A Meta um Best-seller consagrado, com mais de 2 milhes de exemplares vendidos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo

o grande pblico e homens de negcios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma de ro mance, o autor trata dos princpios de funcionamento de uma indstria, questionando o porqu de ela funcionar de determinada forma e como seria possvel solucionar os p roblemas de empresas que esto com atrasos na produo e baixa receita. Com resultados alcanados na prtica, o processo de melhoria contnua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizaes, como bancos, hospitais, seguradoras, e at no am biente familiar. Este livro apresentou ao mundo o conceito da Teoria das Restries (Theory of Constr aints) e os passos para implementao em um sistema de produo desbalanceado e com pouc a rentabilidade. Titulo Original: The Goal: a process of ongoing improvement Ttulo Traduzido: A meta: um processo de melhoria continua Autor: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, 1984 Editora: Nobel Pginas: 336 Clique abaixo para ver o resumo do livro RESUMO do livro A META INTRODUO O livro A Meta trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fbrica, em ad ministrar sua empresa, com o objetivo de evitar a falncia. Como tem um tempo limitado para melhorar o desempenho da fbrica, o gerente no mede esforos em encontrar e descobrir procedimentos, para tornar competitiva a fbrica sob sua responsabilidade. Vem ento a evoluo do processo de raciocnio da teoria das r estries, que pode ser entendida como uma ampliao do pensamento da tecnologia de prod uo otimizada, atingindo, assim, a meta, que corresponde ao propsito global da organ izao. O gerente da fbrica UniCo, Alex Rogo (personagem principal), trabalhava sob presso , sua unidade estava indo mal. Bill Peach (chefe direto de Alex rogo) vice-presi dente da diviso, estava lhe cobrando a entrega de um pedido atrasado, para atende r o referido pedido no mediu esforos, ultrapassou limites e normas internas, agreg ando altos custos extras, estava nervoso e aborrecido, nada funcionava, a vida c onjugal tambm ia mal porque Alex no tinha tempo para a famlia. Vem a tona todo um pensamento da nomeao ao cargo, a vida como trabalhador, o esforo , a anlise da mudana, a insatisfao no despenho do cargo. Enfim, veio a comunicao da reunio e a notcia de melhoramentos na produtividade em to dos os locais para evitar a falncia. A chave era enfocar as restries (gargalos) fortalecer os elos fracos da corrente m elhorando assim o fluxo de resultados e aumentando o lucro. Alex Rogo estimulado por um mentor, Jonah, a conseguir tirar sua fbrica do sufoco , descobre que para salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. Essa era a meta. A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de ganhar dinheiro tanto no prese

nte como no futuro. O enfoque principal a maximizao do resultado da empresa, criando mecanismos para a valiar como as decises de produo afetam o lucro. Nem sempre o lucro diretamente pro porcional eficincia. A produtividade o ato de fazer uma empresa ficar mais prxima de sua meta 1997, p.37) (Goldratt,

A meta reduzir a despesa operacional e o inventrio aumentando simultaneamente o ga nho (Goldratt, 1997, p.99). Ganho o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas Inventrio todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele prete nde vender . Despesa Operacional todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o in ventrio em ganho . Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vo descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstculos que no permitem a empresa gerar lucro. No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robs mais coisa s para produzir aumentou sua eficincia, mas, desde ento, estavam terminando cada ms com excesso dessas peas. Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de processo aumenta ndo as pilhas de inventrio e a despesa operacional. Existe uma prova matemtica que mostra claramente que, quanto a capacidade diminuda exatamente at a demanda do mercado, o ganho cai e o inventrio aumenta at o teto. (Go ldratt, 1997, p.99) A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes esto combinados com outro fenm eno chamado flutuaes estatsticas . (Goldratt, 1997, p.116). Identificar as restries do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com suas restries era o objetivo. Seus gargalos no esto mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganh ar dinheiro (Goldratt, 1997, p.173). A teoria da fila Ron estava determinado o ritmo. Toda vez que algum andava mais devagar do que Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centmetro a menos d o que Ron o comprimento da fila inteira poderia ser afetado . (Goldratt, 1997, p.1 16). Mas, o que aconteceria quando algum andava mais rpido do que Ron? Os passos mais l ongos ou mais rpidos no deveriam compensar os outros? As diferenas no fazem as mdias? NO. A capacidade de ir mais rpido do que a mdia era restrita. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente. Extenso da trilha Inventrio.

Despesa Operacional Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transform asse o inventrio em ganhos) O que deduz da excurso que no devemos olhar para cada rea e tentar ajusta-la. Devemo

s tentar otimizar o sistema inteiro .(Goldratt, 1997, p.158) Dois tipos de recursos: Gargalos nele. aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada qualquer outro recurso cuja capacidade maior que a demanda colocada n

No gargalos ele.

O que temos de fazer encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tor nem mais iguais demanda de mercado. Estamos fazendo nossos gargalos trabalharem em peas que no contribuiro para o ganho. Tempo perdido em um gargalo significa perd a de ganho. Todas as vezes que um gargalo termina uma pea vocs esto tornando possvel a expedio de m produto acabado (Goldratt, 1997, p.180). Faam os gargalos trabalharem apenas no que contribuir para o ganho hoje, orientou Jonah, esta uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos, outra tirar a car ga dos gargalos passando-os para os no gargalos. O planejamento do fluxo de produo deve ser desenvolvido tendo como foco as restries fsicas existentes no processo produtivo, o que permite a reduo do inventrio sem perd a do ganho ou aumento de despesas operacionais. A tcnica da combinao da produo denomi nada tambor-pulmo-corda que forma um ritmo a toda linha de produo. O tambor O pulmo contnuo. A corda o tambor principal recurso restritivo, dita o ritmo da produo. os estoques temporrios colocados estrategicamente para o abastecimento ser obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pel

Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restr io, a qual definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimen to de sua meta. A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados, o atraso de entrega nos pedidos desapareceu, o servio ao cliente havia melhorado, o ganho est ava alto, conquistou a confiana do mercado e o convite para gerenciar a produtivi dade em uma diviso da UniCo proporcionou satisfao pessoal ao ser de certa forma rec onhecido. Ao atingir a meta da empresa identificou tambm a restrio no relacionamento familiar e encontrou medidas para viver com tranqilidade.

Esse processo de otimizao contnua base de todos os aplicativos da teoria das restrie e, os cinco passos vlidos a seguir segundo o livro a meta so: 1. IDENTIICAR a restrio do sistema 2. EXPLORAR a restrio do sistema 3. SUBORDINAR tudo o mais a deciso acima 4. ELEVAR a restrio do sistema 5. SE num passo anterior a restrio for quebrada, volte ao passo 1. MAS no deixe que a INRCIA se torne a restrio do sistema.

Usando esse processo podemos enfocar nossos esforos nos poucos pontos de um siste ma que determinam seu desempenho (nas suas restries), e assim podemos melhorar sig nificativamente seu desempenho no curto prazo. Restrio aqui quer dizer qualquer coi sa que impea um sistema de atingir um desempenho maior em relao a sua meta . Com essa definio podemos dizer que todo sistema tem uma restrio, caso contrario seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita). CONCLUSO A Meta , escrito na forma de romance, demonstra a dificuldade do gerente de uma fbri ca em administrar sua unidade, que est prestes a entrar em processo de falncia. Alex Rogo, gerente, atormentado por tentar melhorar a eficincia de sua fbrica, sen do que esta frustrao atingia tambm sua vida conjugal, pois no tinha tempo disponvel p ara a famlia. Com a ajuda de um mentor, Jonah, Alex estimulado com o intuito de salvar sua emp resa enfocando as restries, fortalecendo os elos fracos da corrente, melhorando o fluxo de resultado e aumentando o lucro. Descobriu que identificar as restries do sistema e administrar a fbrica de acordo c om estas restries era o objetivo.

Atravs da tcnica da combinao da produo, denominada tambor-pulmo-corda, formou um ritmo para toda linha de produo. O tambor o principal recurso restrito, ditando o ritmo da produo; o pulmo, sendo os estoques temporrios colocados estrategicamente para o a bastecimento ser contnuo e, finalmente a corda, obriga os demais componentes do s istema a manter o ritmo determinado pelo tambor. A nfase fundamental das idias do autor o alcance que ele denomina meta da organizao, ou seja, ganhar mais dinheiro atravs de uma adequada gesto da produo. O ponto focal da sua teoria que toda a empresa, no processo de atingir a sua meta, apresenta sempre uma ou mais restries. Se assim no fosse, a empresa teria lucro infinito. A restrio definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um siste ma, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que a empresa no tem o suficiente. Agindo dessa forma, Alex Rogo conseguiu vencer o prazo com resultados inesperado s, conquistando a confiana do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma diviso da grande fbrica, proporcionando, inclusive satisfao pessoal ao ser re conhecido.

Empresa UniCo 3 meses para recuperar a empresa Encontra o professor 36% de produtividade com robs S em uma rea No ganhou dinheiro No vendeu mais produtos, no reduziu custos, os estoques no cairam Os robs no aumentaram a produtividade

Preo por pea caiu Aumentou a eficincia Eficincia no a meta de uma empresa A meta ganhar dinehiro Uma coisa produtiva somente se ela d mais dinheiro a empresa Acrescimo de custo para mantes estoques Acrescimo com o custo operacional dos robs

Idias: Deixe os robs pra la Estoques - Excesso de capacidade Medindo as eficincias das mquinas isoladas - no dizem nada sobre a capacidade geral da fbrica Pensar em como cada processo afeta o todo

Toda vez que um se atrasava, atrasava todos os que estavam atras. Se se adiantav a muito, surgia uma lacuna. O grupo no poderia andar mais depressa que o mais lento. O mais lento vira lder. Divide o peso. Descobrir o gargalo e fazer o possivel para faze-lo andar mais depressa.

Aumentar vendas Cortar despesas Diminuir estoques Gargalos controlam a produo 1 hora ganha no gargalo uma hora ganha na fbrica inteira

1) O que estava acontecendo com a empresa que motivou o presidente a querer fechla? 2) O que significa "ganho real de produtividade" segundo o antigo professor do g erente? 3) Quais solues o professor deu para o gerente? 4) O que gargalo? 5) Qual era o gargalo da empresa? 6) Qual lio foi aprendida na excurso na mata? 7) Segundo o presidente da empresa, quais eram as duas metas principais? 8) Cite 4 desperdcios identificados na empresa.

9) Qual a soluo encontrada para resolver o problema, eliminar o gargalo e evitar o fechamento da fbrica? 10) O que uma restrio? Operao uma atividade de agregar valor em um material no processo