Artculo de opinin

Social CRM

28 de junio de 2012 Artculo de opinin: Social CRM

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ndice
1.
1.1

Contenido del artculo ............................................................................. 4

Social CRM ........................................................................................................... 5
Confidencialidad

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1. Contenido del artculo

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1.1

Social CRM

En los ltimos aos estamos asistiendo a una sucesin vertiginosa de cambios que estn alterando el entorno en el que nos movemos, transformndolo en un contexto muy diferente. Dos factores, en mi opinin, estn siendo los aceleradores fundamentales; por una parte la crisis econmica mundial y, por otra, la aparicin de nuevas formas de comunicarnos. La crisis econmica ha situado a las empresas frente a un mercado de alta exigencia y competitividad, que les obliga a buscar mayor productividad y eficacia en el uso de los recursos disponibles, en un clima en el que se imponen el ahorro de costes y los recortes presupuestarios. Por otra parte, el paradigma de las comunicaciones ha cambiado, poniendo a disposicin de cada uno de nosotros y de las empresas infinidad de herramientas para comunicarnos en cualquier momento, desde cualquier sitio y con cualquier parte del mundo, en tiempo real y de forma asncrona, a travs de una multitud de dispositivos diferentes. Entre todas estas herramientas destaca, sin duda, Internet, que en los ltimos tiempos ha pasado de ser un medio unidireccional, a convertirse en un lugar comn, una va de doble sentido en la que los usuarios, hasta hace poco meros espectadores, pueden participar subiendo contenidos, emitiendo opinin, o compartiendo sus vivencias a travs de fotografas, videos o, simplemente, comentarios. En definitiva, estoy hablando de la Web 2.0. Algunos datos que ilustran esta tendencia. El informe de Forrester Topic Overview: Social CRM Goes Mainstream de William Band y Natalie L. Petouhoff de enero de 2010 arroja cifras significativas. Ms de cuatro de cada cinco usuarios de internet adultos en Estados Unidos participa, actualmente, en redes sociales o comunidades de usuarios. En Espaa, y segn un estudio de ComScore (www.comscore.com) del 25 de Febrero de 2009 (http://www.comscore.com/Press_Events/Press_Releases/2009/2/Social_Networking_S

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pain/(language)/eng-US) el uso de FaceBook creci un 1.147% entre Diciembre de 2007 y Diciembre de 2008. Del escenario anterior, analizaremos la forma en la que la Web 2.0 afecta a las empresas y, en particular, cmo afecta a la relacin de las empresas con sus clientes, proveedores, partners, o cualquier otro agente externo con el que se relacionan. Es decir, el impacto que la Web 2.0 tiene sobre el concepto de CRM.

1.1.1

El nuevo cliente

Dos hechos cambian radicalmente la relacin de los clientes con las empresas a las que compran productos o servicios. De una parte, la capacidad que la Web 2.0 (entre otros medios) proporciona al cliente para obtener informacin sobre una empresa de fuentes independientes. Y de otra, la amplia oferta y la competencia en todos los sectores, que ha trado como consecuencia una elevacin del nivel de exigencia y de las expectativas de los clientes. Le he dado muchas vueltas a estas ltimas ideas. De verdad el hecho de poder preguntarle a un extrao a travs de internet, qu tal le ha ido con un producto o servicio de una empresa, puede tener tanta influencia como para cambiar radicalmente la forma en que las empresas y los clientes se relacionan, hasta el punto de que las empresas deberan cambiar su organizacin interna y su modelo productivo para poder seguir siendo efectivos de cara a sus clientes? Qu es lo que convierte a este hecho, a primera vista, inofensivo, tan relevante como para producir cambios tan profundos? Mi conclusin es la siguiente: el extrao tiene la capacidad de hacernos cambiar de opinin y de influir fuertemente en nuestra decisin de adquirir un producto o servicio de una empresa o de su competidora. Es decir, y desde el punto de vista de la empresa, despus de desplegar toda la capacidad de influencia a travs de herramientas de Marketing y Comunicacin para convencernos de que compremos determinados productos y servicios, un extrao ha tenido ms influencia que la empresa y nos ha hecho irnos a la competencia.

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Y, quin es el extrao? Por qu confiamos ms en l que en los mensajes oficiales del fabricante o del proveedor de servicios como hacamos hasta ahora? Paul Greenberg, el gur americano de CRM, lo revela en la cuarta edicin de su libro CRM at the speed of light. El extrao es someone like you. Es decir, una persona perteneciente a la misma cultura y clase social, de un rango de edad semejante, y con un contexto social y personal, y unos intereses, parecidos a los nuestros, que es independiente de la empresa, es decir, no nos quiere vender el producto ya que ello no le reporta ningn beneficio, ha pasado por la experiencia previamente y es uno entre los muchos millones de usuarios de redes sociales y comunidades de internet en todo el mundo a los que tengo acceso a travs de la Web 2.0. Alguien puede pensar que esto se ha hecho siempre. Cuando vamos a comprar un nuevo televisor visitamos diferentes establecimientos y consultamos en cada uno de ellos. Analizamos las diferentes marcas y las caractersticas de sus productos. Y finalmente preguntamos a nuestro entorno, amigos, familiares, vecinos y conocidos sobre las diferentes opciones teniendo en cuenta que algunos de ellos han comprado un televisor recientemente. Sin embargo, en los establecimientos recibimos informacin interesada, ya que nos quieren vender unas marcas frente a otras, aquellas de las que son distribuidores o les reportan mayores beneficios. La informacin que consultamos sobre los productos o servicios y sus caractersticas proviene directamente del fabricante o proveedor, que nos da la mejor versin de s mismo. Y nuestro entorno se reduce a unas decenas de personas geogrficamente cercanas. A travs de las redes sociales y comunidades de usuarios encontramos verdaderos expertos independientes en los que apoyarnos, que tienen el conocimiento pero no relacin con los fabricantes y no tienen inters en vendernos el producto, sino en elevar su reputacin en la comunidad de internet; y nuestro entorno pasa de ser de unas decenas de personas a millones de usuarios repartidos por todo el mundo. El segundo factor clave que mencionaba era la amplia oferta y competitividad que ofrece hoy el mercado, que hace que los consumidores seamos cada vez ms

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exigentes, y que las empresas se vean obligadas a incorporar mayor valor aadido a sus ofertas para poder competir. La profusin de informacin y la amplia oferta abren al consumidor un abanico casi infinito de opciones entre las que elegir y, por tanto, hay una mayor dificultad para conseguir un nuevo cliente o fidelizarlo. Todas estas consideraciones colocan al cliente en un plano de igualdad con la empresa, a diferencia de la situacin anterior, donde era sta la emisora nica de los mensajes que debamos creer y la que nos deca lo que tenamos que consumir y cules eran las modas. Ahora las modas, las tendencias y las necesidades vienen marcadas por los clientes y no por las empresas.

1.1.2

La orientacin al cliente y la experiencia relevante

Dnde sita todo esto a las empresas? En mi opinin, es probable que las empresas se queden un paso por detrs de sus clientes, al menos aquellas que no reconozcan el fenmeno social que se est produciendo y cmo les est afectando en este mismo momento. Momento en el que se estn produciendo, en redes sociales y comunidades de usuarios, conversaciones entre clientes sobre ellas, y los resultados de esas conversaciones tienen un impacto significativo en su desarrollo. Es decir, al margen de la actividad de la empresa se est produciendo un fenmeno en Internet de alto impacto en el que la empresa no participa y sobre el que no tiene control. En esa conversacin global participan sus clientes para pedir o dar consejo, o para comentar y compartir experiencias sobre los productos y servicios de las marcas con las que interactan. Dentro de la comunidad, los usuarios tienen distinto nivel de implicacin. El informe de Forrester Topic Overview: Social CRM Goes Mainstream de William Band y Natalie L. Petouhoff de enero de 2010, ya mencionado antes, identifica hasta siete niveles de implicacin y los califica, de mayor a menor como Creators, Critics, Collectors, Joiners, Spectators e Inactives. Por tanto, dentro de las redes sociales y de las comunidades de usuarios hay determinadas personas con un nivel de

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participacin ms elevado. Son ellos quienes emiten opiniones y comentarios que sern ledos por el resto de la comunidad. Crean opinin, tienen seguidores y mantienen una reputacin dentro de la comunidad basada en las puntuaciones que reciben del resto de la comunidad por cada una de sus aportaciones. Para estas personas, el reconocimiento de la comunidad es un incentivo y una motivacin para mantener su nivel de participacin y su posicin en el ranking de reputacin; y tienen una gran influencia sobre el resto de la comunidad. Son aquellos a los que nos referamos antes como someone like you y en quienes estamos dispuestos a creer ms que en la empresa. Un comentario de un influenciador a favor, o en contra de una marca, puede tener un impacto muy importante sobre un elevadsimo nmero de usuarios, muchos de ellos clientes de la marca, influyendo positiva o negativamente en las ventas de la compaa. Es muy conocido el indicador Net Promoter

(http://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter) para medir el nivel de fidelizacin de los clientes de una marca, que se basa fundamentalmente en una pregunta. Qu probabilidad hay de que usted est dispuesto a recomendar la marca X a un amigo? El hecho de recomendar algo a alguien indica un alto nivel de satisfaccin, ya que se va a poner la propia reputacin en juego. Este indicador divide a los clientes de una marca en Promotores y Detractores. Si mezclamos las ideas propuestas en los dos prrafos anteriores podemos imaginar los efectos de un influenciador satisfecho con nuestra marca que, a travs de su experiencia, est dispuesto a convertirse en su Promotor o Detractor. El impacto de cualquiera de las dos opciones en la marca puede ser muy significativo por su capacidad de llegar a muchas personas. Por otra parte, la transmisin de este tipo de comentarios en Internet tiene un comportamiento viral, por lo que, no solo afecta a los contactos de primer nivel del influenciador, sino a todos aquellos a los que puede llegar el comentario en niveles inferiores siguiendo una estructura de rbol. Este no es otro fenmeno que el sobradamente conocido boca a boca (Word of mouth), pero con

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la capacidad exponencial de difusin que le ofrece internet. En el video de YouTube http://www.youtube.com/watch?v=sIFYPQjYhv8 de Socialnomics (http://socialnomics.net/) podis encontrar algunos datos reveladores a este respecto. Adems de promocionar una marca, estos influenciadores pueden apoyar a la empresa en el soporte de sus clientes, reduciendo los costes de soporte y dejando en bases de datos de conocimiento las soluciones a distintos problemas que pueden ser accesibles por otros usuarios, reduciendo el volumen de incidencias que llega a los Contact Centers. Interesante tambin la experiencia de Lenovo en lo relativo a la reduccin de costes de servicio al cliente que podis encontrar en el informe de Forrester Case Stydy: Lenovo Takes OwnerShip Of Social Media To Reduce Customer Services Costs de Natalie L. Petouhoff en Q3 de 2009, donde describe cmo, la creacin de una comunidad de usuarios propia de Lenovo, le permiti reducir un 20% la media de llamadas de soporte de porttiles e incrementar su ndice Net Promoter entre otros beneficios. Es fundamental para las empresas identificar a sus influenciadores afines (Advocates) ya que representan un verdadero activo de la compaa. Algunos estudios sitan su valor para las compaas entre 50.000$ y 250.000$. El hecho de no utilizar estos activos y la promocin que generan supone para las empresas dejarse en el camino ingresos significativos. Adicionalmente, en esta conversacin global, y en los perfiles que cada usuario crea en estas redes se encuentra informacin relevante para las empresas acerca de la percepcin de sus productos y servicios, as como intereses y demandas de los clientes. Informacin que debe ser utilizada para enriquecer el conocimiento que las empresas tienen de sus clientes y que debe ser integrada en sus sistemas CRM para construir una imagen dinmica (lo que hoy le interesa maana ha cambiado y la empresa debe adaptarse rpidamente) del cliente, que facilite el up-selling y el crossselling y fomente la venta recurrente. En resumen, las empresas se encuentran, por una parte, ante un cliente potenciado, de mayor exigencia, con acceso a fuentes independientes de informacin y que basa

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su confianza en personas, que como l, comparten en internet ideas y opiniones; y por otra, con un sistema de redes sociales y comunidades de usuarios que dan soporte a todo este sistema. Ante esta situacin las empresas deben reaccionar. La estrategia de relacin con los clientes debe estar definida y ser conocida por todos, fundamentalmente por aquellos que son punto de contacto con los clientes. Los procesos deben ser redefinidos desde el punto de vista del cliente para facilitar la relacin, o lo que es igual, orientarse al cliente aunque esto suponga cambios organizativos significativos. La empresa debe participar en la conversacin global a travs de redes sociales y comunidades de usuarios pblicas o creando las suyas propias. Y debe hacerlo para controlar, moderar y recoger informacin relevante que permita tener un conocimiento exhaustivo del cliente, sus intereses, necesidades y demandas, cambiantes en el tiempo, que le permita reaccionar adecuando y personalizando la oferta a cada cliente y en cada momento.

1.1.3

Cules son los pasos a seguir

Qu tienen que hacer las empresas para adaptarse a la nueva realidad? La estrategia CRM. Es un clsico en el mundo de la tecnologa el hecho de que un alto porcentaje de las implantaciones de CRM fracasan debido al enfoque tecnolgico de las iniciativas. Los proyectos CRM deben ser vistos, en primer lugar, como proyectos estratgicos y no solo tecnolgicos; la tecnologa es solo una de las iniciativas necesarias para llevarlos a cabo. Hay otro tipo de iniciativas, tambin imprescindibles, que tienen que ver con la organizacin de la empresa, las estrategias de Marketing, la formacin a empleados clave que actan como puntos de contacto con el cliente, la cultura de la compaa, y la orientacin al cliente en el grado debido en cada caso. La orientacin al cliente. ste es uno de los objetivos principales en el escenario planteado en prrafos anteriores. No basta con la implantacin de un sistema CRM para conseguir la orientacin al cliente. Hasta ahora, la definicin de los procesos de

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negocio que dan soporte a la relacin con los clientes se ha hecho desde el punto de vista de la empresa y de su visin del cliente. Son planteamientos de dentro hacia fuera. En la situacin actual, ser necesario invertir el sentido de este anlisis redefiniendo los procesos de fuera hacia dentro. Es decir, partiendo de la visin del cliente hacia la empresa. Solo de esta forma seremos capaces de orquestar un servicio personalizado que ofrezca experiencias relevantes al cliente; aunque esto signifique hacer ms compleja la organizacin de la compaa, har ms fcil la relacin del cliente con ella. Adems, y atendiendo a la gran cantidad de informacin a la que tienen acceso los clientes, ser fundamental conseguir la mayor transparencia, que devuelva a nuestros clientes la confianza en la empresa y la haga fiable. El Feedback. Como hemos dicho antes, la integracin en los sistemas CRM de la informacin de los clientes a recoger en internet ser la clave para conocer cada vez mejor al cliente, saber los intereses que tiene en cada momento, las necesidades que plantea a la empresa, y las experiencias que busca. Pero esto no es suficiente. Es necesaria una mayor interaccin con los clientes, fomentar el contacto directo y recoger sus opiniones sobre los productos y servicios ofrecidos mediante encuestas o contactos por diferentes canales. Adems, se debe promover el intercambio, la participacin bidireccional, generar confianza para que aporte informacin y contenidos de forma proactiva; en definitiva, hacer al cliente partcipe del desarrollo de la compaa, de forma que se sienta parte de ella. Un claro ejemplo de esto es facilitar al cliente un lugar comn donde pueda ofrecer sus ideas y opiniones sobre los productos y servicios ofrecidos, o sobre otros nuevos que pueda proponer. Las comunidades de usuarios permiten que esas ideas sean pblicas, que el resto de los clientes las voten, y que, a partir de los votos de la comunidad, las ideas ms valoradas aparezcan las primeras en el ranking. De esta forma, nuestros clientes pueden aportar valor a la cadena productiva y la empresa puede ajustar su desarrollo a las necesidades manifestadas por sus clientes de forma que los productos y servicios futuros tengan mayor aceptacin una vez lanzadas al mercado.

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La experiencia del cliente. En el clima de competitividad del mercado y ante la ingente oferta, el cliente ya no solo valora los productos y servicios por si mismos o por el precio, sino que espera y busca que ste venga acompaado de una experiencia relevante, que le haga sentir bien, especial, que le distinga, que refuerce su personalidad. ste es el camino para conseguir una mayor satisfaccin en el cliente y, por lo tanto, para fomentar la fidelizacin. Esta fidelizacin lleva a la consolidacin de los clientes de mayor valor para la compaa y, por tanto, a la venta recurrente. Adems, potencia la disposicin del cliente a recomendar la marca en su red social o comunidad de usuarios, de forma que tenga un impacto positivo en muchos otros. Si adems, este cliente es uno de los influenciadores afines (advocate), el beneficio puede ser exponencial. Bruce D. Temkin, en su informe de Forrester The State of Customer Experience, 2010, encuentra que para un 62% de las empresas encuestadas la experiencia del cliente tendr una importancia crtica en su estrategia de relacin con los clientes y un 67% de ellas utilizarn esta iniciativa para diferenciarse de la competencia. Las redes sociales y las comunidades de usuarios de la empresa. Finalmente, y para que la empresa no quede al margen de la conversacin global, es necesaria la inmersin en estos medios. La empresa debe participar en las redes sociales y en las comunidades de usuarios, recogiendo la informacin circulante, moderando, en lo posible, y controlando las conversaciones relativas a ella. Para ello tiene la opcin de hacerse presente en las redes sociales y comunidades de usuarios donde se mueven sus clientes o proponer las suyas propias, acercando la conversacin a un terreno cercano en el que poder tener ms control y donde poder aprovechar a fondo la informacin generada. Es fundamental que la empresa identifique a sus influenciadores afines (advocates) aumentar su control y desbloquear unos ingresos a priori intangibles.

1.1.4

El papel de la tecnologa en el CRM Social

El concepto CRM ha pasado por diferentes etapas a lo largo del tiempo. Primero se buscaba la centralizacin de la informacin, una visin de 360 del cliente. Despus, y

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para articular la relacin con el cliente, se incorpor la definicin y automatizacin de los procesos de negocio. Finalmente, se aade a lo anterior una vertiente social que cambia el paradigma de la relacin de la empresa con sus clientes y le obliga a redisear su estrategia y organizacin, enriqueciendo la informacin que se tiene del cliente y consiguiendo, no solo una imagen esttica, sino dinmica del mismo, para adaptar y personalizar la oferta a cada cliente en cada momento. Como hemos establecido antes, la tecnologa aplicada al concepto CRM debe estar al servicio de una estrategia y no ser el objetivo en s misma. La eleccin y la implantacin de determinados productos de software debe ser la consecuencia de un anlisis previo de los objetivos que cada empresa se marca en para el soporte y la mejora de la relacin con sus clientes. Los productos que pueden dar soporte a procesos de relacin con los clientes son solo una parte de la estrategia y deben ir acompaados de otros componentes fundamentales y, no necesariamente tecnolgicos, como estrategias de Marketing, anlisis y diseo de experiencias relevantes, definicin de la cultura de la compaa, y la reorganizacin necesaria para conseguir una verdadera orientacin al cliente. La larga trayectoria del concepto CRM y el desarrollo de los productos que le dan soporte, junto con las nuevas necesidades planteadas aqu, ha llevado a la especializacin de los productos. Adems, a lo largo de la ltima dcada se ha profundizado en cada una de las lneas conceptuales dentro del concepto general del CRM, fomentando dicha especializacin. En este sentido, es especialmente interesante el informe de Forrester Techradar for BP&A Professionals: The Extended CRM Application Ecosystem, Q3 2009, en el que William Band identifica hasta diecinueve lneas diferentes de especializacin, cada una de ellas soportada por un conjunto especfico de productos de software. Por supuesto las grandes Suites de CRM como Oracle Siebel, SAP CRM o SalesForce, con una vocacin ms horizontal dan cobertura a muchas de estas lneas, sin embargo, la tendencia del mercado parece apuntar a la integracin de mdulos ms que a una solucin nica para todos los conceptos. Por otra parte, la consolidacin del modelo SaaS, y otros modelos hbridos, dan entrada a otros muchos productos que vienen a democratizar el soporte tecnolgico a procesos

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de relacin con los clientes, abaratando dramticamente los costes y reduciendo sensiblemente los tiempos de roll out. Por su parte, los productos tradicionales en este mercado estn adaptando su funcionalidad para facilitar la incorporacin del cliente social, permitiendo incorporar a los sistemas CRM los perfiles que los clientes registran en Internet, o permitiendo la integracin con Twiter o Facebook, lo que les sumerge claramente en el CRM Social.

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