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Unidad I
Primeras nociones sobre una organizacin
Una organizacin consiste en un grupo de individuos que coordinan actividades y se rigen por un conjunto explcito de reglas y procedimientos, con el fin de alcanzar eficientemente una meta o un conjunto de metas. ...Por organizacin social entendemos cualquier agregado compuesto por individuos. La organizacin puede tener un objetivo para el cual ha sido creada, por ejemplo una empresa o club, o puede haberse desarrollado dentro de la evolucin socio-cultural adquiriendo distintas formas en el tiempo, como es el caso de la familia...1 El proceder de las organizaciones est guiado por una misin conocida generalmente por todos, la que se intenta traducir en objetivos operativos a cumplir en un futuro proyectado. Por otra parte, en una organizacin siempre existen relaciones de poder y estn ligadas a los dispositivos de toma de decisiones. Por otro lado, los miembros al comunicarse, interactan y comparten una misma historia, un mismo espacio fsico; por lo tanto, van conformando su propia cultura organizacional. De este modo permite posicionarse en una forma determinada (como diferentes partes de una unidad mayor, es decir, de una organizacin) en la trama social. As podemos decir que las organizaciones no son meras instituciones o burocracias, sino que son fenmenos polticos, entendiendo por poltico a la reflexin acerca de cmo tendremos que vivir juntos socialmente. La poltica es la discusin mediante la cual determinamos nuestro ser social. Para que el nacimiento de una organizacin sea posible es indispensable el intercambio comunicacional entre las personas que la integrarn, pues all se pondrn en dilogo los deseos y las necesidades de los sujetos. Es por esto, que podemos afirmar que una organizacin social surge a partir de un proceso conversacional. Es decir que una organizacin existe en el lenguaje2. Entre los individuos se producen conversaciones, por lo que podemos afirmar que una organizacin es un proceso comunicacional. La existencia de las organizaciones no est definida por su ubicacin en un espacio fsico, sino por las conversaciones que la crearon y que la mantienen viva. Su exigencia est definida por la red conversacional que la constituye.4 La organizacin no es algo esttico en el tiempo, inerte; por el contrario, se est transformando continuamente, adaptndose a las nuevas necesidades de la sociedad. Por ms que las organizaciones sean rehacas a estas mutaciones, ellas necesitan cambiar para poder mantenerse estables en el tiempo.
Bronstein, Victor; Gaillard, J.C; Piscitelli, Alejandro: La organizacin egosta, en Delgado, Juan Manuel y Gutirrez, Juan (compiladores): Mtodos y tcnicas cualitativas de investigacin en ciencias sociales. Captulo 14. pgina 380. 2 Flores, Fernando. Creando organizaciones para el futuro. El carcter lingstico de las organizaciones.
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Fundamentos de la organizacin
Qu es Organizacin?

Existen diversos criterios como autores, sobre el concepto de la funcin de la organizacin. Uno de estos autores seala que es un proceso a travs del cual, partiendo de la especializacin y divisin del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y jerarqua para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas. Por otro lado, Robbins y Coulter sostienen que la organizacin es un proceso para la creacin de la estructura de una organizacin, cuyos propsitos centrales son los siguientes: Dividir el trabajo por realizar en funciones y departamentos especficos. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales. Coordinar las diferentes funciones de carcter organizacional. Agrupar las diferentes funciones en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Determinar las lneas formales de autoridad. Asignar y desplegar los recursos de la organizacin. En tanto que, para Koontz y Weihrich la funcin organizacin, es la estructura intencional formalizada de papeles o puestos. En este sentido, se piensa en la organizacin como: 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarla (delegacin), y 4) las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar y verticalmente (por ejemplo entre direcciones generales y direcciones) en la estructura organizacional. Con la funcin organizacin, en trminos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organizacin social, sea sta pblica o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr un mximo de beneficio social o econmico, en razn de los objetivos propuestos Qu es la especializacin del trabajo? La especializacin del trabajo o divisin del trabajo es el grado en el cual las funciones de una organizacin social estn divididas en trabajos especializados. Su aspecto esencial, radica en que un trabajo no se asigna del todo a una sola persona, sino que se divide en varios pasos o fases, cada uno de los cuales es realizado por una persona diferente. Es decir, los empleados o funcionarios de una organizacin pblica o privada se especializan en una determinada actividad y no en la actividad completa. Una aplicacin muy conocida de la divisin del trabajo, corresponde a la lnea de ensamblaje de automviles creada por Henry Ford a principios del siglo XX. Cada

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uno de los obreros tena asignada una funcin especfica, de carcter repetitivo. Una persona se dedicaba a colocar la rueda delantera derecha, alguien ensamblaba la puerta delantera derecha y otro ensamblaba el asiento. Al dividir el trabajo en funciones especficas, Ford logr fabricar un automvil a un ritmo imposible de superar de no ser a travs de esa divisin. Qu es la departamentalizacin? La departamentalizacin involucra la divisin o especializacin del trabajo, en funcin al producto (bien o servicio), clientela, procesos, ubicacin geogrfica, etc. de una organizacin pblica o privada. Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especializacin, es necesario volver a agruparlos para que sea posible coordinar las funciones comunes. Por lo tanto, la base sobre la cual se agrupan las funciones con el objeto de alcanzar los objetivos organizacionales se denomina departamentalizacin. En este sentido, la departamentalizacin consiste en agrupar personas y funciones dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirn al logro de los objetivos planteados por la organizacin social. Histricamente, una de las formas ms utilizadas para agrupar actividades y personas ha consistido en hacerlo de acuerdo con las funciones que realiza una organizacin social; es decir, aplicando la departamentalizacin funcional. Cules son los criterios a emplear? Los criterios de departamentalizacin ms utilizados son: a) Departamentalizacin por funciones Est basado en las funciones bsicas que realiza una organizacin social pblica o privada creadora de bienes y servicios para satisfacer determinadas necesidades de la sociedad. Es el criterio ms ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda organizacin social en algn nivel de su estructura organizacional, siendo la principal base de la departamentalizacin en general. Se utilizan indistintamente en organizaciones privadas o pblicas de diversos tamaos. Es decir, Industrias Textiles, Bancos, Hospitales, Universidades, etc. Ventajas Hay una correspondencia lgica entre funciones. Se cumple con el principio de especializacin funcional. Simplifica el entrenamiento del personal. Permite el estricto control en los diversos niveles de organizacin. Desventajas La responsabilidad por los resultados financieros y no financieros descansa slo en los niveles ms altos de la organizacin.

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La exagerada especializacin y limitacin de los puntos de vista al personal clave. La dificultad en la preparacin de gerentes generales. Reduce la coordinacin entre funciones. b) Departamentalizacin territorial o geogrfica Consiste en agrupar bajo las rdenes de un slo directivo todas las funciones que una organizacin social realiza en un rea o zona geogrfica. Se suele utilizar en organizaciones sociales grandes que tienen sus actividades diseminadas fsicamente, tal es el caso de la banca comercial o entidades pblicas o instituciones descentralizadas que han descentralizado o desconcentrado sus funciones en diferentes departamentos o regiones del pas o del mundo. Ventajas Existe participacin local en la toma de decisiones. Obtencin de economas diversas durante la gestin. Mejor uso y orientacin en las campaas publicitarias. Es un medio adecuado para el entrenamiento de personal directivo. La responsabilidad puede ubicarse en los niveles relativamente inferiores de la organizacin. Se mejora la coordinacin en el mbito regional. Desventajas Se requiere mayor personal con talento administrativo. Dificulta el control a los niveles ms altos. c) Departamentalizacin por productos (bienes o servicios) Consiste en delegar en jefes o responsables de divisin, departamento o unidad la direccin de operaciones de fabricacin, ventas, servicio e ingeniera, relacionados con un producto (fotocopiadoras) o lnea de productos (herramientas industriales), otorgndoseles la suficiente autonoma en sus funciones. En general, este criterio es utilizado por grandes organizaciones sociales que producen bienes o servicios, tal es el caso de la banca comercial o la industria manufacturera. Ventajas Concentra la atencin y esfuerzos en una sola lnea de productos y/o servicios. La responsabilidad general est a nivel de divisin. Es un medio cuantificable para la preparacin de administradores. Desventajas Se requiere mayor cantidad de personal con talento administrativo. Dificulta el control al ms alto nivel.

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d) Departamentalizacin por clientes Consiste en agrupar personas y funciones de acuerdo a las necesidades del cliente, a objeto de darle atencin personalizada en la venta de bienes o servicios que produce una organizacin. Es decir, el cliente es el elemento determinante para que se adopte este criterio de departamentalizacin. Este criterio suele ser utilizado por organizaciones tanto del sector pblico como privado, sin excepcin. En el sector pblico, por ejemplo, se lo suele utilizar en la departamentalizacin del Servicio de Impuestos Nacionales en funcin del tipo de contribuyente. Ventajas Estimula la concentracin sobre las necesidades de los clientes. Atencin personalizada. Mayor aceptacin de la imagen de la organizacin. Desventajas Alto Costo. Posibilidad de subutilizacin de instalaciones y personas. e) Departamentalizacin por proceso o equipo Se utiliza con frecuencia en instalaciones industriales y se agrupan las personas y actividades de acuerdo a un proceso de produccin o clase de equipo. Un ejemplo comn de este criterio de departamentalizacin, lo constituye el departamento o unidad de procesamiento electrnico de datos: la presencia de un computador central y computadoras personales. Su uso est difundido en la industria textil, qumica, etc. Ventajas Logra ventajas econmicas. Usa tecnologas especializadas. Utiliza habilidades especializadas. Simplifica la capacitacin. Desventajas: Es difcil la coordinacin de los departamentos o unidades. La responsabilidad recae en la alta direccin por las utilidades. Es inadecuado para formar directivos. f) Departamentalizacin matricial Denominada tambin de rejilla o de administracin por proyecto o producto, y consiste en la combinacin de la departamentalizacin funcional y por productos o proyectos en una misma estructura organizacional.

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Esta clase de departamentalizacin, se encuentra con frecuencia en la construccin, por ejemplo, de una carretera; la industria aeroespacial, a partir del diseo y lanzamiento de un satlite de comunicaciones; en mercadotecnia, en la planificacin, organizacin y ejecucin de una campaa publicitaria; en la instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos o en organizaciones sociales de consultora administrativa en las cuales numerosos especialistas trabajan juntos en consultoras diferentes. Algunos problemas tpicos que se encuentran en la departamentalizacin matricial son: 1) Existe una situacin de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, ya que compiten por recursos limitados, por ejemplo: financieros y humanos. 2) El conflicto y la ambigedad de papeles, as como su sobrecarga, pueden provocar estrs a los gerentes funcionales y de proyectos, y en los miembros del equipo. 3) Puede presentarse desequilibrios de autoridad y poder, ya que por ejemplo un gerente o director funcional que tenga demasiado poder puede influir en el trabajo del gerente o director de proyecto al obligar al equipo de trabajo a darle prioridad a la parte financiera. 4) La organizacin matricial requiere de muchas reuniones de coordinacin que consumen tiempo y dinero. Sin embargo, de lo anterior, es posible aumentar la eficiencia de la organizacin matricial si se siguen algunas de las siguientes normas: 1) Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los gerentes y miembros del equipo. 2) Asegurar que la influencia se base ms en el conocimiento y la informacin, ms que en el rango. 3) Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos. 4) Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado con grandes dotes de liderazgo. 5) Poner en prctica controles apropiados de costos, tiempos y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado. 6) Recompensar en forma justa a los gerentes funcionales y de los proyectos y los miembros del equipo. Ventajas: Puede lograr economas de escala. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y la diversidad de productos o servicios. Mejora la coordinacin de las actividades funcionales. Proporciona un campo de capacitacin amplio para directivos.

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Desventajas: Requiere mayor personal con habilidades gerenciales. Presenta problemas de control para los altos directivos. Rompe la unidad de mando. Qu son los organigramas? Los organigramas, en general, son la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin en un momento determinado. Otros nombres que se le asigna son: "cartas de organizacin", "grficas de organizacin", "organogramas" y "diagramas de estructura". Descriptivamente, los organigramas son hojas o cartulinas, en las que cada unidad organizacional es representada por un cuadro que contiene el nombre de la unidad y donde se representa los canales de autoridad y responsabilidad, mediante la unin de los cuadros, utilizndose lneas continuas o discontinuas, las mismas que representan las lneas de autoridad jerrquica, funcional y staff (asesora). 1 Finalidad de los organigramas Un organigrama cumple las siguientes finalidades: a) Establece la divisin de funciones y niveles jerrquicos. b) Fija las lneas de autoridad y responsabilidad. c) Seala las lneas de comunicacin. d) Permite identificar a los jefes de cada rea y/o unidad organizacional. e) Seala las relaciones entre reas y unidades organizacionales. Un rea organizacional puede estar conformada por una o ms unidades organizacionales. 2 Tipos de relaciones de autoridad que establecen los organigramas: a) Relacin lineal: que corresponde a la que se deriva de los niveles de la organizacin, como consecuencia de la jerarqua establecida y la unidad de mando. b) Relacin funcional: que es la que se fundamenta en la especialidad funcional de cada unidad organizacional, extendindose su alcance de autoridad tcnica funcional a otras unidades de la organizacin. c) Relacin "Staff" o de asesora: est basada en las funciones de asesoramiento y servicio que presta una unidad especializada llamada "Staff" a las unidades jerrquicas de la organizacin social. 3 Requisitos que deben cumplir los organigramas: a) Deben ser claros y no tener nmero excesivo de niveles jerrquicos y unidades organizacionales. b) Representar, en lo posible, hasta el ltimo nivel de supervisin. c) Deben contener nombres de unidades organizacionales con preferencia a los nombres de puestos.

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d) Procurar la simplicidad en su interpretacin. e) Deben utilizarse cuadros de diferentes tamaos para representar los niveles jerrquicos. Qu tipos de organigramas se pueden utilizar? Generalmente hay tres versiones que son las ms difundidas. Estos son los organigramas verticales, horizontales y circulares. a) Organigrama vertical Su lectura es de arriba hacia abajo. Ventajas Son simples en su elaboracin. Tienen un uso generalizado. Desventajas Confusin respecto al Status (jerarqua), dependiendo de la opcin a utilizar. Se produce el efecto de triangulacin a medida que crecen los niveles jerrquicos. b) Organigrama horizontal Su lectura es de izquierda a derecha. Ventajas Reduce pero no elimina la confusin de status. Son de lectura cmoda y se puede apreciar la extensin de los canales de autoridad formal. Desventajas Son poco usados. c) Organigramas circulares Su lectura se da siguiendo los crculos concntricos de adentro hacia fuera. Ventajas: Representacin adecuada de los niveles jerrquicos. Mejor disposicin de los cuadros. Desventajas: Confusos y difciles de leer. Dificultad para establecer las relaciones de comunicacin, autoridad y responsabilidad. Qu son las organizaciones mecanicistas y orgnicas? La organizacin mecanicista es una estructura rgida y estrictamente controlada. Se caracteriza por la alta especializacin, departamentalizacin rgida, escasa amplitud de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (que se

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expresa, por lo general, en la comunicacin hacia abajo o normativa) y una escasa participacin de los funcionarios de nivel bajo en la toma de decisiones. En la estructura mecanicista, la especializacin del trabajo crea empleos simples, rutinarios y estandarizados. Asimismo, por la departamentalizacin extensiva se crean exagerados niveles de supervisin que incrementan la impersonalidad y la necesidad de mayores niveles de coordinacin, prevaleciendo una estricta adhesin a la unidad de mando que garantiza la jerarqua de autoridad formal, en la que cada persona depende de un supervisor. Las estructuras mecanicistas, generalmente, tienden a ser mquinas de gran eficiencia que se gestionan a travs de reglas, reglamentos, rutinas estandarizadas y otros elementos de control que buscan que los funcionarios acten de manera previsible y con arreglo a estos controles. Este tipo de estructura, aunque no siempre con todas sus caractersticas, se presenta habitualmente en las entidades pblicas. A diferencia de la primera, la organizacin orgnica tiene una estructura adaptativa y flexible, lo cual permite efectuar modificaciones en razn de los cambios internos y externos a los cuales se enfrenta una organizacin social, sea sta pblica o privada. En este tipo de organizaciones, se aplica la divisin del trabajo, empero las actividades que realizan los funcionarios no estn estandarizadas, ya que stos estn sumamente capacitados, lo que les faculta para manejar problemas diversos relacionados con el trabajo; adems, recurren normalmente a equipos de trabajo. Las estructuras orgnicas requieren de un mnimo de reglas formales y escasa supervisin directa, ya que los altos niveles de capacitacin y habilidades que tienen los funcionarios y el apoyo que reciben de los otros miembros del equipo, hacen que la formalizacin y los controles administrativos se minimicen.
A continuacin brindaremos, a modo de sntesis, un cuadro donde se plasmarn las principales caractersticas de estos dos tipos de organizaciones.

Mecanicistas

Orgnicas

Alta especializacin Departamentalizacin rgida Claridad en la cadena de mando Escasa amplitud de control Excesiva centralizacin Alta formalizacin Escasa participacin

Equipos multidisciplinarios Equipos multijerrquicos Libre flujo de informacin Gran amplitud de control Descentralizacin Baja formalizacin Mayor participacin

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Qu es la organizacin comercial
Para hablar de la organizacin comercial deberemos brindar algunas definiciones que nos aportarn un poco ms de claridad al respecto: Empresa: conjunto organizado de recursos materiales y humanos que, bajo la direccin del empresario, pretende lograr unos determinados objetivos. Cualquier empresa tiene organizados sus recursos de una determinada manera; el problema consiste en saber si esa organizacin es la ms eficiente, es decir, la que nos lleva a alcanzar los objetivos propuestos con el mnimo coste posible, ya que una buena organizacin, adecuada a la empresa, es capaz de multiplicar varias veces la capacidad productiva. En este sentido, organizar consiste en definir el diseo y el mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinacin de las funciones (o roles) que debe desempear cada persona integrante de la compaa, as como las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas. Rol organizacional: papel que cada persona desempea en el conjunto de la empresa. Notas importantes a tener en cuenta en su diseo: 1. Los objetivos asignados a cada persona deben definirse con claridad, precisin y certeza 2. Delimitacin de tareas para cada persona con la mxima concrecin 3. Determinacin de reas y niveles de autoridad de cada persona Organizar tambin supone crear una estructura, una unidad formada por partes o componentes, distintos unos de otros, y esa unidad es la empresa. Las partes o divisiones son las reas diferentes de la empresa, con objetivos propios de cada una, que al lograrse la suma de todos esos objetivos parciales, da como resultado el logro de los objetivos generales. En consecuencia la organizacin, dentro de la empresa, ha de concretar las siguientes tareas: Dividir el conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades homogneas; esto es, definir los departamentos, secciones, reas, talleres, etc. en que se va a dividir la empresa. Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador o responsable, dotndole de la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su equipo. Coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa. Tipos de organizacin atendiendo a su estructura Formal Las personas tienen y persiguen objetivos comunes

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La autoridad de cada miembro est delimitada Es flexible, abierta a los cambios. Cumple el principio del objetivo Cumple el principio de la eficiencia Informal No persiguen conscientemente objetivos comunes Constituidas por individuos que se relacionan habitualmente Deben ser tenidas en cuenta por los organizadores Pueden constituir grupos de presin

Como ltima cuestin debemos sealar que las organizaciones deben ser flexibles en el sentido de tener capacidad para adaptarse a los cambios que pueden producirse en su entorno.

Componentes de la organizacin comercial

Las instituciones nacen como ideas en la cabeza de uno o ms empresarios y la motivacin para iniciar una empresa podra ser: llevar a cabo una gran hazaa, amasar una fortuna o satisfacer una necesidad importante. Estas deben recabar fondos, atraer personal, establecer una fbrica de produccin o taller de servicio y encontrar un mercado para sus productos. Las organizaciones en la actualidad se presentan en todas formas y dimensiones. Pueden ser propiedad pblica o privada, funcionar en busca de una utilidad, por simples servicios o persiguiendo alguna otra meta. Estas organizaciones necesitan adquirir recursos para su sustento. Estos pueden lograrse de tres formas: La posesin de poderes: tal es el caso de las oficinas pblicas, que gracias al cargo de los impuestos obtienen estos recursos. La solicitacin: resulta del convencimiento de las personas o grupos para que aporten financieramente, como por ejemplo las universidades. El intercambio: es el mtodo por el cual una organizacin crea y ofrece bienes o servicios que son capaces de atraer y satisfacer a los compradores.

La organizacin identifica un conjunto de compradores y necesidades en el mercado, crea un conjunto de productos y servicios para satisfacer tales necesidades, comunica los beneficios que se obtienen con estos productos, los hace accesibles y disponibles, les fija un precio de una manera razonable, y convence a los compradores que intercambien sus recursos por estos productos. Los compradores mantienen fluctuantes sus necesidades, preferencias e intereses y la organizacin debe estar siempre al tanto y mantenerse delante de estos cambios y constantemente revisar y mejorar su oferta de mercado

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CursoparaSECRETARIAS/OS Aspectos generales de la funcin de la empresa

Los niveles de la organizacin La organizacin, en su conjunto, se distribuye en niveles que representan hbitats de determinados grupos de personas que tienen encomendadas distintas tareas de decisin con caractersticas comunes. A continuacin presentamos un esquema que grafica a grande rasgos la organizacin habitual de una empresa:

ALTA DIRECCIN: Funciones estratgicas con mayor nivel de responsabilidad que afectan a la totalidad de la empresa. Asumen la responsabilidad de los objetivos a medio y largo plazo. NIVEL INTERMEDIO: Funciones de ejecucin directa, control y planificacin general, programacin de actividades. NIVEL DE GESTIN: Desarrollo de los programas, ejecucin y control de los procesos de actividad. Comit: grupo de personas a quien se encarga un cierto asunto para que decidan sobre l como grupo. Formal se establecen como parte de la estructura de la organizacin, con capacidad para la toma de decisiones. Informal sin delegacin de autoridad, constituido para analizar algn asunto por iniciativa propia de una persona o de un grupo. Criterios econmicos de clasificacin empresarial Se pueden establecer varios criterios de clasificacin de las empresas desde una perspectiva econmica. La mayor parte de estas tipologas se explican por s mismas. Vamos a comentar, no obstante, brevemente, algunos aspectos destacables de algunas de estas clasificaciones. La clasificacin en funcin del sector econmico de actividad de la empresa se utiliza muy a menudo, pudiendo realizarse con diferentes niveles de desagregacin. La que vamos a presentar a continuacin es la ms agregada o general (tambin la ms utilizada, pues pese a su sencillez proporciona una informacin muy relevante). La clasificacin nacional de actividades econmicas (CNAE) presenta clasificaciones

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mas detalladas con distintos niveles de desagregacin para cada uno de los sectores comentados en la clasificacin. Atendiendo a la clasificacin en funcin del tamao, comentar en primer lugar que ste se puede medir atendiendo a criterios muy diferentes (volumen de ventas, n de empleados, valor aadido, beneficios, cash-flow, etc.) y, en segundo lugar, que muchas veces se suele simplificar agrupando a las empresas en funcin de su tamao simplemente en PYMES, por una parte, y grandes empresas, por otra. Criterio de clases de empresa Sector econmico Agropecuarias (sector primario, incluye pesqueras) Industriales (sector secundario, incluye minera y energa) De construccin (sector secundario) De servicios (sector terciario) Tamao Muy grande Grandes Medianas (PYMES) Pequeas (PYMES) Muy pequeas (PYMES) Estructura social de Produccin Artesanal De economa social (cooperativas) Capitalista Sistema tcnico Monoproducto Multiproducto De produccin en serie De produccin bajo pedido Localizacin Monoplanta Multiplanta mbito de competencia Monomercado

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Multimercado Nacionales Multinacionales En relacin a la estructura social de produccin, la empresa artesanal es heredera de las formas empresariales primitivas, caractersticas de las empresas comerciales individuales y de pequeas explotaciones agropecuarias y manufactureras (muchas veces con un trabajo manual realizado por un nmero reducido de trabajadores). Las de economa social se caracterizan bsicamente porque los medios de produccin pertenecen a los propios trabajadores, mientras que las empresas capitalistas (predominantes en la actualidad) suelen emplear tecnologas ms estandarizadas y van dirigidas a mercados ms amplios. Criterios jurdicos de clasificacin empresarial Igual que sucede con los criterios econmicos, tambin existen diferentes tipologas de empresas atendiendo a una perspectiva jurdica. Atendiendo a la titularidad de los medios de produccin, se puede hablar de empresas privadas o empresas pblicas. Asimismo, dentro de las empresas privadas, segn las caractersticas jurdicas de su propiedad, se puede distinguir entre empresas individuales y empresas societarias. Empresas individuales La empresa individual representa el tipo de organizacin empresarial ms simple, cuyo propietario es una persona fsica o individual. Segn el Cdigo de Comercio se define a travs del concepto de comerciante o de empresario individual. En estas empresas es difcil diferenciar la propiedad de la empresa de su direccin, pues habitualmente recaen en la misma persona (que aporta tanto su trabajo como su capital para el funcionamiento de la empresa). En nuestros das se pueden distinguir entre empresas individuales artesanales y capitales, que se diferencian porque en estas ltimas existe un mayor grado de divisin del trabajo, siendo mayor el nmero de trabajadores. sta ltima es la empresa caracterstica de los comienzos de la industrializacin, en las que se empieza a distinguir la renta en funcin de su procedencia entre rentas de la tierra, salario, intereses del capital y beneficios del empresario. Empresas societarias Las empresas societarias se caracterizan porque varias personas son aportantes de capital o de trabajo segn un determinado contrato de asociacin, por el que se crea una personalidad jurdica nueva, distinta de la que pueden tener los socios. Las empresas societarias pueden ser, a su vez, de distintos tipos: Sociedades de personas (tambin englobadas bajo la denominacin de sociedad colectiva), constituidas por comerciantes o socios que aportan tanto capital como trabajo (as como sus caractersticas personales: prestigio, crdito, etc.). Es, en definitiva, una extensin de las sociedades personales, en la que los socios responden solidaria, mancomunada e ilimitadamente de las deudas sociales (incluso con los bienes particulares de los socios, si llegara el caso), debiendo figurar en la razn social de la empresa al menos el nombre de

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alguno de los socios. stos participan en el beneficio en funcin del capital aportado y/o del trabajo realizado. Sociedades de capitales o capitalistas, en las que la responsabilidad de los socios se limita nicamente al capital aportado, sin involucrar su patrimonio personal. Es por ello que en la razn social ya no deben figurar el nombre o nombres de los socios, pudiendo utilizarse siglas o nombres figurados. Dentro de este tipo de sociedades puede distinguirse entre: Sociedad annima (SA): se trata de una forma jurdica pensada para que las empresas puedan alcanzar una mayor dimensin. Su capital se divide en partes alcuotas denominadas acciones, que son ttulos negociables y fcilmente transferibles, nominativos o al portador, sujetos a cotizacin en Bolsas de Valores (una vez que cumplan los requisitos exigidos), que representan una cuota de la propiedad del patrimonio social, dando derecho a participar en los beneficios (o a cobrar dividendos). Aunque lo habitual es que cada accin equivalga a un voto, esto puede variar en funcin de los estatutos de la sociedad o en los acuerdos alcanzados por la junta general de socios. Lo habitual es que los socios deleguen la administracin de la empresa en un consejo de administracin o en un administrador nico, por lo que propiedad y gestin suelen estar separadas. Sociedad de responsabilidad limitada (SRL): est pensada para dar personalidad jurdica a empresas de tipo medio ya que, aunque los socios responden del capital aportado, se pretende restringir el nmero de socios y el capital social, pudiendo exigirse aportaciones mnimas para llegar a ser socio. Su capital se divide entre ttulos iguales, individuales, acumulables y transmisibles (normalmente entre los socios), denominados participaciones. La gestin de la sociedad puede llevarse a cabo tanto por los socios como por otras personas contratadas a tal efecto. Sociedades mixtas o intermedias (bsicamente referidas a las sociedades comanditarias o en comandita), que son sociedades colectivas en las que alguno de los socios slo aporta capital, escapando as de la responsabilidad ilimitada y quedando fuera de la administracin de la sociedad, con lo que slo participa en el reparto de beneficios. Tambin pueden existir sociedades comanditarias por acciones, en las que el capital comanditario se divide en acciones que se regulan igual que lo hacen en las S.A. Sociedades de economa social, entre las que destacan las cooperativas (que algunos autores engloban dentro de las sociedades mixtas, al ser sociedades de capital variable), las sociedades annimas laborales (SAL, se trata de una S.A. en la que la mayor parte del capital es propiedad de los trabajadores, como respuesta a empresas en crisis) y las sociedades agrarias de transformacin (SAT, antiguas cooperativas agrarias). Centrndonos en las cooperativas, al ser representativas del resto de las sociedades de economa social (con la salvedad de ser sociedades de capital variable), se trata de empresas alternativas frente a las sociedades capitalistas, que pretenden dar una respuesta ms social en trminos de creacin de empleo, de mayor participacin de los socios y de fomento del desarrollo econmico de la comunidad local o regional en la que desempee su actividad.

La actividad administrativa y la oficina

Un impresionante caudal de recursos se pierde diariamente en actividades de oficinas correspondientes a entes gubernamentales, como a entidades sin fines de

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lucro, pero tambin cabe sta particular situacin para empresas privadas y pblicas dedicadas a la generacin de bienes o servicios. Los costos administrativos son elevadsimos, pudiendo representar hasta el 30%, y en algunos casos hasta un 45%, de los costos totales de una empresa. La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayora de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formacin o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniera, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especializacin, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo ptimo de desempear las funciones de oficina. Adems prcticamente ninguna universidad prepara a sus alumnos para llevar una oficina, mejorar su estilo de direccin o, al menos, saber cmo trabajar con eficacia en el marco de su estructura. El trabajo tcnico-administrativo o trabajo de oficina se ha venido caracterizando en los ltimos aos por una complejidad creciente y un avance casi nulo en las soluciones para hacer frente a esta dificultad. Las consecuencias de tal situacin se proyectan en un triple frente: Prdida de productividad en progresin geomtrica. Deterioro de la calidad del servicio al cliente, fundamentalmente en lo que a plazos de entrega de productos y servicios se refiere. Aumento de la insatisfaccin de los empleados por la prdida de la eficacia de sus acciones en el mundo complejo de relaciones en que se desenvuelve su trabajo.

En muchas empresas u organismos la productividad en el trabajo de oficina se ha caracterizado en la ltima dcada por una evolucin prcticamente nula en relacin con las inversiones que se han realizado en el logro de esa productividad, y ello es fundamentalmente la resultante de una falta en el cambio de actitud de parte de los directivos. Si en las actividades productivas generadoras de bienes y servicios no se han llevado a cabo an las reingenieras y mejoras continuas tendientes a lograr procesos de excelencia, la situacin es mucho ms crtica en lo referente a las actividades administrativas. Cuando de desperdicios (actividades y recursos no generadores de valor agregado) se trata la cuestin, no slo es necesario detectar, prevenir y eliminar los mismos, sino detectar la causa raz de los mismos. De tal forma las posibilidades para su deteccin, prevencin y eliminacin se incrementarn. Una de las primeras y fundamentales causas de los bajos niveles de productividad en materia administrativa tiene su origen en razones polticas, se trate tanto de organismos estatales como privados, sean estos con o sin fines de lucro. Por ello, cuando hablamos de razones polticas hacemos referencia a la necesidad o deseo de parte de polticos, funcionarios, directivos o propietarios de acomodar o pretender ayudar a alguien, o bien pagar un servicio previo de la otra parte. Dado que resulta difcil acomodar personas en un proceso productivo cuando ello no es requerido, lo hacen en las reas administrativas, creando para ello trmites, funciones o actividades, duplicadas o innecesarias, tendientes a generar el mbito

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para el aumento de personal. sta es una situacin que se da con mayor frecuencia en organismos pblicos, empresas no dirigidas por sus propietarios, y entidades sin fines de lucro. Lo cual resulta claramente de la lgica de gastar lo que no le pertenece. Hay una segunda razn poltica y la misma tiene relacin con la necesidad o deseo de los directivos de aumentar su mbito de control a los efectos de justificar un incremento en su posicin de poder y en sus ingresos monetarios. Hay que tener muy presente que el aumentar innecesariamente la cantidad de personal lleva por razones de desmotivacin e imitacin a reducir el nivel general de productividad del personal de oficina. Las otras causas tienen que ver con razones tales como: La estructura mental que los directivos tienen acerca de la manera o forma que deben ser desarrollas las actividades administrativas. La forma de concebir los controles y las medidas de seguridad. La falta de visin sistmica, y el trabajo sectorizado (especializacin y, falta de coordinacin y comunicacin entre los sectores). La falta de capacitacin para las labores burocrticas, considerando que slo las actividades de produccin, ventas y marketing son merecedoras de tales privilegios. La aplicacin de nuevas tecnologas pero sin simplificar los procesos, lo cual implica limitarse a hacer ms rpido lo que ya se estaba realizando. La actitud de emparchar o sumar actividades a medida que se suman nuevos productos, servicios o regmenes de informacin interna o para organismos estatales de contralor. La generacin innecesaria de informacin. La resistencia al cambio. De nada servir cambiar o intentar cambiar las tcnicas aplicables, si por inercia el personal se apega a los anteriores sistemas. Desconocer las tcnicas, procedimientos e investigaciones tendientes a la mejora de los procesos. Entre ello est el desconocimiento acerca de la aplicacin de sistemas destinados a mejorar la calidad y productividad en materia de procesos de oficina.

Eliminar los desperdicios, generando valor tanto para los clientes internos como externos, implica el reconocimiento de las causas antes enunciadas a los efectos de su eliminacin.

Mejorando la productividad
La productividad es la relacin entre el producto total y el total de insumos utilizados. Aumentar la productividad en actividades de oficina implica incrementar la eficiencia en la generacin de servicios de excelencia. Es menester buscar tanto la efectividad como la eficiencia. De muy poco servir ser eficiente sino se es efectivo en los logros.

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Muchas empresas incurren en bajos niveles de productividad en materia de oficina fundamentalmente por razones de concientizacin, falta de disciplina y carencia de una metodologa que permita lograr eficiencia en el desarrollo de las actividades y procesos implicados. El primer aspecto es tomar conciencia de las implicancias que en materia de costos y rentabilidad tiene para la empresa la productividad y mejora continua en las actividades administrativas-burocrticas. No slo deben mejorarse las actividades de oficina por el costo que ellas implican de manera directa, sino tambin a los efectos de prestar mejores servicios a los clientes externos, y contar con informacin de calidad destinado a tomar las mejores decisiones por parte de los directivos. La Ofimtica Implica la automatizacin en las tareas de oficina, lo cual trae como consecuencia un incremento en la velocidad de los procedimientos y con menor nivel de errores. Significa en otras palabras aplicar la Tecnologa Informtica (TI), pero sta no dar resultados si antes no efectuamos una reingeniera de los procesos, pues de nada servir hacer ms rpidamente los mismos anteriores procesos. La utilizacin de sofisticadas herramientas tales como el Diseo Asistido por Computadora (CAD), el cdigo de barras, la programacin orientada a objetos, la utilizacin de monitores planos, entre muchas otras, logran acelerar procesos, reducir el nmero de empleados y de espacio ocupados, con la consecuente mejora en el mbito de trabajo, rendimientos e incremento de la rentabilidad. Pocos directivos tienen una real concepcin de lo que debe ser la oficina del futuro la cual ya es una realidad actualmente en muchas empresas de excelencia. A modo de conclusin El desarrollo de la oficina automatizada (OA), el nuevo concepto de oficina virtual, la bsqueda de Cero Papeles, el concepto o filosofa de informacin al toque, son las nuevas y poderosas concepciones que guan a las empresas. El tema no es slo cuanto papel y energa elctrica se consumen, ni cuanto espacio fsico se utilizan o cuantas horas hombre son abonadas, sino poder contar con informacin completa, fiable, econmica y oportuna para la mejor toma de decisiones, poder brindar servicios rpidos, seguros y confiables a los clientes y usuarios y, lograr el equilibrio entre los procesos administrativos y los de produccin y comercializacin. Tomar conciencia de la situacin, atacar las causas races de los desperdicios (mudas) y tomar el liderazgo para provocar el cambio son las grandes metas de la direccin. Las labores de oficina no pueden ni deben quedar bajo ningn punto de vista al margen de los procesos de calidad y mejora continua. Un desequilibrio en la relacin entre los procesos administrativos-burocrticos y los dems procesos de la organizacin traern como consecuencia desequilibrios a nivel financiero, como as tambin consecuencia de orden estratgico-competitivo. Ello es apreciable en temas como la educacin, la salud, las finanzas, los seguros, y la justicia.

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Los tiempos se estn acelerando, los ciclos de vida de los productos y procesos son cada vez ms reducidos, y con ello la necesidad de contar con informacin que permitan rapidez en decisiones en materia de marketing, ventas, finanzas y produccin. Si un ciclo de vida de un producto o servicio est en el orden de los seis meses, las decisiones entorno a los mismos no pueden tardar meses, ni siquiera semanas. La velocidad, la rapidez, a pasado a ser fundamental, pero mucho mejor si la misma est acompaada de calidad y eficiencia por parte de los empleados de oficina.

Caractersticas y tareas bsicas de oficina

Cuando hablamos de las caractersticas bsicas de un empleado de oficina debemos sealar el manejo adecuado de las relaciones humanas, trato con el personal, clientes. A ello debemos sumarle saber administrar adecuadamente la agenda diaria de la gerencia, jerarquizar aquellas acciones, compromisos prioritarios de acuerdo a las exigencias que el cargo origina en su operatividad, debe saber jerarquerizar las necesidades, darles preferencias a las ms prioritarias, ser objetivo en su planificacin. Adems tambin podemos sealar el manejo de agenda y correspondencia interna y externa, soporte en tareas administrativas. Organizacin de reuniones, viajes, archivos. En definitiva, en lneas generales, el trabajo de oficina consiste en prestar apoyo a la gerencia en todas las reas funcionales involucradas, procesar y archivar correspondencia, procesar informes y reportes estadsticos, coordinar actividades relacionadas con la promocin institucional, entre otras de las tantas cuestiones que pueden ser mencionadas.

Aspectos relacionales de la organizacin

Organizacin interna El ambiente interno, tambin llamado Clima Organizacional, est compuesto por los Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin. Funciones o reas funcionales de las organizaciones Direccin de Recursos Humanos Direccin de Operaciones o Administracin de la Produccin Direccin estratgica Direccin de Mercadotecnia Direccin Financiera Administracin de la Tecnologa de Informacin responsable de sistemas de informacin de Administracin.

Las funciones o procesos de cada una de las divisiones no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa

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no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso. Cohesin grupal Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. Estos conceptos de orientacin humanista conciben a la organizacin como un medio en que los individuos hallarn estmulo en su trabajo, para formarse, para desarrollarse y ser mucho ms dueos de s mismos de lo que les era posible con los sistemas burocrticos tradicionales. Diferenciacin e integracin La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separ a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin: En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ltimo, la formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin.

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En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas.

Ambiente laboral
El ambiente laboral es uno de los campos de batalla ms complejos en los que una persona debe batirse a lo largo de su vida. Adems, es posiblemente el nico en el que uno no elige al resto de la gente que le rodea. En cualquier otro mbito de nuestra vida, el individuo elige con quin estar y las condiciones en las que quiere estar. Si por una u otra causa estas condiciones no son las que uno desea, puede elegir libremente cambiar de aires. Cuando nosotros elegimos pertenecer a un club o una asociacin, lo hacemos porque tenemos algo, por pequeo que sea, en comn con el resto de las personas que pertenecen a ese club. No obstante, si no nos sentimos lo suficientemente integrados, o no queremos tratar con alguna de esas personas que pertenecen a ese mismo mbito, tenemos nuestros propios recursos para evitar ese trato: mostrarnos ariscos, eludir los encuentros, etc. Si tampoco logramos evitarlo, siempre tenemos la opcin de darnos de baja y no volver ms por all. Incluso en el mbito familiar, una persona tiene ms libertad y recursos que en el mundo laboral. Sabemos con qu persona de nuestra familia nos relacionamos mejor, sabemos de qu temas hablar y en qu registro. Podemos incluso dejar de tratarnos con nuestros padres, hermanos, primos, tos, etc. Podemos separarnos o divorciarnos de nuestra mujer si as lo deseamos. Podemos, incluso, legar a nuestros hijos en adopcin si no nos sentimos capaces de educarlos o cuidarlos. Las escapatorias que nos brinda la vida son inmensas en todos los terrenos de nuestra existencia, menos en el mundo del trabajo "Esto son lentejas. Si quieres la tomas y si no las dejas." As es el mundo del trabajo. Gente de todas las clases (econmicas y culturales), colores (fsicos e ideolgicos), condiciones (fsicas y econmicas), estaturas (fsicas y mentales), opiniones y creencias se juntan codo con codo con el fin de realizar un mismo trabajo. La mayora de estas personas no es que no las hayas elegido como compaeros, si no que, posiblemente en otras circunstancias ni las trataras, ni les miraras a la cara (ni ellas a ti). Es posible que puedas elegir a tus subordinados (en la mayora de los casos tampoco), pero nunca a tus jefes. Es posible que puedas elegir a tus proveedores, pero nunca a tus clientes. Si el panorama es tan horrible siempre podemos abandonar,( lo mismo que unas lneas ms arriba nos hemos divorciado de nuestra mujer) pero, eso s, hay que tener presente que en el siguiente trabajo tampoco podremos elegir. En el mundo laboral adems de relacionarte con gente de todo tipo se te exige que actes en sinergia con ellos y que contribuyas con ellos a conseguir determinados objetivos.

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Se te impone que seas amable con tus compaeros y respetuoso con tus jefes y precisamente por eso en el mundo laboral nos encontramos con multitud de problemas interpersonales que la empresa te exige superar para conseguir realizar tu trabajo con eficacia. El trabajo no es slo aprender unas habilidades tcnicas sino que, sobre todo, se convierte en un campo de desarrollo interpersonal. En el mundo en que vivimos, las cualidades tcnicas se presuponen. Todos las tienen. El verdadero factor determinante son las relaciones personales. Quien sepa desarrollarlas adecuadamente progresar y se sentir bien en su trabajo. El que no lo haga as seguramente tendr grandes dificultades. Factores que inciden en el clima laboral En primer lugar, hemos de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una organizacin formada por seres humanos, personas empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables. Y, adems, estas variables o factores interaccionan entre s de diversa manera segn las circunstancias y los individuos. La apreciacin que stos hacen de esos diversos factores est, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos. As, los aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, de educacin y formacin, econmicos o sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo, en cada momento de la misma, influyen en su consideracin del clima laboral de su empresa. Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, puede hacerle ver la misma situacin en positivo o en negativo. Por otro lado estn las estrategias, tanto las individuales como las grupales o colectivas que pueden distorsionar las opiniones y las percepciones. De un lado, la que cada individuo va siguiendo en la empresa u organizacin en la que trabaja, buscando sus propios objetivos individuales. Del otro, las que pueda seguir en el seno de una organizacin sindical, poltica o de cualquier otro tipo. Todo acaba por influir en su percepcin, por formar parte de un estado de nimo determinado. Los empleados, en muchas ocasiones no son plenamente objetivos, sino que sus opiniones estn relativizadas por el cmulo de todas esas circunstancias personales sealadas. Pero, aunque tengamos en cuenta todo eso, es posible efectuar mediciones de clima y ambiente laboral. Estas van a reflejar lo que hay en la mente y en los sentimientos de los empleados que intervengan en ellas. Qu factores se puede considerar que intervienen en esa percepcin del clima laboral? Son, evidentemente, muchos y no siempre conocidos o controlables. Pero de una manera general y abriendo el abanico a los colectivos de empresas y trabajadores, s es posible sistematizar esos factores. En los estudios y trabajos sobre sta materia, en diversas empresas, se pudo identificar los siguientes factores regulares que vamos a enumerar:

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Factores bsicos y sub-factores Estos seran los ncleos fundamentales en los que se apoya, en la actualidad, la valoracin que los empleados hacen del clima laboral en el que estn inmersos: Motivacin en la empresa Motivacin en el trabajo Motivacin econmica Ambiente laboral Ambiente de trabajo Motivacin en la empresa Son el conjunto de estmulos que siente un empleado y que potencian su percepcin de su empresa como tal, como organizacin y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana una remuneracin. Esos estmulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivacin o desmotivacin. A su vez est influida por varios subfactores, tales como: Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa Posibilidades de promocin Atencin, por parte de los mandos, a las sugerencias del empleado Estabilidad en el empleo Posibilidades de aprendizaje y formacin Orgullo de marca (entendida como satisfaccin ante los dems por su propia empresa) Implicacin del empleado en la empresa Horario de trabajo Comunicacin vertical y horizontal Motivacin en el trabajo Es el conjunto de estmulos que siente un empleado, ubicado en un determinado puesto de trabajo en la empresa u organizacin, que potencian su percepcin de su propio trabajo, el que est realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo. Tambin aqu, esos estmulos pueden ser positivos o negativos, motivadores o desmotivadores. Est influida, entre otros, por los siguientes subfactores: Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo Contenido del propio trabajo que realiza

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Autonoma y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo Posibilidades de potenciacin, en el puesto de trabajo desempeado, de las capacidades que tiene el trabajador (de formacin, de estudios, de experiencia acumuladas) Posibilidades de autorrealizacin por parte del trabajador Motivacin econmica Se trata del estmulo que siente un empleado en razn de las remuneraciones econmicas, de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo. Ambiente laboral Est conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado. Ese entorno lo constituyen las personas que le rodean. Normalmente sern sus jefes y sus compaeros en sus diferentes niveles. Como en los casos anteriores, tendr efectos positivos o negativos, creando percepciones favorables o desfavorables en el empleado. Podemos considerar dos subfactores: Relaciones con compaeros Relaciones con sus jefes Ambiente de trabajo Est formado por el entorno fsico y material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo. Tambin puede ser motivador o desmotivador. Est influido por los siguientes subfactores: Ergonoma Puesto de trabajo (en sus aspectos fsicos y materiales) Ambiente fsico que le rodea (luz, calor, fro, corrientes, etc)

Ese conjunto de factores y subfactores enunciados que hemos sistematizado y que podan, en opinin de otras personas y estudiosos, ser otros diferentes, constituyen las variables a medir para el anlisis del clima laboral. Para ello, lo ms utilizado, son los cuestionarios de medicin de clima laboral. Estos, en nuestro caso, abarcan en sus preguntas y en sus criterios de valoracin y anlisis este abanico de factores y subfactores enumerado.

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Marco legal laboral

Formas de Contratacin
Contrato por tiempo indeterminado

Esta forma de contratacin no tiene requisitos, es el Contrato de Trabajo por excelencia, resultante de la aplicacin de todas las normas emergentes de la Ley de C. T. N 20744 y sus modificatorias. Puede ser contratada cualquier persona siendo sometido al examen mdico. El empleador debe cumplimentar con todas las obligaciones: pago de salario. mantenimiento del puesto de trabajo. inscripcin en los Organismos de Previsin. alta en una ART (Aseguradora de Riesgo de Trabajo). contratacin del Seguro de Vida Obligatorio.

Contrato de trabajo a plazo fijo El contrato de trabajo a plazo fijo durar hasta el vencimiento del plazo convenido, no pudiendo extenderse por ms de cinco aos. Las partes debern preavisar la finalizacin del contrato con un plazo no menor de un mes ni mayor de dos meses. Esta comunicacin no es necesaria para los contratos menores a un plazo de treinta das. La falta de notificacin del preaviso convierte al contrato a plazo por uno de tiempo indeterminado, salvo acto expreso de renovacin de un plazo igual o distinto del previsto originariamente, y sin perjuicio de lo dispuesto en el artculo 90, segunda parte, de la ley de contrato de trabajo. Adems se deben aplicar los exmenes mdicos de ingreso al trabajador, los peridicos durante el contrato y los que se realizan al finalizara el contrato. Los porcentajes de cargas sociales a pagar son idnticos a los del personal contratado por tiempo indeterminado. Si el trabajador es despedido de manera injustificada antes del vencimiento del plazo, tendr derecho a las indemnizaciones que correspondan por extincin del contrato, a la de daos y perjuicios provenientes del derecho comn, la que se fijar en funcin directa de los que justifique haber sufrido quien los alegue o los que, fije el juez o tribunal, por la ruptura anticipada del contrato. Cuando la extincin del contrato se produjere mediante preaviso, y estando el contrato cumplido, el trabajador recibir una suma de dinero equivalente a la indemnizacin prevista en el artculo 250 de la ley de contrato de trabajo. Si el tiempo que falta para cumplir el plazo del contrato fuese igual o superior al que corresponda al de preaviso, el reconocimiento de la indemnizacin por dao reemplazara al que corresponde por omisin de ste, si el monto reconocido fuese tambin igual o superior a los salarios del mismo.

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Contrato de trabajo a prueba El contrato de trabajo por tiempo indeterminado, excepto el referido en el artculo 96 de la ley de contrato de trabajo, se entender celebrado a prueba durante los primeros tres meses de vigencia. Los convenios colectivos de trabajo pueden modificar dicho plazo hasta un perodo de seis (6) meses. Los convenios colectivos de trabajo pueden modificar ese plazo hasta un mximo de doce (12) meses cuando se trate de trabajadores calificados segn definicin que efectuarn los convenios. En ambos casos se aplicarn las siguientes reglas: Un empleador no puede contratar a un mismo trabajador ms de una vez, utilizando el perodo de prueba. El uso abusivo del perodo de prueba con el objeto de evitar la efectivizacin de trabajadores recibir las sanciones sobre infracciones a las leyes de trabajo. Se considerar abusiva la conducta del empleador que contrata sucesivamente a distintos trabajadores para un mismo puesto de trabajo de naturaleza permanente. El empleador debe registrar al trabajador que comienza su relacin laboral por el perodo de prueba. Las partes tienen los derechos y obligaciones propias de la relacin laboral, con las excepciones que se establecen en este artculo. Tal reconocimiento respecto del trabajador incluye los derechos sindicales. Cualquiera de las partes podr extinguir la relacin durante ese lapso sin causa, sin derecho a indemnizacin con motivo de la extincin, pero con obligacin de preavisar segn lo establecido en los artculos 231 y 232. Las partes estn obligadas al pago de los aportes y contribuciones a la Seguridad Social. El trabajador tiene derecho, durante el perodo de prueba, a las prestaciones por accidente o enfermedad del trabajo. Tambin por accidente o enfermedad inculpable, que durar hasta la finalizacin del perodo de prueba si el empleador rescindiere el contrato de trabajo durante ese lapso. Se computar como tiempo de servicio a todos los efectos laborales y de la Seguridad Social. Contrato de trabajo por temporada Habr contrato de trabajo de temporada cuando la relacin entre las partes, originada por actividades propias de la empresa, se cumpla en determinadas pocas del ao solamente y que las mismas se repitan en cada ciclo de a cuerdo a la naturaleza de la actividad. Es un contrato por tiempo indeterminado pero la prestacin de servicios es discontinua, ya que el trabajador goza de los mismos beneficios que el trabajador permanente cuando esta prestando servicios. Incluso se aplica el periodo de prueba. El trabajador tiene derecho a percibir las indemnizaciones legales por muerte de empleador o del trabajador, falta o disminucin del trabajo o quiebra, e incapacidad derivada de enfermedad inculpable. En cuanto al despido sin causa que se produzca mientras dure la temporada genera el derecho a reclamar los daos y perjuicios emergentes al derecho comn, por el trmino que resta para la finalizacin de la temporada.

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El trabajador adquiere los derechos que la ley de contrato de trabajo asigna a los trabajadores permanentes de prestacin continua, a partir de su contratacin en la primera temporada, si ello respondiera a necesidades tambin permanentes de la empresa o explotacin ejercida, con la modalidad prevista en el captulo de la ley de contrato de trabajo sobre trabajadores de temporada. El empleador deber notificar en forma personal o por medios pblicos idneos a los trabajadores de su voluntad de reiterar la relacin o contrato en los trminos del ciclo anterior, con una antelacin no menor a treinta das respecto del inicio de cada temporada. En caso que el empleador omite la notificacin, se considerar que rescinde el contrato y es un despido sin causa; y en el caso que el trabajador no se presente o no responda se interpreta como abandono de trabajo. El trabajador deber manifestar su decisin de continuar o no la relacin laboral en un plazo de cinco das de notificado, por escrito o presentndose ante el empleador. Los trabajadores se deben realizar los exmenes mdicos de ingreso al inicio y al finalizar la temporada. Al finalizar la temporada el empleador debe comunicar la fecha exacta de culminacin de las tareas y abonar al trabajador lo das u horas trabajadas hasta ese momento, junto con: Sueldo Anual Complementario (aguinaldo proporcional de acuerdo a los das trabajados) Indemnizacin vacaciones no gozadas proporcionales al tiempo trabajado

En cuanto a los aportes y contribuciones, son de la misma manera que por el contrato a tiempo indeterminado. Contrato de trabajo eventual La caracterstica principal es que la contratacin deber responder a la satisfaccin de resultados concretos, servicios extraordinarios y transitorios de la empresa, como lo sera el reemplazo del personal que este gozando de su licencia anual o de otras licencias contempladas en la ley; imponiendo la carga de la prueba del motivo de dicha contratacin en cabeza de la empresa, lo que genera que, la causal deba ser concreta y real, dado que en su defecto el contrato se considera como de tiempo indeterminado, con las consecuencias que ello implica. El plazo de duracin de la modalidad de contratacin directa, no podr exceder de los seis meses en perodos de un ao, y de un ao en un perodo de tres aos. Este tipo de contratacin se puede configurar tambin, y esto es lo ms usual, por intermedio de empresas de servicios eventuales; las que sern conjuntamente con la principal, solidariamente responsables en el pago de todas las obligaciones emergentes de la relacin laboral. En el supuesto que la contratacin sea por intermedio de empresas de servicios eventuales, ser de aplicacin el periodo de prueba, ya que la relacin de dependencia se tendr con la empresa de servicios eventuales.

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Cuando un trabajador contratado a travs de una empresa de servicios eventuales quede efectivo en una empresa usuaria, se debe computar la antigedad del trabajador desde su ingreso a la empresa de servicios eventuales para prestar servicios en la empresa usuaria. Contrato de trabajo de tiempo parcial El contrato de trabajo a tiempo parcial es aquel en virtud del cual el trabajador se obliga a prestar servicios durante un determinado nmero de horas del da o a la semana o al mes, inferiores a las dos terceras (2/3) partes de la jornada habitual de la actividad. En este caso la remuneracin no podr ser inferior a la proporcional que le corresponda a un trabajador a tiempo completo, establecida por ley o convenio colectivo, de la misma categora o puesto de trabajo. Los trabajadores contratados a tiempo parcial no podrn realizar horas extraordinarias, salvo el caso del artculo 89 de la presente ley. Las cotizaciones a la seguridad social y las dems que se recauden con sta, se efectuarn en proporcin a la remuneracin del trabajador y sern unificadas en caso de pluriempleo. En este ltimo supuesto, el trabajador deber elegir entre las obras sociales a las que aporte, a aquella a la cual pertenecer. Las prestaciones de la seguridad social se determinarn reglamentariamente teniendo en cuenta el tiempo trabajado, los aportes y las contribuciones efectuadas. Las prestaciones de obra social sern las adecuadas para una cobertura satisfactoria en materia de salud, aportando el Estado los fondos necesarios a tal fin, de acuerdo al nivel de las prestaciones y conforme lo determine la reglamentacin. Los convenios colectivos de trabajo podrn establecer para los trabajadores a tiempo parcial prioridad para ocupar las vacantes a tiempo completo que se produjeren en la empresa. Contrato de trabajo por grupo o equipo Habr contrato de trabajo de grupo o por equipo, cuando el mismo se celebrase por un empleador con un grupo de trabajadores, que actuando por intermedio de un delegado o representante, se obligue a la prestacin de servicios propios de la actividad de aqul. El empleador tendr, respecto de cada uno de los integrantes del grupo, individualmente, los mismos deberes y obligaciones previstos en la ley de contrato de trabajo, con las limitaciones que resulten de la modalidad de las tareas a efectuarse y la conformacin del grupo. El encargado del grupo es el que pacta las condiciones del trabajo, pero ante el empleador es igual que todos. Si el salario fuese pactado en forma colectiva, los componentes del grupo tendrn derecho a la participacin que les corresponda segn su contribucin al resultado del trabajo.

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Cuando un trabajador dejase el grupo o equipo, el delegado o representante deber sustituirlo por otro, proponiendo el nuevo integrante a la aceptacin del empleador, si ello resultare indispensable en razn de la modalidad de las tareas a efectuarse y a las calidades personales exigidas en la integracin del grupo. El trabajador que se hubiese retirado, tendr derecho a la liquidacin de la participacin que le corresponda en el trabajo ya realizado.

Seguridad laboral
A nivel mundial, la Organizacin Internacional del Trabajo, en su convenio N 161 y su recomendacin N 171, defini los servicios de salud en el trabajo y estableci la responsabilidad del empleador respecto de las condiciones de salud de sus empleados. Dice que: "Los servicios de salud en el trabajo son aquellos investidos de funciones esencialmente preventivas y encargados de asesorar al empleador, a los trabajadores y a sus representantes acerca de los requisitos necesarios para establecer y conservar un medio ambiente de trabajo seguro y sano que favorezca una salud fsica y mental ptimas en relacin con el trabajo; y la adaptacin del trabajo a las capacidades de los trabajadores, habida cuenta de su estado de salud fsica y mental" De acuerdo con estas definiciones, los servicios de salud para los trabajadores son los encargados de tales fines, pero corresponde al empleador su conformacin y financiamiento siendo un derecho de los trabajadores. Ley 19.587 de Higiene y Seguridad en el trabajo En nuestro pas, la ley N 19587 de Higiene y Seguridad en el trabajo del ao 1.972 actualmente vigente, oblig al empleador sin discriminar en pblico o privado, a la creacin de los Servicio de Medicina del Trabajo y de Higiene y Seguridad a los fines de proteger la salud de los trabajadores. Dicha ley seala:

Designa como puesto de trabajo todo lugar destinado a la realizacin o donde se realicen tareas de cualquier ndole o naturaleza con la presencia permanente, circunstancial, transitoria o eventual de personas fsicas y a los depsitos y dependencias anexas de todo tipo en las que las mismas deban permanecer o a los que asistan o concurran por el hecho o en ocasin del trabajo. Expresa que la higiene y seguridad en el trabajo, comprender normas tcnicas y medidas sanitarias, precautorias de tutela o de cualquier ndole que tengan por objeto: proteger la vida, preservan y mantener la integridad psicofsica de los trabajadores; prevenir, reducir, eliminar o aislar los riesgos de los distintos centros o puestos de trabajo. Dice que las reglamentaciones de las condiciones de higiene de los ambientes de trabajo deben considerar primordialmente: caractersticas de diseo de establecimientos, locales, centros y puestos de trabajo; factores fsicos: presin, carga, humedad, iluminacin, ruidos, vibraciones, radiaciones ionizantes.

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Respecto a las reglamentaciones de las condiciones de seguridad en el trabajo, contempla que se debern considerar fundamentalmente: las instalaciones, los artefactos y accesorios, tiles y herramientas, ubicacin y conservacin, proteccin de mquinas, instalaciones y artefactos, equipos de proteccin individual de los trabajadores; prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades de trabajo; identificacin y rotulado de sustancias nocivas y sealamiento de lugares peligrosos. Establece que todo empleador debe adoptar y poner en prctica, las medidas adecuadas de higiene y seguridad para proteger la vida y la integridad de los trabajadores. Entre otras cuestiones, el trabajador sin perjuicio de lo que determinen los reglamentos, estar obligado a: cumplir con las normas de higiene y seguridad y con las recomendaciones que se le formulen referentes a las obligaciones de uso, conservacin y cuidado del equipo de proteccin personal y de los propios de las maquinarias, operaciones y procesos de trabajo.

Por el Decreto N 351/79 se modifica la reglamentacin de la Ley N 19.587, atendiendo a la necesidad de unificar criterios referidos a medicina, higiene y seguridad en el trabajo como asimismo a aclarar los fundamentos de sus captulos y agilizar su aplicacin. Por el Decreto N 1338/96 se modifica la Ley N 19.587 y el Decreto N 351/79, considerando necesario redisear las funciones y estructura de los Servicios de Medicina y de Higiene y Seguridad en el trabajo para adecuarlos a las caractersticas del nuevo sistema. Establece la misin fundamental del Servicio de Medicina del Trabajo: promover y mantener el mas alto nivel de salud de los trabajadores, debiendo ejecutar, entre otras, acciones de educacin sanitaria, socorro, vacunacin y estudios de ausentismo por morbilidad. Ley 24.557 de Riesgos de Trabajo Actualmente rige esta Ley, que est vigente desde el ao 1.996. Esta ley tiene alcance nacional. Desde el punto de vista institucional, este nuevo sistema de Riesgos de Trabajo, fue concebido como un sub-sistema de la seguridad social, donde se observa la evolucin desde un esquema basado en la responsabilidad individual hacia la constitucin de un sub-sistema de seguridad social. Dicha ley crea la Superintendencia de Riesgos de Trabajo como entidad autrquica en la rbita de ste Ministerio, cuya funcin es la regulacin y supervisin del sistema. Entre los puntos ms sobresalientes de la ley encontramos:

Tiene como objeto la prevencin de los riesgos a fin de reducir los siniestros laborales y reparar los daos derivados del trabajo y enfermedades profesionales, as como promover la rehabilitacin del trabajador. mbito de aplicacin: se incluye a los funcionarios y empleados del sector pblico nacional, de las provincias y los municipios, los trabajadores en relacin de dependencia del sector privado, las personas obligadas a prestar servicio de carga.

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Obligaciones de las partes: las partes comprendidas en la Ley estn obligadas a adoptar las medidas legalmente previstas para prevenir eficazmente los riesgos del trabajo Sistema de Riesgos de Trabajo

El actual sistema de Riesgos de Trabajo se basa en un seguro obligatorio que deben contratar todos los empleadores, tanto del sector pblico como del privado. Se admite la gestin descentralizada en entes aseguradores, de carcter privado, las Aseguradoras de Riesgos de Trabajo (ART) y las empresas autoaseguradas. Ambas modalidades se encuentran bajo la regulacin y control del Estado a travs de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo (SRT) y la Superintendencia de Seguros de la Nacin (SSN). Para que se produzca la modalidad del autoseguro por parte del propio empleador, se exigen una serie de requisitos que respalden la cobertura y garanta de los riesgos de accidente de trabajo y enfermedades profesionales, es decir que tengan respaldo econmico-financiero. El sistema de Riesgos de Trabajo es uno de los componentes del Sistema de Seguridad Social. Tiene como objetivo reducir la siniestralidad en el trabajo a travs de la prevencin de riegos en la actividad laboral y reparar los daos derivados de accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales. Es obligatorio para todos los empleadores afiliarse a una Aseguradora de Riesgos de Trabajo (ART) o acreditar los requisitos para autoasegurarse ante la Superintendencia de Seguros de la Nacin. Prestaciones El sistema de Riesgos de Trabajo brinda dos tipos de prestaciones:

prestaciones en dinero: de pago mensual, asignaciones familiares, contribuciones al sistema de seguridad social, indemnizacin de pago nico y renta peridica. prestaciones en servicios: asistencia mdica y farmacutica, prtesis y ortopedia, rehabilitacin y servicio funerario.

Las prestaciones por parte de la ART se financian con una cuota mensual a cargo del empleador. Cada ART fija su rgimen de alcuotas en funcin del cual se calcula el valor de la cuota mensual. Derechos y obligaciones El empleador est obligado por Ley a contratar una Aseguradora de Riesgos del Trabajo (ART) o a autoasegurarse para cubrir a todos sus empleados en caso de accidentes de trabajo o de enfermedades profesionales. Accidentes de trabajo Se considera accidente de trabajo todo hecho sbito y violento que ocurra por o durante el trabajo, como as tambin los ocurridos en el trnsito entre el domicilio del trabajador y el lugar de trabajo, siempre y cuando el trayecto no se modifique o altere por causas ajenas al trabajo.

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Se consideran enfermedades profesionales a aqullas que se producen como consecuencia de la realizacin de sus tareas laborales. Qu hacer en caso de accidente y/o enfermedad laboral? El trabajador no necesitar de abogados o gestores en ninguna instancia, ya que todos los trmites y procedimientos son de carcter administrativo y totalmente gratuitos. Denuncias del empleado: cundo denunciar? Si el empleador:

no est afiliado a ninguna ART no cumple con las normas de seguridad e higiene en el trabajo no brinda los elementos de seguridad personal necesarios para realizar un trabajo. Si la ART:

demora en autorizar prcticas teraputicas, en brindar efectivamente la prestacin o la realizacin de interconsultas indicadas por la comisin mdica. dispone la internacin en centros asistenciales de menor complejidad a la necesaria y adecuada. incumple con los pasos para fijar incapacidad o con un dictamen que indica prestaciones en especie. no notifica a los derechohabientes de los antecedentes a presentar en la ART no notifica el alta. no paga la prestacin dineraria a los derechohabientes en caso de accidente mortal. no paga la prestacin dineraria pertinente, lo hace fuera de trmino o sin los intereses que en este ltimo caso corresponden. no paga una prestacin por incapacidad laboral temporaria dentro del mes de revocada el alta por la comisin mdica no realiza los exmenes mdicos obligatorios. no reintegra gastos por prestaciones en especie no brindadas, por servicio de sepelio o los viticos del damnificado para la concurrencia a la comisin mdica o para asistir al tratamiento indicado por el mdico tratante de la ART paga prestaciones de menor monto que el estimado por el trabajador. rechaza tomar a su cargo un accidente de trabajo. Si las comisiones mdicas:

emiten dictmenes poco precisos. registran demoras en la emisin de dictmenes.

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