MODALITI DE OPERAIONALIZARE PERFORMAN A SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE LA NIVELUL UNEI UNITI MILITARE

CUPRINS:

I. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE DETERMINATE DE SPECIFICUL ORGANIZAIEI MILITARE ... PG. 3 II. STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE N ORGANIZAIA MILITAR ..... PG. 5 III. EFICIENA APLICRII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE N STRUCTURILE MILITARE ....... PG. 6 IV. PRINCIPALELE AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE APLICRII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE N STRUCTURILE MILITARE .... PG.12 V. STUDIU PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE N CADRUL UNEI SUBUNITI DIN U.M. 01766 ...PG. 14 BIBLIOGRAFIE ...... PG. 21 ANEXA NR. 1 . PG. 22

I. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE DETERMINATE DE SPECIFICUL ORGANIZAIEI MILITARE Organizaia militar este un sistem birocratic, stabil din punct de vedere organizatoric, al obiectivelor i al structurii i sub aspectul relaiilor interumane bazate pe ierarhie strict i reglementri impuse. De aceea, conducerea n armat se bazeaz pe autoritatea formal, subordonarea fiind necondiionat, n limitele stabilite de lege i de regulamentele militare,iar independena decizional este tot mai mic, pe msur ce se coboar pe scara ierarhic. ns managementul prin obiective promoveaz participarea subordonailor la stabilirea propriilor obiective, ct i la stabilirea celor specifice organizaiei. Acest lucru este determinat de: faptul c oamenii lucreaz mai bine atunci cnd tiu ce se ateapt de la ei, cnd tiu care este relaia dintre obiectivele individuale i cele de grup ale organizaiei; faptul c oamenii doresc s fie implicai n stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei i s participe la stabilirea propriilor obiective. n acest context, managementul prin obiective prezint urmtoarele caracteristici: instituirea unui sistem riguros de obiective n cadrul organizaiei, care s coboare pn la ultima verig de executani; procesul de identificare i asumare a obiectivelor generale i individuale include ntregul personal al organizaiei; n acest fel subordonaii sunt implicai n definirea sarcinilor i a rezultatelor ce trebuie atinse; ntre limitele admise, subordonaii au libetatea de a decide i aciona pentru realizarea obiectivelor; individualizarea bugetului de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special, pe centre de gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar; instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative; mutaii n mentalitatea personalului instituiei, n atitudinea sa fa de obiectivele stabilite, n special n direcia creterii participrii, iniiativei i colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii lor; msurarea performanelor i acordarea recompenselor se face n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale. n exercitarea actului de comand, comandantul va trebui s in cont de principiile conducerii oamenilor1: atitudine pozitiv fa de om; respectarea laturii emoionale ct i a laturii raionale; ncredere ntre superior i subordonat; conducere: libertatea de aciune, co-rspundere, co-aciune, tactica de comand, dar i colaborare n echip; a cunoate subordonaii; a promova coeziunea;
1

Sanda PANTAZI, Conducerea prin obiective vs. Conducerea prin ordine, UNAP, seciunea Management, Bucureti, 13-14 aprilie 2006.

a demonstra necesitatea; a mprti momentele grele; autoevaluare critic.

Sub aspect comunicaional, comunicarea dintre comandani i subordonai este n mare msur unidirecional, concis i n termeni specifici. Cu toate acestea, prin atitudinea pe care un ef o are fa de subordonai, acesta va trebui s-i fac s neleag misiunea pe care o au i totodat care este rolul lor n ndeplinirea acestei misiuni. Pentru aceasta el va prezenta militarilor rspunsul la urmtoarele ntrebri: Ce fel de rspundere ? Ct de serios ? Cte liberti ? Ce exigene ? Bine formulate, rspunsurile la aceste ntrebri vor aduce suficiente argumente subordonailor pentru a-i convinge c pot influena modul i gradul de ndeplinire a misiunii. n acelai timp, ei vor constata, referitor la comandant, c ine cont de sugestiile lor, c le acord ncredere, c ia n serios misiunea, la care i implic activ, asumndu-i pe deplin rspunderea de lider. Prin aceast abordare responsabilitile ce i revin comandantului vor fi ndeplinite cu succes, mai ales pentru c se vizeaz n principal grija i sprijinul real acordat personalului subordonat. Privit prin prisma conductorului, conducerea prin obiective nseamn: a. stabilirea obiectivului; b. stabilirea misiunii; c. repartizarea resurselor; d. definirea inteniei; e. intervenia numai n cazul necesitii de coordonare. n ceea ce-i privete pe subordonai, aceasta nseamn: a. mare libertate n realizarea obiectivului; b. spaiu de decizie i aciune, iniiativ proprie; c. respectarea obligatorie a inteniei comandantului; d. comunicarea schimbrilor intervenite, avnd n vedere schimbarea situaiei. Cu ct hotrrile n cadrul luptei se deleg mai jos i cu ct lupta necesit mai mult conlucrarea logic a specialitilor, cu ct tehnica i tactica duce de la comand i ordin strict limitat la tactica prin obiective (misiune), cu ct aciunea individului poate fi controlat sau chiar forat prin sanciuni mai puin, cu att mai mare este important, simului de rspundere al tuturor fa de toi. n lupt gradul de supunere scade, iar gradul de cooperare crete din ce n ce mai mult. n ceea ce privete conducerea prin ordine, aceasta se adopt atunci cnd: - situaia necesit o reacie automat; - caracterul unit i unitar al aciunilor este stringent. Drept urmare, n cazul crizelor, al sistemelor de alarmare, de siguran, aprare antiaerian precum i n cazul utilizrii armelor politice sau al aplicrii regulilor de angajare, n cazul unei aciuni, este necesar utilizarea conducerii prin ordine. Adoptarea conducerii prin ordine va avea drept implicaii, urmtoarele:

 solicitarea mare a conductorului; reducerea iniiativei; flexibilitate mic; spaiu de manevrare mic; simul rspunderii mai mic; Pentru a nelege mai bine modalitile de conducere prin obiective, respectiv prin ordine, va trebui s se analizeze i s se ia n considerare drepturile prilor implicate n actul de conducere, respectiv comandantul i subordonaii. n acest sens, comandantul va trebui ncadrat n unul din cele trei tipuri de comportamente: agresiv, non-declarativ i declarativ. Adoptnd un stil agresiv, comandantul i apr drepturile, dar o face n aa fel nct drepturile altora (subordonailor) sunt violate. n condiiile date, i atinge scopurile, dar pe seama nrutirii relaiilor cu subordonaii i chiar a generrii de stres n organizaia condus. Un comportament agresiv va atrage uneori un rspuns agresiv. De asemenea, subordonaii vor fi tentai s ascund problemele din sistem, astfel c deciziile luate de ctre comandant se vor baza pe informaii neadecvate. Astfel, adoptarea unui astfel de comportament pentru conducerea prin obiective nu va avea succesele scontate de ctre comandant. La polul opus, comportamentul non-declarativ se bazeaz pe presupunerea contrarie celei implicate n comportamentul agresiv, anume c drepturile altor oameni sunt mai importante dect ale tale. O alt supoziie implic o contribuie a comandantului minim sau chiar nul. Comportamentul non-declarativ este o modalitate de abordare pe termen scurt a unor situaii, pentru a evita un conflict iniial sau ulterior. De asemenea, el poate s creeze popularitate pe termen scurt. Totui, pe termen lung, subordonaii ar putea fi frustrai din cauza lipsei unei ndrumri. Acestea toate conduc la ideea c un asemenea tip de comportament nu poate fi aplicat cu succes nici n cazul conducerii prin obiective, dar mai cu seam n cazul conducerii prin ordine. n sfrit, comportamentul declarativ presupune recunoaterea deopotriv a drepturilor proprii, ct i ale tuturor celorlalte persoane implicate. Prin urmare, subordonaii sunt ncurajai s se comporte declarativ. Aceasta permite identificarea problemelor ce trebuie abordate, ntr-un mod care s fie satisfctor pentru toate prile implicate i s genereze relaii constructive ntre ele. Acest comportament este tot att de corespunztor conducerii prin obiective pe ct este de necorespunztor conducerii prin ordine.

II.

STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE N ORGANIZAIA MILITAR

Managementul prin obiective nu-i modific structura n cazul aplicrii sale n organizaia militar. Totui, putem identifica anumite activiti cheie ale aplicrii acestui sistem de management: 1) Planurile de aciune: sunt ntocmite de ctre comandani i constau n pai specifici, ce au rolul de a atinge un obiectiv. n acest caz se stabilete o agend a ndeplinirii acestor faze, care s fie un ghid i un raport pentru un manager.

2) Discuiile de la persoan la persoan sau ntre comandant i subordonaii si pe tema ndeplinirii obiectivelor trebuie s fie periodice. Aceasta va ajuta la a se asigura c managerul (comandantul) folosete resursele n mod dorit, pentru atingerea scopului propus. 3) ntlnirile semestriale i anuale: comandanii i planific trimestrial i anual ntlniri, la care s se discute i despre stadiul obiectivelor propuse. Aceste ntlniri ofer i posibilitatea executanilor s evalueze ansele de realizare a obiectivelor stabilite de ctre organizaie.

III. EFICIENA APLICRII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE N STRUCTURILE MILITARE Dezvoltarea i diversificarea organizaiilor, interaciunile umane tot mai complexe, impactul noilor tehnologii, adaptarea organizaiilor la un mediu extern turbulent etc. introduc permanent variabile n ecuaia conducerii eficiente2. La acestea se adaug, n cazul Romniei, o variabil contingent major: schimbarea sistemului de organizare social. Organizaia militar este singura organizaie n care costurile conducerii ineficiente sunt incalculabile i, dincolo de un anumit prag critic, inacceptabile de ctre societate3. Aceste argumente majore pentru cercetarea eficienei conducerii n organizaia militar sunt completate de o serie de necesiti specifice: schimbarea tipului de sarcini, eliminarea serviciului militar obligatoriu i introducerea serviciului pe baz de voluntariat a fcut posibilul refuz al noilor generaii de a accepta intrarea ntr-o organizaie n care filosofia conducerii ar fi supunerea necondiionat etc. n opinia lui Peter Drucker, managementul reprezint organizarea resurselor n vederea atingerii unor performane satisfctoare. Obiectivele globale se pot stabili n mod precis, n funcie de varietatea de necesiti i scopuri ale organizaiei. Astfel, managementul eficient implic ntotdeauna o jonglerie, o echilibrare a diferitelor obiective posibile, prin stabilirea prioritilor ntre multiplele eluri pe care le are o organizaie4. Din aceast cauz managementul prin obiective este vital n procesul de asigurare a unor judeci de valoare, n deplin cunotin de cauz, obligndu-i pe manageri (comandani de structuri) s examineze alternativele disponibile i s ofere o modalitate sigur de evaluare a performanei manageriale. Raportul dintre management i eficien este un raport ce pune n eviden raiunea managementului, finalitatea acestuia. Dac privim managementul prin prisma atingerii obiectivelor organizaiei, n condiiile utilizrii ct mai judicioase a resurselor umane, materiale, financiare etc. de care aceasta dispune5, putem spune c distingem dou planuri directoare: 1. planul organizaiei; 2. planul sistemului de management n ansamblu sau al componentelor acestuia.

2 3

Filaret Sntion, Competena psihosocial a liderului militar, Bucureti,Editura U.N.A.P., 2005, p.101. Ibidem 4 D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura CODECS, 2005, p. 41. 5 V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura ALL BECK, 2003.

Prin raportare la primul plan, managementul unei organizaii condiioneaz ntr-o msur decisiv mrimea i calitatea rezultatelor obinute. Aprecierea acestor rezultate duce inevitabil la: desprinderea raportului dintre efort i efect; evidenierea legturii dintre managementul organizaiei i mrimea rezultatelor obinute, pentru a se putea aprecia eficiena managementului organizaiei. Influena managementului asupra eficienei poate fi analizat din dou perspective: teoretic i pragmatic6. Premisele de la care se pleac n vederea realizrii acestei analize sunt urmtoarele: a) eficiena reprezint scopul final al managementului; b) managementul este un element determinant n creterea eficienei. n acelai perimetru al legturilor teoretice dintre management i eficien, este necesar proiectarea sistemului de management i a componentelor sale majore, astfel nct s fie eficiente din punct de vedere al dimensiunilor, structurii i intercondiionrilor. innd cont de principiile managementului macro i microsocial, n proiectarea structurilor organizatorice trebuie s se in seama de cerinele unor principii, cum sunt: principiul supremaiei obiectivelor, principiul unitii de decizie i aciune, principiul apropierii conducerii de execuie, principiul economiei de comunicaii, principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor s.a., care urmresc o calitate i eficacitate ridicate ale structurilor organizatorice i, implicit, o eficien nalt n domeniile conduse7. n literatura psihoorganizaional i psihomanagerial s-a ncercat identificarea criteriilor de msurare, evaluare, grupare i clasificare a eficienei organizaionale. n acelai timp s-a recurs i la operaionalizarea criteriilor, la convertirea lor n comportamente observabile i cuantificabile. Problemele msurrii eficienei sau eficacitii organizaionale se refer la8 : problema conceptualizrii i operaionalizrii criteriilor de msurare i evaluare; problema caracteristicilor criteriilor; problema numrului criteriilor i a modului lor de folosire; problema conflictelor dintre criteriile eficienei; problema msurtorilor i evalurilor obiective versus subiective; problema intervalelor de timp ale msurtorilor; problema standardelor de comparare. Managementul unei organizaii este eficient n msura n care este capabil s determine organizaia s obin rezultate superioare cu un consum redus de resurse. Astfel, prin raportarea efortului i a efectului, sau invers, putem reprezenta eficiena global a organizaiei. 1. Evaluarea eficienei manageriale cuantificabile se realizeaz la dou niveluri: a. eficiena direct, care sintetizeaz rezultatele directe, nemijlocite ale perfecionrilor de management;

Stanciu Leontin, Merce Eugeniu, Aspecte privind interdependenele dintre management i eficien, articol publicat n Revista A.F.T., nr.1/1999. 7 Ibidem 8 Ibidem pp.202-205

b. eficiena total, care reflect din punct de vedere economic ansamblul efectelor, att directe ct i indirecte; 2. Evaluarea eficienei manageriale necuantificabile: are o importan tot mai mare, aceast eficien putnd fi redat prin urmtoarele aspecte9: a) se caracterizeaz ntotdeauna prin ordine i disciplin n abordarea problemelor. Se are n vedere disciplin de fond care s reflecte esena proceselor de munc implicate; b) o dimensiune major a disciplinei cu multiple implicaii decizionale i operaionale, concretizat n responsabilitatea fiecrui subordonat i a personalului, per ansamblu; c) dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor pe care l manifest att managerii (comandanii) ct i executanii (subordonaii); d) abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt organizaia; e) luarea n considerare a creativitii individuale i colective a personalului. Aceasta nseamn c exist un sistem de management cu un pronunat caracter creativ, inovaional, ceea ce echivaleaz cu o investiie eficient n perioada urmtoare. f) necesitatea de a exista o flexibilitate a sistemului de management, deci capacitatea sistemului de management de a se modifica sub influena variabilelor exogene i endogene ale organizaiei; g) ataamentul personalului fa de organizaie constituie natura predominant uman a sistemului de management care este o rezultant a eficienei manageriale; h) potenialul organizaiei, care trebuie s fie amplificat i dezvoltat n permanen, n vederea asigurrii unei funcionaliti i eficiene ct mai ridicate. O latur important a problemei o constituie luarea n considerare a deprinderilor care pot fi nsuite pentru a fi un factor de decizie eficient ( dup Drucker, F.P., 1994): 1. Factorii de decizie eficieni: tiu de ct timp dispun. Ei lucreaz sistematic la planificarea acelui puin timp pe care-l pot avea la dispoziie. se concentreaz asupra contribuiei exterioare. Ei i ndreapt eforturile mai degrab asupra rezultatelor dect asupra muncii. Pornesc mai degrab de la ntrebarea Ce rezultate se ateapt de la mine? dect de la munca ce trebuie fcut, ca s nu vorbim de tehnicile i instrumentele utilizate. construiesc pe puncte-forte propriile lor puncte-forte, cele ale superiorilor, ale colegilor i ale subalternilor; i pe punctele-forte ale situaiei, adic pe ceea ce pot face. Nu construiesc pe punctele slabe. Nu pornesc cu lucruri pe care nu le pot face. se concentreaz asupra puinelor sfere majore, n care activitatea superioar va genera rezultate importante. Fac eforturi s stabileasc i s respecte deciziile prioritare. Ei tiu c nu au alt cale dect s fac lucrurile de importan major mai nti, iar pe cele de importan minor deloc. Alternativa nseamn s nu se realizeze nimic. 2.Conductorii eficieni adopt decizii eficiente. Ei tiu c aceasta este n primul rnd o chestiune de sistem de a face pai coreci n ordinea corect i c o decizie eficient este ntotdeauna o judecat bazat mai degrab pe preri deziderate dect pe un consens al faptelor. De asemenea, luarea deciziilor repede echivaleaz cu a lua decizii
9

Ibidem

greite. Necesare sunt deciziile puine la numr, dar fundamentate; astfel se are n vedere elaborarea unei strategii corecte dect adoptarea unor tactici derutante. n mod sintetic, experiena confirm c pentru ncadrarea n funcie de capacitate, i nu o adaptare a funciei la personalitatea solicitantului, conductorii eficieni se cluzesc dup patru reguli ( dup Drucker, F.P., 1994): a) Nu pornesc de la presupunerea c funciile sunt create de la natur sau de la Dumnezeu. Ei tiu c ele au fost concepute de oameni care se pot nela. i de aceea se feresc de funcii imposibile, funcii care pur i simplu nu pot fi considerate sau adaptate unor fiine umane. b) Este necesar de a se face fiecare funcie important i solicitant. Ea trebuie s conin cerine care s fac productiv capacitatea pe care omul o poate avea., Trebuie s aib anvergur pentru c orice punct forte relevant pentru sarcina respectiv s modifice ntreaga capacitate. c) Conductorii eficieni tiu c trebuie s pornesc de la capacitatea omului, mai degrab dect de la cerinele funcei. Aceasta nseamn c ei se gndesc la oamenii respectivi cu mult nainte de a trebui s decid ocuparea unei funcii, i independent de aceasta. d) Conductorul eficient tie c pentru a exploata capacitatea trebuie s se acomodeze cu punctele slabe. Activitatea de conducere este orientat, n principal, spre obinerea beneficiului (maximizarea rezultatelor i minimizarea cheltuielilor n condiiile respectrii unor norme prestabilite)10. Aplicarea managementului prin obiective face ca fiecare manager s fie rspunztor de anumite rezultate pe care le poate obine prin valorificarea capacitilor sale personale i a unor resurse din organizaie, indiferent de poziia sa ierarhic. n vederea obinerii rezultatelor prestabilite managerii dispun de libertatea de alegere a mijloacelor i procedeelor. Eficacitatea managerilor nu se apreciaz prin stil sau prin efortul depus11. Criteriile de apreciere a activitii de management constau n mrimea rezultatelor i a cheltuielilor fcute pentru obinerea acestora. Pentru obinerea rezultatelor prestabilite se efectueaz periodic controale, ce permit o corectare operativ a abaterilor. n acest scop se recomand folosirea sistemul de recompense i sanciuni. n organizaia militar, managementul prin obiective se aplic eficient dac12: se stabilesc precis obiectivele i rezultatele de obinut, ntr-o form ct mai cuantificabil posibil; se asigur coeren ntre obiectivele i rezultatele urmrite de manageri; aprecierea rezultatelor se face dup criteriul importanei i nu al operativitii obinerii; se exercit un control permanent asupra rezultatelor intermediare; se asigur integrarea rezultatelor obinute pe termen scurt cu obiectivele obinute pe termen mediu sau lung. Partea cea mai important a managementului prin obiective este dat de efectul pe care l are asupra managerului individual. Obiectivele permit organizaiei s-i dezvolte cea
10

V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura ALL BECK, 2003, p. 86. 11 Ibidem 12 Traian Pigui, Elemente de management al organizaiilor, Bucureti, Editura U.N.A.P., 2005, p. 32.

mai important resurs a sa: managementul. Aceasta datorit faptului c se dezvolt autocontrolul managerial, ducnd la o motivaie mai puternic i la o nvare mai eficient. Esena acestui stil de management const n aceea c fiecare manager ajunge la un set de obiective realiste pentru departamentul su i pentru propria sa activitate. Aceste obiective detaliaz contribuia adus de manager la atingerea scopurilor organizaiei. Este ntotdeauna necesar ca setul de obiective s fie verificat la nivelurile mai nalte ale conducerii, pentru a se vedea dac ele pot fi atinse. Dar implicarea managerial individual n stabilirea obiectivelor este un factor motivaional extrem de important. Dac se dorete ca managerii s-i mbunteasc ntr-adevr performana, folosind n mod eficient sistemul existent, ei trebuie s primeasc informaii directe care s le permit s msoare i s-i evalueze propriile realizri. Managementul prin obiective permite deci managerului s fie eficient. De remarcat este faptul c aceast eficien poate fi nvat. Din punctul de vedere al lui Druker, autodezvoltarea managerilor eficieni ocup un loc central n cadrul dezvoltrii continue a organizaiei, pe msur ce managerul devine sursa ei major. Sistemul de obiective permite managerului s-i evalueze propria performan, care mpreun cu revizuirea regulat a obiectivelor arat unde au fost aduse contribuii eficiente. Pentru a determina nivelul de eficien al organizaiei militare n condiiile aplicrii managementului prin obiective propun drept etalon urmtorii indicatori: 1) gradul de ndeplinire a obiectivelor: ntocmirea fiei obiectivelor cheie; ierarhizarea obiectivelor; analiza comparativ; analiza sistemelor.; stabilirea unor obiective msurabile, realiste, clare, riguroase. 2) obiectivele s fie cuprinse n planuri clare i precise; 3) rspunderile s fie precis stabilite; 4) planificarea n detaliu a scopurilor de atins i la stabilirea cilor prin care respectivele scopuri pot fi realizate n mod eficient; 5) gradul de integrare a obiectivelor i intereselor organizaiei cu cele ale managerilor (stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale); 6) gradul de defalcare a sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice i individuale; 7) capacitatea de analiz periodic a situaiei cu comandanii/subordonaii direci; 8) gradul de identificare a obiectivelor specifice perioadei urmtoare i de revizuire periodic a domeniilor unde aceste obiective au fost atinse; 9) gradul de ntreptrundere a obiectivelor organizaiei cu obiectivele subsistemelor sale; 10) o libertate considerabil n alegerea metodelor prin care s fie ndeplinite obiectivele: Bazndu-se pe rspunderea individual asumat nu atribuit, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizional n conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, cilor pentru realizarea obiectivelor ce i revin. Astfel se ncurajeaz iniiativa, inventivitatea, creativitatea i adaptabilitatea la schimbri.

10

16)

11) delimitarea autoritii i responsabilitii fiecrui decident; 12) gradul de coeziune al echipei de conducere; 13) gradul de comunicarea dintre efi i subordonai; 14) gradul de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei; 15) gradul de participare a subordonailor n procesul de luare a deciziilor; capacitatea de autocontrol a subordonailor; 17) gradul de imprimare a ordinii, disciplinei i rigurozitii n organizaie, la toate nivelurile sale; 18) gradul de susinere a evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului; 19) nivelul de toleran fa de greelile subordonailor, atta timp ct ele nu pun n pericol obiectivul final i pot aduce informaii utile pentru ntreaga echip sau organizaie; 20) gradul de receptivitate al personalului fa de managementul prin obiective; 21) nivelul de pregtire a personalului; 22) gradul de contientizare al subordonailor fa de propriul rol i de propriile responsabiliti n atingerea obiectivelor organizaiei; 23) gradul de libertate oferit de comandani subordonailor n alegerea metodelor prin care s fie ndeplinite obiectivele date; 24) tipul de model de conducere adoptat; 25) gradul de motivare a personalului prin corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite ; 26) nivelul de inteligen emoional a comandanilor i a subordonailor; 27) gradul de adaptare a organizaiei la modificri flexibilitatea organizaiei, elasticitatea organizaiei i capacitatea sa de a genera rspunsuri prompte i adecvate n situaii de criz; 28) capacitatea de msurare i de evaluare a performanelor; 29) capacitate de asigurare a unei stri de rigurozitate i disciplin managerial la fiecare nivel al organizaiei; 30) cultura managerial, prin: - direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau un set de obiective precizate; - dezvoltarea unei motivaii puternice n obinerea rezultatelor ateptate; - furnizarea unei structuri sau a unui sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile subordonailor, fr a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale; 31) gestionarea eficient a stresului (care influeneaz eficiena individual a fiecrui subordonat) prin analiza: - potenialului psihologic (trsturi de personalitate, inteligen, capacitate de relaionare, abiliti cognitive, experien anterioar, ncrederea n sine etc.); - strategiile mentale (de pregtire i gestiune a aciunilor, de ajustare atitudinal i comportamental); - eficiena autoperceput (coraborat cu evaluarea obiectiv a efilor ierarhici); - stilul cognitiv (fa de sine, de lume i de viitor); - abiliti psihologice (capacitate de comunicare, empatia, capacitatea de relaionare i de gestionare a resurselor personale); - caracteristicile activitii profesionale i ale organizaiei. 32) definirea strategiei organizaiei pe termen lung i gradul de centrare a acestei strategii pe nevoile sociale;

11

34)

33) instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a managementului prin obiective; existena unui sistem informaional bine organizat; 35) instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative. IV. PRINCIPALELE AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE APLICRII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE N STRUCTURILE MILITARE Consider c raportndu-ne la organizaia militar, aceast metod de conducere prezint urmtoarele avantaje: 1) definesc realist i precis obiectivele i sarcinile pe compartimente, permind o delimitare clar a sferelor de atribuii; 2) asigur selecia problemelor prioritare; 3) ofer posibilitatea cuantificrii contribuiei aduse de fiecare subordonat; 4) favorizeaz aprecierea obiectiv a activitii managerilor; 5) permite integrarea obiectivelor i intereselor organizaiei cu cele ale managerilor; 6) crete iniiativa i responsabilitatea tuturor nivelurilor ierarhice; 7) favorizeaz munca i conducerea colectiv; 8) atenueaz i elimin tensiunile dintre compartimentele funcionale i cele operative i dintre nivelurile ierarhice; 9) stimuleaz autoconducerea i angajarea personal prin modul participativ de fixare a obiectivelor; 10) contribuie la creterea coeziunii echipei de conducere; 11) faciliteaz o structur organizatoric mai raional; 12) contribuie la mbuntirea fluxului informaional n cadrul organizaiei; 13) permite adaptri optime la modificri; 14) contribuie la descentralizarea conducerii operative; 15) permite degrevarea nivelurilor superioare de conducere de o serie de sarcini i atribuii care sunt delegate; 16) stabilirea clar a obiectivelor contribuie la ameliorarea procesului decizional i la mbuntirea timpului de conducere, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i de control; 17) se dezvolt un climat de creativitate, favorabil tendinelor de autoperfecionare; 18) sporete sensibil eficiena muncii cadrelor de conducere; 19) asigur o retribuie echitabil; 20) se mbin n mod organic funcia managerial a planificrii cu cea de control13; 21) tinde s condiioneze motivarea personalului de gradul de ndeplinire a obiectivelor; 22) contribuie la reducerea cheltuielilor de conducere; 23) creeaz un climat agreabil de munc; 24) permite evaluarea corect i obiectiv a activitii de management.

13

I. Stncioiu, Gh. Militaru, Managementul elemente fundamentale, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 154.

12

Avantajele conducerii prin obiective se pot concretiza n: grad ridicat de motivare; performana mai bun - reacie rapid; reacie flexibil; degrevarea conductorului de sarcini. Din punct de vedere al managerului (comandantului): a. cresc performanele msurabile; b. i implic n procesul de luare a deciziilor pentru domeniul lor de responsabilitate; c. asigur crearea unei legturi mai strnse ntre comandani i subordonai n vederea realizrii obiectivelor; d. valabilitatea deciziilor poate fi exprimat pe parcursul elaborrii lor; e. prin solicitarea opiniilor de la subordonai se creeaz legturi strnse; f. oblig la analize periodice cu comandanii/subordonaii direci; g. permanent pot fi identificate obiectivele specifice perioadei urmtoare i se pot revizui periodic domeniile unde aceste obiective au fost atinse; h. reunete toate funciile conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea, motivarea, coordonarea i evaluarea; i. performana organizaiei poate fi mbuntit n viitor ca urmare a analizei experienei anterioare, pentru c obiectivele oblig la planificarea n detaliu a scopurilor de atins i la stabilirea cilor prin care respectivele scopuri pot fi realizate n mod eficient; Din punct de vedere al subordonailor: a.permite participarea acestora n procesul de luare a deciziilor; b.mbuntete procesul de comunicare; c.permite acestora o mai bun nelegere a deciziilor i nsrcinrilor viitoare n cadrul organizaiei. Principalele dezavantaje ale aplicrii managementului prin obiective n organizaia militar sunt: a. rezultatele vor fi slabe dac managerul care a stabilit obiectivele este transferat, deoarece continuitatea este o necesitate; b. nu se caut ntotdeauna acceptarea unor sugestii din partea subordonailor; apar astfel sentimente negative n rndul acestora; c. ntruct ntregul sistem se bazeaz pe participarea subordonailor la stabilirea i realizarea obiectivelor, ca i pe acordarea recompenselor n funcie de realizri este posibil o orientare ctre cele mai sczute niveluri ale obiectivelor, spre a maximiza performanele i recompensele; d. lipsa comparabilitii standardelor de performan: deoarece are loc o individualizare a dimensiunii obiectivelor n funcie de caracteristicile postului, dar

13

e. f.

g. h.

i de potenialul fiecrui angajat, n situaii critice, ca i la sfritul perioadei, comparaia ntre posturi, funcii sau niveluri ierarhice nu poate fi efectuat; este posibil o accentuare a orientrii ctre munc i performanele individuale fa de munca n echip; sistemul prezint o flexibilitate sczut, determinat de adoptarea acestei metode de conducere, deoarece ntregul ciclu prevede obiective, performane, recompense pe o perioad prestabilit, ca i cum organizaia ar evolua ntr-un mediu linitit, necompetitiv14. n cazul apariiei unor situaii critice sau a necesitii unor schimbri, intervenia managerilor sacrific, de regul, obiectivele i performanele fixate. este mai pronunat orientarea ctre obiective pe termen scurt, de regul un an, care pot fi corectate i controlate periodic, ceea ce implic necesitatea racordrii metodei la strategii i politici; apare sindromul gtului de sticl15: deoarece obiectivele, sarcinile, performanele i recompensele cuvenite fiecrui post pe o anumit perioad trebuie stabilite concomitent i ntr-un timp relativ scurt are loc o trangulare a activitii managerilor (comandanilor) de pe diferite niveluri ierarhice.

Aceste dificulti sunt date de: lipsa de claritate a obiectivelor; fixarea unor obiective nerealiste; favorizarea obiectivelor pe termen scurt n dauna celor pe termen lung; fixarea unor obiective a cror realizare este greu de controlat; lipsa unei largi participri n fixarea obiectivelor; neconcordana obiectivelor fixate n diverse compartimente

V. STUDIU PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE N CADRUL UNEI SUBUNITI DIN U.M. 01766 Particularitile determinate de specificul organizaiei militare imprim managementului prin obiective anumite cerine eseniale aplicrii sale n cadrul structurilor militare. Pentru a putea analiza modul n care acest sistem de management poate fi implementat la nivelul unei subuniti am ncercat s transform aceste cerine n indicatori de aplicabilitate, cu ajutorul crora s ne putem forma o imagine de ansamblu asupra posibilitii de utilizare a managementului prin obiective i, n acelai timp, care s ne ofere direciile de aciune necesare eficientizrii acestui sistem, la nivelul entitii la care se aplic. Astfel: la nivelul organizaiei se identific:
14 15

Aurel NOUR, Teoria conducerii militare, Bucureti, Editura A..S.M., 1995, p. 245. Ibidem

14

a) gradul de imprimare a ordinii, disciplinei i rigurozitii n organizaie, la toate nivelurile sale; b) gradul de susinere a evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului; c) gradul de adaptare a organizaiei la schimbri flexibilitatea organizaiei, elasticitatea organizaiei i capacitatea sa de a genera rspunsuri prompte i adecvate n situaii de criz; d) instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a managementului prin obiective; e) existena unui sistem informaional bine organizat; 1) Gradul de imprimare a ordinii, disciplinei i rigurozitii n organizaie, la toate nivelurile sale: Disciplina militar este riguros reglementat n Regulamentul Disciplinei Militare (R.G.-3), n care sunt prevzute att elementele sale definitorii, ct i domeniul su de aplicabilitate i obligaiile i rspunderile ce decurg din regulile acesteia. Prevederile regulamentului se aplic tuturor categoriilor de militari activi, indiferent de grad sau funcie, ct i militarilor n rezerv, pe timpul ct acetia sunt concentrai sau mobilizai16. Astfel este asigurat un grad ridicat de ordine i disciplin, prezent la toate nivelurile organizaiei militare. 2) Gradul de susinere a evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului mbrac forma unui ghid al carierei militare, ce este aprobat prin ordinul ministrului aprrii naionale i care va constitui documentul de referin pentru ncadrarea, naintarea n grad i promovarea n funcie a cadrelor militare17. Regulile de evoluie n carier sunt publice i urmresc acordarea anselor egale tuturor celor care ndeplinesc specificaiile de personal ale postului respectiv. Evoluia n carier se bazeaz pe elemente ce in exclusiv de individ. Acesta are informaia necesar i dreptul de a-i exprima opiunile asupra promovrii i ncadrrii sale n funcie, n conformitate cu reglementrile adoptate n acest sens18. Promovarea pe treptele superioare ale ierarhiei militare este condiionat de trecerea unor puncte obligatorii ce in exclusiv de nivelul de pregtire i tipurile de funcii ndeplinite anterior. Promovarea este condiionat de elemente concrete i msurabile: frecventarea unui curs care asigur competena profesional necesar ndeplinirii atribuiilor funcionale ale noii funcii; ndeplinirea stagiului minim obligatoriu ntr-o funcie corespunztoare gradului deinut la acea dat; obinerea cel puin a calificativului foarte bun pe o perioad determinat n funcia deinut la acea dat; propunerea efului direct menionat n ultima apreciere de serviciu.
16 17

R.G.-3, M.Ap.N., Bucureti, 2000, p.7 Buletinul Managementului Resurselor Umane, GHIDUL CARIEREI MILITARE, 18 Ibidem

15

Susinerea evoluiei n carier a militarilor (ofieri, subofieri) este dat de posibilitatea urmrii cursurilor de carier, potrivit metodologiilor prevzute n acest ghid.. 3) Gradul de adaptare a organizaiei la schimbri flexibilitatea organizaiei, elasticitatea organizaiei i capacitatea sa de a genera rspunsuri prompte i adecvate n situaii de criz: Deosebit de important este identificarea atitudinii fa de schimbare a personalului din organizaie sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezentnd primul pas ntr-un demers real de diagnoz i planificare a schimbrii organizaionale, demers ce trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor msurilor ntreprinse i planificarea urmtorilor pai. Angajarea direct a oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii, informarea adecvat i pregtirea acestora pentru schimbare este cea mai eficient strategie pentru a depi rezistena la schimbare. Implicarea oamenilor n planificarea schimbrii duce la creterea interesului i devotamentului pentru schimbarea planificat i la scderea rezistenei la schimbare. Succesul schimbrii organizaionale depinde, n mare msur, de evaluarea atent a capacitii de schimbare att a indivizilor, ct i a organizaiei. De aceea, se poate spune c atunci cnd indivizii din organizaie sunt nesatisfcui de situaia curent i percep un risc personal sczut n cazul schimbrii, exist o pregtire bun pentru schimbare, iar dac sunt satisfcui de situaia actual i percep un risc personal ridicat, pregtirea pentru schimbare este relativ sczut. De asemenea, pe lng rezistena la schimbare, o alt variabil este expectana indivizilor fa de efortul de schimbare. Uneori, expectanele lor pot fi nerealist de nalte i pot duce la situaia n care nemplinirea lor are ca rezultat nrutirea situaiei. Expectaiile fa de schimbare trebuie s fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie s se in cont de faptul c exist un numr nsemnat de factori care acioneaz n direcia schimbrii, pe cnd alii acioneaz mpotriva schimbrii, schimbarea i rezistena la schimbare fiind dou faete ale aceluiai fenomen. Obstacolele existente n calea schimbrii n organizaiile militare, care trebuiesc depite, sunt urmtoarele: - inflexibilitatea caracteristica persoanelor care abordeaz problemele numai ntr-un anumit fel i nu accept alte modaliti de rezolvare indiferent de argumentele aduse; - conformismul caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de gndire existente fr a le putea restructura sau abandona; - obediena caracteristica persoanelor supuse, asculttoare; - inhibiia psihologic n faa noului caracteristica persoanelor care se ancoreaz mai mult dect este necesar de practicile deja validate pe care le privesc ca pe ceva tabu, de nedepit; - rspunsul unic caracteristica persoanelor care cred c exist ntotdeauna o singur cale de rezolvare a problemelor; - teama de a nu grei caracteristica persoanelor care se tem excesiv s nu comit erori sau s nu aib un insucces, ceea ce le paralizeaz disponibilitile imaginative. De asemenea, lipsa de cooperare ntre membrii unui colectiv este un impediment major n desfurarea procesului de schimbare. n acele colective n care fiecare membru muncete alturi i nu mpreun cu ceilali i comunic doar cu sine este puin probabil

16

reuita schimbrii. Astfel, ntr-un climat de suspiciune, de invidie sau de concuren neloial, lansarea unei idei noi ofer celorlali membri ai colectivului, prilejul criticilor neproductive, pe ct de neprincipiale, pe att de distrugtoare. Pe de alt parte, ncrederea deplin a comandanilor n subordonai i invers, a subordonailor n comandani ofer un climat propice tuturor transformrilor necesare. Un rol esenial n susinerea i implementarea demersurilor necesare schimbrii l are comandantul aflat la toate nivelurile ierarhice existente. Atitudinea lui fa de necesitatea schimbrii, a implementrii programelor i proceselor de modernizare i eficientizare este determinant i trebuie considerat ca o dimensiune a conduitei comandantului. Cel puin din experiena de pn acum s-a constatat c rezultate foarte bune n conducere le au comandanii care sesizeaz i ncurajeaz activitatea subordonailor inventivi, dornici de a veni cu soluii ingenioase i sunt caracterizai de trsturi precum: fluiditate ideaional, receptivitatea la multiple probleme, flexibilitatea adaptrii, originalitatea, spiritul de analiza, capacitatea de a sintetiza, capacitatea de a evalua i de a asimila date complexe, capacitatea de intuiie, spiritul de independen, dorina de afirmare, imaginaie creatoare. 4) Instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a managementului prin obiective se poate realiza prin luarea n considerare a urmtorilor factorii: 1. relaiile existente ntre membrii grupului; 2. existena i amploarea subgrupurilor; 3. gradul de acceptare/inacceptare afectiv a liderului; 4. atitudinile interpersonale; 5. atitudinea fa de grup i fa de activitatea desfurat de membrii acestuia; 6. satisfacii/insatisfacii rezultate din contextul activitii n comun n cadrul grupului; 7. capacitatea membrilor de a menine unitatea grupului n situaii disfuncionale; 8. comunicarea interpersonal; 9. gradul de cunoatere interpersonal; 10. relaiile funcionale dintre membrii grupului, gradul de coparticipare a membrilor grupului la realizarea sarcinii; 11. stilul de conducere i competena comandantului; 12. condiiile obiective n care se desfoar activitatea; 13. coordonarea extern a grupului pe linia realizrii sarcinii sale, gradul i modul de sprijinire a activitii; 14. gradul de ncrcare" cu sarcini a membrilor grupului; 15. existena/non-existena conflictelor intra i intergrupale generate n contextul activitii de rezolvare a sarcinilor; 16. caracteristicile socioprofesionale ale membrilor grupului, nivelul pregtirii profesionale; 17. perspectivele sociale i profesionale ale grupului i, respectiv, ale membrilor si. Datorit multitudinii i complexitii acestor factori, o analiz detaliat i simultan a tuturor devine dificil i reclam folosirea unor instrumente de cercetare i prelucrare de specialitate.

17

5) Gradul de comunicarea dintre efi i subordonai: Comunicarea reprezint cheia eficienei ntregii organizaii militare, ea influennd i fiind influenat la rndul ei de toate fenomenele i procesele organizaionale: cultura organizaional, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea conflictelor i negocierea, perfecionarea i consilierea carierei, schimbarea i dezvoltarea organizaional. n ceea ce privete procesul strict managerial, comunicarea este esenial, n rndul competenelor manageriale competena pentru comunicare ocupnd primul loc. n analiza oricrui aspect ce ine de organizaia militar trebuie s avem n vedere n primul rnd puternicul ei caracter de normalitate, formalizare, rigurozitate, ritualitate i conformism, aspecte ce se regsesc ca definitorii i n cazul comunicrii. n organizaia militar procesul de comunicare are aceleai componente ca procesul de comunicare din orice organizaie. Cu toate acestea, pentru fiecare tip de comunicare exist caracteristici specifice domeniului militar: Comunicarea vertical se realizeaz ntre diferite niveluri de conducere i ntre comandani i subordonaii lor. Ea trebuie s se concentreze asupra motivaiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avnd n vedere de la nceput valorile, convingerile i aspiraiile acestuia. n acest caz subalternul are acces la experiena, care i d posibilitatea s neleag ce are de fcut cu privire la prioriti, opiuni, selectarea ntre ceea ce vrea s ntreprind i cerinele situaiei. Acest tip de comunicare se ntlnete n special n reeaua de comunicare n stea. Comunicarea orizontal are loc ntre comandani i executanii aflai pe acelai nivel ierarhic (comandani de companie, de pluton etc.). Ea este specific reelei de tip cerc, care asigur interdependena de aciune a membrilor organizaiei militare, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio - afectiv plcut. Comunicarea oblic se realizeaz ntre cadre care se situeaz pe niveluri diferite i opereaz cu diferite activiti (exemplu: biroul pregtirii pentru lupt cu biroul logistic). Acest tip de comunicare este specific reelei de comunicare n "y". Reelele i structurile de comunicare presupun funcionarea unui sistem de statusuri i roluri comunicaionale pe care militarii ajung s i le nsueasc treptat. Fiecare militar deine condiia dubl de emitor i receptor. Cnd toate canalele dintr-o organizaie sunt reciproce se poate vorbi de prezena unei reele simetrice sau omogene. Comunicarea interpersonal reprezint un proces care se desfoar ntre dou persoane, prezentnd urmtoarele etape distincte: stimulul, atenia, filtrarea i completarea interaciunii. Pentru organizaia militar, eficientizarea comunicrii interpersonale presupune existena feedback-ului. El ne informeaz ce a recepionat, interpretat i neles cealalt persoan din mesajul nostru i ct de eficieni am fost n rolul de emitori/codificatori. Comunicarea de grup are rol determinant n elaborarea, transmiterea i operaionalizarea deciziilor manageriale din organizaia militar. Pentru a avea o comunicare de grup eficient trebuie s inem seama de natura grupului.

n acest sens, am realizat un studiu privind evaluarea nivelului comunicrii i a relaiilor interpersonale la nivelul Companiei I Geniu Lupt din Batalionul 96 Geniu.

18

1. Obiectul cercetrii: nivelului comunicrii i a relaiilor interpersonale la nivelul companiei I. 2. Scopurile investigaiei: a) evidenierea msurii n care absena comunicrii cauzeaz efecte negative asupra relaiilor interpersonale; b) realizarea unui antrenament pentru o bun comunicare. 3. Ipotezele cercetrii: a) comunicarea coreleaz cu dezvoltarea relaiilor existente n cadrul grupului militar; b) realizarea unui antrenament al comunicrii creeaz un teren favorabil dezvoltrii performanelor profesionale ale militarilor. Am pornit de la premisa c pentru sistemul militar comunicarea este o form esenial de adaptare a organizaiei militare la schimbrile rapide din mediul extern i totodat o comunicare eficient contribuie la dezvoltarea relaiilor interpersonale, ceea ce favorizeaz aplicarea managementului prin obiective, asigurndu-i n acelai timp eficiena funcional. 4. Universul populaiei este constituit din personalul companiei I i comandanii acestora. 5. Eantionarea Lotul a fost ales prin metoda eantionrii simple aleatorie. Subiecii au fost alei n mod uniform, cu o probabilitate practic identic pentru fiecare i au fost n numr de 24 de persoane: cte 12 de la fiecare pluton al companiei i comandanii lor. 6. Metode de cercetare folosite: am folosit ancheta pe baz de chestionare, de la anexa nr. 1. 7. Colectarea i verificarea datelor: culegerea datelor s-a fcut prin aplicarea a dou scale: prima este compus dintr-un numr de 20 de enunuri reprezentative privind eficiena unei bune comunicri, care depinde de foarte muli factori: utilitatea informaiilor schimbate, modul de structurare ale mesajelor, concordana dintre comportamentele nonverbale i coninutul semantic, capacitatea de decodificare a acelorai componente nonverbale ale partenerului i adecvarea la situaie; cea de-a doua scal a psihologului american Homans este compus din 15 itemi cu ajutorul crora se pot evalua relaiile interpersonale. Prelucrarea datelor s-a realizat cu ajutorul tehnicii de calcul. 8. Prelucrarea i analiza datelor n urma prelucrrii datelor s-au obinut urmtoarele rezultate: - 10 % din cei chestionai au unele deficiene de comunicare; - 30% au capaciti bune de comunicare, dar au tendina de a neglija uneori interlocutorul; - 60% au un nivel al comunicrii foarte bun;

19

Pe baza acestor rezultate se poate aprecia c, pe ansamblu, nivelul de comunicare este foarte bun. n urma aplicrii scalei de evaluare a relaiilor interpersonale s-au obinut urmtoarele rezultate: - 2% au relaii interpersonale ostile, deficiente; - 70% au relaii interpersonale bune; - 28% au relaii interpersonale foarte bune. Se poate aprecia c rezultatul obinut privind nivelul relaiilor interpersonale este bun, dar subiecii ar trebui s fie mai receptivi fa de ateptrile colegilor, cci prelungirea bunelor relaii n spaiul timpului liber confer caracter uman relaiilor formale. Deci, din punct de vedere al gradului de comunicare dintre subordonai i comandanii lor, extrapolnd rezultatele obinute individual, putem spune se nregistreaz un nivel al comunicrii i al relaiilor interpersonale bun, ceea ce demonstreaz posibilitatea aplicrii managementului prin obiective la nivelul acestei subuniti. n urma acestui studiu am constatat c o variabil important, care are influene puternice asupra comunicrii interpersonale n organizaia militar este gradul de coeziune al subunitii, respectiv al grupului militar (Companiei I). De asemenea analiza acestei variabile ne ajut s identificm climatul psihosocial existent n grupul militar condus i msura n care puterea preferenial influeneaz ntr-un fel sau altul comportamentul militarilor. De aceea consider c este necesar s se stabileasc modul n care ea poate fi cuantizat, msurat.

BIBLIOGRAFIE
Sanda Pantazi, Conducerea prin obiective vs. Conducerea prin ordine, UNAP, seciunea Management, Bucureti, 13-14 aprilie 2006. Filaret Sntion, Competena psihosocial a liderului militar, Bucureti, Editura U.N.A.P., 2005.

20

D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura CODECS, 2005. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura ALL BECK, 2003. Stanciu Leontin, Merce Eugeniu, Aspecte privind interdependenele dintre management i eficien, articol publicat n Revista A.F.T., nr.1/1999. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura ALL BECK, 2003. Traian Pigui, Elemente de management al organizaiilor, Bucureti, Editura U.N.A.P., 2005. I. Stncioiu, Gh. Militaru, Managementul elemente fundamentale, Bucureti, Editura Teora, 1998. Aurel NOUR, Teoria conducerii militare, Bucureti, Editura A..S.M., 1995. R.G.-3, M.Ap.N., Bucureti, 2000. Buletinul Managementului Resurselor Umane, GHIDUL CARIEREI MILITARE.

ANEXA nr. 1 Test de evaluare a relaiilor interpersonale

Acest test are drept scop evaluarea relaiilor interpersonale care se stabilesc la nivelul grupului din care facei parte. n acest studiu am pornit de la premisa c pentru sistemul militar comunicarea este o form esenial de adaptare la schimbrile din mediu extern, iar o comunicare eficient contribuie la dezvoltarea relaiilor interpersonale. n acest sens, v rugm s rspundei ct mai sincer la urmtoarele ntrebri, ncercuind una dintre cele 3 variante asociate fiecrui enun. V mulumesc! 1. mi simpatizez colegul/a. 21

a) deloc b) puin c) foarte mult 2. Eu si colegul/a ne contrazicem. a) niciodat b) uneori c) adesea 3. Ne nelegem reciproc. a) niciodat b) uneori c) totdeauna 4. Ne petrecem timpul liber mpreun. a) niciodat b) uneori c) adesea 5. Avem aceleai gusturi. a) niciodat b) uneori c) totdeauna 6. Colaborm bine mpreun. a) niciodat b) uneori c) rar 7. Vorbim mult ntre noi. a) nu b) oarecum c) da 8. Colegul/a m respect. a) da b) oarecum c) nu 9. mi respect colegul /a. a) da b) oarecum c) nu 10. Eu i colegul/a evalum diferit lucrurile. a) niciodat b) uneori c) ntotdeauna 11. Cnd ne desprim i simt lipsa. a) niciodat b) uneori c) ntotdeauna 12. Avem interese comune. a) multe b) puine c) niciunul 14. Cnd unul dintre noi vorbete, cellalt l ntrerupe. a) niciodat b) uneori c) totdeauna 15. Cnd apare vreo problem o discutm mpreun. a) totdeauna b) uneori c) niciodat

Scala de evaluare a comunicrii

Citii ntrebrile/enunurile i alegei, ncercuind, din variantele de rspuns pe cele care corespund situaiei dumneavoastr. De obicei interlocutorul meu 1. Nu-mi d ansa de a m pronuna; eu am ce spune, dar nu am posibilitatea s-mi expun informaiile i/sau opiniile. a) da b) nu 2. M privete n fa n timpul discuiei i astfel pot s-mi dau seama c m ascult. a) da b) nu 3. M ntrerupe foarte des n cursul discuiei. a) da b) nu 4. mi creeaz sentimentul unei discuii utile i/sau interesante. a) da b) nu 5. Se agit n permanen; creionul, hrtia, alte obiecte reprezint pentru el mai mult dect cuvintele mele. a) da b) nu 22

6. Surde ncurajator, fcndu-m s m simt n largul meu. a) da b) nu 7. mi distrage mereu atenia cu ntrebri i comentarii. a) da b) nu 8. ncearc s m combat ntotdeauna. a) da b) nu 9. Denatureaz sensul cuvintelor mele i le d sensul care i convine: a) da b) nu 10. mi spune de-a dreptul s tac atunci cnd ncerc s ridic vreo obiecie. a) da b) nu 11. mi spune prerea lui numai dup ce mi termin ideea. a) da b) nu 12. Se ocup de altceva n timpul discuiei, fiind evident neatent la ceea ce i spun. a) da b) nu 13. Este foarte interesat de concluziile pe care le trag. a) da b) nu 14. Reuete ntotdeauna s plaseze unul sau mai multe cuvinte n naraiunea sau argumentarea mea. a) da b) nu 15. M privete ca i cum m-ar aprecia. a) da b) nu 16. Spune c s-a gndit i el la acelai lucru, ori de cte ori vin cu o propunere nou. a) da b) nu 17. D aprobator din cap stimulndu-m astfel n cursul discuiei. a) da b) nu 18. Plaseaz glume, anecdote cnd ncerc s vorbesc despre ceva serios. a) da b) nu 19. Impune ca toi s fie de acord cu el. a) da b) nu 20. Se poart ca i cum l-a mpiedica s fac ceva mai bun. a) da b) nu

23