ADMINISTRACIN DE PERSONAL RESUMEN COMPUEDU Persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales usando la estructura y el esfuerzo humano coordinado La direccin del

talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de ellos y de la organizacin Capital: Valor que produce utilidad Gestin: acciones para el logro de objetivos Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta La gestin impulsa las personas, las lleva a lo que podran hacen Cambios en la gestin RH debe participar en el negocio Los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar. Los resultados se miden como resultados financieros Debe crear valor, no reducir costos Debe crear compromiso y no cumplir slo una funcin de vigilancia Funciones del administrador del talento humano: Empleo Puestos cubiertos de acuerdo a una planeacin Reclutamiento Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir cules tienen el mayor potencial Induccin Integracin: Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad. Vencimiento de contratos de trabajo: de acuerdo a la ley Salarios Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo Asignacin de funciones: claras (responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo) Calificacin de mritos: Evaluacin objetiva Incentivos y premios Control de asistencia: Horario y ausencias Relaciones internas Desarrollar, mantener y conciliar Comunicacin: Proveer, crear clima apropiado Contratacin colectiva: que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin Disciplina: reglamento, promover relaciones armnicas Motivacin del personal: Actividades, mejorar condiciones de trabajo, relaciones con los jefes Desarrollo del personal Entrenamiento: para que alcance las normas de rendimiento, full potencial Servicios al personal Satisfacer las necesidades de los trabajadores y tratar de ayudarles en problemas de seguridad y bienestar Actividades de esparcimiento Seguridad: prevenir accidentes y enfermedades Proteccin y vigilancia: robo, fuego COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN Recursos humanos ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el nmero y el tipo adecuado de colaboradores Involucra todas las decisiones gerenciales y prcticas que afectan e influyen en la gente Los recursos humanos ahora son una pieza clave ya que permite la realizacin de las metas Fsico, tecnolgico, mercadolgico, administrativo Ecolgica: recursos fsicos, tecnolgicos, humanos, econmicos, financieros. Humano y social: planta de personal, liderazgo, autoridad, grupos, supervisin, motivacin. Ambiental: relacin organizacional, medio ambiente, cumplimiento de normas, aporte al medio ambiente, responsabilidad social ambiental Cultura y efectividad El xito se atribuye a una combinacin de valores, creencias polticas y prcticas La efectividad depende de valores y creencias

Factores necesarios PARTICIPACIN CONSISTENCIA ADAPTABILIDAD PROPSITO Hay que ver si la organizacin es congruente, importante a la hora de hacer un diagnstico organizacional. Una organizacin no puede funcionar bien si no tiene coherencia entre la ideologa y los procedimientos Transmitir valores y creencias para mejorar el sentido de pertenencia y aumentar la productividad. La direccin debe cumplir normas y filosofa Niveles de integracin INDIVIDUAL una persona lo primero que hace es asimilar, conociendo, identificando ORGANIZACIONAL proceso en el cual la organizacin asimila al empleado MEDIO la organizacin se relaciona con proveedores, clientes y competencia HUMANOS que aporta conocimientos y habilidades NO HUMANOS (activos) elementos tcnicos, financieros CONCEPTUALES ESPECIALIZACIN DEPARTAMENTALIZACIN CADENA DE MANDO TRAMO DE CONTROL nmero de empleados que un jefe puede dirigir eficazmente CENTRALIZACIN Y DECENTRALIZACIN FORMALIZACIN grado de estandarizacin de los puestos y que tan claras estn las funciones LOS RH Objetivos Corporativos: Cumplir la ley, remunerar, manejar las relaciones con el sindicato, contribuir al xito Funcionales: planeacin, seleccin, evaluacin, ubicacin, retroalimentacin Sociales Reducir las tensiones con la sociedad Personales: evaluacin, ubicacin, retroalimentacin, apoyar las aspiraciones Importancia Debe guiar a la direccin Beneficia a los empleados y a la empresa Es un puente entre las necesidades de productividad y las necesidades de satisfaccin de los empleados Es un rea de apoyo para el logro de los objetivos ESTILOS DE DIRECCIN Dirigir. Es coordinar y guiar, es conseguir que se cumpla la misin, es poner en funcionamiento todos los procesos para conseguir los resultados Influyente Suelen establecer una relacin de control Presionan mucho y esperan que los dems hagan lo que ellos desean Actan casi unidireccionalmente Imponen sus directrices y exigen que los dems las cumplan Los coercitivos Dominantes que escuchan con impaciencia indisimulada No dudan en castigar y amenazar Premian cuando sus seguidores se acomodan a sus deseos o cuando l percibe que pueden formar parte de los elegidos Los que no estn col l suelen terminar renunciando Estilo menos recomendado Los directores Detrs de una fachada amable quiere controlar a los dems Con suavidad, consiguen la colaboracin Mantienen la educacin cuando formulan sus peticiones, pero dejan muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Tal vez acepten modificar una decisin si consideran que as el grupo se entregar Saben emplear el temor, pero procuran no hacerlo. A corto plazo sus resultados suelen ser buenos y excelentes No suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de pensar y salir adelante por s mismos Generador de afiliacin Comprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente cordial y amistoso Saben que necesitan amistad y confianza

Esperan motivar mejor en ambientes de respeto mutuo No presionan y les preocupa los sentimientos de los dems Fomentadores Consideran que la armona es ms importante que terminar un trabajo Temen no ser apreciados, sentirse solos o que les falten al respeto Evitan y suavizan los conflictos sin preocuparles poner en peligro el trabajo No insisten en el cumplimiento de normas, ya que consideran que si el ambiente inspira confianza, el grupo se sentir motivado No ejercen presin, por lo que a pesar de ser apreciados por su grupo suelen ser considerados Demcratas Lo que motiva a las personas son las necesidades de autorrealizacin, aceptacin y reconocimiento El grupo dirigir y controlar por s solo el trabajo Un control excesivo reduce el rendimiento Tolerante y confiado Depende de los dems para realizar el trabajo Para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona responsable y no como un subordinado No declinan su papel de jefes Defienden los objetivos y estimulan al grupo para que establezca sus propias metas Premian y reconocen el mrito No amenazan, critican, ni castigan, porque piensan que estas medidas reducen la motivacin A largo plazo sus resultados son excelentes slo Si los miembros de su grupo no poseen la capacidad de controlarse los resultados sern malos Ejecutores Motivan en funcin de los niveles de rendimiento Ejercen poca presin Consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los objetivos grupales, establecer un plan de trabajo y analizar los obstculos Buscan informacin de lo que va haciendo el grupo y de los progresos Aceptan el valor de lo conseguido Proponen objetivos moderados y al alcance Fijadores de pautas Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables Les resulta difcil delegar y en el mejor de los casos dirigen con el ejemplo Marcan niveles elevados de rendimiento aunque no exigen que se ajusten a sus pautas No les interesa implantar controles Sus xitos dependen ms de su esfuerzo que de los del grupo Premian a los que rinden No se preocupan por fomentar buenas relaciones personales No intentan dirigir las motivaciones de los dems, ms bien esperan que stos le sigan Estimulan a los que se comprometen con el trabajo tanto como ellos Formadores Creen que hay que motivar a los subordinados hasta que den el mximo Inician personalmente las actividades para conseguir despus que los miembros participen A medida que el grupo va aumentando su participacin, ellos van reduciendo la suya Estimulan a los rezagados Reconocen la necesidad de informarles sobre sus logros El Directivo Tiene mando y responsabilidad Se le exigen resultados Est en continua evolucin, lo que provocara una modificacin de las facetas personales y profesionales Debe tener Visin para adelantarse a las situaciones y prever nuevos enfoques La capacidad para asumir riesgos La capacidad de tomar decisiones Habilidades Interpretar la gente, el mercado Estratgicas: prever tendencias, planificar Tcticas: influir, tener comunicacin convincente Tcnicas: usar instrumentos de organizacin, de planificacin Bsicas: cuidarse a s mismo y a sus colaboradores Capacidades

Inteligencia. Conocimientos tericos y prcticos, lgica, resolver situaciones. La inteligencia prctica es la que acumula en la memoria Voluntad. Disposicin hacia el trabajo, ganas, fortaleza como sinnimo de solidez, tica Habilidades sociales. Va relacionada con las habilidades protocolarias y comunicativas que los directivos deben poseer para administrar positivamente a la organizacin de la cual hace parte Variables que determinan el estilo adecuado Personalidad del jefe. Debe poseer habilidades para proporcionar lineamientos y para coordinar Empleados-Colaboradores. Grado en que las personas son influidas Funciones. Cuando la tarea es muy clara la direccin del personal es fcil Clima organizacional. Conforme ms calmado y predecible, mayor es el nmero de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos Un gestor Procede conforme a las normas y no las discute Se concentra en los sistemas y la estructura porque a las personas las considera controladas por las normas Controla No se pregunta que hay que hacer ni a causa de qu, porque ya lo sabe : est decidido por quien le encomend la tarea. Tiene una visin a corto plazo. Hace bien lo que se espera que l haga Un lder Legisla No sigue las normas, las crea, las cambia. Escoge los medios que llevaran a los fines. Se concentra en las personas. La estructura y el sistema sern aquellos que le permitan a su gente desempearse al mximo. Se pregunta qu hay que hacer y por qu. Hace bien lo que hay que hacer segn su juicio. Tiene una perspectiva a largo plazo CULTURA ORGANIZACIONAL COMPUEDU El clima es un indicador de la cultura La cultura organizacional es contexto en el que se desarrollan las interacciones Tiene normas escritas (y a veces hasta no escritas) La visin y la misin de la empresa deben quedar integradas Muestra el tipo de gestin El responsable es el administrador, quien modela la cultura y para ello deber: Liderar con el Ejemplo, y Otorgar Recompensas y castigos Tipos De grupo nfasis en los miembros Desarrolla un sentido de familia y lealtad Protege los recursos humanos Desarrolla el compromiso de las personas Desarrollo nfasis en la innovacin y la creatividad Dinamismo en la provisin de servicios/produccin Genera adaptabilidad Crea reconocimiento externo Racional nfasis en el logro de objetivos y la realizacin de tareas. nfasis en la produccin y su control. Da recompensas econmicas. Tiene objetivos claros Jerrquica nfasis en el orden Resalta la importancia de reglas y normas Crea formalizacin y, estabilidad y seguridad en el puesto Necesita documentacin Debe tener roles claros Elementos bsicos Conjunto de valores y creencias esenciales Valores. Afirmaciones acerca de lo que est bien o mal Creencia. Percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias.

Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. La cultura compartida No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora Imagen integrada Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia Fenmeno persistente Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente Caractersticas diferenciadoras Iniciativa individual Grado de responsabilidad que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo Grado en que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y asumir riesgos. Control Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar Identidad e integracin Grado en que los miembros se identifican con la organizacin Las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada Incentivos El grado en que se basan los criterios de rendimiento Tolerancia del conflicto Grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal Formacin Fundadores Definen los valores y creencias iniciales (ideario, filosofa) Seleccionan empleados. Hacen socializacin. Ambiente externo El sector del mercado en el que opera una organizacin puede resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs. Atencin. Tipo de negocio y relaciones del personal Grado de dinamismo, rapidez Se estudia por Mtodos cualitativos Entrevistas. Discusiones de grupo. Test de las 20 frases. Mtodos cuantitativos Cuestionarios Cmo modificar Cambios en creencias y valores Formacin. Mtodos de participacin grupales Role playing. Cambios en patrones de conducta Formacin Nuevos sistemas de recompensas Cambios de personal Nuevas personas pueden traer nuevas ideas que pueden resultar en cambios en los valores y creencias dominantes. Recolocaciones internas Provoca nuevos aprendizajes y experiencias que pueden producir cambios en los valores CLIMA ORGANIZACIONAL Percepciones de los empleados lo que se respira en la empresa Sentimientos y emociones, favorables y desfavorables con la cual los empleados hacen una valoracin Formacin Enfoque estructural Los miembros de una misma unidad tienen percepciones de clima similares porque estn expuestos a una estructura comn Las caractersticas estructurales pueden afectar las percepciones Enfoque interaccionista Los miembros intercambian descripciones y significados Lderes como modeladores del clima Caractersticas El comportamiento tiene consecuencias para la organizacin: productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. 1. Estructura. Cantidad de reglas, procedimientos y trmites 2. Responsabilidad (empowerment). Autonoma 3. Recompensa recibida por el trabajo bien hecho. 4. Desafos que impone el trabajo.

5. Relaciones. Existencia de un ambiente de trabajo grato 6. Cooperacin. Espritu de ayuda 7. Estndares. nfasis sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos. Aceptacin de opiniones discrepantes y no temer enfrentar problemas tan pronto surjan. 9. Identidad. Sentimiento de pertenencia a la organizacin. Es un elemento valioso dentro del grupo de trabajo COMUNICACIN Es aquella que instauran las instituciones y forma parte de su cultura y normas. "Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar las actividades e influir en las opiniones, aptitudes y conductas Efectiva ABIERTA: Con el exterior EVOLUTIVA: imprevista FLEXIBLE: formal - informal. MULTIDIRECCIONAL INSTRUMENTADA Es efectiva cuando El mensaje llega Hay un cambio de conducta en el receptor No es unilateral y estimula la retroalimentacin Existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal Se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada Descendente Autoridad, tradicin, prestigio Ordenes de tareas especficas Exposicin razonada de los trabajos teniendo en cuenta las otras reas Procedimientos y prcticas Feedback Elogios Adoctrinamiento de objetivos (misin y visin) Ascendente Preguntas, sugerencias, plantear problemas Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real inters... disminuyendo las presiones y la tensin en las relaciones interpersonales (buzn de sugerencias, charlas o reuniones de carcter informal y poltica de puertas abiertas) Horizontal Coordinacin, participacin solucin de problemas Informal Basada en espontaneidad, no en jerarqua Surge de la interaccin social y el afecto o amistad entre las personas. Ayuda a la cohesin del grupo El rumor Es un distorsionador de la productividad Ligado a los acontecimientos cotidianos Destinado a ser credo Transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca No hay forma de establecer su exactitud MOTIVACIN COMPUEDU ADMINISTRACIN DE PERSONAL Se requiere Mayor inters hacia el compromiso con los empleados Ms responsabilidad Social Empresarial Flexibilizacin en los esquemas de gestin del talento humano (Contratacin, Compensacin, Desarrollo) Evolucin de conceptos clsicos como autoridad (de la jerarqua formal al ejemplo del lder), pertenencia y lealtad Entender que los ciclos laborales son ms cortos, una nocin distinta de tiempo y carrera. Adopcin de normas laborales y sociales universales Ms formacin Reconocer que la gestin de los recursos humanos de una empresa tiene mucha importancia La motivacin Est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. LA VOLUNTAD DE HACER UN GRAN ESFUERZO, POR ALCANZAR UNA META Es el impulso para satisfacer un deseo Puede ser

Extrnseca: el dinero, posicin, poder Intrnseca: placer de realizarla, reconocimiento, reputacin TEORAS McGregor Teora X: que dice que a ciertas personas les disgusta el trabajo y lo evitaran si pudieran, rehyen las responsabilidades, tienen poca ambicin y desean sobre todo seguridad, por lo que deben ser controladas, dirigidas e incluso amenazadas con castigos para obtener de ellas el esfuerzo requerido. Teora Y: se aplica a aquellas personas que buscan responsabilidades y desean poner en prctica su creatividad, por lo que suelen disfrutar con el trabajo. Vroom insiste en que es necesario analizar los valores y, especialmente, las expectativas particulares de cada individuo, para as conocer la mejor forma de motivarlo Hackman y Oldman encontraron cinco factores que permiten medir la riqueza de un puesto de trabajo: Variedad Identidad: el trabajador debe saber cul es su aporte Importancia: El trabajador debe considerar que su tarea es relevante. Autonoma Realimentacin Herzberg Ciertos factores cuya ausencia causan una profunda insatisfaccin Higinicos Motivadores Econmicos Relaciones. Con sus superiores, colegas e inferiores Claridad. De polticas y procedimientos Competencia de los jefes. Que no sean ineptos Cantidad de trabajo Recursos Seguridad MOTIVACIN Reviste gran importancia como factor determinante en el ptimo desempeo Se necesita hacer algo que incentive Que los trabajadores sientan satisfaccin por el trabajo que realizan El espritu de la ardilla Se hace trabajo que vale la pena Se contribuye a mejorar el mundo Es la nocin, no el trabajo Se crea amor propio Todos trabajan hacia una meta compartida. Compartir una meta significa conseguir que la gente la apoye El estilo del castor Ejercer el control Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades se respetan, se escuchan y generan una accin No es posible ejercer el control a menos que el resto de la organizacin brinde su apoyo Regla de oro de la direccin: valorar a los individuos como personas Decirle a todos toda la verdad La informacin es propiedad de todos El don del ganso Darse nimo mutuamente para seguir adelante Las congratulaciones, ya sean activas o pasivas, deben ser de verdad: Las congratulaciones constituyen afirmaciones de que lo que la gente es y lo que hace es importante y que su contribucin es importante para cumplir la misin compartida Decirle a la gente que ha realizado un trabajo excelente u otorgar un premio es una forma de congratulacin activa No se fije ms en los problemas y en los culpables (comportamiento de polica) y comience a buscar a los responsables de las cosas que han salido bien (comportamiento de instructor) Entusiasmo es igual a la Misin multiplicada por el Salario y las Congratulaciones. Tomar un papel activo en el manejo de los procesos motivacionales Estar conscientes de sus fuerzas y limitaciones Sensibilidad para detectar variaciones en las necesidades de los trabajadores Importancia del gerente Hacer interesante el trabajo Relacionar las recompensas con el desempeo Proporcionar recompensas que sean valoradas

Tratar a los empleados como personas Alentar a la participacin y la colaboracin Feedback Sugerencias Involucrar al personal en la toma de decisiones de acuerdo a su capacidad. Mantener al personal informado de las tareas a realizar y sus recompensas.. Mantener una poltica de puertas abiertas y de que se vea equidad en la asignacin de recompensas. Desarrollar una actitud de cuidado al establecer metas de manera que sean alcanzables.. Escuchar y conocer a los empleados para saber sus expectativas y aspectos que les motivan Trato de respeto y justicia para todos Invita a dar sugerencias y ofrece crticas constructivas Reconoce el buen desempeo y maneja la motivacin positiva Describe a los dems que se espera de ellos Mantn altos estndares de ejecucin Actitud mental positiva El elemento, el saber hacia donde se va, es el que le permite a una persona estar permanentemente entusiasta, optimista, motivada con una constante AMP. La AMP es definida como la actitud correcta para cada accin especfica en la vida. Lo importante no es el problema que se debe enfrentar sino la actitud que se adopte frente a l. Es la actitud que permite que una persona se eleve por encima de las circunstancias o que se deje aplastar por ellos. La AMP es una habilidad que se puede adquirir o desarrollar. La ACTITUD POSITIVA es la facultad de responder positivamente a las diferentes situaciones que se presentan o de enfrentar la vida con entusiasmo y alegra. La AMP le permite utilizar ms eficazmente las habilidades y ayuda a evitar que las circunstancias sobre las cuales no se tiene control le afecten devastadoramente.
POA PLAN OPERATIVO DE ACCION PROYECTO 1. Liderazgo 2. Motivacin 3. Bienestar MISIN DE GESTION HUMANA Cambiar la mentalidad, crear nuevas formas de trabajar y redisear las oficinas VISIN DE GESTION HUMANA Tener una empresa con empleados autnticamente motivados que gozan de bienestar y con vocacin de lderes PROYECTO ESTRATEGA OBJETIVO RESPONSABLE FECHA INICIO Y FINALIZ HUMANOS ACIN Crear lderes creando una reflexin basada en la Desarrollar actividades La forma de pensar Jhon J Hernndez 1/1/2012 1/9/2012 Expositor capacitacin otorgada por una persona muy capacitada que susciten una en el tema reflexin Crear mtodos de trabajo basados en al autonoma que propicien la autorrealizacin de los empleados, permitiendo que sean ellos quienes tomen ciertas decisiones Crear ambientes ms naturales donde el empleado no se sienta agobiado, y pueda recibir una sensacin de placer y comodidad Modificar hbitos de trabajo Tener empleados motivados INDICADOR Los empleados han cambiado su manera de pensar, los lideres no hay ya que buscarlos tanto Jhon J. Hernndez 2/2/2012 1/3/2012 Psiclogo Pgina web 150 000 Crear autonoma Los empleados escogen Ingindustrial Correo elect 140 000 y motivacin como trabajar y eso crea una fuerte motivacin Jhon J. Hernndez 1/12021 1/3/2012 Ingcivil Cemento Matas Ventanas 5 000 000Redisear las oficinas Los ndices de productividad suben Los empleados dicen sentirse ms cmodos RECURSOS TECNICOS Saln FINANCIEROS META 500 000 Cambiar la mentalidad

Hacerle cambios a la estructura de las oficinas

Tener oficinas menos artificiales