambin nutrieron el desarrollo de las grandes corporaciones que requeriran prcticas formales de gerencia. La necesidad de una teora formal para guiar a los gerentes en la conduccin de sus organizaciones haba llegado. Sin embargo, no fue sino a principios del siglo XX que se dio el paso ms importante hacia el desarrollo de la teora de la administracin cientfica, sta se concibi como una disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico de la administracin. Teoras que Sustentan la Disciplina Administrativa Stoner (1998), afirma que las teoras son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo, ellas ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos, comunicarnos con eficiencias y, por consiguiente, involucran relaciones cada vez ms complejas con otras personas, adems de representar un reto: Seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Bajo este contexto y de acuerdo a lo expresado por Koontz y Weihrich (1995), a pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y la ciencia de la administracin, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta a los das en que los seres humanos intentaron por primera vez alcanzar metal al trabajar juntos en grupos. Clasificacin de las Escuelas del Pensamiento Administrativo En esta unidad, se analizarn las teoras clsicas y contemporneas de la administracin, comenzando con cuatro escuelas del pensamiento administrativo: Administracin Cientfica, Teora Clsica de la Organizacin, Escuela Conductista y por ltimo, escuela de la ciencia de la administracin. Seguidamente, se analizarn de manera sucinta las tendencias modernas de la administracin en el siglo actual, a travs de tres enfoques propuestos por Stoner (1998): Enfoque de Sistema, Enfoque de Contingencia y Enfoque de Compromiso dinmico. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA: Enfoque de la administracin formulado por Frederick Taylor, Henry Gantt y el matrimonio conformado por Frank y Lilian Gilbreth entre 1890 y 1930, que pretenda determinar en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, y luego durante el segundo perodo, pas a la definicin de los principios de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la divisin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de produccin. La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los planes de incentivos salariales y de premios por produccin, basados en el tiempo estndar (eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el salario constituye la nica fuente de motivacin para el trabajador (hombre econmico). El diseo de cargos y tareas hace nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo aseguran la eficiencia. Se comprob que nada ganaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el empirismo anterior. Para involucrar esos niveles ms elevados, los ingenieros de la administracin cientfica empezaron a preocuparse por aquellos principios de la administracin capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes. Limitaciones de la Teora de la Administracin Cientfica: Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Otras de las crticas que se le hacen a esta teora son: El mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de Teora de la

Apuntes de Administracin General Semana II

Pg. N 1

Mquina; la sper especializacin, que robotiza al obrero; la visin microscpica del hombre tomado aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial-; la ausencia de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto, que involucra slo a la organizacin formal; la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica -omitiendo el resto de la vida de una empresa- y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo caracterstico de un sistema cerrado. ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN: Surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo fabricas. Henry Fayol, pionero de la teora clsica, descubri que las actividades en una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos: 1. Tcnicas (produccin). 2. Comerciales (compra, venta e intercambio). 3. Financieras (bsqueda y uso ptimo del capital). 4. De seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas). 5. Contables (incluyendo estadsticas) y 6. Administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control). Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su obra: Administracin Industrial General al anlisis de la sexta. Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados 14 principios generales de administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. Otro de los representantes ms importantes de la teora clsica es el socilogo alemn Max Weber, quien pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquas definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin. Limitaciones de la Teora Clsica de la Organizacin: Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: El enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado, una especia de recetario de cmo debe proceder el administrador en determinadas situaciones. Sin embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa moderna. ESCUELA CONDUCTISTA: Surgi en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters en un grupo de estudiosos de la administracin, (Hugo Munsterberg, Elton Mayo y Chester Barnard entre otros), por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la sicologa al estudiar la organizacin como grupos de personas, hacer nfasis en las personas en lugar de las tareas o la estructura, se inspira en sistemas de sicologa y en la delegacin plena de la autoridad, en la autonoma del trabajador, la confianza y la apertura, hace nfasis en las relaciones humanas entre los empleados y supervisores. ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN: Aborda los problemas de la administracin mediante la aplicacin de tcnicas matemticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos. Parte de un momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de accin para la administracin (investigacin de operaciones). El equipo formula un modelo matemtico que fue creado a principios de la Segunda Guerra Mundial por los britnicos, mejorado por los ingleses y ms recientemente por los estadounidenses, cuando Robert Mc Namara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la Ford Motor Company en la dcada de los 50 60, donde las decisiones administrativas se toman y justifican desmenuzando cifras. El equipo formula un modelo

Apuntes de Administracin General Semana II

Pg. N 2

matemtico que muestra, en trminos simblicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelacin. Tambin cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, incrementa el costo de las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y as puede determinar las repercusiones de cada cambio. En ltima instancia, el equipo de la ciencia de la administracin ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisin. Limitaciones de la Teora de la Ciencia de la Administracin: La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. As cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones. TENDENCIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN EN EL SIGLO ACTUAL: Si bien estas escuelas o enfoques se desarrollaron en secuencia histrica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escuela ha tendido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha seguido evolucionando y algunas incluso, se han fusionado con otras. Esto nos lleva a tres posiciones integradas ante la administracin: El enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y lo que Stoner ha dado en llamar: El enfoque de Compromiso Dinmico, los cuales se detallan seguidamente. ENFOQUE DE SISTEMAS: Se concibe a la organizacin como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas. El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo, ms amplio. Este enfoque seala que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Es por ello que la esencia de esta propuesta es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los lmites del organigrama tradicional, sino que debe entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no slo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino tambin, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios de los sistemas, entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS: En ocasiones llamado tambin enfoque situacional, fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan. Cuando mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en otras, buscaban una explicacin. Los partidarios de este enfoque tenan una respuesta lgica para este tipo de preguntas: Los resultados difieren porque las situaciones cambian, la estrategia que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos. Entonces, la tarea del gerente consistir en identificar la estrategia que mejor servir para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias especficas y en un momento determinado. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINMICO: Nueva corriente de la teora de la administracin que seala que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios. Stoner utiliza el concepto del compromiso dinmico para transmitir el nimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administracin y las organizaciones; donde la palabra dinmica implica cambio, crecimiento y actividad constante; el trmino compromiso seala un involucramiento profundo con otros. Por tanto la frase compromiso dinmico expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo. Dentro de este mbito, estn surgiendo seis temas que versan sobre la teora de la administracin: Nuevos entornos organizacionales, tica y responsabilidad social, globalizacin y administracin, cmo inventar y reinventar organizaciones, culturas y pluriculturalismo y por ltimo; la calidad. El enfoque del compromiso dinmico es un reto para que veamos a las organizaciones y a la administracin como parte integral de la sociedad global moderna. La teora de la administracin no siempre consideraba este postulado. Sin embargo, cuando se abra la puerta que comunica a las organizaciones y el mundo, habr muchas influencias nuevas que repercutan en las cuestiones vinculadas con las relaciones y la teora de la administracin.

PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN LOS DIVERSOS AUTORES CLSICOS Y NEOCLASICOS

Apuntes de Administracin General Semana II

Pg. N 3

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

Apuntes de Administracin General Semana II

Pg. N 4

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

Apuntes de Administracin General Semana II

Pg. N 5

MATERIAL DE LECTURA 2: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL - FAYOL, HENRY Una de las extraordinarias virtudes del trabajo de Henry Fayol tiene que ver con que resulta de suma aplicabilidad para una inmensa mayora de empresas que no pertenecen al mundo corporativo globalizado. Efectivamente, las empresas medianas y pequeas en cuanto a tamao, que son las que generan la inmensa mayora del trabajo genuino en este planeta, pueden aun hoy da aplicar muchos de los principios a que hace referencia este autor. A diferencia de las grandes corporaciones multinacionales, estas organizaciones no siempre tienen los beneficios de la economa de escala, ni tampoco pueden hacer uso de las ltimas innovaciones en materia de tecnologa informtica, sus costos financieros acudiendo a Bancos son ms del 100 % ms altos y adems estn sujetas a costos laborales donde el propietario pone en juego hasta su propia vivienda (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1999). Henry Fayol naci en 1841 y falleci en 1925, de nacionalidad francesa, era ingeniero en minas. Durante 30 aos fue Director Gerente de la empresa minera y metalrgica Commentry-Fourchamboult-Decazebille. Podemos incluir a Henry Fayol entre los late achievers ya que consigui fama y reconocimiento en los ltimos aos de su existencia como resultado de sus publicaciones cuando tena ms de setenta aos. Resalt la importancia de la gerencia (management) en el xito organizacional independientemente del hecho de tratarse de una pequea, mediana o gran empresa, o del tipo organizacional ( industrial, comercial, poltica, religiosa, sindical, etc.) y por lo tanto podemos sealar que sus conclusiones son generalizables. Fayol sugiere que todas las actividades pueden llegar a agruparse dentro de las siguientes categoras: 1. actividades tcnicas: como por ejemplo las productivas, las de manufactura, y las de adaptacin 2. actividades comerciales: como las de compra, venta, e intercambio 3. actividades financieras: como las relacionadas con rendimientos derivados del capital 4. actividades de seguridad: en relacin a la proteccin de las personas y de la propiedad, pudiendo extenderse a otras aplicaciones 5. actividades contables: como contabilidad, balances, cuadros de resultados, estadsticas de valor, e inventarios 6. actividades gerenciales: que incluyen las funciones de planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control. Independientemente del tipo de emprendimiento, de su tamao, del contexto que confronta, se han de encontrar todas estas actividades dentro de una organizacin. En algunas empresas el gerenciamiento de una actividad puede ser ms importante que otra, y tambin puede estar ms concentrado en la cspide de la organizacin. Y lo que es sumamente importante es que en aqul momento Fayol realiz una contribucin nica y ejemplar al precisar los elementos principales incluidos dentro del management (gerenciamiento), a saber: 1. pronosticar y planificar lo que incluye un anlisis del futuro y el desarrollo de un plan de accin. Para Fayol sta funcin es clave y por eso seala que todo plan debe tener las caractersticas de unidad, continuidad, flexibilidad y precisin. La esencia del planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos. Es de destacar que Fayol sugiri en el ao 1916 la necesidad de un plan nacional para Francia, a ser desarrollado por el gobierno. 2. organizar que implica la construccin de una estructura, tanto material como humana, del emprendimiento a llevar a cabo. La estructura organizacional, tanto material como humana debe permitir que los planes puedan ser desarrollados en forma ptima. Dentro de esta estructura debe existir una clara unidad de mando y direccin, clara definicin de responsabilidades y una precisa toma de decisiones apoyada en un eficiente sistema de seleccin y entrenamiento gerencial. 3. dirigir que se resume como el mantenimiento continuo y sostenido de acciones del personal (una empresa en movimiento). Esta tercer actividad surge naturalmente ya que a continuacin de un plan y una estructura organizacional, se requiere poner en accin a todos los distintos miembros organizacionales lo que implica la funcin de direccin. Dentro de la funcin de direccin que se adjudica a la gerencia se incluye la de predicar una misin. La direccin implica la relacin entre el superior y sus subordinados para realizar tareas puntuales. 4. coordinar que significa la unin de actividades y energas en forma armnica. La naturaleza misma de las distintas actividades dentro de la empresa (tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, etc.) hace necesaria e imprescindible el desarrollo de acciones de coordinacin que permitan integrar los procesos efectivamente entr s. Y aqu debe incluirse adems la necesidad de guardar una perspectiva por la cual se tengan en cuenta los intereses globales de la entidad. Para ello es necesario un fluir de informacin apropiado tanto a nivel de documentos formales como va reuniones. 5. controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades se desarrollan de conformidad con las reglas establecidas y las direcciones dadas. Por supuesto el aseguramiento de las cuatro actividades mencionadas no puede llegar a sustentarse en el tiempo sin un efectivo control que

Apuntes de Administracin General Semana II

Pg. N 6

debe ser gil y rpido y ser sustentado en un sistema de sanciones. En el pensamiento de Fayol estaba la idea de que las funciones de inspeccin deban ser independientes de las de produccin u operacin. Crea en la existencia de departamentos staff independientes e imparciales. Fayol fue famoso por sus principios generales para gerenciar. Aunque debe mencionarse que explcitamente hizo saber que dichos principios no seran de aplicacin general, o por lo menos no siempre en la misma proporcin. Y tambin la condicin o situacin alterara la aplicacin de dichos principios. Los principios son flexibles y estn sujetos a adaptacin para cada necesidad puntual; el punto a reconocer tiene que ver con cmo hacer uso de ellos, lo cual es un arte difcil ya que requiere inteligencia, experiencia, capacidad de decidir y conocimiento respecto de las proporciones. Los principios solamente tienen validez en la medida en que la experiencia le encuentra aplicacin y sustento. Fayol intenta resumir toda su dilatada experiencia en lo que se conoce como los principios generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categoras (H. Fayol, 1949). Dichos principios son: 1. La divisin del trabajo. A travs de la especializacin las personas pueden llegar a tener un grado mayor de experiencia y por lo tanto ser ms productivas. Como lo sealara Fayol el propsito de la divisin del trabajo es producir ms y un mejor trabajo con el mismo esfuerzo. A travs de ella se reduce el nmero de objetos a quienes se debe prestar atencin y dedicar energas y es reconocido como el mejor medio de hacer uso del trabajo individual y grupal. Sostiene que la divisin del trabajo no es solamente aplicable al trabajo tcnico, sino tambin a todo otro tipo de trabajo que involucra a un nmero de personas importante y que a su vez demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las ventajas son reconocidas universalmente y el progreso no puede existir sin el trabajo especializado de maestros y artistas, la divisin del trabajo puede tener sus lmites que tanto la experiencia del gerente como su sentido de proporcin debe saber ameritar. 2. Autoridad. Los superiores tienen la atribucin de emitir rdenes y directivas, asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el poder de conseguir obediencia. Fayol realiza una distincin entre la autoridad gerencial que es derivada de la posicin, y la autoridad personal del gerente que est compuesta de su inteligencia, experiencia, valores morales, habilidad de conduccin, su historia de servicios, entre otros. Y hace especial mencin al hecho que la autoridad personal es un complemento indispensable para la autoridad gerencial o de posicin. El buen gerenciamiento incluye entre otras condiciones la capacidad de aplicar sanciones, lo que no es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la aplicacin de sanciones y medidas correctivas se hacen an ms difciles a medida que uno se mueve hacia arriba en la pirmide organizacional. 3. Disciplina. Aqu Fayol hace mencin a las dos implicancias de la disciplina, que tienen que ver con la obediencia hacia las rdenes por parte de los subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto liderazgo. La disciplina es el resultado de acuerdos entre la empresa y su personal, siendo en muchos casos el resultado de distintos acuerdos. Fayol tiene en cuenta un concepto muy importante en cuanto a disciplina que va un paso ms all del concepto de disciplina tomado de una institucin militar. En estas instituciones disciplina constituye la fuerza fundamental de las fuerzas; Fayol prefiere combinar esta concepcin con: Disciplina es lo que los Lderes pueden hacer de ella, que encuentra sus fortalezas en los valores de stos mismos lderes. Una consideracin importante a tener en cuenta, en especial para algunos pases menos desarrollados de Latinoamrica que a travs de las fuerzas sindicales desean aumentar su presencia y peso en las empresas, guarda relacin con la advertencia que hace Fayol respecto de la intervencin cada vez mayor del Estado en las situaciones laborales. Muchas veces, particularmente en momentos de alta desocupacin, los gobiernos apoyan medidas orientadas a traspasar el costo social de la desocupacin a los empresarios de pequeas y medianas empresas. Las consecuencias disfuncionales de estos programas saltan a la vista provocando consecuencias opuestas y distintas de las que planeaban originalmente. Es por ello que Fayol seala que una de las preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el establecimiento de acuerdos donde se fortalezca el vinculamiento del personal con la empresa. Considera Fayol que tres factores importante del xito organizacional estn relacionados con: Buenos gerentes en todos los niveles; Que los acuerdos sean tan claros y justos como sea posible; y que el sistema de Sanciones sea aplicado juiciosamente. 4. Unidad de mando. Aqu se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de Taylor el personal poda responder a dos personas distintas. Fayol deja bien en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe evitando todo conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren que la historia ha mostrado ms adeptos a la postura de Fayol, aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la organizacin matricial se encuentra nuevamente sustento para la posicin de Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar la norma de que cada empleado debe recibir rdenes solamente de un superior, los riesgos son enormes y los enumera: la autoridad se debilita, la disciplina est a riesgo, el orden es reemplazado por disturbios y la estabilidad est amenazada. Hace un comentario adicional que debera ser tenida en cuenta por los que pregonan las bondades de la organizacin matricial: si no se elimina el comando a travs de dos superiores, la organizacin

Apuntes de Administracin General Semana II

Pg. N 7

se ha de deteriorar. Y pone en claro que los seres humanos no toleran doble mando. Algo similar ocurre cuando no se realiza una demarcacin clara de los departamentos y secciones. Finaliza esta seccin sealando que en todo tipo organizacional presente en la sociedad, en industria, en el comercio, en las fuerzas armadas en el Estado e incluso en el hogar, un doble mando ha de ser una fuente perpetua de conflictos. 5. Unidad de direccin. Es necesario que todo el personal comprometido con las mismas actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a un nico plan. Aqu Fayol pone bien en claro que la unidad de direccin es condicin excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas dentro de la esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades para sobrevivir. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales. La actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuales son los objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la ambicin, el egosmo, la holgazanera, la debilidad y muchas de las pasiones humanas hacen que muchas veces los intereses personales estn por encima de los intereses generales. Tambin existe la posibilidad de que se presenten dos intereses en conflicto y de distinto orden, que deben ser reconciliados, siendo esta una de las tareas que debe resolver la gerencia. Propone que esto puede hacerse a travs de: firmeza en el carcter y buenos ejemplos de parte de los superiores; acuerdos que sean justos; y supervisin constante. 7. Remuneracin. La paga es un motivador de suma importancia para Fayol. Este estudia distintos sistemas de remuneracin y aclara que no existe un nico sistema perfecto de remuneracin. Lo que un buen gerente debe buscar en relacin a la paga es que sta: asegure una remuneracin justa; estimule los esfuerzos que estn bien direccionados; y no exista una sobre-paga ms all de ciertos lmites. Entre los tipos de remuneracin incluye: por tiempo; por tarea; por produccin. Sugiere Fayol que un mtodo puede ser el que produzca los mayores beneficios por un tiempo, pero solamente por un tiempo. Luego debe combinarse con otro mtodo de pago, y la combinacin y proporcin de cada uno de estos modos de pago son en gran medida lo que hace la diferencia entre una gerencia eficiente y una gerencia efectiva. 8. Centralizacin Descentralizacin. Aqu Fayol sugiere que el grado de centralizacin / descentralizacin depende en gran medida del negocio mismo como as tambin del personal que lo compone. Fayol sugiere que igual que cuando se refiere a la divisin del trabajo, la centralizacin responde al orden natural; todo organismo tanto animal como social, tiene sensaciones que convergen hacia su cerebro o parte directriz, y de ese cerebro se emanan rdenes a todas las dems partes del organismo que est en movimiento. En las pequeas empresas sugiere que el mejor sistema se sustenta en una mayor centralizacin, pero a medida que las empresas crecen en tamao esto se complica ya que se hace necesario agregar intermediarios. Lo nico cierto es que si la empresa se orienta a darle ms autonoma e importancia a los subordinados entonces la descentralizacin es el esquema a predominar; y lo contrario tambin es vlido. 9. Lnea de autoridad. Es necesaria una jerarqua dentro de la estructura organizacional para que exista una unidad de direccin. Considera conveniente la existencia de comunicacin lateral en la medida que los superiores estn en conocimiento de ellas. 10. Orden. Este es requerido tanto desde el punto de vista material como social / personal. El orden material implica menos prdida de tiempo, mejor manejo de los materiales, menores desechos y desperdicios. Para lograr un mejor orden social / personal Fayol sugiere trabajar sobre la coordinacin organizacional y la seleccin de personal. El orden social perfecto puede sintetizarse en la frase: El hombre correcto para el sitio correcto. 11. Equidad. Aqu Fayol de refiere a equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta en el hecho que la equidad resulta de la combinacin de amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del personal. Encuentra su sustento en el hecho que es necesario tanto transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las personas a ser buenos gerentes. Fayol sustenta la posicin que empresas exitosas tienden a contar con personal gerencial estable. 13. Iniciativa. Tener un plan y asegurarse su xito es una de las experiencias ms gratificantes para una persona inteligente. La conjuncin de pensar y ejecutar es llamada por Fayol, iniciativa. 14. Esprit de corps: Segn Fayol los lderes organizacionales deberan difundir el proverbio: La unin hace la fuerza. Se puede consolidar a travs de la unidad de mando y, por otro lado existen dos errores: a. la interpretacin incorrecta del divide y reina, y b. el abuso de las comunicaciones escritas. Es importante recalcar que la posicin de privilegio que ocupa Fayol quizs no se deba tanto a sus propios principios gerenciales a pesar de la importancia de stos en el tiempo sino a la misma definicin y concepcin respecto del gerenciamiento. No se conoce a nadie que sea su antecesor en cuanto a proponer una concepcin terica y analtica de las distintas actividades gerenciales anlisis ste que ha sobrevivido a ms de cincuenta aos de discusin crtica. Prcticamente todos los autores se han visto influidos por la divisin de funciones gerenciales explicitada por Fayol. Ms an, sus cinco elementos proveen un sistema conceptual que ayuda a los gerentes a pensar respecto de lo que deben hacer.

Apuntes de Administracin General Semana II

Pg. N 8