Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento

PLANEJAMENTO ESTRATGICO INSTRUMENTO

Djair Picchiai

Revisado em 05/04/2010

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A coerncia entre o nvel estratgico, o nvel ttico e nvel operacional define o sentido de unidade da organizao. Alinhavar estes trs nveis atravs das pessoas, junto com as chefias e lideranas funcionais e/ou setoriais da organizao, fundamental em uma organizao. O principal ator o gestor de pessoas, cujo papel inclui as seguintes atribuies: transmitir informaes; dar exemplos de conduta; explicar os processos de trabalho bem como seus contedos; tomar decises; praticar aes; implantar modelos; introjetar valores e crenas da organizao nos colaboradores (fazer crer). O estabelecimento de uma linguagem comum, clara e objetiva dentro das organizaes, evita a disperso e incompreenso, permitindo que todos caminhem numa mesma direo.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO: CONCEITOS E CARACTERSTICAS Aes que possam identificar oportunidades e ameaas do ambiente em que a organizao opera, visando observar as suas foras e fraquezas, sua capacidade atual e potencial e se antecipar s necessidades e demandas de mercado, para nele poder melhor competir

Processo que possibilita direo estabelecer o rumo a ser seguido pela organizao Conjunto deliberado e sistemtico de tomada de decises. Promove maior interao entre a organizao e seu ambiente, envolvendo todas as
decises que afetam a organizao por um longo tempo. Mesmo quando est cercado de incertezas por abranger perodos longos e fatos que ainda no ocorreram. Opera com as incertezas do ambiente. Considera outros atores polticos do meio ambiente no qual se insere. Deve ser conduzido pela alta administrao da organizao. Envolve a organizao como um todo. Dimenso temporal ampla. Anlise do ambiente futuro da organizao Fornece as bases para o planejamento ttico/operacional da organizao. Disseminao incorpora mentalidade estratgica na organizao.

Estratgias: - So os sistemas, mtodos e caminhos planejados para a utilizao dos recursos, meios e oportunidades, visando atingir os objetivos propostos. - O que a organizao decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso do negcio.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Conceitos em Nvel Estratgico:

VISO I

Maneira pela qual a organizao v a si prpria no futuro, dentro do mercado, da comunidade e no meio ambiente onde atua. A maneira de como ela quer ser vista pela sociedade. Imagem do futuro da organizao. Aonde a organizao quer chegar Vislumbrar a organizao no amanh. Percepo que a organizao deseja que a clientela tenha dela. A viso estabelecida do ponto de vista do cliente. O PENSAR: O Discurso Como queremos ser reconhecidos

VISO II Expressa uma aspirao da organizao. Descreve uma mudana que tem o intuito de motivar seus colaboradores. Sempre voltada para o futuro. Estado que a organizao deseja atingir no futuro. Observaes importantes: A traduo da viso estratgica em objetivos claramente definidos. A comunicao da viso por toda a organizao. Um esforo permanente para obter o comprometimento dos colaboradores com a viso. Viso um alvo, a imagem mental de um estado futuro possvel e desejvel. Pode ser to vaga quanto um sonho, Pode ser to precisa quanto uma meta, No pode se estabelecida por decreto. (Warren Bennis) Um enunciado claro Uma noo de propsito nobre Uma chance possvel de sucesso(Karl Albrecht)

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Viso deve: Tratar-se de um conceito claro e objetivo; Ser to curta quanto possvel, para ficar gravada na cabea de cada um; Envolver um propsito nobre, tico, inspirador: deve valer a pena; Ser motivadora, pois reflete no senso de valor; Ser desafiadora, pois exige esforo; Apresentar uma possibilidade plausvel; Ser individualizadora: aplicvel somente na organizao em que est. A viso uma funo de liderana que deve ser compartilhada, inspiradora, desafiadora, cuja conotao alicera os valores a ela pertinentes, pois uma peculiaridade humana sobreviver valorizando o olhar futuro.

CRENAS E VALORES So as formas de pensar, decidir e atuar da alta direo. Comportamentos e atitudes consideradas corretas pela administrao. O SENTIR: A Vivncia Em que acreditamos em termos de qualidade, satisfao do cliente, liderana, autonomia dos recursos humanos, tica etc.

SO COMO RAZES DE UMA RVORE, QUE LHE PERMITE O ESPLENDOR DO CRESCIMENTO.

CRENAS Aquilo que tido como verdade na organizao. aquilo em que a organizao acredita fielmente. O que define os rumos a serem seguidos. So todas as certezas que formam o carter e a viso da organizao. Identifica uma organizao no decorrer do tempo. Advm da cultura. So os pontos centrais da cultura organizacional. So inquestionveis. Exemplos: tica administrativa, respeito aos clientes e honestidade.
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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento VALORES

Afirmaes culturais, originadas nas crenas e que modelam as atitudes e comportamento. Guias que definem o carter da organizao. Modulam comportamentos e atitudes dos funcionrios. Definem os padres que devem ser alcanados (seguidos) pela organizao. Tanto podem ser coletivas ou individuais, e influenciam a viso e misso que a organizao se prope. Definem o sucesso em termos concretos para seus colaboradores. Estabelecem os padres que devem ser alcanados. Se voc faz isso, voc tambm ser um sucesso. Exemplos: qualidade, inovao, importncia da motivao dos funcionrios, importncia do clente etc. Ainda que as organizaes tendam a personalizar seus valores, podemos verificar que ele guardam algumas caractersticas comuns. Outros exemplos: responsabilidade; transparncia; agilidade. pr-atividade; tica; cooperao; lealdade;

PAPEL DAS LIDERANAS

Lderes transformam a viso estratgica em ao, renem poder difuso e delegam esse poder a outros que iro transformar a viso em realidade. A funo da liderana catalisar uma viso clara e compartilhada para a organizao e assegurar o comprometimento e a busca vigorosa dessa viso.

MISSO

Referencial estratgico bsico da organizao. Com a organizao se posiciona historicamente, sua natureza, finalidade e ao institucional. Proposta que uma organizao faz nas suas relaes com o meio no qual est inserida, consigo mesma e com a comunidade onde atua. Compromisso que a organizao tem para com seus stakeholders. Proposta que a organizao faz junto aos grupos sujeitos a suas aes. Aquilo que ela pretende cumprir durante sua existncia.
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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Referencial bsico da organizao. Envolve sua finalidade e ao institucional. Deve estar de acordo com a viso, com valores e crenas e ser passvel de realizao. Descreve uma realidade que persiste no tempo. Razo de ser da organizao. As necessidades sociais que ela atende e seu foco fundamental de atuao. O QUERER: As Aes O que queremos? Exemplos: Centro de Valorizao da Vida preveno de suicdio, ouvindo as pessoas e removendo esta idia, atravs de voluntrios treinados. Definir misso de uma empresa difcil. Doloroso e arriscado. Mas s assim que se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos, comear a trabalhar. s assim que uma empresa pode ser administrada visando a um desempenho timo (Peter Drucker) A misso difcil de ser definida. Mas uma organizao precisa ter sua misso bem definida para saber onde chegar, alcanar metas e sintonizar aes. Ela varia de acordo com o autor, mas todos concordam que ela deve conter valor intrnseco, ser disseminada e internalizada, ou seja, podemos no lembrar para repeti-la, mas agimos de acordo com ela.

OBJETIVOS

Resultados que a organizao precisa alcanar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua misso. tudo aquilo que uma organizao pretende conquistar com vista ao cumprimento de sua misso. Podem ser tanto quantitativos e mensurveis, como qualitativos, e abrangem um tempo maior que as metas. Podem tambm existir os objetivos permanentes. Objetivos Estratgicos: Onde se pretende chegar ou o que se pretende obter; normalmente relacionados a questes sobre as quais no se tem controle diretamente. Os objetivos refletem a misso organizacional e so importantes como auxlio na tomada de deciso e guias para aumentar a eficincia. Exemplo: conquistar a fidelidade do usurio.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento ESTRATGIAS

So os caminhos escolhidos pela organizao para se chegar a seu objetivo. So aes integradas que garantem o cumprimento da viso longo prazo, levando ao cumprimento dos objetivos Exemplo: Explorar portiflio de novos cursos: a) Pesquisa e Desenvolvimento (10% do faturamento) b) Lanamento (5% do faturamento para consolidao do produto) c) Criar unidades de negcios para consolidar produtos em segmentos especficos (custo fixo em 3%)

NEGCIO mbito de atuao da organizao

OS PROCESSO DE MUDANAS S SO BEM SUCEDIDOS QUANDO CONSEGUE-SE EQUILIBRAR O PENSAR, O SENTIR, O QUERER.

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VISO

O PENSAR: A ENERGIA DO PENSAR EST LOCALIZADA NO SISTEMA NEUROSENSORIAL.

VALORES

O SENTIR: A ENERGIA DO SENTIR PODE SER VISUALIZADA NO SISTEMA RTMICO DO SER HUMANO.

MISSO

O QUERER: A ENERGIA DO QUERER OU AGIR EST LOCALIZADO NO SISTEMA METABLICO LOCOMOTOR.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento EXEMPLOS Transportes areos: Viso : Ser vista como a excelncia na prestao de servios em relao a segurana, pontualidade, confiabilidade e conforto. Ser vista como a maior parceira dos clientes, proporcionando-lhes a satisfao de todas as suas necessidades e interesses. Crenas : As necessidades dos clientes devem ser satisfeitas a qualquer preo. O cliente sempre tem razo. Bons servios no tem preo. Valores: Trabalho rduo Limpeza e segurana Pontualidade Qualidade Misso: Ser a maior e mais bem conceituada empresa no ramo de transporte areo de passageiros do Brasil.

Crenas e Valores Exemplo: Escola de Administrao de Empresas de So Paulo FGV O aluno no o cliente. Quem se matricula na escola confia na filosofia de trabalho dos profissionais que a dirigem. Portanto, no lgico encarar o aluno como cliente e no necessrio satisfazer suas vontades. Nosso cliente a sociedade A tica valor inquestionvel dentro da escola

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Conceitos em Nvel Ttico

PLANEJAMENTO TTICO

So as decises que abrangem as reas funcionais da organizao e so relativas s atividades do presente e do futuro prximo. Os empreendimentos envolvidos so mais limitados, os prazos so menores e os nveis de hierarquia mais baixos. Seu objetivo o controle e a interao das operaes da organizao, alocao dos recursos e tomada de decises de nvel intermedirio. Acompanhando o planejamento estratgico para descrever o nvel ttico, deparamos com a ideologia organizacional aplicada aos projetos, programas e planos de ao. Neste nvel as idias passam a ser materializadas. Temos a alocao de recursos oramentrios, materiais e humanos. Conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises, envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia organizacional. Est afeto s reas funcionais da organizao. Caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Est relacionado s atividades presentes e aquelas situadas em futuro prximo. Visa o controle e a integrao das operaes da organizao. Preocupa-se com a alocao atual de recursos, especialmente atravs do processo oramentrio. Nvel de deciso intermedirio. Dimenso temporal inferior ao planejamento estratgico. Abrangncia: somente a rea funcional. PLANOS DE AO

Materializao da estratgia. As estratgias ainda so bastante vagas, para atingi-las so necessrios planos. Os planos devem ser vistos como uma ferramenta organizacional. o documento que contm: Um diagnstico da situao Metas e objetivos a serem alcanados Meios, recursos e instrumentos disponveis Distribuio de autoridade e responsabilidade Forma de implantao
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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Cronograma Marcos de acompanhamento Sistemas de avaliao e controle

PROJETOS: DEFINIO E CARACTERSTICAS

Aes especiais feitas em conjunto que tem resultados especficos a serem obtidos. Conjunto de estudos especficos tendo em vista resultados pr-estabelecidos. Objetivo claramente definido e de curto prazo. Estudo especfico delimitado no tempo e no espao. Equipe integrada, como caracterstica, dada clara definio do objetivo. um esforo temporrio empreendido para criar um servio ou produto nico. Temporrio, tem comeo e fim bem definidos. nico: cria um produto ou servio distinto dos outros.

PROCESSOS: DEFINIO E CARACTERSTICAS

Conjunto de atividades que juntas transformam inputs (contribuies) em produo ou produtos, agregando valor para satisfazer os stakeholders. Operaes sequenciais em busca de uma finalidade concreta e objetiva. Uma srie de atividades que culminam num fim especfico. Compreende um conjunto de atividades, voltadas para uma finalidade definida e especfica. Rotinas desenvolvidas no espao e no tempo. Clientelas a serem atendidas como resultado do processo. Resultados obtidos ao final do processo. Feedback como elo entre os resultados e inputs do processo. Devemos formalizar os processos (ISOs com exemplos de formalizao de processos). O fluxograma um grfico que representa o processo.

METAS

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Significam parte dos objetivos a serem atingidos a curto prazo. Em geral so setorizados. So mensurveis e devem ser monitoradas pelas chefias. Exemplo: Gerar 200 novas vagas em 3 anos. Metas As metas so estabelecidas pelos gerentes, a partir de planos de negcios da organizao. Para defini-las, utilizamos o critrio SMART. SPECIFIC: (especfica) as metas devem ser claras, objetivas e detalhadas, evitando m interpretao. MENSURABLE: (mensurvel) as metas devem possibilitar uma forma de medio. ACHIEVABLE: (realizvel) as metas devem ser razoveis e viveis. RELEVANT: (relevantes) a meta deve ser relevante para o trabalho, devendo contribuir para a meta ou para a misso da unidade de trabalho. TIME-BASED: (oportuna) a meta deve incluir cronogramas especficos e prazos finais. TTICAS

Formas e os caminhos adotados, em obedincia aos planos e projetos, para atingir as metas.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Conceitos em Nvel Operacional PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Preocupa-se basicamente, com o como fazer. Esta voltado para a otimizao de resultados, em nvel de tarefas e operaes. Necessita de maior certeza. Caractersticas : 1. 2. 3. Seu carter imediatista, focaliza curto prazo. Implantao de rotinas. Est voltado para a eficincia, enquanto que a eficcia problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao.

DECISES E AES

Corresponde s atitudes, comportamentos e processamentos direcionados ao cumprimentos das estratgias, dos planos dos processos e dos projetos, obedecem as tticas e tm como referencial as metas.

RESULTADOS So os produtos e servios oferecidos efetivamente aos clientes. o desempenho obtido pela organizao, que ns comparamos com as metas estabelecidas. Devem ser acompanhados durante o processo. Devem ser mensuradas ao final dos processos. Formao de indicadores para se medir os resultados e desempenhos. Comparao com os referenciais de excelncia estabelecidas. CONTROLE A AVALIAO O feedback deve ser estender pelos trs nveis de planejamento da organizao para que se tenha o controle e avaliao do negcio. Acompanhamento construdo a partir dos resultados almejados, comparando-os com os resultados obtidos, tendo influncia para recolocar o negcio nos rumos desejados. Resultado alcanado comparado com as metas pr estabelecidas.
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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Em organizaes de grande porte, com diversas unidades, cada unidade tem diferentes objetivos e metas a serem controlados e avaliados. A rea de produo cientfica tem como meta, quantidades de produo e aumento de produtividade. A rea de atendimento tem como objetivos aumento de nveis de satisfao dos clientes e medidas de desempenho (tempos de resposta, tempos de soluo, nmero de consultas etc.). A importncia da comunicao que garante a coerncia e a unidade dos nveis estratgico, ttico e operacional da organizao em busca do cumprimento dos seus objetivos (resultados)

GLOSSRIO

Polticas: - so orientaes para a tomada de deciso (explcitas e implcitas). - associadas a condicionamentos referentes a questes sobre as quais se tem comando direto. Diretrizes: so guias para a formulao de cursos de ao (tomada de deciso). Procedimentos: seqncia de passos para a execuo dos planos. Mtodos: descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento. Stakeholders: so os pblicos internos e externos com os quais uma organizao tem interfaces: consumidores, clientes, fornecedores, terceiros (governos, conselhos de trabalho, associaes, comunidade) e nossa gente. Fluxogramas: so grficos que representam o fluxo ou seqncia de procedimentos ou de rotinas. Oramentos: so planos operacionais relacionados com os recursos financeiros dentro de um determinado perodo de tempo. Programas: constituem planos operacionais relacionados com o tempo e as atividades que devam ser executadas. Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado s pessoas.

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ANEXO I PROCESSOS Definio Processo um conjunto de atividades com uma ou mais entradas, utilizando os recursos da organizao, e que contribui para a realizao dos objetivos desta. Um processo pode ser subdividido em sub-processos, atividades e tarefas. Processo a organizao de: Informaes Procedimentos Pessoas Equipamentos Materiais Energia Desenho de Processo: Identificar os processos-chave de um negcio Mapear as atividades, os participantes e os recursos utilizados de cada um dos processos Definir os produtos gerados pelos processos Identificar os possveis problemas e suas causas Redesenhar os processos incorporando as sugestes para as resolues dos problemas O fluxograma um grfico que representa o desenho do processo ANEXO II PLANO OPERACIONAL Projeto Meta Aes Prazos Responsvel Resultado Avaliao

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N__________________ QUANTO CUSTA? (HOW MUCH) ITEM O QUE FAZER? (WHAT) (AO) 01 COMO FAZER? (HOW) POR QUE FAZER? (WHY) QUEM? (WHO) QUANDO? (WHEN) ONDE? (WHERE)

PLANO DE AO

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento ANEXO IV INDICADORES CHAVES DE RENDIMENTO

reas Crticas de Resultados

Indicadores Chaves de Rendimento

Treinamento

Porcentagem de investimento em capacitao Horas / homem ano de treinamento

Satisfao no Trabalho

Turn-over dos colaboradores

ANEXO V

Estratgia e o Desenho do Cargo Definio do Negcio Dimensionamento Qualitativo e Quantitativo de RH Desenho dos Cargos Plano de Carreiras

Recrutamento e Seleo

Gesto de Desempenho

Remunerao Estratgica

Treinamento Desenvolvimento

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