ATITUDES DE UM LDER FRENTE A DIFERENTES SEGMENTOS DE NEGCIOS.

Nilton Fernando Aquino Santos1 Carlos Csar Ronchi2

RESUMO O objetivo principal deste artigo analisar as formas como um lder age no ambiente de trabalho, as atitudes que so tomadas pelo mesmo em relao aos seus liderados, as diferenas dos conceitos entre gerenciamento e liderana, se os resultados obtidos pela equipe so de total responsabilidade do lder. Um lder pode atuar em mais de um estabelecimento com a mesma eficcia do que se fosse responsvel por apenas um, se entregando e direcionando seus conhecimentos ou experincia em busca do alcance dos resultados. Os lderes de hoje so mais eficientes que os do passado, suas estratgias geram maiores oportunidades para as empresas do presente, as formas de trabalharem eram totalmente diferentes.

Palavras Chave: Atitudes, Liderana, Gerenciamento.

ABSTRACT The main objective of this paper is to analyze the ways in which a leader acts in the workplace, attitudes that are taken by the same in relation to their subordinates, the differences between management and leadership concepts, the results obtained by the team are the sole responsibility the leader. A leader can acts in more than one property with the same efficacy as if it were responsible for only one, surrendering and directing their knowledge of experience in the scope of the search results. Todays leaders are more efficient than those in the past, the strategies generate greater opportunities for companies of this, the forms of work were totally different.

Keywords: Attitudes, Leadership, Management.

Aluno do 7 perodo do Curso de Administrao da Universidade Ceuma. E-mail: fernandoaquino_13@hotmail.com 2 Prof. Msc Carlos Csar Ronchi (Orientador)

1 INTRODUO A liderana uma caracterstica essencial na elaborao de qualquer projeto feito por uma equipe, onde um indivduo daquele grupo deve possuir a responsabilidade de dirigir os outros componentes para a concluso de um objetivo pr-determinado, mais geralmente encontra-se dificuldades em achar uma pessoa que se destaque dentro de um meio organizacional. Provavelmente o entendimento da funo liderana esteja entre as maiores buscas da sociedade tanto do passado quanto nos dias de hoje, afinal o futuro de uma empresa, de uma famlia, de um trabalho poder depender da forma de como ir ser desenvolvido determinados fatores que agregam um trabalho em equipe. No passado houve grandes comandantes que se destacaram pela sua forma de liderana utilizando-se principalmente da fora fsica, assim como atualmente h lderes fortes com atitudes totalmente contrrias, utilizando-se da informao e da inteligncia para se distinguir dos demais. Alguns acreditam que uma pessoa j nasce com o dom da liderana e vo adquirindo conhecimento e utilizando-se da experincia adquirida durante a vida, j outras acreditam que possvel ser formado um lder, procurando obter determinadas caractersticas e qualidades de um bom lder. Existem grandes dificuldades na formao de um lder, dentre elas esto os diversos traos de personalidades que as pessoas possuem, como se sabe todas as pessoas so diferentes, e a est um dos principais motivos de comandar ser extremamente difcil, s vezes pode-se encontrar um lder com caractersticas democratas ou de repente uma pessoa com atitudes de um lder autocrtico. Possuem tambm outros fatores que podem afetar o resultado na busca de um objetivo, entre eles esto, como os componentes que fazem parte do grupo ou de uma organizao iram se comportar durante a elaborao do projeto. Na passagem de informaes pelo lder, as atitudes do lder durante toda a elaborao do trabalho desde o planejamento concluso, podendo afetar positivamente ou negativamente no resultado por parte de seus liderados. O lder da sociedade atual e da sociedade futura tornou-se pea chave para o bom funcionamento das atividades exercidas em qualquer ramo, podendo ser da administrao ou uma organizao.

1.1 Objetivos do Estudo Compreender as prticas de um lder e suas atitudes em ramos de negcios diferentes, atravs de pesquisas bibliogrficas e de um estudo de campo feito em dois estabelecimentos liderados pelo mesmo indivduo, comparar os conceitos abordados de gerenciamento e liderana nas organizaes e a forma do lder do sculo XXI comportar-se. 1.2 Justificativa necessrio refletir sobre o papel do lder na sociedade moderna, visto que, o mercado de trabalho requer constantemente profissionais que compreendam a dinmica da sociedade e que sejam atuantes nos processos de transformaes. No basta ao lder apenas transmitir e desenvolver ideias para sair-se bem nas aes desenvolvidas por seus liderados. necessrio que o mesmo veja seu real papel junto empresa a qual responsvel, que tome conscincia do quanto importante tarefa de adquirir os resultados satisfatrios para todos. As empresas vm sofrendo transformaes econmicas, sociais e culturais, essas mudanas decorrem da reestruturao do sistema de produo e do desenvolvimento da organizao social do trabalho, da compreenso da finalidade do pas e, sobretudo dos avanos tecnolgicos. 1.3 Metodologia Para o levantamento das informaes sobre este tema e elaborao de toda fundamentao terica, optou-se pela pesquisa bibliogrfica atravs da leitura de livros relacionados ao assunto, leitura de artigos cientficos e de sites que abordam o mesmo assunto. E a pesquisa de campo foi elaborada em dois empreendimentos de ramos totalmente opostos, um hotel e uma escola, onde foi aplicado um questionrio com os funcionrios sobre a atuao do lder para com o desenvolver de suas atividades e atitudes tomadas pelo mesmo em ambos os locais. A coleta de dados foi realizada nos meses de dezembro, janeiro e fevereiro de 2012 com visitas peridicas. A pesquisa foi realizada no Hotel Tia Maria e no Colgio Aniceta Assuno ambos localizados em Rosrio MA, onde ser analisada a liderana exercida pelo chefe.

2 DEFINIES DE LIDERANA A liderana um assunto muito discutido, entre os estudiosos da administrao principalmente, forma como um indivduo deve agir perante um grupo de pessoas, na passagem das informaes sobre o resultado que esperado, nas atitudes tomadas pelo grupo e pelo lder em relao aos objetivos, a forma de comandar os liderados no desenvolver do projeto. Baterman (1998) cita que a liderana hoje uma das principais preocupaes das grandes organizaes, sendo determinante para uma empresa, podendo fazer a diferena de um negcio bem estruturado com grandes margens de lucro e reconhecido no mercado competitivo. Ronchi (2007) explica que a liderana estudada desde o passado, passando at mesmo pelo campo da filosofia com Plato em A Repblica, Confcio em seu rei sbio e Tao em lder servo e posteriormente O Prncipe, de Maquiavel. Katz & Kahn (1978, p. 528) explicam que a liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao. Por tanto, a liderana uma ao praticada por uma pessoa com determinados requisitos para o desenvolvimento de um objetivo, como: a influncia sobre um grupo e a motivao dos liderados para o fim do processo. 3 ESTILOS DE LIDERANA Existem diversas formas de um lder se comportar perante seus subordinados e essas atitudes tomadas pelo mesmo so divididas em estilos de lideranas distintos um do outro, existe o estilo de liderana autocrtica, o estilo de liderana democrtica e o estilo de liderana liberal. Guilherme Metidieri Corra3 distinguiu bem os estilos de liderana em uma pgina na internet no site portal dos administradores, onde caracterizou a diferena dos lderes. Assim: 3.1 Liderana Autocrtica Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/estilos-de-lideranca-autocraticademocratica-e-liberal/52800/

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O lder dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

3.2 Liderana Democrtica As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates; A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder procura ser um membro normal do grupo, em espirito, sem encarregar-se muito de tarefas; O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

3.3 Liderana Liberal H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder; A participao do lder no debate apenas material variada ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem; Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. Para Chiavenato (2006, p. 18-19):

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.

Colocando os estilos em prtica, o administrador poder utilizar-se dos trs tipos de liderana, de acordo com as situaes, as pessoas e as tarefas a serem executadas. O grande desafio estar em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstncias e tarefas a serem desenvolvidas. 4 APRENDER A LIDERAR Saber motivar um grupo de semelhantes algo enorme na sociedade em que vivemos por isso ela responsvel pela grande influncia das pessoas a escolherem essa rea no mercado profissional. Saber liderar uma equipe ou ter influncia sobre um grupo para o alcance de metas algo que seduz qualquer ser humano a buscar mais tcnicas, obter mais recursos para suprir determinadas necessidades. Bennis (2002) explica que no se pode pensar que fcil aprender a liderar, requer muita disciplina, humildade, respeito, compromisso, pacincia, estudo, tica, preciso aprender a trabalhar em equipe, so muitas caractersticas que precisam ser levadas em conta e por isso tanta dificuldade no aprendizado. Ronchi (2007) explica que como h pessoas que acreditam no ser capaz de ensinar algum a ser um bom lder h outras que pensam totalmente o contrrio, e que sim possvel aprender a prtica da liderana, e a que entra o campo mais abordado em relao a este assunto, o campo da administrao. Na viso de Maximiano (2002), administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. De acordo com Baterman (1998), a liderana parece ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizadas por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum.

Bennis e Nanus (1985, p. 27) afirmam que a liderana sim pode ser ensinada e todos tm condies de aprender como liderar um grupo de pessoas em razo de um objetivo. E segundo esses autores, o simples ato de ensinar a liderar uma ao que no deve ser negada a ningum e que essa habilidade pertence a muitas pessoas, porm s uma pequena parte delas sabe us-las. Kouzes e Posner (1997, p. 72) exemplificam:
Que os erros e os fracassos so importantes para o sucesso. Sem essas experincias, esses lderes no teriam conseguido realizar suas aspiraes. [...] os lderes tem de assumir riscos quando se dedicam a aprender e a conduzir a mudana: errar, ou pior, fracassar. O fracasso, certo, pode custar caro.

5 GERENCIAMENTO X LIDERANA A palavra gerenciar deriva de uma palavra italiana maneggio que significa treinar um cavalo, tambm podendo ser relacionada palavra administrao, por isso preciso aprender a distinguir a forma de gerenciar da forma de liderar uma organizao. E grande parte da diferena entre elas esta na forma de comportamento que o individuo no papel de lder de um grupo ir exercer sobre os mesmos. Blake e Mouton (1976, p. 8) explicam que as teorias do comportamento gerencial esto baseadas em trs atributos ligados entre si: a) Orientao para a produo: as atitudes que demonstram preocupao com a produo podem ser vistas, por exemplo, sob o prisma da qualidade das decises inerentes s diretrizes, ao nmero de ideias criativas que a pesquisa aplicada transforma em produtos, procedimentos ou processos, ao nmero de contas processadas, a qualidade e a exatido do servio. b) Orientao para pessoas: pode ser expressa de vrias maneiras, como a preocupao com o grau de compromisso assumido por algum no sentido de responder pelo seu trabalho; respeito baseado em confiana em vez de obedincia; autoestima, estabelecimento e manuteno de boas condies de trabalho; relaes sociais ou amizades com os colegas, desejo de segurana no trabalho, dentre outros.

c) Hierarquia: quando uma pessoa assume um cargo de liderana, ela esta estabelecendo pressupostos acerca de como equacionar problemas inerentes ao processo de se obter a produtividade atravs das pessoas. Kotler (2002) afirmou que h motivos para que haja mais gerentes, e carncia por pessoas que tenham caractersticas de um lder empresarial, segundo o mesmo a maior importncia nas escolas, nos trabalhos e em outros locais onde se trabalham em grupo o desenvolvimento de aptides gerenciais e no de liderana. Kotler (2002) afirma que no passado as estatsticas confirmavam que para cada lder existiam dezenas e at centenas de gerentes que ajudavam e trabalhavam na operao e o desenvolvimento na empresa, isto no final do sculo XIX e sculo XX, por isso foi preciso ensinar a arte da administrao para estas pessoas e mostrar que num mundo to globalizado e com tantas informaes preciso mais que mexer apenas em mquinas e saber como funcionam os sistemas. 6 O PAPEL DO LDER E SUAS ATIVIDADES Conforme Soto (2002), uma liderana bem sucedida no depende de caractersticas pessoais e sim de comportamentos, habilidades e aes apropriadas. As tcnicas, as humanas e as conceituais, so os trs tipos de habilidades que os lderes utilizam. Heifetz (2005, p. 99) comenta que:
a liderana uma atividade, no um conjunto de caractersticas pessoais. [...] Alm do mais, se olharmos para os executivos que exerceram forte liderana durante suas carreiras, percebemos que s o fizeram em determinadas etapas.

Heifetz, (2005, pp. 102-104) descreve as cinco atividades bsicas de um lder: ATIVIDADES Diagnstico: preciso distinguir problemas tcnicos de problemas de adaptao, porque ambos demandam tratamentos diferentes. Os problemas tcnicos e rotineiros so envolvidos pela interveno de um perito: a quebra de um automvel por um

mecnico. Outros problemas que ainda no desenvolveram uma resposta adequada, no h um procedimento rotineiro, os quais so os problemas de adaptao que necessitam de aprendizagem e inovao. Esses sim exigem a liderana. Nesse estgio, o diagnstico inclui trs questes para os lderes identificar e definir: a) quais competncias; b) normas e valores culturais da organizao que valem a pena preservar, os quais tero que ser descartados; c) e que inovaes so necessrias para que a empresa possa utilizar o melhor de sua histria e avanar no futuro. Segunda atividade Expor desafios: aqui deve ser relacionado o que se deve resolver. No encontrar respostas, mais sim procurar formular s perguntas apropriadas. Assumir responsabilidades: o lder ter que mobilizar as pessoas para que assumam suas responsabilidades, disponhamse a enfrentar as mudanas que forem necessrias e orientar sua ateno para os temas difceis, em vez de evit-los. Administrar conflitos: a atividade mais crtica, regular o nvel de conflito, e o de desordem e control-lo para que se torne produtivo e, assim, as inovaes ocorram. Sentido ao trabalho: o autor expressa que o lder ter que lembrar permanentemente s pessoas qual a viso de longo prazo e lhe explicar o porqu do seu trabalho ser importante.

Primeira atividade

Terceira atividade

Quarta atividade

Quinta atividade

Fonte: Ronchi (2007, p. 60-61). Adaptado de Ronald Heifetz, As 5 atividades bsicas do lder, In: HSM Management, 52, 2005, p. 102-104. 7 A LIDERANA NO PASSADO No passado quando se falava em liderana o que se pensava era algo do tipo mandar nas pessoas, importando-se s e apenas com os resultados que deveriam obter custa de qualquer coisa, mais isso veio mudando ao longo do tempo e agora podemos ver que h muita diferena no raciocnio passado para o do presente, a palavra liderana esta associada s ideias, ao sucesso e principalmente ao futuro.

As prprias empresas do presente esto optando por lderes que se utilizam de novas tcnicas da administrao, os lderes do passado esto deixando seus cargos para os jovens que possuem essa viso inovadora, mais no quer dizer que lderes antigos no possam aprender como utilizar tais caractersticas democratas, preciso saber a hora de mudar. Para Scholtes (1998, p. 423), O lder da prxima dcada e, provavelmente, do prximo sculo e milnio, deve compreender sistemas e deixar que a conscincia de sistemas o informe sobre todos os planos e decises. Ou seja, liderar sistemas, envolve todo um conglomerado de aes que fazem parte de uma organizao. Queiroz4 (2007) afirma que h algumas grandes diferenas nas formas de liderana do passado para as atitudes tomadas pelos lderes do presente, como por exemplo, no passado os lderes gostavam de mandar, atualmente preciso que haja o convencimento, antigamente os lderes tinham caractersticas autocrticas, hoje os lderes precisam tomar decises democratas. No passado a cobrana por resultados eram feitas a qualquer custo, o lder moderno precisa participar da evoluo das tarefas pr-estabelecidas, o lder no passado no ouvia sua equipe, j os lideres de hoje precisam mais que ouvir, preciso escutar as opinies e ideias de seus liderados, o lder do passado vivia fechado para ideias, o lder moderno precisa estar aberto para as novidades, preciso estar disposto at para ouvir possveis criticas de sua equipe. 8 O LDER NO SCULO XXI Alexandre Teixeira5 em uma reportagem na revista poca Negcios afirma que o sculo 21 chegou e com ele tambm veio uma nova forma de paradigma no modo como se gerencia. Antigamente a economia era centrada no custo, o foco principal estava na produo isso fazia com que seus donos olhassem para o interior de suas fabricas. Confirmando na mesma reportagem que hoje o principal foco dessa nova economia o cliente, as necessidades dos clientes e a participao intensa de seus colaboradores se tornaram peas chaves para a diferenciao das boas organizaes no mercado competitivo.

4 5

http://www.psicologia.pt/profissional/emprego/ver_artigo.php?id=123&grupo=1 http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI152657-16380,00COMO+SE+TORNAR+UM+LIDER+DO+SECULO.html

O lder da sociedade atual precisa estar apto para qualquer situao que venha a ocorrer, podendo ser com seus liderados, com as atividades que sero exercidas na organizao ou na forma que ser utilizada para o alcance dos objetivos. Covey (2003) sugere que o papel do lder do sculo XXI no gerenciar a mudana, mais sim criar o prprio conceito que ele determina de liderar a mudana. Vergara (1999) exalta que com todas as mudanas ocorridas no decorrer do tempo as empresas foram foradas a buscar a excelncia gerencial, que seriam as habilidades que o lder do sculo 21 deveria obter: 1. Foco no cliente, no no produto; 2. Deixar agir com autonomia (empowerment); 3. Estimular o crescimento dos orientados; 4. Compartilhar valores (conhecimentos, redes de relacionamentos e compaixo); 5. Ter equipe enxuta e gil (downsizing); 6. Trabalhar com qualidade total; 7. Aceitar as contribuies dos outros; 8. Tomar decises em conjunto; 9. Falar na hora certa e escutar sempre; 10. Provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente. 9 RESULTADO E ANALISE DA PESQUISA Tabela 1 Avaliao sobre a comunicao do lder (Escola) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 0% Percentual % 0% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 0% 7,14% 57,14% 35,71% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 3,57% 7,14% 50% 32,14% 0% Percentual % 7,14%

Quando se avalia a comunicao percebe-se os seguintes valores, a grande maioria dos avaliados com um percentual de 57,14% acha ser muito importante a comunicao por parte do lder para com seus liderados, 35,71% dizem ser essencial para a empresa e 7,14% optaram pela opo interessante. O que realmente ocorre que metade indivduos acha bom esse caracterstico no lder, 32,14% definiram como melhor do que o esperado, 7,14% diz ser regular assim como o mesmo percentual afirmam nunca terem avaliado este item e 3,57% dizem ser ruim. Tabela 2 Avaliao sobre a comunicao do lder (Hotel) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 0% Percentual % 0% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 0% 10% 30% 60% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Os resultados obtidos na pesquisa feita em outro empreendimento, porm sob a liderana do mesma pessoa foram as seguintes, 60% dos avaliados dizem ser essencial para o com desenvolvimento do trabalho a comunicao por parte do lder, 30% acham importante este quesito e apenas 10% responderam a opo importante no questionrio. O que acontece realmente segundo os funcionrios do hotel que 40% acham a comunicao melhor do que a esperada assim como tambm 40% acham ser bom e apenas 20% dizem ser ruim a comunicao do lder avaliado. Tabela 3 Avaliao sobre a Democratizao na Tomada de Decises (Escola) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 3,57% Percentual % 7,14% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante 17,85% 28,57% 14,28% Ruim Regular Bom 7,14% 35,71% 32,14% 3,57% Percentual % 0% 20% 0% 40% 40% 0% Percentual % 0%

Essencial

28,57%

Melhor do que o esperado

21,42%

Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 O segundo item avaliado na pesquisa foi democratizao nas tomadas de deciso, onde se encontrou os seguintes resultados quando perguntado aos funcionrios da escola, 28,57% das pessoas perguntadas disseram ser essencial e interessante, 17,85% afirmaram ser irrelevantes, assim como 14,28% concordam que importante, 7,14% dizem no ter expectativas e 3,57% afirmam ser descartveis essa democratizao na tomada de decises. Na realidade o que ocorre segundo a maioria dos funcionrios, cerca de 35,71% que ocorre de forma regular e 32,14% dizem ser razoavelmente bom, 21,42% reconhecem que melhor que o esperado, 7,14% dizem ser bom e 3,57% pior do que o esperado. Tabela 4 - Avaliao sobre a Democratizao na Tomada de Decises (Hotel) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 0% Percentual % 10% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 0% 30% 20% 40% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 O mesmo item foi avaliado no hotel e foram encontrados os seguintes resultados, 40% acham essencial essa democratizao, 30% afirmam ser interessante, 20% dizem ser de bastante importncia para o desenvolvimento do trabalho e 10% dos pesquisados dizem no ter expectativa. Cerca de 40% dos entrevistados dizem ser bom e regular a democratizao nas tomadas de decises que ocorre no local de trabalho e apenas 10% afirma ser melhor do que o esperado assim como existe 10% dos entrevistados dizem ser pior do que o esperado. Tabela 5 Avaliao sobre o Controle Emocional do Lder (Escola) Varivel (Ideal) Percentual % Varivel (Real) Percentual % 0% 40% 40% 10% 10% Percentual % 0%

No tenho expectativa Descartvel

7,14%

Nunca avaliei esse item

14,28%

21,42%

Pior do que o esperado

25%

Irrelevante Interessante Importante Essencial

28,57% 17,85% 17,85% 10,71%

Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado

14,28% 25% 17,85% 3,57%

Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 O prximo item avaliado foi o controle emocional por parte do lder na escola. A maioria dos entrevistados acham irrelevante, cerca de 28,57%, j 21,42% descartam a importncia do controle emocional na organizao, 17,85% dizem ser interessante a importncia do controle emocional, 10,71% afirmam ser essencial o controle emocional e apenas 7,14% no criam nenhuma expectativa sobre o item avaliado. Cerca de 17,85% acham bom e apenas 3,57% dizem ser melhor do que o esperado. Tabela 6 - Avaliao sobre o Controle Emocional do Lder (Hotel) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 0% Percentual % 0% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 10% 20% 50% 20% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 O item controle emocional tambm foi analisado pelos funcionrios do hotel. Cerca de 50% dos entrevistados define o controle emocional do lder muito importante para o grupo, 20% acha que o controle essencial para o bom desenvolvimento das atividades, a mesma quantidade de pessoas afirmam ser 0% 20% 60% 20% 0% Percentual % 0%

interessante e apenas 10% consideram irrelevantes. O que acontece hoje na empresa, pelo menos 60% dos funcionrios diz que o controle emocional do lder muito bom, 20% jugam o controle emocional do lder regular e 20% dos entrevistados afirmam ser melhor do que o esperado. Tabela 7 Avaliao sobre a Motivao da Equipe por parte do Lder (Escola) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 10,71% Percentual % 3,57% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 10,71% 28,57% 32,14% 14,28% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Cerca de 32,14% disse ser importante para a empresa que o lder quando preciso motive a sua equipe, 28,57% afirmam ser interessante quando o lder tem essa certa preocupao com a motivao, 14,28% dizem ser essencial para a organizao, 10,71% acham irrelevante essa caracterstica no lder. Hoje na empresa segundo os funcionrios, cerca de 35,71% dizem ser muito bom o que o atual lder faz para motivar a equipe, 25% confirmam ser melhor do que eles esperavam ao entrar na empresa, 17,85% julgam ser regular quanto a atitude do lder avaliado, 10,71% dizem ser ruim o que o lder faz para motivao dos liderados. Tabela 8 Avaliao sobre a Motivao da Equipe por parte do Lder (Hotel) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 10% Percentual % 0% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante 10% 20% 40% Ruim Regular Bom 10% 30% 50% 0% Percentual % 0% 10,71% 17,85% 35,71% 25% 0% Percentual 10,71%

Essencial

20%

Melhor do que o esperado

10%

Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Os funcionrios do hotel, cerca de 40% dizem ser de extrema importncia que o lder motive sua equipe, 20% dos entrevistados afirmam ser essencial para que haja harmonia entre os profissionais, 10% dizem ser irrelevante para todos, assim como a mesma quantidade descartam se possvel essa preocupao. Atualmente 50% disseram que o desempenho do lder nesse quesito foi bom, 30% disseram ser regular a atuao do mesmo, 10% optaram pela escolha em dizer que melhor do que o esperado e outros 10% afirmam ser ruim. Tabela 9 Avaliao sobre o Planejamento e a Viso de Futuro (Escola) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 21,42% Percentual % 14,28% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 14,28% 3,57% 28,57% 17,85% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Cerca de 28,57% afirmam ser importante para a empresa que o lder se preocupe com o planejamento da empresa, 21,42% dos funcionrios descartam essa preocupao com essa atitude, 17,85% afirmam ser essencial para empresa, 14,28% acham irrelevante essa atitude por parte da liderana e apenas 3,57% dos entrevistados dizem ser interessante para que haja o ideal funcionamento da empresa. Atualmente 21,42% dos entrevistados afirmaram ser ruim a preocupao do lder pesquisado quanto ao planejamento, j 25% acham regular o que lder faz quanto ao assunto, 17,85% julgam ser boa a atitude do lder, 14,28% confirmam ser melhor do que o esperado. Tabela 10 Avaliao sobre o Planejamento e a Viso de Futuro (Hotel) Varivel (Ideal) Percentual % Varivel (Real) Percentual % 21,42% 25% 17,85% 14,28% 10,71% Percentual % 10,71%

No tenho expectativa Descartvel

0%

Nunca avaliei esse item

0%

20%

Pior do que o esperado

0%

Irrelevante Interessante Importante Essencial

0% 10% 50% 10%

Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado

0% 40% 40% 20%

Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Cerca de 50% afirma ser muito importante para o hotel que o lder tenha essa viso futurista, j 20% dos funcionrios descartam qualquer preocupao com o item questionado, 10% dizem ser essencial para o bom desenvolvimento do trabalho e os outros 10% confirmam ser interessante que o lder planeje todas as aes. Cerca de 40% dos entrevistados dizem serem regulares as atitudes do lder pesquisado quanto ao planejamento e outros 40% julgam ser bom, quanto a essa caracterstica por parte do lder e apenas 20% dos entrevistados confirmam ser melhor do que o esperado. Tabela 11 Avaliao sobre a Responsabilidade do Lder (Escola) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 17,85% Percentual % 3,57% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 25% 3,57% 28,57% 21,42% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Exatamente 28,57% acham de extrema importncia para a empresa que o lder tenha responsabilidade para com seus funcionrios, 25%, dos entrevistados dizem ser irrelevante, 21,42% afirmam ser essencial para o desenvolvimento das atividades, 17,85% descartam essa possibilidade do seu lder ser responsvel para com o grupo e 17,85% 28,57% 32,14% 3,57% 14,28% Percentual % 3,57%

apenas 3,57% confirmam ser interessante para o lder ter responsabilidade com suas atitudes. Cerca de 28,57% julgam ser regular esta atitude pelo lder, 17,85% afirmam ser ruim segundo os entrevistados e 14,28% dizem ser pior do que eles esperavam, apenas 3,57% dos entrevistados afirmaram que essa atitude do lder hoje melhor do que a esperada assim como os mesmos 3,57% admitem que nunca avaliaram esse item. Tabela 12 Avaliao sobre a Responsabilidade do Lder (Hotel) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 0% Percentual % 0% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 0% 20% 60% 20% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Cerca de 60% acham que o lder ter certa responsabilidade de extrema importncia para o bom desenvolvimento do trabalho, 20% afirmam ser essencial para empresa esta caracterstica e tambm 20% concordam que interessante para o cargo de lder a responsabilidade para liderar um trabalho. O que realmente acontece segundo a metade dos entrevistados que consideram a atuao do lder referente a essa questo muito boa, j 30% dizem ser regular a responsabilidade demonstrada pelo lder e 20% dos funcionrios concordam que a responsabilidade do lder hoje melhor do que a esperada. Tabela 13 Avaliao sobre o Incentivo para Novas Ideias (Escola) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 14,28% Percentual % 3,57% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante 3,57% 21,42% Ruim Regular 10,71% 10,71% 7,14% Percentual % 3,57% 0% 30% 50% 20% 0% Percentual % 0%

Importante Essencial

32,14% 25%

Bom Melhor do que o esperado

50% 17,85%

Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Cerca de 32,14% concordam que muito importante para a harmonia da empresa que o lder d liberdade para que seus subordinados possam expressar suas ideias, 25% dizem ser essencial que o lder d essa liberdade, 21,42% acham interessante essa ideia e 14,28% descartam essa preocupao por parte do lder. Mas decididamente 50% dos entrevistados acham boa a oportunidade de expressar suas ideias, 17,85% julga ser melhor do que o esperado, 10,71% acha regular e a mesma quantidade de entrevistados diz ser ruim, assim como 7,14% resumem o desempenho do lder como pior do que o esperado e apenas 3,57% confirmaram nunca terem avaliado esse item. Tabela 14 Avaliao sobre o Incentivo para Novas Ideias (Hotel) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 0% Percentual % 0% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 0% 30% 30% 40% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 O mesmo item foi avaliado no hotel e a pesquisa resultou nos seguintes dados. Os 40% dos entrevistados optaram pela alternativa essencial que o lder d a liberdade necessria para sua equipe expor suas ideias, j 30% disseram ser muito importante para a empresa essa atitude por parte do lder e os outros 30% dizem ser interessante mesma atitude. E o que realmente acontece hoje na empresa segundo 70% dos entrevistados, admitem ser bom o que o lder atual faz quanto a liberdade para expressar suas ideias e 30% dos funcionrios concordam que essa atitude muito melhor do que a esperada quando entraram na empresa. 0% 0% 70% 30% 0% Percentual % 0%

Tabela 15 Avaliao sobre o Uso de Recompensas e Punies (Escola) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 10,71% Percentual % 10,71% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 17,85% 10,71% 17,85% 32,14% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 Cerca de 32,14% acreditam que o uso de recompensas e punies seja essencial para uma empresa, 17,85% dizem ser muito importante a demonstrao de reconhecimento do lder atravs de recompensas ou punies assim como 10,71% dos entrevistados afirmam ser descartvel essa iniciativa pelo lder e a mesma quantidade, ou seja, 10,71% no tem nenhum tipo de expectativa. E depois de entrevista-los, 21,42% afirmam que hoje o uso de recompensas e punies muito pior do que o esperado, porm 50% optaram pela opo bom quando perguntadas sobre o assunto, 17,85% dizem ser ruim. Tabela 16 Avaliao sobre o Uso de Recompensas e Punies (Hotel) Varivel (Ideal) No tenho expectativa Descartvel 0% Percentual % 10% Varivel (Real) Nunca avaliei esse item Pior do que o esperado Irrelevante Interessante Importante Essencial 10% 0% 40% 40% Ruim Regular Bom Melhor do que o esperado Fonte: Nilton Fernando Aquino Santos 2012 0% 20% 40% 20% 10% Percentual % 10% 17,85% 3,57% 50% 3,57% 21,42% Percentual % 3,57%

Cerca de 40% dos entrevistados afirmam ser essencial o uso de recompensas e punies para a melhor forma de trabalhar, j 40% dos funcionrios acham importante esse tipo de iniciativa pelo seu lder, 10% diz ser irrelevante este tipo de atitude e tambm 10% no tem nenhuma expectativa sobre o assunto. Segundo 40% dos funcionrios diz ser bom o que o lder da empresa e quando ele recompensa seus funcionrios, 20% dos entrevistados diz ser melhor do que o esperado, assim como a mesma quantidade afirma ser regular, 10% dizem ser pior do que o esperado e a mesma quantidade afirmaram nunca terem parado para avaliar esse item. 10 CONCLUSO Como vimos, este trabalho resultado de um estudo minucioso que exigiu, no decorrer do mesmo, muita analise, sntese e reflexo. Teve como objetivo principal a demonstrao de alguns tpicos, como conceitos, tipos, estilos e autores reconhecidos pelo tema liderana, o mesmo tema tornou-se uma ao bastante avaliada tanto no estudo da administrao, quanto na formao de uma organizao. Essa teoria garante que para gerir pessoas no basta apenas comunicao, a motivao e dar instrues ou ordens. preciso liderar, e a que est o desafio, liderar o simples ato de influenciar as pessoas com o nico objetivo da busca de metas pr-estabelecidas para o alcance do sucesso. O gerenciamento a conduo de sistemas previamente estruturados e experimentados numa organizao, baseia-se em uma viso dos mtodos e no das metas. Basicamente, constitui-se de um cargo, sujeito a mudanas externas do ambiente organizacional. Um gerente faz com que sua equipe faa as atividades, j um lder faz com que seus subordinados queiram fazer. O lder um elemento essencial para qualquer organizao, sua funo pede com que esta pessoa possua caractersticas que o diferencie dos demais indivduos do local, e justamente este ponto que foi mais abordado no trabalho, o que faz com que um trabalhador se qualifique para assumir tamanha importncia na empresa. O gerenciamento e a liderana tm objetivos iguais, porm o que os diferencia so os caminhos percorridos, o gerenciamento investe no controle para a conquista dos objetivos, a liderana fundamenta-se no relacionamento interdependente, gerando um compromisso entre lder e liderados.

Os estilos de liderana existentes demonstram como os sistemas administrativos das empresas podem ser diferentes e como em alguns casos isso se torna importante, afirma-se que os estilos utilizados pelos lderes so baseados na equipe escolhida para a concluso de um trabalho. Os estudos bibliogrficos e atravs do estudo de campo demonstraram que muitos resultados em grandes empresas dependeram principalmente das atitudes tomada pelo lder, quanto ao seu posicionamento na tomada de deciso, quanto ao comportamento no ambiente empresarial, nos relacionamentos e conversas com sua equipe. O objetivo do estudo foi concludo com sucesso, foi possvel acompanhar o dia-a-dia do lder pesquisado durante suas atividades, como praticava o ato de liderar suas equipes j que possua a mesma funo em mais de um empreendimento e como se comportava em locais totalmente diferentes. Houve certa dificuldade em relao entrevista com os funcionrios, dificuldade essa que por um lado possvel compreender, que foi em relao a algumas perguntas includas no questionrio, pelo fato da prpria exposio do funcionrio em relao ao seu chefe, essa dificuldade j era esperada. O tema sobre atitudes de um lder em diferentes segmentos de negcios um assunto bastante complexo, precisando de um prazo maior, com muitas variveis, desde o estilo de liderana abordada pelo indivduo, o nmero de liderados, o prprio ramo da empresa estudada, o ambiente interno e externo que de alguma forma influencia na produo e outros fatores, se houvesse mais tempo, optaria pela elaborao de uma monografia, assim fazendo utilizao de mais recursos, sendo mais detalhista quanto ao estudo de caso, at podendo ter pesquisado em outras empresas, com outros lderes que passem pela mesma situao de trabalhar em mais de uma empresa, s pessoas que desejassem completar o trabalho, recomendaria a aplicao de um questionrio elaborado pelo prprio autor do trabalho, pois assim poderia ser muito mais efetivo nas perguntas, podendo at optar por perguntas subjetivas e a aplicao do questionrio com algum que trabalhasse em uma grande cidade, provavelmente s informaes seriam muito mais completas.

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APNDICE A - QUESTIONRIO