La estrategia inteligente de inventario de L.L.

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4 Trimestre 2011

La estrategia inteligente de inventario de L.L. Bean

Por JAMES A. COOKE, Editor El icnico minorista ha modernizado sus prcticas de inventario para apoyar una estrategia de ventas de mltiples canales. El resultado: menos exceso de inventario estacional, ms de los productos que sus clientes compran durante todo el ao y una reduccin en los costos de bodegaje. A medida que se acerca a su centsimo aniversario, L.L.Bean Inc. no es el mismo tipo de minorista que era hace un siglo. La empresa comenz como fabricante y vendedora de botas de caza, se transform en un comerciante por catlogos, incursion en las ventas de tiendas minoristas y ahora est involucrada en la venta minorista en lnea. Su evolucin ha incentivado a L.L.Bean, establecido en Freeport, Maine, EE.UU., a modificar su cadena de suministros para que refleje las variadas formas en que enfrenta hoy sus negocios. Hace cinco aos, se hizo evidente que la estrategia existente de reposicin de L.L.Bean estaba causando el aumento de su inventario. Esto llev a la empresa a examinar sus prcticas de inventario y de distribucin. L.L Bean Inc. ha modernizado sus polticas de inventario desde entonces, con la mente puesta en mltiples canales. Un mejor entendimiento de los ciclos de vida de los productos junto a mejores previsiones le ayud a reducir los excesos de inventario estacional, mejorar la disponibilidad de productos que los clientes compran todo el ao y a reducir los costos de bodegaje. Todo comenz con una bota La historia cuenta que Leon Leonwood Bean regres insatisfecho de una cacera, debido a sus pies fros y hmedos. A Bean se le ocurri la idea de coser partes superiores de cuero a las botas de goma para trabajadores y as crear un calzado ms cmodo y resistente al agua para recorrer los bosques de Maine. En 1912, fundo la empresa que lleva su nombre para vender su nico Zapato Maine de Caza, trabajando en el stano de la tienda de vestuario de su hermano. Un siglo despus, la empresa todava vende la bota primitiva de caza (una escultura de 16 pies de un ejemplar, que se encuentra fuera de su tienda principal en Freeport). Hoy, L.L.Bean tambin ofrece cientos de otros productos, incluyendo vestuario para hombres, mujeres y nios; calzado y por supuesto, equipo para acampar, pescar, caminar y otros deportes al aire libre. Las ventas alcanzaron cerca de USD 1.500 millones el ao 2010. L.L.Bean an fabrica sus clsicas botas en los EE.UU. Posee dos instalaciones para la fabricacin en Maine, que fabrican botas y bolsones y que personalizan otros productos fabricados. Aunque el minorista obtiene entre 10 y 12 por ciento de su mercadera en los EE.UU., el resto de sus bienes es fabricado en Asia y en Europa. Tratamos de obtener mercadera tan

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cerca como podamos (de Maine), cuando tiene sentido hacerlo desde un punto de vista econmico, dice Mike Perkins, Vicepresidente de Reposicin. Los canales de venta se expanden A lo largo de casi 100 aos, L.L.Bean ha diversificado sus canales de ventas. Cuando Leon Leonwood Bean fund la empresa en 1912, venda sus botas a pedido, por el correo; cinco aos despus de fundar la empresa, Bean abri una tienda minorista en Freeport, Maine, que an hoy existe, como parte de un campus minorista de siete acres. A lo largo de las ltimas dos dcadas, L.L.Bean ha expandido su presencia en casa y en el extranjero; actualmente tiene 33 tiendas minoristas y puntos de venta en los Estados Unidos, ubicados en el Noreste como tambin en el rea de Chicago. La empresa abri su primera tienda minorista internacional en Tokio, Japn, en 1992 y ahora opera docenas de tiendas en Japn y en China. Adems, L.L.Bean vende en lnea en todo el mundo y enva sus catlogos a clientes en ms de 160 pases. Hace varios aos, la empresa separ sus operaciones de tiendas minoristas y ventas directas a clientes; desde entonces, L.L.Bean ha operado dos centros de distribucin (DC) ambos en Freeport: uno para minoristas y el otro para ventas por catlogo y ventas en lnea. Queramos que los minoristas fuesen propietarios de su propio inventario, para que efectuasen una mejor previsin y un mejor suministro de producto a las tiendas, afirma Perkins. Es por eso que escogimos tener dos fuentes diferentes de inventario. Los envos tambin se manejan en forma diferente para cada canal; aunque los clientes que hacen pedidos en lnea o mediante catlogo pueden seleccionar su mtodo preferido de envo, alrededor de 90% de toda la mercadera correspondiente a venta directas se enva desde Freeport mediante UPS, dice Perkins. En lo que respecta a las tiendas minoristas, L.L.Bean opera su propia flota para aprovisionar sus tiendas en los estados de Maine, Massachusetts y New Hampshire, La empresa usa una cantidad de transportistas en la modalidad de cargas parciales para atender a sus tiendas restantes en otras partes del pas. Demasiado inventario estacional En el ao 2007, cuando las ventas por Internet y la red minorista de L.L.Bean comenzaron a crecer, la empresa decidi examinar su red de distribucin para determinar si poda aumentar su capacidad de rendimiento y evitar tener que invertir en un nuevo centro de distribucin. Nuestra capacidad de satisfaccin estaba siendo desafiad y sabamos que en un par de aos bamos a tener que hacer algo, dijo Perkins. No queramos invertir ms dinero en espacio para bodega, dado que podamos usarlo en las tiendas minoristas. L.L.Bean trabaj con la empresa consultora Fortna, quin llev a cabo un anlisis de la red de distribucin. Philip Quartel, consultor de Fortna quin trabaj en ese proyecto, dice que el anlisis comprendi el transporte, capacidad, inventario, operaciones de distribucin, SKUs, capacidades de los sistemas, y el impacto de todos los cambios propuestos sobre el negocio en general. Fortna analiz los datos correspondientes a ms de 200.000 SKUs y ms de 40.000.000 de lneas de pedidos, lo que representaba un ao de datos correspondiente a transacciones en lnea,

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de catlogo, de tiendas minoristas y de transacciones de negocio a negocio. Fortna consider a Bean desde una perspectiva de servicios y de costos y tambin consider indicadores como cantidad de SKUs, variabilidad de los tems y das punta versus das promedio, recuerda Perkins. Ellos desarmaron el sistema. Una de las conclusiones ms importantes fue que los niveles de inventario de la empresa eran demasiado altos. Tenan inventario estacional en grandes cantidades, afirm Quartel. Algunos de los SKU no estaban generando ingresos suficientes para cubrir el costo de su manejo. Este descubrimiento indic que se requera un enfoque diferente en la gestin de inventario. Necesitaban alinear la poltica de inventario con los requerimientos de servicio, dijo Quartel. La solucin, explica, fue desarrollar una estrategia de extremo a extremo para el ciclo de vida del producto, que segmentase la demanda y ajustase el inventario en consecuencia. Basado en el hecho que algunos SKUs no requeran una tasa alta de reposicin, L.L.Bean pudo ajustar su posicin de inventario, determinando el nivel adecuado de servicio o tasa de reposicin por SKU, afirm Quartel. Productos principales y secundarios Fortna recomend que L.L.Bean segmentase su inventario en tems principales y los secundarios; los primeros son aquellos para los cuales hay una demanda bastante constante durante todo el ao. Se les puede definir como aquellas cosas que usted no desea que falten, dice Perkins. El inventario de productos principales en un minorista incluye botas y jeans, los que se venden todo el ao, todos los das. Los productos no principales o secundarios, en su mayora, incluyen productos estacionales, tales como chaquetas de forro polar y raquetas de nieve. L.L.Bean estableci un ciclo de vida de ventas y de inventario para esos tems. A medida que el fin de la estacin de un tem especfico se aproxima, se reduce el inventario a la mano y se evita la colocacin de pedidos adicionales. Si est nevando afuera, los toboganes son populares en el Noreste, dice Perkins. Alrededor de Marzo, no se quiere tener muchos toboganes dando vueltas. Para liquidar productos estacionales, L.L.Bean publica ofertas especiales en lnea y ofrece reducciones precio en las tiendas. (La empresa no tiene un ciclo de vida para sus productos principales). La empresa tuvo un problema inusual cuando enfrent la racionalizacin de los SKU: a diferencia de otros minoristas, L.L.Bean no poda simplemente eliminar los productos cuya venta era lenta. Dado que la empresa ha establecido su reputacin como proveedor de equipamiento para actividades al aire libre, dice Perkins, est obligada a mantener ciertos productos, tales como navajas plegables, a pesar de los bajos volmenes de ventas. Pero el minorista podra reducir la cantidad de inventario que mantiene de estos tems esenciales, pero de venta lenta y enfocarse en mantener ms tems principales. Para ayudarles a optimizar su inventario con una mezcla adecuada de productos, L.L.Bean usa una aplicacin de software que desarroll en casa, para examinar la rentabilidad de cada tem en el contexto de su ciclo de vida.

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La herramienta considera todos los costos al proveer diferentes puntos de vista de rentabilidad, dice Perkins. Sin embargo, agrega que el minorista no se basa exclusivamente en esta herramienta para tomar decisiones, porque tenemos algunos tems que pueden no ser tan rentables como otros, pero que se necesitan para redondear nuestros ofrecimientos a los clientes. Misma variedad, menos espacio Los resultados del estudio de la red de distribucin causaron algunos cambios importantes en las operaciones de bodegas de L.L.Bean. Como parte de su estrategia de inventario basada en los ciclos de vida, el minorista ha expandido el uso de la reposicin continua. En el pasado, dice Perkins, la empresa haba usado la reposicin continua parcialmente, pero a menudo peda grandes cantidades de un tem para mantenerlas en inventario durante una estacin de ventas. Ahora est recibiendo envos ms pequeos y frecuentes de sus proveedores, segn sus necesidades. La empresa tambin redujo la preparacin de mercadera que se efecta en su bodega, comenzando a trasladar esa responsabilidad a sus proveedores. La forma en que la mercadera se prepara para la venta depende del canal de venta. Considrese una camisa como ejemplo: si la camisa se va a vender en una tienda minorista, llegar plegada a un centro de distribucin minorista de forma tal que se pueda colocar en un estante de la tienda, con una etiqueta de precio y una cinta adhesiva que indique el tamao. Por el contrario, una camisa destinada a la venta en lnea, llegar al DC directo al consumidor, con barbas y alfileres, que evitan que la camisa se arrugue durante su manejo, envo y entrega. Aunque L.L.Bean se da cuenta que cuesta ms mantener dos fuentes de inventario, conserva su enfoque por el momento. Entendemos que hay un costo involucrado al mantener dos inventarios separados, pero no queremos efectuar gran parte de la preparacin nosotros mismos, dice Perkins. Al entender mejor la mezcla de productos y cantidades en su inventario, L.L.Bean ha logrado evitar la necesidad de construir otro centro de distribucin. De hecho, la empresa se ha desempeado tan bien en este aspecto, afirma Perkins, que este ao pudo cerrar una bodega de 150.000 pies cuadrados que haba alquilado durante los ltimos 20 aos, para tener espacio adicional. El almacenamiento del edificio alquilado fue absorbido por los dos centros principales de distribucin. El enfocarse en los ciclos de vida de los productos, no quiere decir que L.L.Bean tenga menos variedad de productos que en el pasado; en vez de ello, ajusta la cantidad de inventario para calzar mejor con las ventas anticipadas. De hecho, gracias a la gestin ms enfocada y precisa de su inventario, el minorista ahora puede satisfacer los pedidos de sus clientes, a travs de mltiples canales, con muy poco o nulo exceso de inventario. Tenemos una estrategia de venta para asegurar que el cliente obtenga lo que desea, cuando lo desea, dice Perkins, pero no queremos que el producto est en bodega cuando la estacin haya finalizado.

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